人力资源管理制度设计.ppt
合集下载
人力资源管理制度课件
人力资源管理制度课件xx年xx月xx日•人力资源管理制度概述•招聘与选拔制度•培训与发展制度•绩效管理制度•薪酬福利制度•员工关系管理制度•人力资源管理制度的优化与改进建议目录01人力资源管理制度概述人力资源管理制度是企业或组织为规范人力资源管理活动、保障员工权益、优化组织绩效而制定的综合性管理制度。
定义人力资源管理制度有助于企业或组织实现战略目标、提升员工满意度和绩效、降低人力成本以及应对劳动法规风险。
重要性人力资源管理制度的定义与重要性人力资源管理制度的涵盖范围•员工招聘与选拔•劳动合同与员工关系管理•培训与开发•绩效管理•薪酬福利与激励•员工权益与福利保障•人力资源信息化管理1人力资源管理制度的制定与实施23遵循国家法律法规、结合企业或组织实际情况、广泛征求员工意见、注重制度的可操作性和实效性。
制定原则制度起草、征求意见、审查修改、审批发布、执行与监督。
制定流程制度宣传与培训、严格执行、监督与反馈、持续改进。
实施要点02招聘与选拔制度03招聘渠道选择多样化的招聘渠道，如网络招聘、内部推荐、校园招聘等，以便获取更多的优秀人才。
招聘制度01招聘流程制定详细的招聘流程，包括职位发布、简历筛选、面试安排等环节，确保公平公正。
02招聘信息撰写清晰的招聘信息，列出职位要求、职责和待遇等信息，以便吸引合适的候选人。
选拔制度面试问题准备有针对性的面试问题，以了解候选人的技能、经验和适应能力。
选拔标准制定明确的选拔标准，包括学历、工作经验、专业技能等方面的要求，确保选拔出的人才符合公司需求。
面试流程设立合理的面试流程，包括初次面试、复试、终审等环节，以全面评估候选人的能力。
遵守平等机会原则，避免因种族、性别、年龄等因素歧视候选人。
平等机会确保候选人的个人信息得到充分保护，不泄露给第三方。
隐私保护遵守相关法律法规，确保招聘与选拔过程中的合法性和合规性。
合规性招聘与选拔中的法律与道德问题03培训与发展制度培训制度提高员工的专业技能和综合素质，适应公司发展和市场变化。
人力资源薪酬管理制度和设计PPT
1
为什么要进行 薪酬设计
2
薪酬制度的基 二〇二〇年作品 二〇二〇年作品 二〇二〇年作品 二〇二〇年作品 本类型
3
如何进行简单 的薪酬设计
1
为什么要进行薪酬设计
二〇二〇年作品 二〇二〇年作品
薪酬设计的总目标 二〇二〇年作品 二〇二〇年作品
薪酬问题令人关注
合理的薪酬设计能带来的好处
一、薪酬设计的总目标
二、计时工资制与计件工资制
15
1 计时工资
计时工资的优点
能促进员工从物质利益上关心自己业务水平的提 高；
标准固定统一，易于管理，适应性广； 并不鼓励职工把注意力仅仅集中在提高产量上； 二〇二〇年作品
二〇二〇年作品
容易被员工接受，员工收入相对稳定。 二〇二〇年作品 二〇二〇年作品
计时工资的缺点
晋升 权威 成就感 挑战性
专业人员
晋升 二〇二〇年作品 二〇二〇年作品
二〇二〇年作品 二〇二〇年作品
工资与收益
挑战性
新技能
管理
业务人员 工资与收益
晋升 管理 尊重 稳定
操作人员 工资与收益
稳定 尊重 管理 晋升
从结果可以看出，工资与收益在各项需求中名列前茅，可见薪酬设计在企业管理中十分重要。
薪酬问题令人关注
缺点：在一定的程度上限制了工人生产的积极性，不利于提高劳动生产率。 不宜长久使用。一般试行一段时间后应当改为无限计件工资制。
三、等级工资制的概念
20
等级工资制度是整个工资制度中的核心内容。等级工资制中规定的工资是职工工资收入中最基本的部 分。所以等级工资制又称为基本工资制度。
等级工资制可以分为：
技术等级 工资制
工人按件、小时、日、周或月领取的工资。 二〇二〇年作品 二〇二〇年作品
为什么要进行 薪酬设计
2
薪酬制度的基 二〇二〇年作品 二〇二〇年作品 二〇二〇年作品 二〇二〇年作品 本类型
3
如何进行简单 的薪酬设计
1
为什么要进行薪酬设计
二〇二〇年作品 二〇二〇年作品
薪酬设计的总目标 二〇二〇年作品 二〇二〇年作品
薪酬问题令人关注
合理的薪酬设计能带来的好处
一、薪酬设计的总目标
二、计时工资制与计件工资制
15
1 计时工资
计时工资的优点
能促进员工从物质利益上关心自己业务水平的提 高；
标准固定统一，易于管理，适应性广； 并不鼓励职工把注意力仅仅集中在提高产量上； 二〇二〇年作品
二〇二〇年作品
容易被员工接受，员工收入相对稳定。 二〇二〇年作品 二〇二〇年作品
计时工资的缺点
晋升 权威 成就感 挑战性
专业人员
晋升 二〇二〇年作品 二〇二〇年作品
二〇二〇年作品 二〇二〇年作品
工资与收益
挑战性
新技能
管理
业务人员 工资与收益
晋升 管理 尊重 稳定
操作人员 工资与收益
稳定 尊重 管理 晋升
从结果可以看出，工资与收益在各项需求中名列前茅，可见薪酬设计在企业管理中十分重要。
薪酬问题令人关注
缺点：在一定的程度上限制了工人生产的积极性，不利于提高劳动生产率。 不宜长久使用。一般试行一段时间后应当改为无限计件工资制。
三、等级工资制的概念
20
等级工资制度是整个工资制度中的核心内容。等级工资制中规定的工资是职工工资收入中最基本的部 分。所以等级工资制又称为基本工资制度。
等级工资制可以分为：
技术等级 工资制
工人按件、小时、日、周或月领取的工资。 二〇二〇年作品 二〇二〇年作品
人力资源管理制度规划ppt课件
1
企业基本制度
– 是企业的 “宪法” – 包含形式 – 内容（3 方面）
2
管理制度
– 是对企业 管理各基本 方面规定的 活动框架。
– 部门法 – 调节集体 协作行为， 而非个人行 为
涉及的层次和约束范围不同
3
技术规范
4
– 是涉及某 业务规范
些技术标准，
5
技术规程的 – 是针对业 行为规范
规定。
务活动过程中
那些大量存在， – 个人行为
反复出现，又 能摸索出科学 处理方法的事 物所制定的作
品德规范、 劳动纪律、 仪表仪态等
业处理规定。 的规范。
( )被称为企业的“宪法”。 (A)企业管理制度 (B)企业基本制度 (C)企业薪酬制度 (D)企业培训制度
参考答案: B
企业基本制度的内容不包括( )。 (A)企业章程 (B)董事会组织 (C)人事制度 (D)高层管理组织规范
制定人力资源管理制度的基本要求包括（ ) （A）符合法律和道德规范 （B）保持合理性和先进性 （C）从企业长远规划出发 （D）注重系统性和配套性 （E）满足企业的实际需要 参考答案：ABDE
• 1.提出人力资源管理制度草案 • (1)人力资源管理制度是企业单位组织实施人力
资源管理活动准则和行为规范。 • (2)进行制度规划首先要起草人力资源管理制度
的大纲，包括基本内容、结构等。 • (3)注重它的科学性、系统性、严密性和可行性。 • 2.广泛征求意见，认真组织讨论。经过反复调整
和修改，上报总经理审核批准。 • 3.逐步修改调整、充实完善。
E N D Thanks!!
（一）共同发展原则。 将员工与企业和利益紧密地结合在一起，促进员工与企业
企业人力资源管理制度与(PPT 47页)
企业人力资源管理制度 与(PPT 47页)
2020/11/10
企业人力资源管理制度与(PPT 47页)
目录
n 1、组织机构的设置与调整 n 2、企业人员计划的制定 n 3、企业人力资源管理制度与费用预算
一单元：企业人力资源管理制度的制定 二单元：人力资源管学理习费目用标预：算的程序和方法
了解企业的人力资源管理制度适应企业经营、 市场竞争和国家法律法规的要求。
企业人力资源管理制度与(PPT 47页)
制度规范分类
它反是复针出企对现业、务又活能动摸过索程出中科那学些处大理量办存法在的、
个
事物所业制定的作业处管理规定。 技
业
人
业务基规范所规定的理对象均具有可术重复性 务
行
特点。本业务规范的程制序性强，是人规们用来 规
为
处理常制规化、重复性度问题的有力手范段。
本
制
次规略低的制度规规范。 为
制
度
范
范
规
度
范
蓝国庆
企业人力资源管理制度与(PPT 47页)
制度规范分类
它是涉及某些技术标准、
技术规程的规定。
企
它反映生产和流通个过程
业
管
技 中客观业事物的内在人技术
基 本
理 制
术 规
予要 强以求 ，尊， 是务规重科经的学济。性活和动规中行为律必性须
制
度
范
范
规
度
范
蓝国庆
的扩展，而是要使自己变得更优秀。因 此，高层领导必须警惕长期高速增长有 可能给公司组织造成的脆弱和隐藏的缺 点，必须对成长进行有效的管理。在促 进公司迅速成为一个大规模企业的同时， 必须以更大的管理努力，促使公司更加 灵活和更为有效。始终保持造势与做实 的协调发展。
2020/11/10
企业人力资源管理制度与(PPT 47页)
目录
n 1、组织机构的设置与调整 n 2、企业人员计划的制定 n 3、企业人力资源管理制度与费用预算
一单元：企业人力资源管理制度的制定 二单元：人力资源管学理习费目用标预：算的程序和方法
了解企业的人力资源管理制度适应企业经营、 市场竞争和国家法律法规的要求。
企业人力资源管理制度与(PPT 47页)
制度规范分类
它反是复针出企对现业、务又活能动摸过索程出中科那学些处大理量办存法在的、
个
事物所业制定的作业处管理规定。 技
业
人
业务基规范所规定的理对象均具有可术重复性 务
行
特点。本业务规范的程制序性强，是人规们用来 规
为
处理常制规化、重复性度问题的有力手范段。
本
制
次规略低的制度规规范。 为
制
度
范
范
规
度
范
蓝国庆
企业人力资源管理制度与(PPT 47页)
制度规范分类
它是涉及某些技术标准、
技术规程的规定。
企
它反映生产和流通个过程
业
管
技 中客观业事物的内在人技术
基 本
理 制
术 规
予要 强以求 ，尊， 是务规重科经的学济。性活和动规中行为律必性须
制
度
范
范
规
度
范
蓝国庆
的扩展，而是要使自己变得更优秀。因 此，高层领导必须警惕长期高速增长有 可能给公司组织造成的脆弱和隐藏的缺 点，必须对成长进行有效的管理。在促 进公司迅速成为一个大规模企业的同时， 必须以更大的管理努力，促使公司更加 灵活和更为有效。始终保持造势与做实 的协调发展。
人力资源管理制度设计(人力资源开发与管理课件)
育保险和住房公积金。
03
健康管理
提供定期体检、健康讲座等健康 管理服务，关注员工身心健康。
02
节日福利
在重要节日（如春节、中秋节等 ）为员工发放节日福利，增强员
工归属感。
04
工作餐、住宿等
根据公司实际情况，为员工提供 免费或优惠的工作餐、住宿等福
利。
奖金激励机制设置
年终奖
01
根据公司年度业绩和员工个人绩效，设定年终奖的发放条件和
绩效评估与打分
根据绩效考核指标体系，对员工绩效进行评估和打分，确保评估结 果的准确性和公正性。
绩效等级划分与结果反馈
根据绩效评估结果，将员工绩效划分为不同等级，并及时向员工进 行结果反馈，指出优点和不足，提出改进建议。
绩效反馈与改进机制
绩效面谈与沟通
定期进行绩效面谈，与员工沟通 绩效考核结果，共同分析原因，
晋升调整
员工晋升时，根据新岗位的薪酬标准和要求 进行相应的薪酬调整。
降级调整
员工降级时，根据新岗位的薪酬标准和要求 进行相应的薪酬调整。
绩效考核与激励制
05
度设计
绩效考核指标体系构建
1 2
关键绩效指标（KPI）设定
根据企业战略目标和岗位职责，确定关键绩效指 标，确保指标具有可衡量性、可达成性和挑战性 。
培训与发展制度设
03
计
培训需求分析
01
02
03
组织层面分析
确定组织目标、资源及环 境等因素对培训的影响。
工作层面分析
明确各岗位的工作职责、 任务及所需技能，找出培 训需求。
员工层面分析
评估员工现有技能水平、 知识储备及职业发展需求 ，确定个性化培训需求。
03
健康管理
提供定期体检、健康讲座等健康 管理服务，关注员工身心健康。
02
节日福利
在重要节日（如春节、中秋节等 ）为员工发放节日福利，增强员
工归属感。
04
工作餐、住宿等
根据公司实际情况，为员工提供 免费或优惠的工作餐、住宿等福
利。
奖金激励机制设置
年终奖
01
根据公司年度业绩和员工个人绩效，设定年终奖的发放条件和
绩效评估与打分
根据绩效考核指标体系，对员工绩效进行评估和打分，确保评估结 果的准确性和公正性。
绩效等级划分与结果反馈
根据绩效评估结果，将员工绩效划分为不同等级，并及时向员工进 行结果反馈，指出优点和不足，提出改进建议。
绩效反馈与改进机制
绩效面谈与沟通
定期进行绩效面谈，与员工沟通 绩效考核结果，共同分析原因，
晋升调整
员工晋升时，根据新岗位的薪酬标准和要求 进行相应的薪酬调整。
降级调整
员工降级时，根据新岗位的薪酬标准和要求 进行相应的薪酬调整。
绩效考核与激励制
05
度设计
绩效考核指标体系构建
1 2
关键绩效指标（KPI）设定
根据企业战略目标和岗位职责，确定关键绩效指 标，确保指标具有可衡量性、可达成性和挑战性 。
培训与发展制度设
03
计
培训需求分析
01
02
03
组织层面分析
确定组织目标、资源及环 境等因素对培训的影响。
工作层面分析
明确各岗位的工作职责、 任务及所需技能，找出培 训需求。
员工层面分析
评估员工现有技能水平、 知识储备及职业发展需求 ，确定个性化培训需求。
全套人力资源管理体系设计方案(-超详细)ppt课件
1
2
3
4
5
6
××（岗位名称）岗位职责
目 录
如何设计岗位职责
2
如何设计工作流程
4
如何设计管理制度
3
如何设计执行工具
5
人力资源管理11大模块设计
8
人力资源管理体系设计全案框架
1
如何设计实用表单
6
如何设计实施方案
7
人力资源管理问题分析与解决工具
9
3 如何设计管理制度
制度是企业为完成其组织目标、维系其组织稳定，针对生产经营及管理活动制定的具有普遍约束性、反复适用性、权利义务并存的行为准则。 管理制度一般是指企业为完成某项任务或目标而要求相关人员共同遵守的办事规程或行动准则。企业设计人力资源管理制度的目的，是使人力资源管理人员能够按照制度的规定开展工作，确保工作的规范化和标准化。 注：制度必须以公文形式发布才能正式生效，而用来发布制度的公文、通知本身不算制度。
××管理制度 第1章 总则 第1条 第2条 第3条 第2章 ×× 第一条 1． 2． （1） …… 第 条 第 章 附则 第 条 第 条 附件
制度名称设计 ◎ 要求：清晰、简洁、醒目 ◎ 格式：受约单位/个人（可略）+内容+文种 制度总则设计◎ 包括制度目的、依据的法律法规和内部制度文件、适用范围、受约对象或其行为界定、重要术语解释、职责描述等 制度正文设计◎ 制度的主体部分，主要包括对受约对象或具体事项的详细约束条目◎ 正文分章，列条目全面、合乎逻辑，语言表述清晰、没有歧义 ◎ 可按对人员的行为要求分章分条或按具体事项的流程分章分条 制度附则设计◎ 说明制度的制定、审批、实施、修订、使用日期，增强真实严肃性 ◎ 包括未尽事宜解释，制定、修订、审批单位或人员，生效条件和日期等 制度附件设计◎ 包括制度执行中需要用到的表单、文件、相关制度、相关资料等
人力资源管理的制度设计PPT课件
获得业务竞争优势 领先产品及服务
业务
技术
吸引和留住优秀员工 获得持久竞争优势
员工
知识
知识的传递与共享 产品和技术的创新
.
5
知识经济时代对企业人力资源管理的要求
• 企业外部环境和竞争焦点的变化对于人力资源部门也提出了新的 要求： – 由过去内部单纯的管理职能部门向企业战略伙伴、员工服务 机构转变，能够真正为企业的发展战略服务、为组织的变革 服务、为员工的成长服务 • 员工为企业生产产品和服务，而这些使一个企业赖以生存和发展。 – 人力成本常常是企业支出中的最大成本
. 27
— — — —
5、全球性/国际性
越来越多的新组织的网络伸出了国界， 新组织应该能够在日益全球性的经济 中有效地运作。 必要性：
— —
— — —
国际性运输和通信的成本大大降低 先进的工业社会与新兴的工业化社会之间日益 均衡化 市场全球化 成本在不同国家存在差异性 通过把网络建在最重要的市场或技术中心， 可以提升公司的竞争力
人力资源管理的制度设计
.
1
一项调查：
CEO关心的重要管理要素
• • 调查时间： 1989年 调查对象：20个国家 1500名高级经理人 其中870名CEO
•
调查主题：2000年（下个世纪）那些管理要素 对企业的CEO最重要?
.
2
调查结果
个人行为 1.极强的想象能力 2.薪酬与绩效挂钩 3.经常与员工沟通 4.管理人员的规划 5.重视道德 6.经常与客户沟通 7.辞退不称职员工 8.奖励忠诚的员工 9.保持重要的决策 10.重视传统 98% 91% 89% 85% 85% 78% 71% 44% 21% 13%
36
直线经理与人力资源经理的职责
业务
技术
吸引和留住优秀员工 获得持久竞争优势
员工
知识
知识的传递与共享 产品和技术的创新
.
5
知识经济时代对企业人力资源管理的要求
• 企业外部环境和竞争焦点的变化对于人力资源部门也提出了新的 要求： – 由过去内部单纯的管理职能部门向企业战略伙伴、员工服务 机构转变，能够真正为企业的发展战略服务、为组织的变革 服务、为员工的成长服务 • 员工为企业生产产品和服务，而这些使一个企业赖以生存和发展。 – 人力成本常常是企业支出中的最大成本
. 27
— — — —
5、全球性/国际性
越来越多的新组织的网络伸出了国界， 新组织应该能够在日益全球性的经济 中有效地运作。 必要性：
— —
— — —
国际性运输和通信的成本大大降低 先进的工业社会与新兴的工业化社会之间日益 均衡化 市场全球化 成本在不同国家存在差异性 通过把网络建在最重要的市场或技术中心， 可以提升公司的竞争力
人力资源管理的制度设计
.
1
一项调查：
CEO关心的重要管理要素
• • 调查时间： 1989年 调查对象：20个国家 1500名高级经理人 其中870名CEO
•
调查主题：2000年（下个世纪）那些管理要素 对企业的CEO最重要?
.
2
调查结果
个人行为 1.极强的想象能力 2.薪酬与绩效挂钩 3.经常与员工沟通 4.管理人员的规划 5.重视道德 6.经常与客户沟通 7.辞退不称职员工 8.奖励忠诚的员工 9.保持重要的决策 10.重视传统 98% 91% 89% 85% 85% 78% 71% 44% 21% 13%
36
直线经理与人力资源经理的职责
人力资源管理制度PPT
第十四条 员工的升、降、调、辞、退必需 本着客观公正的原则要慎重处理。凡属关键工作 或职务的任职人员调整，需进展严格审查，宁缺 勿滥。
第十五条 人事调整必需以考核为依据，以 任职资格为标准，兼顾个人进展，适合现任职 务。
第十六条 人事调整包括任免、调动、辞退、 停薪留职等内容。
〔一〕任免 员工的升任、降任、开除需由部门领导或主 管领导提名，报综合办公室备案后，由其按以 下程序办理任免手续。
3、由综合办公室门将员工的相关资料，结合 考核状况及拟任开除务的意见，呈递总裁/常务 副总裁审批。
4、凡接到人事任免通知的员工，必需于一周 内移交原岗位的工作，并到新岗位任职。
〔二〕调动
调动是企业内平行的人事异动，不升降职务， 被调动人员接到综合办公室的调动手续后，于 一周内移交岗位的工作，并到新岗位任职。 〔《集团员工调动申请表》〕
人力 资源治理制度讲解
2022年十月九日
第一章 总 则
第一条 目的 为提高集团公司人力资源治理科学化、标准化、
制度化，使本公司的人才需求猜测、储藏、录用、 调整等相关人力资源治理方面，具有可操作性、公 正性和调整性，特制订本制度。
其次条 适用范围 本制度适合集团总公司和各子分公司的人力
资源工作。
其次章 计 划
〔三〕辞职
1、因工因故辞职时，应首先提交辞职报告， 由主管领导审批同意后，递交综合办公室审核批 准后，方可办理辞职手续，并登记备案。
2、公司员工无论以何种提出辞职申请，自提 出之日起，仍需在原工作岗位连续工作直到批准 为止；未经批准擅离工作岗位十日以上者，按自 动离职处理。〔《集团员工辞职审批表》、 《集团员工离职交接单》 〕
〔四〕辞退
依据劳动合同法及公司治理制度及相关规 定，辞退员工时，应提前30天书面通知员工， 并出具《集团员工辞职通知单》，在规定的 时限内办理被辞退者的薪金结算、工作移交 和登记备案等离职手续，并填写《集团员工 离职交接单》。
第十五条 人事调整必需以考核为依据，以 任职资格为标准，兼顾个人进展，适合现任职 务。
第十六条 人事调整包括任免、调动、辞退、 停薪留职等内容。
〔一〕任免 员工的升任、降任、开除需由部门领导或主 管领导提名，报综合办公室备案后，由其按以 下程序办理任免手续。
3、由综合办公室门将员工的相关资料，结合 考核状况及拟任开除务的意见，呈递总裁/常务 副总裁审批。
4、凡接到人事任免通知的员工，必需于一周 内移交原岗位的工作，并到新岗位任职。
〔二〕调动
调动是企业内平行的人事异动，不升降职务， 被调动人员接到综合办公室的调动手续后，于 一周内移交岗位的工作，并到新岗位任职。 〔《集团员工调动申请表》〕
人力 资源治理制度讲解
2022年十月九日
第一章 总 则
第一条 目的 为提高集团公司人力资源治理科学化、标准化、
制度化，使本公司的人才需求猜测、储藏、录用、 调整等相关人力资源治理方面，具有可操作性、公 正性和调整性，特制订本制度。
其次条 适用范围 本制度适合集团总公司和各子分公司的人力
资源工作。
其次章 计 划
〔三〕辞职
1、因工因故辞职时，应首先提交辞职报告， 由主管领导审批同意后，递交综合办公室审核批 准后，方可办理辞职手续，并登记备案。
2、公司员工无论以何种提出辞职申请，自提 出之日起，仍需在原工作岗位连续工作直到批准 为止；未经批准擅离工作岗位十日以上者，按自 动离职处理。〔《集团员工辞职审批表》、 《集团员工离职交接单》 〕
〔四〕辞退
依据劳动合同法及公司治理制度及相关规 定，辞退员工时，应提前30天书面通知员工， 并出具《集团员工辞职通知单》，在规定的 时限内办理被辞退者的薪金结算、工作移交 和登记备案等离职手续，并填写《集团员工 离职交接单》。
人力资源管理规章制度介绍(PPT 46张)
12
二. 用工管理
（四） 退出机制
全省系统根据法律、法规和各项管理制度，以绩效考核为依据，健全完善用工退 出机制，通过规范管理，不断调整和优化人员结构，实现人力资源的最佳配置。 全省系统各分支机构要规范考核流程，严格考核标准，建立员工绩效档案，详细 记录员工的业绩表现和绩效考核情况，保存平时工作中与考核相关的事例和依据， 确保考核方法、过程及结果的公平、公正，考核结果要有充足的评价理由及事实 依据，绩效考核为不合格的员工，视为不胜任岗位工作。 对不胜任岗位工作要求、绩效考核不合格的劳动合同用工，直接转入考察期。
11
二. 用工管理
（四） 试用期管理
试用期内员工的日常管理由用人部门负责，并对试用期员工的工作态度、 工作能力、工作绩效等情况进行记录。试用期满前10日，用人部门会同 人力资源管理部门，根据岗位职责要求，对员工试用期内工作业绩进行 全面考核。
有以下情况的，视为试用期内不符合录用条件，公司可以解除劳动合同，并将有关情况 通报同级工会，在试用期满前将解除劳动合同通知书送达本人，并向劳动者说明理由。 （一）应聘时提供的离职证明、学历证明、工作经历、体检证书或婚姻、生育证明等证明材 料是虚假或伪造的； （二）应聘前患有精神病、传染病及其他严重影响工作的疾病而在应聘时未声明的； （三）应聘前有吸毒等劣迹而在应聘时未声明的； （四）应聘前曾被依法追究刑事责任或劳动教养而在应聘时未声明的； （五）试用期间因健康原因或其他个人原因不能保证正常工作的； （六）试用期违反劳动纪律或公司规章制度的； （七）试用期考试不合格或考核不合格的； （八）试用期内未达到《岗位说明书》规定的工作标准或定额要求的； （九）其他不符合试用期录用条件的情况。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
的经济中能更有效地运作。 典型组织模型:事业部制和矩阵制
新组织五个基本特性
1、网络性
认为组织的基础在于组织内部的个体和 群体之间，以及它们与组织环境的关键成 分之间的相互依赖性。在组织内部强调团 队合作、信息共享；在组织和环境的关系 上强调与主要利益相关者建立密切的联系。
必要性： — 信息技术的可使用性日益提高 — 对顾客需求的快速反应、创新需求的竞
人力资源管理制度设计 是现代企业制度的核心
一项调查：
CEO关心的重要管理要素
• 调查时间： 1989年
• 调查对象：20个国家 1500名高级经理人 其中870名CEO
• 调查主题：2000年（下个世纪）那些管理要素 对企业的CEO最重要?
个人行为
调查结果
管理技能
1.极强的想象能力 98%
2.薪酬与绩效挂钩 91%
组织？
旧组织和新组织的初步认识
旧组织
新组织
一、旧组织的主要特点
• 可预测性和可依赖性 • 公平性 • 专业性 • 清楚的控制界线
典型组织模型:直线职能制 在稳定环境中，以上特点是旧组织的优势。 但当环境日益复杂和难以预测时，旧组织的 不适应性将越来越明显。
二、新组织的主要特点
• 以团队为基础 • 与供应商和顾客有更密切的联系 • 更扁平，对变革的反应更加灵敏 • 在劳动力的构成上更多样化，在日益全球化
• 战略实施：C会议（业绩质询体系）、人力资 源奖惩和提升体系
企业战略的发展历史
• 1900 —— 1910年：规模 • 1910 —— 1930年：科学管理 • 1930 —— 1940年：人际关系管理 • 1940 —— 1950年：组织功能结构 • 1950 —— 1960年：战略规划 • 1960 —— 1970年：经济预测 • 1970 —— 1980年：市场战略与组织设计
•种族中心性
•国际性
四、组织的挑战
理解未来组织的构架
开发个人技能 管理组织
管理环境
网络性 扁平性
团队工作 谈判
团队结构 诱因/职业
联盟、合作/竞争 界限
灵活性 多项任务 劳动力管理
学习
多样性 倾听/移情
冲突解决
利益相关者
国际性 跨文化沟通 跨边境整合 地方反应性
人力资源？
什么是人力资源管理?
能够对雇员、顾客和其他利益相关者 的多种需求做出灵活、公正的反应。
必要性： -日益激烈的竞争 -日益多样化的劳动力 -日益复杂和不可预测的外部环境
4、多样性
新组织需要调节多样ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ观点和方法、 职业路径和诱引系统、界限中的人和政 策，并对日益多样化的外部赞助者和利 益相关者做应答。 必要性： — 劳动力正日益多样化 — 更加需要创造性和创新性的方法来解决问题 — 有些组织具有不通的系统和文化，有些顾客 — 具有多种需求和方法
5、全球性/国际性
越来越多的新组织的网络伸出了国界， 新组织应该能够在日益全球性的经济 中有效地运作。 必要性：
— 国际性运输和通信的成本大大降低 — 先进的工业社会与新兴的工业化社会之间日益
均衡化 — 市场全球化 — 成本在不同国家存在差异性 — 通过把网络建在最重要的市场或技术中心，
可以提升公司的竞争力
•强调结果和产出
旧模型
新模型
•固定工时和长工时
•灵活的工作日，兼职很常见
•职业路径是向上的、线性的
•职业路径是灵活的、侧向的
•标准化的评价和奖励系统
•适宜的评价和奖励系统
•对行为强烈期望的单一强势文化 •观点和行为的多样化
•专门化和被聚焦的个体
•专门化和被聚焦的组织
•按照所在的国家来定义环境
•环境被看做是全球性的
• 1980 —— 1990年：多元化阶段
– 战略业务单元（SBU）：如事业部制 – 全面质量管理 – 以客户为导向 – 平衡记分（BS）：财务、客户、内部经营、
学习与成长 附加值（EVA） – 矩阵管理：平衡收益与风险
• 1990 —— 现在
– 全球化 – 信息技术 – 人力资源管理 – 组织文化 – 学习型组织 – 知识管理
10、采办与供应链管理 11、财务工程
人力资源管理制度设计的五要素
• 战略是组织形成与发展的指引和方向。 • 组织是实施战略的载体；组织的产生是
为了解决效率问题。 • 人力资源是支持组织达成战略目标的条
件和资源保障 • 制度设计解决了组织发展过程中的管理
提升问题 • 文化整合是组织管理的最高层次
人力资源管理制度设计的五要素
24%
6.国际经济与政治 19%
7.科学与技术
15%
8.利用传播媒介
13%
9.生产管理
9%
10.计算机技术
7%
探索核心竞争力
• 2010年推动竞争优势的主要因素:
1、与供应商和客户的联系
2、人力资源
3、核心竞争力
4、有弹性的组织结构
5、高生产率
6、技术
7、新产品/服务
8、低生产成本
9、开放的新市场
3.经常与员工沟通 89%
4.管理人员的规划 85%
5.重视道德
85%
6.经常与客户沟通 78%
7.辞退不称职员工 71%
8.奖励忠诚的员工 44%
9.保持重要的决策 21%
10.重视传统
13%
1.制定经营管理战略 78%
2.人力资源管理
53%
3.市场营销与销售 48%
4.财务管理
24%
5.谈判技巧
文化整合
制度管理
战略
组织
人力资源
战略？
战略的组成
企业战略
战略分析 战略规划 战略实施
可以做什么和 只能做什么
做什么才能实现 未来的目标
怎样完成
GE战略思维
• 战略分析：高科技、服务与核心业务。 • 战略规划：四大战略
– 全球化战略 – 以服务为中心战略；以并购和附加值服务推动企业
的高速成长 – 六个西格玛战略 – 电子商务
争加剧 — 尽可能有效率和有效果地利用外部资源 — 环境的易变性
2、扁平性
比旧组织更精干，具有更少的管理层次 和更宽的管理幅度。
必要性： - 组织需要更迅速和灵活地对市场和技术
方面的变革作出反应 - 信息技术的变化消除了对中层管理层次的
需要 - 组织面临着消减开支和提高生产率的强大
压力
3、灵活性
三、组织的旧模型和新模型的特征比较
旧模型
新模型
•个人职位是组织基本单位
•团体是基本单位
•与环境的关系由越界者处理 •与环境结成紧密的网络
•信息纵向流动
•信息横向和纵向流动
•决策向下传递，信息向上流动 •决策在信息所在地做出
•高耸（管理层次多）
•扁平（管理层次少）
•强调结构
•强调过程
•强调规则和标准程序
新组织五个基本特性
1、网络性
认为组织的基础在于组织内部的个体和 群体之间，以及它们与组织环境的关键成 分之间的相互依赖性。在组织内部强调团 队合作、信息共享；在组织和环境的关系 上强调与主要利益相关者建立密切的联系。
必要性： — 信息技术的可使用性日益提高 — 对顾客需求的快速反应、创新需求的竞
人力资源管理制度设计 是现代企业制度的核心
一项调查：
CEO关心的重要管理要素
• 调查时间： 1989年
• 调查对象：20个国家 1500名高级经理人 其中870名CEO
• 调查主题：2000年（下个世纪）那些管理要素 对企业的CEO最重要?
个人行为
调查结果
管理技能
1.极强的想象能力 98%
2.薪酬与绩效挂钩 91%
组织？
旧组织和新组织的初步认识
旧组织
新组织
一、旧组织的主要特点
• 可预测性和可依赖性 • 公平性 • 专业性 • 清楚的控制界线
典型组织模型:直线职能制 在稳定环境中，以上特点是旧组织的优势。 但当环境日益复杂和难以预测时，旧组织的 不适应性将越来越明显。
二、新组织的主要特点
• 以团队为基础 • 与供应商和顾客有更密切的联系 • 更扁平，对变革的反应更加灵敏 • 在劳动力的构成上更多样化，在日益全球化
• 战略实施：C会议（业绩质询体系）、人力资 源奖惩和提升体系
企业战略的发展历史
• 1900 —— 1910年：规模 • 1910 —— 1930年：科学管理 • 1930 —— 1940年：人际关系管理 • 1940 —— 1950年：组织功能结构 • 1950 —— 1960年：战略规划 • 1960 —— 1970年：经济预测 • 1970 —— 1980年：市场战略与组织设计
•种族中心性
•国际性
四、组织的挑战
理解未来组织的构架
开发个人技能 管理组织
管理环境
网络性 扁平性
团队工作 谈判
团队结构 诱因/职业
联盟、合作/竞争 界限
灵活性 多项任务 劳动力管理
学习
多样性 倾听/移情
冲突解决
利益相关者
国际性 跨文化沟通 跨边境整合 地方反应性
人力资源？
什么是人力资源管理?
能够对雇员、顾客和其他利益相关者 的多种需求做出灵活、公正的反应。
必要性： -日益激烈的竞争 -日益多样化的劳动力 -日益复杂和不可预测的外部环境
4、多样性
新组织需要调节多样ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ观点和方法、 职业路径和诱引系统、界限中的人和政 策，并对日益多样化的外部赞助者和利 益相关者做应答。 必要性： — 劳动力正日益多样化 — 更加需要创造性和创新性的方法来解决问题 — 有些组织具有不通的系统和文化，有些顾客 — 具有多种需求和方法
5、全球性/国际性
越来越多的新组织的网络伸出了国界， 新组织应该能够在日益全球性的经济 中有效地运作。 必要性：
— 国际性运输和通信的成本大大降低 — 先进的工业社会与新兴的工业化社会之间日益
均衡化 — 市场全球化 — 成本在不同国家存在差异性 — 通过把网络建在最重要的市场或技术中心，
可以提升公司的竞争力
•强调结果和产出
旧模型
新模型
•固定工时和长工时
•灵活的工作日，兼职很常见
•职业路径是向上的、线性的
•职业路径是灵活的、侧向的
•标准化的评价和奖励系统
•适宜的评价和奖励系统
•对行为强烈期望的单一强势文化 •观点和行为的多样化
•专门化和被聚焦的个体
•专门化和被聚焦的组织
•按照所在的国家来定义环境
•环境被看做是全球性的
• 1980 —— 1990年：多元化阶段
– 战略业务单元（SBU）：如事业部制 – 全面质量管理 – 以客户为导向 – 平衡记分（BS）：财务、客户、内部经营、
学习与成长 附加值（EVA） – 矩阵管理：平衡收益与风险
• 1990 —— 现在
– 全球化 – 信息技术 – 人力资源管理 – 组织文化 – 学习型组织 – 知识管理
10、采办与供应链管理 11、财务工程
人力资源管理制度设计的五要素
• 战略是组织形成与发展的指引和方向。 • 组织是实施战略的载体；组织的产生是
为了解决效率问题。 • 人力资源是支持组织达成战略目标的条
件和资源保障 • 制度设计解决了组织发展过程中的管理
提升问题 • 文化整合是组织管理的最高层次
人力资源管理制度设计的五要素
24%
6.国际经济与政治 19%
7.科学与技术
15%
8.利用传播媒介
13%
9.生产管理
9%
10.计算机技术
7%
探索核心竞争力
• 2010年推动竞争优势的主要因素:
1、与供应商和客户的联系
2、人力资源
3、核心竞争力
4、有弹性的组织结构
5、高生产率
6、技术
7、新产品/服务
8、低生产成本
9、开放的新市场
3.经常与员工沟通 89%
4.管理人员的规划 85%
5.重视道德
85%
6.经常与客户沟通 78%
7.辞退不称职员工 71%
8.奖励忠诚的员工 44%
9.保持重要的决策 21%
10.重视传统
13%
1.制定经营管理战略 78%
2.人力资源管理
53%
3.市场营销与销售 48%
4.财务管理
24%
5.谈判技巧
文化整合
制度管理
战略
组织
人力资源
战略？
战略的组成
企业战略
战略分析 战略规划 战略实施
可以做什么和 只能做什么
做什么才能实现 未来的目标
怎样完成
GE战略思维
• 战略分析：高科技、服务与核心业务。 • 战略规划：四大战略
– 全球化战略 – 以服务为中心战略；以并购和附加值服务推动企业
的高速成长 – 六个西格玛战略 – 电子商务
争加剧 — 尽可能有效率和有效果地利用外部资源 — 环境的易变性
2、扁平性
比旧组织更精干，具有更少的管理层次 和更宽的管理幅度。
必要性： - 组织需要更迅速和灵活地对市场和技术
方面的变革作出反应 - 信息技术的变化消除了对中层管理层次的
需要 - 组织面临着消减开支和提高生产率的强大
压力
3、灵活性
三、组织的旧模型和新模型的特征比较
旧模型
新模型
•个人职位是组织基本单位
•团体是基本单位
•与环境的关系由越界者处理 •与环境结成紧密的网络
•信息纵向流动
•信息横向和纵向流动
•决策向下传递，信息向上流动 •决策在信息所在地做出
•高耸（管理层次多）
•扁平（管理层次少）
•强调结构
•强调过程
•强调规则和标准程序