企业决策成功或失败的案例
企业决策失败案例
李宁大事件
1990年品牌创建，赞助北京亚运会，第一 次推向世界
1994年成为中国体育用品市场老大 2003年市场份额第一的位置被耐克超越 2004年被阿迪达斯超越 2008年李宁亲自点燃奥运圣火，被看做是
李宁最后的辉煌 2011年被安踏超越，拱手让出了近17年本
土体育用品老大的地位
罗那和瓦伦西亚都建立了物流中心。但随着
西班牙经济危机的深入，李宁授权商显然遭
遇难以弥补的财政赤字，以至于最终走向破
多元化策略的失误
品牌
李宁公司制定的多品牌战略—户外(Aigle)、超市品牌 (Z-DO)、乒乓球品牌(DHS)、运动时尚(Lotto)—非但 未体现综合效应，反而多数成为主品牌的拖累。以 Lotto为例，2009年经营亏损7691万元，2011年则扩 大到1.31亿元。
李宁现状
股价下跌
2010年12月20日，李宁股价一日跌去23%，市值蒸发近45亿港元，是李宁自2004年上 市以来最惨痛的一天。
高管离职
从2011年5月份开始，原李宁首席品牌官方世伟、首席运营官郭建新、Lotto(乐途)事 业部总经理伍贤勇、首席产品官徐懋淳和政府及对外公共事务部总监张小岩等公 司核心高管陆续离职。
李宁为会何陷入困境？
公司简介
李宁公司成立于1990年，经过二十年 的探索，已逐步成为代表中国的、国际领先 的运动品牌公司。李宁公司采取多品牌业务 发展策略，除自有核心李宁品牌（LINING），还拥有乐途品牌（LOTTO）、艾 高品牌（AIGLE）、心动品牌（Z-DO）。此 外，李宁公司控股上海红双喜、全资收购凯 胜体育。2012年8月23日，李宁半年纯利降 85%，创下上市来首次录得全年亏损。
王子复出 即将步入知天命之年的李宁再度回归公众视野，却是以创始人的
管理经济学--决策失败的案例
企业决策失败的案例——欧洲迪斯尼乐园的选址决策背景材料迪斯尼乐园的早期故事大多源于欧洲的民间传说，因此，迪斯尼对于欧洲人来说一点也不陌生。
在法国建造主题乐园的想法最早出现于1976年，但是直到1982年，在法国政府高层官员陪同迪斯尼公司的遥远去法国北部和东部进行选址考察后才为人所知。
不久之后，东京迪斯尼乐园开放，并在短时间内取得巨大成功，创造了新的参观人数记录。
因此，一个新的欧洲迪斯尼乐园，似乎成了让迈克尔.埃斯纳尔的传奇再一次得以延续的加油站，他批准了在1976年萌生的欧洲迪斯尼乐园建造想法，对欧洲迪斯尼乐园的选址调查开始了。
决策过程1．公司先后考虑了200个迪斯尼乐园选址方案，很快将范围缩小到西班牙和法国。
法国因地处欧洲中心，与其他大多数欧洲国家都有四面发达的交通体系，更重要的是让人垂涎欲滴的利润，成为最后胜利者。
他们认为这些因素足以抵消法国恶劣的气候和刁钻的民族个性带来的负面影响。
2. 迪斯尼乐园公司的官员决定纠正他们在其他乐园项目中所犯的错误。
美国奥兰多乐园的占地面积非常大，但是迪斯尼乐园官员低估了消费者对旅馆的需求，因而失去了在酒店业发财的机会。
在东京，迪斯尼乐园公司由于未能取得乐园的所有权，因而也无法保护迪斯尼品牌形象的特许权。
迪斯尼乐园的管理者决心一定要在欧洲避免这类重大错误再度发生。
3. 欧洲迪斯尼乐园的建造初期对付诸实施的决策过于草率，预计成本比实际成本低了19万美元。
4.东京迪斯尼乐园的巨大成功让欧洲迪斯尼乐园的管理者对游客人数过于乐观的估计。
5.公司错误的认为，游客为了迪斯尼的产品不会过分计较价格的高低。
因此，将票价定为成人每人51美元，儿童每人34美元，比奥兰多的票价分别高出11美元和8美元。
另外，迪斯尼乐园公司官员签署了一个拥有5200套房间的酒店建造合同，房间的价格定为每晚97美元到395美元不等，他们预计，76%的房间将被彻夜不归的游客所使用。
对每位游客每天用于食品和商品的消费也高达28美元。
五个经营决策案例给我们的启示
五个经营决策案例给我们的启示在棋界有句话：“一着不慎，满盘皆输；一着占先，全盘皆活”。
它喻示一个道理，无论做什么事情，成功与失败取决于决策的正确与否。
科学的经营决策能使企业充满活力，兴旺发达，而错误的经营决策会使企业陷入被动，濒临险境。
纵观世界各国，经营决策失败的有之，当然，也不乏成功的案例。
从以下的案例中我们会得到许多有益的启示。
案例一：１９８５年，由马来西亚国营重工业公司和日本“三菱”汽车公司合资２．８亿美元生产的新款汽车“沙格型”隆重推出市场。
马来西亚政府视之为马来西亚工业的“光荣产品”，产品在推出后，销售量很快跌至低潮。
经济学家们经过研究，认为“沙格型”汽车的一切配件都从日本运来，由于日元升值，使它的生产成本急涨，再加上马来西亚本身的经济不景气，所以汽车的销售量很少。
此外，最重要的因素是政府在决定引进这种车型时，主要考虑到满足国内的需要，因此，技术上未达到先进国家的标准，无法出口。
由于在目标市场决策中出现失误，“沙格型”汽车为马来西亚工业带来的好梦，只是昙花一现而已。
此例说明，科学经营决策的前提是确定决策目标。
它作为评价和监测整个决策行动的准则，不断地影响、调整和控制着决策活动的过程，一旦目标错了，就会导致决策失败。
案例二：１９６２年，英法航空公司开始合作研制“协和”式超音速民航客机，其特点是快速、豪华、舒适。
经过１０多年的研制，耗资上亿英磅，终于在１９７５年研制成功。
十几年时间的流逝，情况发生了很大变化。
能源危机、生态危机威胁着西方世界，乘客和许多航空公司都因此而改变了对在航客机的要求。
乘客的要求是票价不要太贵，航空公司的要求是节省能源，多载乘客，噪音小。
但“协和”式飞机却不能满足消费者的这些要求。
首先是噪音大，飞行时会产生极大的声响，有时甚至会震碎建筑物上的玻璃。
再就是由于燃料价格增长快，运行费用也相应大大提高。
这些情况表明，消费者对这种飞机需求量不会很大。
因此，不应大批量投入生产。
国外著名决策案例
国外著名决策案例国外著名决策案例1. 引言在商业环境中，领导者和决策者常常需要面对各种挑战和困难。
通过研究和分析一些国外著名的决策案例，我们可以从中汲取经验教训，提高我们自己在决策过程中的能力。
本文将介绍两个具有代表性的国外著名决策案例，并分享作者对这些案例的观点和理解。
2. 第一个案例：Coca-Cola 的新饮料创新2.1 背景Coca-Cola 是全球知名的饮料品牌，一直致力于创新和提供消费者更多选择。
在 1985 年，Coca-Cola 决定推出一款新的饮料——新可口可乐（New Coke），以取代原有的可口可乐配方。
然而，这个决策最终导致了一场失败的市场战役。
2.2 决策过程新可口可乐的推出是基于市场调研和消费者口味偏好的分析结果。
可口可乐公司发现，竞争对手的产品在口味上更受消费者欢迎，因此决定推出新配方以提升市场份额。
然而，一旦新可口可乐上市后，消费者普遍对它的口感表示不满意。
尽管可口可乐公司后来决定恢复原有配方，但这次决策失误给公司带来了一定程度的损失和不良影响。
2.3 观点和理解这个案例告诉我们，在决策过程中，仅仅依赖市场调研和数据分析是不够的。
公司应该更加重视消费者的情感需求和情感联结，尤其是在涉及品牌和口味等核心元素的决策中。
决策者应该始终保持灵活性和反思能力，及时调整决策方向，以避免影响企业的声誉和市场地位。
3. 第二个案例：Netflix 的全球扩张决策3.1 背景Netflix 是全球知名的流媒体服务提供商，以其海量的电影和电视剧内容而闻名。
然而，要在全球范围内实现成功的扩张并不容易。
Netflix 在一些国家的扩张决策案例给我们提供了深思。
3.2 决策过程Netflix 在扩张到某些国家之前，会进行详细的市场调研，并根据用户反馈和需求制定相应的战略。
Netflix 在进入日本市场时，根据日本人的观影习惯和偏好，增加了更多的日本内容，并与当地的电视制作公司合作推出独家内容。
决策经典案例
决策经典案例在商业领域，决策是每个企业家或者高级管理人员都必须面对的重要任务。
一个明智的决策可以推动企业的发展，而一个糟糕的决策则可能导致巨大的损失。
因此，掌握决策技巧和经验对于企业的成功至关重要。
本文将重点介绍两个经典的决策案例，以探讨在复杂环境下做出明智决策的关键因素。
案例一：苹果公司的创新之路苹果公司是全球知名的科技巨头，其成功源于创新。
在2001年，苹果公司面临着一个重大的决策，即推出全新的个人音乐播放器。
市场上已经存在许多播放器，但苹果公司有着独特的洞察力。
通过深入市场研究和用户需求调查，他们发现消费者对于便携式音乐播放器的使用体验并不满意。
基于这一发现，苹果公司决定推出iPod。
然而，推出iPod并不是一个简单的决策。
苹果公司需要考虑到市场潜力、技术可行性、生产成本等多个因素。
他们进行了一系列的分析和评估，并最终做出了推出iPod的决策。
这个决策的背后是市场调查、技术研发、供应链管理等多个部门和个人的紧密合作。
最终，苹果公司推出的iPod在市场上取得了巨大的成功，成为改变音乐产业格局的里程碑。
这个案例告诉我们，一个成功的决策需要充分的市场调研和用户需求分析。
只有深入了解市场和用户需求，才能把握机会，找到创新的切入点。
案例二：波音公司的风险管理波音公司是世界领先的航空航天公司，其决策案例中有一则关于风险管理的经典案例。
在1990年代，波音公司决定开发一款全新的大型客机，即波音787梦幻客机。
这个项目的投入资金庞大、技术难度高，存在着巨大的风险。
为了降低风险，波音公司决定采用创新的合作模式。
他们与全球多个国家和地区的供应商合作，共同参与梦幻客机的研发和生产。
这种合作模式不仅分散了风险，还有效地提高了生产效率。
然而，梦幻客机项目并非一帆风顺。
在开发过程中，波音公司面临着诸多挑战，比如技术难题、延期等。
然而，通过及时反馈和积极应对，波音公司最终成功地推出了梦幻客机，并在市场上获得了广泛认可。
十大经典投资案例
十大经典投资案例投资是一种向未来投放资金以期望获得利润或回报的行为。
在当今经济环境中，投资案例层出不穷，有些案例成为了经典，值得我们时常回顾。
下面将介绍十个经典投资案例，这些案例展示了投资的成功与失败，对投资者具有重要的启示作用。
1. 亚马逊（Amazon）：亚马逊是现今全球最大的电子商务和云计算公司之一，而其创始人杰夫·贝索斯则成为了世界首富。
1997年亚马逊上市时，股价仅为1.5美元，而如今亚马逊的股价已经超过3000美元。
亚马逊的成功案例证明了长期坚定的投资决策和对未来的远见。
2. 苹果（Apple）：苹果公司在过去几十年中经历了惊人的增长，其股价从上世纪90年代的几美元增长到如今的数百美元。
投资者未能在早期购入苹果股票可能会遗憾莫及。
苹果的成功案例带给了投资者对科技行业的启示，即创新和领先技术对于企业的成长至关重要。
3. 谷歌（Google）：谷歌的成功不仅体现在搜索引擎上，更在于其多元化的业务版图。
投资者在谷歌上市初期的投资已经享受到了数十倍的回报。
谷歌的成功案例提醒投资者要关注互联网和科技行业的发展动向。
4. 腾讯（Tencent）：作为中国最大的互联网公司之一，腾讯在在线游戏、社交媒体、金融科技等领域都取得了令人瞩目的成绩。
其股价长期稳步增长，成为众多投资者关注的对象。
腾讯的成功案例进一步证实了互联网在中国的巨大潜力。
5. 万事达卡（Mastercard）：万事达卡是全球领先的支付技术公司，其股票不仅在金融危机中表现稳健，更在数字化支付时代迎来了快速增长。
投资者通过万事达卡的股票获得了不断增长的回报。
万事达卡的成功案例启示了投资者需要关注新兴行业和技术发展对传统产业的颠覆。
6. 佳能（Canon）：作为全球知名的影像产品制造商，佳能一直以其稳固的盈利和创新的产品而著称。
佳能的股价长期稳步增长，为投资者带来了丰厚的回报。
佳能的成功案例展示了传统制造业在技术革新下的机遇和挑战。
5个企业经营决策案例给我们的启示
5个企业经营决策案例给我们的启示无论做什么事情，成功与失败取决于决策的准确与否。
科学的企业经营决策能使企业充满活力，兴旺发达，而错误的经营决策会使企业陷入被动，濒临险境。
纵观世界各国，经营决策失败的有之，当然，也不乏成功的案例。
从以下的案例中我们会得到很多有益的启示。
企业经营决策案例一：1985年，由马来西亚国营重工业公司和日本“三菱”汽车公司合资2.8亿美元生产的新款汽车“沙格型”隆重推出市场。
马来西亚政府视之为马来西亚工业的“光荣产品”，产品在推出后，销售量很快跌至低潮。
经济学家们经过研究，认为“沙格型”汽车的一切配件都从日本运来，因为日元升值，使它的生产成本急涨，再加上马来西亚本身的经济不景气，所以汽车的销售量很少。
此外，最重要的因素是政府在决定引进这种车型时，主要考虑到满足国内的需要，所以，技术上未达到先进国家的标准，无法出口。
因为在目标市场决策中出现失误，“沙格型”汽车为马来西亚工业带来的好梦，仅仅昙花一现而已。
此企业经营决策案例说明，科学经营决策的前提是确定决策目标。
它作为评价和监测整个决策行动的准则，持续地影响、调整和控制着决策活动的过程，一旦目标错了，就会导致决策失败。
企业经营决策案例二：1962年，英法航空公司开始合作研制“协和”式超音速民航客机，其特点是快速、豪华、舒适。
经过10多年的研制，耗资上亿英磅，终于在1975年研制成功。
十几年时间的流逝，情况发生了很大变化。
能源危机、生态危机威胁着西方世界，乘客和很多航空公司都所以而改变了对在航客机的要求。
乘客的要求是票价不要太贵，航空公司的要求是节省能源，多载乘客，噪音小。
但“协和”式飞机却不能满足消费者的这些要求。
首先是噪音大，飞行时会产生极大的声响，有时甚至会震碎建筑物上的玻璃。
再就是因为燃料价格增长快，运行费用也相对应大大提升。
这些情况表明，消费者对这种飞机需求量不会很大。
所以，不应大批量投入生产。
但是，因为公司没有决策运行控制计划，也没有重新实行评审，而且，飞机是由两国合作研制的，雇佣了大量人员参加这项工作，如果中途下马，就要大量解雇人员。
企业管理中成功与失败的案例分析
企业管理中成功与失败的案例分析在当今的商业世界中，企业管理是成功和失败之间的分水岭。
管理优劣的差异决定了企业的成败。
成功的企业管理者关注内部的运转和员工的发展，而失败的管理者则往往只关注金钱和利润。
本文将分析几个企业管理成功与失败的案例，从中探讨成功和失败的关键因素。
成功案例一：亚马逊亚马逊作为全球最大的在线零售商，数十年来从未停止创新和拓展自身的业务。
令人印象深刻的是它的管理理念，实行轮岗制度，使员工能够亲身体验各种经营环节，提高了员工的敏锐性和综合素质。
亚马逊的成功还归功于其强大的品牌价值，以及他们不断推出的创新产品，如“云计算服务”和“一小时送货”等。
此外，他们始终坚持的高效和快速的服务理念，不仅是吸引了大量的忠实顾客，也是日益增长的员工口碑的结果。
失败案例一：雷曼兄弟历史上最极端的金融危机之一，被誉为全球最大的倒闭事件之一的雷曼兄弟，也是一个典型的失败案例。
雷曼失败的根本原因是，管理团队过分的关注利润而不是长期发展，过度借款使得资产负债比不断恶化。
董事会没有制定强有力的规章和制度，导致公司高管可以随意处理公司的资产，侵吞公司资产。
同时，由于公司的文化和风格，其管理层认为他们可以和股东、投资者和监管机构保持相对独立的关系，这导致了雷曼在次贷危机中失去亲戚和投资者的信任。
成功案例二：腾讯作为中国互联网市场的伟大领袖，腾讯以企业文化如创新和创造价值为中心。
它注重创新和优质的用户服务，高度信任和饱满的团队激励。
通过对员工的超强激励，促进了公司的技术进步和业务增长。
其次，腾讯十分擅长与市场进行沟通，在行业变化时会及时调整业务模式和战略，以满足客户的需求。
最后，腾讯的领导者们采用了一种集体的决策结构，这意味着大多数决策都是由团队来制定，这让腾讯看起来是个非常平等的公司，也有助于激发员工的工作激情和持续投入。
失败案例二：基乐美在企业管理方面，电视游戏公司好莱坞的基乐美就是一个非常悲惨的例子。
总经理罗伯特·1.赫尔支持内部环境的恶劣和沉闷，强调他的“天才”策划人的个性，与其他员工和外部环境处于失联状态。
案例分析企业管理决策经验总结
案例分析企业管理决策经验总结企业管理决策是企业运营中至关重要的一环。
良好的管理决策能够帮助企业取得成功，而错误的决策则会导致不可逆转的后果。
为了总结和分享企业管理决策的经验，本文将通过多个案例分析，提出一些关键的经验教训。
1. 案例一：新产品投放计划在这个案例中，一家食品公司计划推出一种新产品。
在投放市场之前，公司进行了市场调研、竞争对手分析以及消费者需求调查。
然而，在新产品推出后的几个月内，销售额不如预期，导致巨大的损失。
经验教训：以数据为依据的决策是关键。
尽管公司进行了市场调研，但可能没有进行足够的调查，也可能没有充分分析数据。
如果能够更好地利用市场数据，深化对竞争对手情况和消费者需求的了解，公司可能会有更准确的判断和更好的决策。
2. 案例二：市场扩张战略另一个案例是一家电子公司计划在新的地理领域扩张市场份额。
公司认为这个地区的市场潜力很大。
然而，在实施市场扩张战略后，公司遭遇了价格竞争和法规限制，导致项目失败。
经验教训：在制定市场扩张计划时，务必充分考虑各种潜在风险和障碍。
对市场背景和环境要有充分的了解，包括了解竞争对手、法规和行业趋势。
此外，制定具体的行动计划，避免盲目跟随市场热点和投机行为，可以降低风险并提高成功的机会。
3. 案例三：团队管理决策在这个案例中，一家公司的管理层决定对团队进行重组，以提高工作效率和团队协作。
重组后，一些成员感到不满，导致士气下降，工作质量受到影响。
经验教训：在进行团队管理决策时，必须认真考虑员工的情感和反馈。
有效的沟通、培训和激励措施可以帮助员工理解决策的目的，并促使他们支持和积极参与该决策的执行。
此外，建立良好的团队文化和激励机制也是关键，可以增强团队的凝聚力和合作精神。
4. 案例四：风险管理决策最后一个案例涉及一家制造公司面临的风险决策。
由于原材料价格的大幅上涨，公司面临产品成本过高的风险。
管理层决定寻找替代原材料，以降低成本。
然而，在更换原材料后，产品质量受到影响，客户投诉增加。
公司创业新事业投资决策成败案例分析
07 创业投资案例公司创业新事业投资决策成败案例分析新事业投资是公司创业的一个重要形态,也是当前研究中较为忽视的一个领域。
有关新事业投资的过程(机会识别→机会利用)及其对绩效的影响值得深入研究。
分析这一决策的过程机制,透视若干成败案例,有助于揭示公司创业过程中的决策者特征和决策情境特征等关键信息。
本案例以13家企业的实地调查研究为基础，对成功和失败的企业进行对比分析。
一、研究方法以企业家的口语回溯法(Verbal Protocol Analysis)和半结构化访谈(Semi Structured Interview) 相结合的手段,获得公司创业决策的一手资料和关键事件。
案例采写特别关注如下事实:①决策的情境或任务特征:即贯穿决策始末的经营状况、企业阶段和创业任务。
②决策的客体特征:即创业机会本身的内涵与概念,重视机会被识别的核心要素,包括“机会的可行性识别和盈利性识别”两大类信息。
③决策的主体特征:特别是决策者的个人能力、决策特点以及伴随的心理变化等,主要包括“创业警觉性、以往知识和创新型认知风格、个体决策规则”四大类信息。
④决策的结果/效果特征:主要观察“决策获得的认同度、决策速度、正确度”三大类信息。
⑤决策过程特征:刻画决策从萌发、求证到抉择的过程演绎,力图反映决策的生动性和现实性,以揭示基于机会识别的创业决策的因果逻辑。
在13家访谈企业中,精选最具典型性和代表意义的四则案例。
这些企业的体制和公司产业(主打产品)如表1所示。
表1 多则案例访谈研究案例公司简称决策者创业体制公司主业二、公司创业决策失败案例研究（一）公司创业决策失败案例1 甬长城的昙花一现1987年早春,王建海在一次聚会中,认识了在上海第一电钻厂担任技术员的赵一凡。
王建海发现眼前这位年轻的技术人员可是一个了不起的能人,毕业于上海交通大学电机系,担任过学生干部,已经从业三年。
因国营单位机制不灵活,个人专长一直得不到领导赏识,正渴求一个施展拳脚的舞台。
企业决策失败的经典案例
企业决策失败的经典案例
嘿，你知道吗，企业决策失败的案例那可真是不少呢！比如说当年的柯达。
当年柯达啊，那可是胶卷行业的巨头啊，几乎垄断了整个市场。
哎呀，你想想看，在那个胶卷称霸的时代，谁手里没几张柯达洗出来的照片呢？
可是柯达犯了个致命的错误。
数码时代悄然来临，大家都开始用数码相机拍照了，照片直接存在电脑里，多方便啊！但柯达呢，就死抱着胶卷不放。
他们的高层难道没看到这个趋势吗？“咋就不能赶紧转型呢？”这就像明明看到前面有条更好走的路，却就是不愿意迈过去。
还有诺基亚，曾经手机市场的霸主啊！那时候，谁要是有一部诺基亚手机，那可牛了！但他们没能跟上智能手机的潮流。
“天哪，怎么就跟不上时代的步伐呢？”苹果和安卓系统出来后，大家都开始追求那些功能强大的智能手机了，而诺基亚还在坚守自己的塞班系统。
这不就像是在赛跑中被别人远远抛下了吗？
再说说雅虎吧，曾经互联网的巨头之一。
在搜索引擎兴起的时候，雅虎却没有足够重视。
“哎呀，咋就没意识到搜索引擎的重要性呢？”结果谷歌迅速崛起，把雅虎的市场份额一点点抢走了。
这就好比雅虎在战场上，本该拿起先进的武器，却还在摆弄着过时的家伙什儿。
这些企业的决策失败真的太可惜了！其实仔细想想，如果他们当初能更敏锐地察觉到市场的变化，更积极地去拥抱新的技术和趋势，也许结果就完全不一样了。
所以啊，企业在做决策的时候一定要眼光长远，不能固步自封啊！要时刻保持警惕，随时准备应对变化，不然就会像这些例子一样，曾经的辉煌也会化为乌有。
企业战略管理的案例分析
企业战略管理的案例分析企业战略管理是一种制定、实施和监督战略计划的重要方式，它是企业成功的关键。
在全球化和激烈竞争的环境中，企业必须采取不同的策略来在市场中获得领先地位。
本文将通过两个案例分析企业战略管理的实践，并讨论其成功和失败的原因。
案例一：UberUber是一家以互联网为基础的出租车服务公司，成立于2009年。
该公司的初创企业战略是采用一种革命性的新业务模式，重点在私人车辆上提供打车服务，并通过在线应用程序连接司机和乘客。
企业的主要目标是提升客户体验，使乘客能够更容易地找到有空车的司机，而司机也可以通过Uber提供的应用程序更轻松地接单。
Uber的创始人Travis Kalanick最初的战略是聚焦于创造一个全新的市场，但这个市场还没有成熟。
然而，随着Uber人气的增加，他们逐渐开始加入新的服务，在增长中不断提升企业的自身实力。
例如，Uber推出了UberEATS，向顾客提供食品配送服务。
另外，Uber还打算成为一家自动驾驶汽车制造商，他们正在研发无人驾驶汽车。
Uber的战略管理的成功之处在于，他们采用了以客户为中心的服务，不断地调整和改进自己的业务，确保乘客和司机都可以享受到更好的服务。
Uber通过减少乘车时间和提供低廉的价格，吸引了很多的用户，从而获得了成功。
然而，Uber的成功并不是完全没有缺陷。
在他们的快速扩张过程中，Uber还遭到了许多批评，包括司机的工资低、服务差、滥用市场垄断等问题。
这些批评在一定程度上影响Uber的声誉和市场价值。
案例二：Nokia如果我们回顾过去十年，就不难发现，Nokia这个品牌成功的故事现在已经成为悲剧。
Nokia 2007年发布的手机有着强大的市场地位，而且是全球智能手机市场唯一的主导者。
然而，随着苹果和三星等公司的出现，Nokia开始逐渐失去先机。
2011年，Nokia放弃了自己的操作系统Symbian，转向了微软的操作系统Windows Phone。
企业决策案例
财一班王薇苹果公司决策失误的沉痛教训20世纪70年代由两个年轻人创业而成名的苹果计算机公司，到80年代，在美国和整个世界的电脑市场上都有了它的一席之地。
1984年该公司又开发出一项具有多项优势的新成果—MaC型微型电脑，该机的功能多、价廉、体小方便，具有对水、热等多方面的优异抗性，使其在美国电脑了市场上变得供不应求，即使是十分保守的估计，当年的需求量至少也在数百万台之上，然而，遗憾的是苹果公司本身的生产能力很有限，即使拿出十二万分努力，它也只能提供不到这个数字1/6的水平。
这个形势使其他电脑制造商闻风赶来，要求苹果公司给予该型电脑的制作许可权。
一个企业如果获得此项授权，那么，它每生产销售一台该型电脑，则不但自己受益，还要支付苹果公司一笔可观的许可权费用。
显然这是对双方都有利的事情，苹果公司当然也清楚这一点。
但两个原因使苹果公司对授予其他公司生产制作权的决策迟迟得不到实施。
其一是苹果公司对该型电脑的垄断生产销售地位，这种地位令公司财源茂盛、生意兴隆，而授予其他公司制作权实际上就等于部分地放弃这种垄断地位。
苹果公司对具有垄断地位的这种美妙感受恋恋不舍。
其二是其他电脑制造商为获得制作权的竞争非常激烈。
苹果公司在评价、比较不同厂商提供的竞争味十足的各种合同文件方面，劳心费力，左右为难，难于做出选择，时间就这样地流逝过去。
数月后，一家小公司开发一种电脑接口系统“Windows”，该系统接在微电脑上会使电脑性能发生优异的变化，显然，凡是已购买了微电脑的消费者都会去装备这种系统，更何况费用并不高。
但是问题出现了，社会上微电脑的类型颇多，“Windows”系统目前还不能在技术上做到对任何一种电脑都适用的程度。
此时，它只能选择一种微电脑做为定型生产的依据。
当然，它选择的必然是被人们使用得最多的那种电脑。
这样，选择自然地落在IBM公司生产的PC电脑上。
尽管这种电脑从性能上不如苹果公司的MaC电脑，但是有一点是MaC不能比拟的，那就是较早面世的PC电脑在社会上的保有量已达上千万台，而MaC 电脑才生产出不足百万台。
企业决策成功或失败的案例
企业决策成功或失败的案例案例一：广州市某知名面粉厂的原料库存管理该厂一贯非常重视原料采购管理，早年已引入了ERP管理，每个月都召开销-产-购联席会议，制定销售、生产和原料采购计划。
采购部门则“照单抓药”，努力满足生产部门的需要，并把库存控制在两个月的生产用量之下，明显地降低了原料占用成本。
但是，2000年下半年开始，国内外的小麦价格大幅度上涨，一年内涨幅接近30%，而由于市场竞争激烈，面粉产品的价格不能够同步提高，为了维持经营和市场的占有率，该厂不得不一边买较高价的原料，另一边生产销售相对低价的产品，产销越多，亏损也厉害，结果当年严重亏损。
案例二：佛山市白燕粮油实业公司的原料库存管理同是粮食行业的“白燕”面粉厂，也非常重视原料的采购库存管理，但他们没有生硬地按照ERP的原理去做。
他们也有类似的月度联席会议，讨论销-产-购计划，但会议最重要的内容是分析小麦原料价格走势，并根据分析结论做出采购决策(请注意：白燕公司不是根据生产计划来做采购计划!)。
当判断原料要涨价，他们就会加大采购量，增加库存;相反，就逐渐减少库存。
该公司有3万吨的原料仓库容量，满仓可以满足6个月的生产用量，在1994、2000年等几个小麦大涨价的年份，白燕都是超满仓库存，仓库不够用，就想方设法在仓库之间和车间过道设临时的“帐篷仓”，有时侯还让几十艘运粮船长时间在码头附近排队等侯卸货，无形中充当了临时仓库。
正是通过这种“低价吸纳，待价而沽”的原料管理绝招，白燕公司在过去的十多年里，不但能够平安度过原料波动所带来的冲击，而且从中获得了丰厚的价差利润。
这是白燕基于经营战略的ERP管理的胜利，这肯定是单纯实施ERP管理所不能够做到的。
案例解析：这两个案例都是基于经营战略的ERP管理的，它们的成败告诉我们：ERP并不是包治百病的神丹妙药，ERP仅仅是一种基于统计技术之上的管理思路和方法而已，通过准确、及时地将企业实际运作过程中产生的一些数据录入系统，得到企业运转过程中的各项统计报告；运用科学的方法对这些数据、报告进行分析，为决策提供参考和依据，这是ERP的价值和使命所在。
企业投资决策成功与失败的案例分析
企业投资决策成功与失败的案例分析谢谢我是第二次到知识经济俱乐部来与大家见面,可能在座有几位同志跟我上次讲课认识过,上次因为两位老师讲一上午,后来因为时间不够,只讲了一个半小时;所以翁总监说要让我继续把课讲完,今天有这么个机会跟大家再见面,后来回去把我讲课的内容重新整理了一下,现在主要以实证的角度,来研究一下我们国家的一些大企业,或者身边一些小企业,在投资问题上的一些发展;因为讲到这个问题时,我们就有个比较直观的认识,就是一企业在发展的过程中,将是两个存在的形式;一个是日常的生产经营与管理,这是我们企业经营管理人员每天都碰到的问题,比如说开个工厂,首先要计算每天使用原材料的状况,要计算你每天生产经营的成本,每天计算劳动生产效率,然后考虑你产品的销售和发展问题,同时当你企业从零走到某一程度后,完成你的资本原始积累过程中,你就会面临两个问题：一个是我的业务怎么扩张,第二,当我有了钱以后,主营业务在发展的过程中另外的钱拿来干什么;实际上这个问题摆在任何人面前都有,小的如炒股票的人,他说有钱了,我们知道整个经济学里人们的收入,就等于投资加储蓄,或者消费加储蓄,也就是说,这个钱不是拿来消费,就是拿来储蓄,不是储蓄就是投资;所以投资在我们整个生活当中无时不在存在着;我们的企业也一样,那么同样在投资的过程中,有的是成功的,有的是失败的;而我们在整个生活的经营过程中发现的却是成功的少,失败的多;就像我们炒股票一样,十个人炒股票,八个人是亏的,一个人是赚的,或者六个人是亏的,二个人赚的,二个人平的;我们企业搞投资也一样,所以我们有些身边搞企业的人,你再看看你自己,我们才发现,突然之间我们身边有些企业已经消失了,有些企业从很大的企业变小了;有的企业从小变大了,今天就根据我观察的一些情况,加以总结以后,主要来解决实证的问题;今天主要是讲这么几个问题;第一,建立一个行之有效的投资决策体系;我们老是讲企业投资决策失误,决策失误的很多;而且我们领导人还经常讲一句话,叫交学费;就认为我这个投资失败了,这是应当的,这是我交的学费,那么为什么会有这种概念产生呢,你在一个民营企业或在一个私人企业中就没有这句话,投资失败就是输掉了,公司破产了,你就垮了,没有在交学费的说法,所以在一个企业发展的过程中,你的经营的好坏,就跟你投资发展的好坏密切相关,因此我们总结一下,第一投资的基本含义;经济学上投资的含义,投资是为了获得未来预期收益的回报;那么我这里投资,是根据我们中国的特点把它通俗化;从直观的角度来讲,可分为新建项目的投资,我们企业要上马,首先要新建一个项目,首先要批土地,造厂房,引进设备,招募人才,设备调试,产品试生产,到正式投产;然后产品的销售,产品的发展;所以有个新建项目的审批问题,那么第一,投资的基本含义当中就包括了新建项目,所以只要是属于新建项目的,都是属于投资的含义;所以我们为什么原来的投资这一块,一定要计经委来批,我们说计经委下面有个处,投资管理处或基本建设处,或者新项目处;也就是这些处来分管当时的国有企业工厂的新产品建设问题,所以叫新建项目;第二个是扩建项目,就在原有建设的一期项目当中,分两期三期,所以我们会经常看到政府的批文当中有一条,就是同意建设什么什么,其中第一期投资五百万,第二期投资一千万,第三期投资四千万;那么后面的投资我们都称它为扩建;第三个投资的概念呢,就是技改;就是我们的技术改造项目,也是属于投资的范围;比如一汽,一汽原来生产的是老的设备,后来它引进了德国的生产线,生产了新一代一汽卡车,那么这个就属于技术改造的范围;第四个属于股权投资,这个投资是我们现在一个比较新的投资;我们知道一个投资的问题分两类,我们前面讲到新建、扩建、技改,都是对我们核心企业的一种投资形式;那么还有一种非核心的投资形式呢,就是我投资的企业,我不是控股的;我不是作为第一大股东,我是作为第二股东,第三股东等等的形式;那么这种形式的方法我们称它为参股,参股就存在一个股权投资;那么原来我们分析一下有很多企业倒掉,倒在它的股权投资太多;公司一大把钱,东投西投,我们可以把垮的企业组织形式拿来看看,就发现它投资了很多很多领域,按照它的话说,哪些领域赚钱,我就投到什么地方,“蜻蜓点水”,我们称这种投资为股权投资;所以股权投资投得不恰当,它会拖累一个企业,这是我们讲的一第一个问题,关于投资的一些基本含义;第二,我们讲投资的要素三性;我们知道企业要去投资,不管厂长也好,经理也好,财务总监也好,企业发展部的总经理也好,都有一个责任就是为什么要投资;投资是为了获得未来的预期,预期怎么来进行合理的分析;所以必须掌握一个投资的要素,要素是什么,总结一下是三个性;首先投资要解决风险性,我们知道任何一个投资项目都是有风险的,因为不会掉馅饼,包括摸彩票也是有风险的;摸彩票的风险是什么呢,风险就是我把所有的本钱投进去,一分钱回报都没有,这叫做风险;炒股票也有风险,买进来的股票跌了,亏损了,就是我的风险,所以不管任何一个项目,新建也好,技改也好,扩建也好,股权投资也好;都存在一个风险的问题,因此在我们做股份上市公司来讲,他做募集资金的使用用途方面,有一条让你分析募集资金存在的风险问题;风险可分为宏观性的风险,就是国家的宏观政策是不是鼓励和支持你的这个项目的发展,比如说我们杭州,现在我们提出“蓝天、碧水、清静”口号;又去搞一个造纸厂,或者去搞个印染厂;你说项目的风险大不大呢,你的风险性非常大,因为在这样一个中观的环境当中里面,你去做一个污染性非常强的项目,你的风险就非常大;如果哪一天,你的排污达不到标准,你这个项目就死掉,所以从这个角度来讲,无论是投资什么行业,风险必须放在第一位,第二才是收益性;投资一个企业,最终目的是为了赚钱,不是做慈善事业,那是慈善家的事;或者你钱多了去搞“希望工程”;投资项目一定是为赚钱,所以要考虑收益;收益又分两种概念,第一是狭义的收益,就是我投进这个钱,每年有多少回报,这是我们的投资概念,固定在我们比较老的厂长经理的概念中;我经常碰到有些经理说,我投这个项目是这么来分析的,我投进去三年就把本钱收回来,可能在前五年,你这种投资项目还能找得到,现在除了贩毒和买卖军火;这种项目你找不到还有百分之三十的回报,所以我不知道报纸上经常有某某某被受骗了,我就奇怪;我说怎么会被骗,因为他说有高的收益,那么你看,只有超过百分之二十到二十五的收益,都是有毛病的;百分之五十都不要相信,那是不可能的,在市场经济越来越平均的程度上,在要素竞争越来越激烈的情况下,再也没有百分之三十的回报,基本上是平均利润,就在这样的情况下,收益性是什么,是一个广义的概念,广义的概念就是说,他是以现金流量为基础的,一个收益考核,就是将来,他的现金回报,大于我在这一阶段现金流入的过程,就是你的投资收益;比如说我举个例子,你现在要开发一个房地产,等一会我有两个例子要讲房地产,一个是成功的,一个是失败的,这个房地产开发先投入五千万,然后每年再投五千万,那么你只有现金流出,没有现金流入,那么你怎么计算房地产的收益呢,这个房地产的收益,我说总共期限是四年,在这四年当中,只要你计算出最后一年,流进来的钱,大于我前四年流出的钱,包括你的成本,包括你的任何费用,包括你的财务费用,银行费用全放进去,只要是正的,这个收益就是好的,也就是说未来的现金流入,大于即将支出的现金流出,所以我们称之为现金流入法,所以我们知道现代企业中有个计算的方法,是计算你的现金流量,所以你要判断一个上市公司是好是坏,不要去看它的净资产收益率,不仅仅去看它的每股收益水平,而要看它每股的现金流量是多少,或者说整个公司的现金流量是多少,如果它的每股收益是五毛,固定资产的收益率达到百分之十五;好不好,很好,但是它的现金流量如果是负的话,这个公司有严重的问题,什么问题,两个问题,第一它有严重的库存,第二,它有严重的应收帐款,因为它的产品实现利润以后,没有转化成为现金,所以做财务的人要千万记住,所以现在对下面业务员的考核也是应该这样,所以从今年开始,中大集团对业务员的考核已经变了,不是看你为公司创造多少利润而是用现金流量计算出你的现实利润,而不是我今年500万,我货发出去了,就有利润了,货发出去是你的形式变了;但是你的货有没有转化成现金,没有转化则很有可能成为库存,你的货很有可能成为应收帐款,所以现金流量是一个投资收益的最重要的指标;最后一个就是流动性;对这个问题实际上我们很多人是不重视的,对一个投资项目来说,流动性是非常重要的,也就是说是否能变现;我们在这是讲过程的,所有生产中最优质的是现金,现金转化成实物以后,这个实物经过劳动的加工,实物才能变成增加的资金,这个就是社会的发展,就是从货币――商品到商品的增加;那么增加的这一块就是利润,或者说叫剩余价值,那么你的投资性呢,流动性在什么地方呢,就是你能否及时地从这一货币转化成为后面的货币,那么就是要变现,变现就是要求你投资的这块,能够变成现金的可能性,比如说我举个例子,你造房子,房地产开发,如果一个不小心房地产开发变成什么库存,就是你投资项目的变现能力很差;也就是你投资项目的流动性很差,所以有句话叫做“不小心炒房地产变成了房东,炒股票炒成了股东”;也就是说流动性在我们投资当中非常重要,那么另外的流动性是什么呢,另外的流动性就是我们搞股权投资,股权投资的一个要素是你这个项目要不要投,其中一条是你这个项目的变现能力强不强;比如说我们投中成股份,它是我们外经贸部下面一个“中”字头的公司,叫中国成套进出口设备总公司,它剥离一块固定资产改制成公司,注册要上市,但它上不了市,股份公司一定要五个发起人,那么这时就有个问题了,他们说要不要投,我说不要分析了,我把这三个性拿出来让你们去分析,首先它有没有风险性,我们把整个来看又是“中”字头的公司,又有很多对外援助的项目,所以它的利润很稳的,风险性比较小,第二是收益性,因为它的钱是国家给的,所以收益性相对来说比较稳定;第三个最重要的问题是它的股权,我们投三百万进去能不能变现;那么我说只要你上市就一定能变现,因为上市公司的法人股,总有一天会上市的,一上市就变现了,好,我果真一块三毛七投进去,经过两年的分红,现在七毛钱已经分回来了,也就是我现在成本只有六毛多钱,六毛钱的成本现在的净资产是三块八毛一,它的股票已经上市了;也就是说我这里的净资产值增加了几倍,已经增值了好几倍,至少增加了五倍吧,新的股价是十八块多,未来的五年中,如果哪一天,法人股流通的话,就按照十块钱一股来算,我的资产增值了十倍多,甚至要到二十倍,也就是我那时投资的三百万股,等到五六年后,我就变成三千万;所以今年我们集团的整个投资理念就可以理一块出来;就是说象这样一类的股权投资,总共我把它控制成为五千万,也就是有二千万在找项目,现在上市的已经有三个企业,还有三个没有上市,我们准备跟券商一起再推动整个企业上市,然后再准备找二千万,这样我有五千万的资产在我中大集团手里,在未来的十年当中,五千万变成五个亿,你说我每一年还进多少利润,这样就确保了我的集团公司,在股权扩张,净资产增长的情况下,利润逐步上升,所以这就是一个投资的基本理念,我们称之为风险性,收益性和流动性,所以大家在评估一个投资项目是否合理的话,一定要用三性来进行分析;当然合理性不一定,但在实践过程中用起来非常灵光,你什么项目都可以跟我谈,跟我谈半小时,我就知道你这个项目可行不可行,是假的还是真的,上次有个人是北京来的,跟我说他的项目怎么好,好得只有这个是世界上最好,就是缺钱;能不能让我在没有投资之前借他三千万,那我就问他,我说你这么好的项目怎么还缺这么多钱,他又说他的姨夫是什么副部长,我说让他打个招呼,副部长下面的公司多的是,那不是很简单,全解决了吗,所以这种骗子非常多;第三个问题讲关于投资的方式;正是因为我们要看到投资分为新建项目,扩建项目,技改项目,股权投资,在这样情况下,你的投资形式只有三种,第一种投资形式是控股性投资,大家千万记住,控股性投资的项目,是一定要非常慎重,这种项目的选择是慎而又慎,因为你控股性投资项目是什么意思呢,就是你的股份占公司的百分之五十以上,那么占百分之五十以上你一定要在公司里派出三样东西,首先要派出你的干部,那么我这个公司要不要搞这个项目,我这个集团里面能不能派出这样的干部,现在社会有钱一点都不稀奇,我们中大的房子,拿二十万现金交定金的人来,眼皮都不眨一眨,一套房子就是三百万到四百万;有个义乌老头,定了两套,六百多万,他说他有两个女儿;关键是有没有人,有的老总跟我说我的项目选得真好,他说钱被别人赚走了;为什么,因为他没有人才,你这个企业没有人才,这个项目再好,对你来说等于零,以控股性的公司,你一定要派出经得起推敲的干部;我们有很多国有企业,为什么都倒掉,我们企业项目投下去,为什么会垮掉,就是由于派不出得力的干部;或者是得力的人才,第二,你不光要派出干部,你一套文化必须是跟他接近的,我们知道一个企业发展到一定的阶段后,他会形成一套自主的文化,每一个企业都有各自的特点;比如娃哈哈,整个娃哈哈在宗庆后的管理过程中,形成了它独特的文化;它的文化跟我们中大的文化完全不一样,也就是说它的东西拿到我中大来,不一定能用;我的东西放到它那儿来,也未必能够有用;所以在这样的情况下,我想要兼并一个公司,想要投资一个新的公司,想要联合一个公司;首先你要看到,你两者的文化是不是能够冲突的;这个我是深有体会;象中大托普,就是中大和托普共同出资形成的,当时我们认为它是个民营企业,我是一个国有控股公司,他是上市公司,我也是上市公司,我们两者之间把它结合在一起,强强联合搞一个公司肯定能搞好,但是实践证明是搞好了,却有许多矛盾,什么矛盾文化的冲突,在整个企业经营管理中,文化差异非常大,比如说他派来的人认为,他应该这么来运作,但是他一运作后,跟我整个中大管理体系有矛盾了,比如说我接一个项目,接之前,他说是要给别人回扣,我说这怎么可以呢,因为我这个公司决不可弄这个事情的,对他来说是毛毛雨,就是把你的项目弄到手,首先送点东西,他这种企业形式的文化,同我的有相当大的矛盾,到我这儿来批示,因为我是董事长啊,不批一次两次没关系,四次下来心里就不舒服了,他就认为这个业务没办法做了,所以很多是有矛盾冲突的;这是第二条;第三条,你要想控股一个公司,你必须要在产、供、销三条线上,你都能够控制的住,这是非常重要的;我们知道为什么有些企业会垮掉,就是他的有一根链上,控制不住了;比如说,我举两个例子,一个是三株口服液,一个是沈阳飞龙;都是民营企业,从产权制度角度来讲,没办法解释了,从北京来的专家,首先要改的是产权制度改革,那么上述两个民营企业的产权任何人都清楚;但是也死掉,为什么产品很好,并不是广告效应不好,广告效应很好,并不是没有市场,而是非常有市场;什么原因,它的三根链出毛病了,生产很正常,工人拿计件工资;是“销”出毛病了,因为我们知道销售是一个网络,不是一根链条;现在的老总就搞错了,认为销售是一根链,实际上不是;销售是个矩阵形式,是一个网络,开始是一条链,从总部到分公司,分公司到办事处,办事处到业务员,但实际上在操作过程中我们发现,根本不是那么回事,他是一个网络形态;也就是说销售是以业务员为龙头,以个人形成为基础,反映到整个总公司的这么个体系,因此,当你的销售规模扩大的情况下,你的销售体制和销售队伍没有改变的话,会造成三个差：信息反馈差,也就是最后反映到总部的信息不是真的,我们称它为不对称的信息;也就是说中间人把你的信息都贪污掉了,第二,成本费用无限提高,印了那么多宣传稿件,真正能起多少作用呢,最后是总部交给分公司,分公司交给办事处,办事处交给业务员,业务员统统放到口袋里,然后交给了收购废报纸的人;对他来说,这个东西没有用,所以销售网络庞大的公司销售费用非常高;第三,这种链形的销售,有一个链节出问题后,会出现大量的应收帐款和库存,对总部来讲,它的要求主要是子公司要货了,总公司就给你发货了,分公司的老总一签字就向总部要货;货发到分公司以后,分公司马上给业务员,业务员把货统统交给商场,我们称之为铺底销售,然后一个月或半个月结一次帐,最后一分钱也收不到,收不到这些业务员可对不起了,走人了,因为是招聘的,没有约束力的;天南地北都是他的人啊,所以一旦链破坏后,清查资产的时候你会发现,有大量的库存和应收帐款;不管你们干哪一行的,民企也好,国企也好,仔细想一想,把你的队伍去理一下,你就发现,这问题天天存在你的身边,特别是铺底销售;所以有现金流量的回报,才是真实的回报;这是第一个控股性投资;第二种是参股性投资,前面讲到参股性投资要控制它的风险和流动性;当然每年有回报是最好,所以对于参股性的项目,一定要提前对项目本身经过充分的酝酿,最后是风险性投资,对项目要有个培育的过程,从项目刚刚开始起,我就对它进行跟踪;进行培育,进行鼓励,进行发展;最后让这个项目成长起来,然后这个项目,原来投进一千万,最后带来一个亿,十个亿;现在我想对这泼点冷水,不是反对,我在北京参加过两次座谈会,包括美国硅谷的专家也来,宋任穷的女儿,就是VC公司的投资高级顾问,她在会上也讲了课,我们发现风险投资公司在五六十年代就有了,为什么全世界只有在美国是成功的,其它国家在日本、东南亚,都不成功;什么原因,就是风险投资本身,他是要有一个文化作底蕴的,我认为风险投资这样的形式在我们中国存在的可能性,我认为是非常低的,为什么,因为风险投资在我们中国有很大的,不足的市场;第一个,首先是信任感,人没有信任度,比如我把钱无偿地给你在用,首先我要信任你;而我们中国的市场经济不完备的情况下,这个信誉度非常低,包括科学家;研究是科学家,经商变成骗子也很多的;所以信誉是市场立足的根本;在我们中国信誉度不够高,象我参加大鹏证券董事会,因我是董事,有些董事在会上把分红喊得很响,但很少去看报表中的实在;比如说费用问题,比如说现金流量的问题,比如说股票的库存问题;他不去查,而去查能分多少钱;这种人很好打发,分红给他后其他事都我管,我来操作;所以说“董事不懂事,监事不能监视”;风险性投资这条非常重要,文化上差异很大;再一个难操作的是大量的风险性投资以政府为主导,私人很少出资;而美国恰恰相反,美国的风险投资百分之九十是私人的;我们百分之九十的资金是国家和国有控股企业的,所以只要这个钱不是自己口袋里的钱,拿出去也不心痛,亏,亏国家的;现在有良心了,亏了是政策性的失误;现在很多风险投资在打新股,根本不是风险投资;浙江省的风险投资公司六七个,有几个风险投资是真正开展项目的投资很少捏了一大把钱在炒股票;因为要收益,没有收益董事长总经理做不下去了,股东不投票了,董事不举手怎么办呢,他为了让董事单位获得一点收益 ,他只能把现在留下的钱打新股,炒股票,只有中国才有;在国外是没有此问题的,所以在这样的情况下,投资的方式,控股型的、参股型、风险型的在我们目前情况下比较多;我认为我们企业比较关注的是控股和参股型的;第四点关于深层决策体系问题;一个企业在决策过程中,原来我们国企决策是党委决策,不是厂长决策;后来发展成为厂长经理负责制,所以厂长经理来决策;现在有董事会来决策;但是我们知道大多数的企业,对投资这块新建也好,扩建也好技术改造也好,股权投资也好,基本上还是我们的最大投资者说了算;什么原因,就是没有培育一个比较好的投资框架体系,也就是说,要么这个厂长经理什么事都不干,什么责任都由下面人承担,我现在就碰到过好几个;就是辨解说“一言堂”肯定不好,我们集体讨论,讨论到最后,什么都不讨论,就没有决策了,很多公司一年下来一样重大决策都没有;什么原因,就是怕承担责任;因为这个公司也不是他的,他的乌纱帽是别人给予的;另外一种就是干脆你们都不要说,我说了算;这样的公司还有一半的概率;这个领导聪明点,智商好一点,对事物的敏感程度高一点,良心平点的领导,他还有50%的成功率,有50%的失败;一般来说现在的企业,我们要求客观存在的决策体系是分三层;第一层是有一个低级别的部门,我们称他为企业发展部,对这个项目进行论证,进行研讨后出来一个工作报告,我们称他为企业发展部对。
企业决策成功案例
企业决策成功案例在当今竞争激烈的商业环境中，企业决策的成功与否直接影响着企业的发展和未来。
下面，我们将分享一个企业决策成功的案例，希望能够给大家带来一些启发和借鉴。
这个案例发生在一家制造业企业身上。
该企业在市场竞争激烈的情况下，面临着产品同质化严重、成本上升、销售下滑等问题。
为了应对这些挑战，企业领导团队进行了深入的分析和决策，最终取得了成功。
首先，企业领导团队意识到了产品同质化严重这一问题。
为了突破这一困境，他们决定加大研发投入，提高产品的创新力和差异化。
通过引进先进的生产技术和设备，不断改进产品设计和质量，企业成功地推出了一系列颇受市场欢迎的新产品，有效地提升了市场竞争力。
其次，企业领导团队还意识到了成本上升的问题。
他们通过优化生产流程，提高生产效率，降低生产成本。
同时，积极开展供应链管理，与供应商合作，降低原材料采购成本。
这些举措不仅提高了企业的生产效率，降低了成本，还使企业能够以更有竞争力的价格吸引更多客户。
最后，企业领导团队还针对销售下滑的问题进行了有效的决策。
他们加大了市场营销力度，拓展了销售渠道，加强了与经销商的合作，提高了产品的市场知名度和美誉度。
同时，他们还注重售后服务，提高了客户满意度，促进了客户忠诚度的提升。
通过这些决策和举措，这家制造业企业成功地应对了市场的挑战，实现了企业的持续发展。
这个案例告诉我们，企业决策的成功关键在于对市场环境的准确把握，以及对问题的深刻分析和有效应对。
只有不断创新，降低成本，提高市场竞争力，企业才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
总之，企业决策成功并非偶然，而是需要企业领导团队具有敏锐的市场洞察力和决策能力。
只有在不断学习和实践中，不断总结经验教训，企业才能取得成功，赢得市场。
希望这个案例能够给大家带来一些启发和帮助，谢谢！。
管理者 决策案例失败
管理者决策案例失败
在管理者日常工作中，决策是其职责之一。
然而，在决策过程中，有时会出现失败的案例。
本文将探讨一些管理者在决策过程中失败的案例，并探讨其原因和教训。
案例一：激进的投资决策
某公司的管理者决定进行一项激进的投资，将大部分资金投入到一个新兴的市场中。
然而，该市场并不如管理者预期的那样发展迅速，最终导致公司遭受重大损失。
管理者之所以做出这样的决策，是因为他们高估了市场的增长潜力，没有充分考虑潜在的风险。
案例二：人员调配失误
另一家公司的管理者在企业内部进行人员调配时，没有充分了解员工的实际能力和技能，导致错误的人员分配。
这些错误的人员分配最终导致了项目的延迟和质量问题，给公司带来了严重的损失。
管理者之所以犯下这样的错误，是因为他们没有进行充分的人员评估和匹配。
案例三：盲目跟风
有的管理者在做决策时盲目跟风，跟随市场的热点和潮流，而不是根据公司的实际情况做出理性的判断。
这样的决策往往导致投资于没有前景的项目或产品，最终导致公司承担巨大损失。
管理者应该学会独立思考，不盲目追随他人，要有清晰的战略规划。
教训与总结
管理者在面对决策时，应该做好充分的信息收集和分析，确保决策基于客观的数据和事实。
此外，应该认识到决策的重要性，不应该冲动和盲目，要审慎考虑每一个选择。
同时，管理者需要在决策失败后勇于承担责任，及时总结教训，避免类似错误再次发生。
管理者的决策案例失败是一种宝贵的经验，只有通过总结教训，不断改进自己的决策能力，才能在管理工作中取得更好的成绩。
最终，管理者应该明白，决策不仅关乎自身的成就，更关乎整个团队和组织的未来发展。
企业投资决策成功与失败的案例分析
企业投资决策成功与失败的案例分析一、引言企业投资决策是指企业在面临各种投资选择时，通过分析、评估和决策来确定是否进行投资的过程。
在现代商业环境中，投资决策的成功与失败对企业的发展和生存至关重要。
本文将通过案例分析的方式，深入探讨企业投资决策的成功与失败因素，并总结出相关的经验教训。
二、成功案例分析1. 案例一：公司A的市场扩张投资决策公司A是一家电子产品制造商，面临市场竞争激烈的局面。
该公司决定进行市场扩张投资，以增加市场份额。
在决策过程中，公司A进行了详尽的市场调研和竞争分析，发现市场需求旺盛且竞争对手相对较弱。
公司A制定了详细的市场扩张计划，并投入了大量的资金和资源进行市场推广和产品研发。
结果，公司A成功地扩大了市场份额，实现了业绩的快速增长。
成功因素分析：- 充分的市场调研和竞争分析，使公司A对市场情况有了全面的了解，能够准确判断市场机会。
- 制定详细的市场扩张计划，包括市场推广和产品研发等方面，有利于实现投资目标。
- 投入足够的资金和资源，为市场扩张提供了充足的支持。
2. 案例二：公司B的技术创新投资决策公司B是一家科技公司，专注于新技术的研发和应用。
该公司决定进行一项技术创新投资，以提升产品的竞争力。
在决策过程中，公司B进行了深入的技术研究和市场需求分析，发现该技术在市场上有较大的应用潜力。
公司B制定了详细的研发计划，并投入了大量的资金和人力资源进行技术创新。
结果，公司B成功地推出了一款颠覆性的新产品，获得了市场的认可，并取得了可观的经济效益。
成功因素分析：- 深入的技术研究和市场需求分析，使公司B能够准确判断技术创新的潜力和市场需求。
- 制定详细的研发计划，包括资金和人力资源的投入，有助于实现技术创新的目标。
- 推出颠覆性的新产品，能够满足市场的需求并获得市场认可。
三、失败案例分析1. 案例三：公司C的市场扩张投资决策公司C是一家传统制造业企业，决定进行市场扩张投资以应对市场竞争。
然而，在决策过程中，公司C没有进行充分的市场调研和竞争分析，对市场情况了解不足。
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企业决策成功或失败的案例
管理信息系统案例分析：企业实施ERP成功和失败的案例
案例一：广州市某知名面粉厂的原料库存管理
该厂一贯非常重视原料采购管理，早年已引入了ERP管理，每个月都召开销-产-购联席会议，制定销售、生产和原料采购计划。
采购部门则“照单抓药”，努力满足生产部门的需要，并把库存控制在两个月的生产用量之下，明显地降低了原料占用成本。
但是，2000年下半年开始，国内外的小麦价格大幅度上涨，一年内涨幅接近30%，而由于市场竞争激烈，面粉产品的价格不能够同步提高，为了维持经营和市场的占有率，该厂不得不一边买较高价的原料，另一边生产销售相对低价的产品，产销越多，亏损也厉害，结果当年严重亏损。
案例二：佛山市白燕粮油实业公司的原料库存管理
同是粮食行业的“白燕”面粉厂，也非常重视原料的采购库存管理，但他们没有生硬地按照ERP的原理去做。
他们也有类似的月度联席会议，讨论销-产-购计划，但会议最重要的内容是分析小麦原料价格走势，并根据分析结论做出采购决策(请注意：白燕公司不是根据生产计划来做采购计划!)。
当判断原料要涨价，他们就会加大采购量，增加库存;相反，就逐渐减少库存。
该公司有3万吨的原料仓库容量，满仓可以满足6个月的生产用量，在1994、2000年等几个小麦大涨价的年份，白燕都是超满仓库存，仓库不够用，就想方设法在仓库之间和车间过道设临时的“帐篷仓”，有时侯还让几十艘运粮船长时间在码头附近排队等侯卸货，无形中充当了临时仓库。
正是通过这种“低价吸纳，待价而沽”的原料管理绝招，白燕公司在过去的十多年里，不但能够平安度过原料波动所带来的冲击，而且从中获得了丰厚的价差利润。
这是白燕基于经营战略的ERP管理的胜利，这肯定是单纯实施ERP管理所不能够做到的。
案例解析：
这两个案例都是基于经营战略的ERP管理的，它们的成败告诉我们：ERP并不是包治百病的神丹妙药，ERP仅仅是一种基于统计技术之上的管理思路和方法而已，通过准确、及时地将
企业实际运作过程中产生的一些数据录入系统，得到企业运转过程中的各项统计报告；运用科学的方法对这些数据、报告进行分析，为决策提供参考和依据，这是ERP的价值和使命所在。
两个案例中，管理者都运用ERP做到了原料库存的管理，我认为1的失败在于在管理过程中过分依赖于ERP，而忽略了决策的重要。
任何ERP软件、包括ERP管理理论本身都不会直观地告诉企业该做什么样的决策，它唯一能做的就是为企业奉献数据——那些记录和显示着内外部环境变化的数据。
至于怎样读懂这些数据、怎样应对这些变化，那是管理的范畴，是决策者的能力和智慧应当去掌握和控制的。
决策贯穿于管理的全过程，管理工作的成败，首先取决于决策的正确。
决策错了，再好的管理、再好的系统也无济于事，而决策的质量则取决于信息的质和量。
正确、及时、适量的信息是减少不确定因素的根本所在，信息系统则是提供、处理和传播信息的载体，所以可以这么说，信息系统对管理职能的支持，归根到底是对决策的支持。
案例1中得出了原材料30%涨幅的结论，却没有围绕这个结论更好地进行系统的决策，以应对这个变化。
而案例2则“分析小麦原料价格走势，并根据分析结论做出采购决策”。
当原料的价格走势得出之后，将囤积原料所增加的成本与材料涨价增加的成本做一个比较，于是——“当判断原料要涨价，他们就会加大采购量，增加库存;相反，就逐渐减少库存”，“不但能够平安度过原料波动所带来的冲击，而且从中获得了丰厚的价差利润”。
其实就两个案例作出比较得到答案：基于经营战略的ERP管理的胜利，肯定是单纯实施ERP 管理所不能够做到的。
遗憾的是，许多实施ERP的企业领导不理解这一点，他们片面地以为用了ERP了就一切OK了，如果没有OK的话肯定就是ERP没有实施好的问题或者软件的问题。
孰不知“领导作用”不仅在ERP实施中，在企业的各项管理中都是一个决定性的因素，不具备决策智慧和魄力的领导群体，其ERP实施成功的路途上一定会布满荆棘、艰难无比。