冲突与谈判概述
组织行为学第十二章冲突与谈判祥解
①敌对型冲突。②防御型冲突。③强势型冲突。④弱势型冲突。
（5）组织内部冲突的类型
①纵向型冲突。②横向型冲突。③直线-参谋型冲突。
二、冲突原因与作用（1）
冲突的原因
人的本性 争夺资源 角色不同 价值观和利益的差别 职责不清 争权夺利 组织变革 组织心理氛围
有效地利用冲突 1.无冲突现象 2.利用冲突的方法
第2节 谈判
一、谈判及其种类 二、谈判的过程 三、常用的谈判策略
一、谈判及其种类
谈判（negotiation），是指双方或多方互换商品 或服务并试图对他们的交换比例达成协议的过程。
分配谈判（distributive bargaining），是指对于 一份固定利益谁应该得多少进行协商的一种谈判。 分配谈判是一种零和谈判，一方得到要以另一方 失去作为代价。
综合谈判（integrative bargaining）是指建立在 至少可以寻找一种方法可以使谈判双方实现双赢 的假设之上的谈判类型。
分配谈判与综合谈判的比较
谈判的特点 分配谈判
综合谈判
可能的资源 主要动机
被分配的资源数量固定 尽可能分到更多“蛋糕”
被分配的资源数量可 变
双赢，把蛋糕做大
立场
相互对立
第十二章 冲突与谈判
本章要点：
1 、冲突与冲突管理。 2 、分配谈判与综合谈判的定义和比较。 3 、谈判的过程及重点。 4 、常用的谈判策略。
第1节 冲突概述
一、冲突及其种类 二、冲突原因与作用 三、冲突的管理
一、冲突及其种类
冲突（conflict）是指个体由于互不相容的 目标、认识或情感而引起的相互作用的一 种紧张状态。
冲突与谈判概述
一.冲突概述
自我冲突
生活中我们往往会不可避免的需要面对这样的事情，就是当 你去一个朋友家里做客时，与你和朋友们在外面聚会时，会有两种 截然不同的感受。特别是当对方的很多习惯，行为方式和自己有很 大的出入的话，就会感到很不自在。这是心理有种忍不住的冲动去 要对方去按照自己的认知与观念来行事。
例：纠结
一.冲突概述
前提条件
•沟通 •结构 •个人因素
认知到的 冲突
感觉到的 冲突
冲突处理
意图
•竞争 •协作 •迁就 •回避 •折中
公开冲突 •一方行为 •对方反应
提高 群体 绩效
降低 群体 绩效
8、处理冲突的五种策略
1
•回避：既 不满足自 身的利益 也不满足 对方20的0利0 益，试图 置身于冲 突之外， 保持中立。
2、冲突的产生的条件可以概括为三类：沟通、结构、个人因素。案例中，王芳和 孙明性格、工作风格上的不同就可能会造成两人沟通上的误解，孙明只是想 出了一个更好的方案，希望能部门能将工作完成的更出色，而王芳却误以为 孙明是在抢自己的风头，同时孙明也没有注意到王芳的希望独立出色完成这 份工作的期望，激化了冲突。之后，两人冷战，不能有效的沟通，从而使冲 突持续，而影响了工作。
二.谈判概述
1、定义： 双方或多方为实现某种目标就有关条件达成协
议的过程。
2、谈判的基本类型： （1）零和谈判 （2）双赢谈判
3、管理者如何进行谈判？ （1）理性分析谈判的事件 （2）理解你的谈判对手 （3）抱着诚意开始谈判 （4）坚定与灵活相结合
二.谈判概述
4、谈判技巧：
谈判的语言技巧在营销谈判中运用得好可带来营业 额的高增长。
二.谈判概述
6、如何在冲突和争执中占上风：
教育管理中的冲突解决与谈判技巧
教育管理中的冲突解决与谈判技巧冲突解决和谈判技巧在教育管理中起着至关重要的作用，因为在教育领域中，各种各样的冲突和矛盾都可能出现。
教育管理者需要具备有效的沟通与协商能力，以便解决教育管理中出现的各种问题与纠纷。
下面我们将深入探讨教育管理中的冲突解决与谈判技巧。
首先，教育管理中的冲突可能来源于各种因素，如个人利益、资源分配、权力争夺、意识形态差异等。
管理者需要了解冲突的本质和根源，以便有针对性地进行解决。
在处理冲突时，管理者应该保持客观公正的态度，不偏不倚地分析问题，避免主观情绪的干扰。
其次，教育管理中的冲突解决需要注重沟通与协商。
管理者应主动与相关方沟通交流，了解彼此的立场和需求，找出共同利益点，寻求双赢的解决方案。
在沟通过程中，管理者要善于倾听、表达和理解，尊重他人的观点和意见，避免语言暴力和攻击性言论，努力维护良好的沟通氛围。
再者，教育管理中的冲突解决还需要运用谈判技巧。
管理者应该具备良好的谈判能力，包括分析问题、制定谈判策略、掌握谈判技巧等。
在进行谈判时，管理者要注重各方的感受与需求，寻求双方的利益最大化，避免陷入零和博弈的局面。
此外，管理者还要灵活运用不同的谈判策略，如竞争式、合作式、回避式、妥协式等，在不同情况下选择合适的策略。
教育管理中的冲突解决还需要考虑团队合作与领导力。
管理者应该建立团队合作意识，发挥团队协作的力量，共同解决问题与挑战。
在团队冲突出现时，管理者要及时介入调解，引导团队走向和解与共赢。
同时，管理者要树立良好的领导形象，以身作则、言传身教，激励团队成员克服困难，共同实现团队目标。
为了更有效地解决教育管理中的冲突，管理者还需要不断提升自身的专业素养和管理水平。
管理者可以通过参加相关培训课程、阅读专业书籍、交流经验与心得等方式，不断提升自己的管理技能和知识水平，增强危机处理和决策能力。
只有不断学习和成长，管理者才能更好地应对教育管理中的挑战与困难。
综上所述，教育管理中的冲突解决与谈判技巧至关重要。
冲突与谈判
个人最后一类潜在的冲突源是个人因素,包括人格,情绪和价值观。研究证据表明,某些人格类型有可能导致冲突。情绪也会引起冲突。例如，对因早上乘公交车上班而满脸通红感到愤怒的员工,会把她的愤怒带到９：0０的早会上。有什么问题呢？她的愤怒会惹恼她的同事，进而会制造紧张的会议气氛。
冲突的传统观点
冲突的早期观点认为所有的冲突都是不良的，消极的,他常常与暴乱，破坏和非理性同时使用，以强化其消极意义。在这里，冲突是有害的，是应该避免的。２0世纪三四十年代，这种传统观点与在群体行为方面占优势的态度相符合。人们认为冲突是该功能失调的结果,导致冲突的原因来自这样几个方面:沟通不良;人们之间缺乏坦诚和信任；管理者对员工的需要和抱负取法敏感性。
任务冲突与工作的内容和目标有关，关系冲突着重于人际间的关系，过程冲突指向工作如何完成。研究表明,绝大多数的关系冲突是功能失调的。为什么呢？因为在关系冲突中表现为人与人之间的敌对，不和与摩擦。他加剧了人们人格之间差异，降低了相互之间的理解，因而阻碍了组织任务的完成。另个一方面，低水平的过程冲突和中水平的任务冲突是积极的，功能正常的。要是过程冲突具有建设性,必须是她保持在最低水平上。如果在群体中建立的任务角色不够清晰，在谁应该做什么方面存在过多争论,则会导致冲突的功能失调,完成任务的时间会被拖延，成员也会按照不同的目标工作。中低水平的任务冲突会对群体的工作业绩有积极影响，因为他激发了人们针对不同观点进行讨论，而这一点有助于使群体的工作水平刚上一层楼。
二战后去殖民化进程中的冲突与谈判
二战后去殖民化进程中的冲突与谈判二战后，世界各地的殖民地纷纷迎来了去殖民化的进程。
这个过程中，冲突和谈判成为主要的手段。
本文将就二战后去殖民化进程中的冲突与谈判进行探讨，旨在明确并解释其中的关键问题。
一、历史背景介绍二战之后，殖民地国家开始积极争取独立与自主，同时殖民主义观念逐渐受到质疑与抵制。
国际社会呼吁推动去殖民化进程，促使殖民地国家获得独立和自主权。
这一过程中涉及到了各种冲突与谈判。
二、去殖民化进程中的冲突1. 武装冲突许多殖民地国家选择武装起义来争取独立。
他们组织起来，和殖民主义者展开了全面的武装冲突。
比如印度在英国殖民统治下进行了持久的游击战争，最终迫使英国放弃统治。
武装冲突成为殖民地国家争取独立的一种重要手段。
2. 民族纷争在去殖民化进程中，殖民地内部的不同民族之间也发生了冲突。
这些冲突因为土地、宗教、种族等原因而产生，成为实现独立的阻碍。
比如非洲国家在争取独立的过程中，经常发生种族间的冲突，严重影响了去殖民化进程。
3. 经济利益争夺殖民地的经济资源一直是殖民主义者争夺的焦点。
去殖民化进程中，经济利益也成为冲突的重要因素。
殖民地国家通常希望能够独立掌控自己的资源和财富，但面临着旧有殖民统治者和国际资本主义的阻力。
在这个过程中，经济利益争夺成为冲突的主要焦点。
三、去殖民化进程中的谈判1. 国际谈判国际社会对于去殖民化进程给予了积极的支持和压力。
通过国际会议、联合国决议等方式，国际社会推动着殖民地国家与殖民主义者之间的谈判。
这些谈判旨在调解双方利益冲突，为殖民民族争取独立提供平台和保障。
2. 地区谈判去殖民化的进程通常分为不同的地区。
在地区范围内，殖民地国家与殖民主义者展开谈判，探讨各种权益分配和独立进程。
这种地区性的谈判有助于解决地区内民族纷争和资源争夺问题，推动去殖民化进程更加平稳和有序地进行。
3. 内部谈判在殖民地国家内部，各民族之间往往存在着利益冲突和分歧。
为了实现独立与自主，殖民地国家内部各民族往往需要进行谈判和协商，寻求一种共识的解决方案。
冲突解决与谈判技巧
冲突解决与谈判技巧冲突在人际关系中是难以避免的，而有效地解决冲突则需要掌握一定的谈判技巧。
本文将介绍几种常见的冲突解决方法以及在谈判中应用的技巧。
一、竞争式解决冲突方法竞争式解决冲突方法是指双方争夺资源或权利的方式，常见的应用场景包括商业谈判、争夺职位等。
这种方法常常强调个人利益的最大化，而忽略了双方关系的长远发展。
然而，在某些情况下，这种方法仍然是有效的。
在竞争式解决冲突中，有几个关键的谈判技巧值得我们注意。
首先是明确自己的底线和利益点。
了解自己的底线是确保自己有足够的底气去争取更多利益的基础。
其次是有效地利用信息，获取对方的底线和利益点，并据此制定谈判策略。
最后是善于运用谈判技巧，如扣压利益点、精确定位问题、分析对手心理等。
二、合作式解决冲突方法合作式解决冲突方法强调双方的共赢与合作，通过沟通、协商来达成一致意见。
这种方法能够有效地维护双方的关系，促进合作的发展。
在合作式解决冲突中，有几个关键的谈判技巧值得我们注意。
首先是善于倾听和表达。
通过倾听对方的意见和需求，能够更好地理解对方的立场，从而寻求共同的解决方案。
其次是注重建立信任。
信任是合作的前提，只有建立了相互信任的基础，各方才能够更好地展开合作。
最后是灵活应对各种情况。
在谈判过程中，可能会出现各种意外情况，善于灵活应对能够更好地调整谈判策略，以达成更好的解决方案。
三、折衷式解决冲突方法折衷式解决冲突方法是指双方在互相让步的基础上达成妥协的方式。
这种方法在解决冲突时能够平衡双方的利益，达到双赢的效果。
在折衷式解决冲突中，有几个关键的谈判技巧值得我们注意。
首先是保持冷静和理性，不要被情绪所左右。
情绪化的决策往往容易导致不理智的行为。
其次是设身处地为对方着想。
了解对方的需求和利益，能够更好地找到妥协的空间。
最后是注意控制谈判的进程和节奏。
掌握主动权，适时调整谈判策略和方式，能够更好地影响谈判结果。
总之，冲突解决和谈判技巧是人际关系中必不可少的能力。
二战后去殖民化进程中的冲突与谈判
二战后去殖民化进程中的冲突与谈判随着二战的结束，世界焦点转向了殖民地国家争取独立和去殖民化的进程。
这个时期，充满了各种冲突和谈判，涉及到了殖民地国家、殖民国家以及国际社会的各个利益方。
本文将探讨二战后去殖民化进程中涌现的冲突和谈判，以及它们对世界格局和历史产生的深远影响。
一、亚洲冲突与谈判1. 印度独立运动印度作为英国的殖民地曾经饱受殖民统治的压迫。
战后，印度人民迫切要求独立，并通过抗议、示威和运动等形式表达了他们对自由的渴望。
冲突在所难免，然而，通过谈判，印度最终获得了独立，并成为一个主权国家。
2. 越南战争越南战争是二战后去殖民化进程中最具代表性的冲突之一。
越南人民抗击法国殖民统治，并在后来对抗美国的战争中争取独立。
这场冲突持续了多年，并造成了巨大的人员伤亡和财产损失。
最终，越南成功赢得了独立，并 reunificationmerged中国成为一个统一的国家。
二、非洲冲突与谈判1. 阿尔及利亚独立战争阿尔及利亚同样经历了艰苦的独立斗争。
法国殖民统治对阿尔及利亚人民造成了极大的伤害和压迫。
在冲突中，阿尔及利亚人民通过武装斗争和外交谈判等手段，最终争取到了独立。
2. 肯尼亚独立运动肯尼亚也曾是英国的殖民地，并遭受了英国殖民统治的苦难。
肯尼亚人民通过抵制、抗议和武装斗争等方式，表达了对独立的渴望。
经过多次谈判和斡旋，肯尼亚最终于1963年实现了独立。
三、殖民国家与国际社会的角力与妥协1. 法国的殖民主义法国是二战后仍然坚持殖民统治的国家之一。
尽管国际社会对殖民主义已经产生了广泛的反对，但法国仍试图保持其殖民地帝国。
这引发了法国与殖民地人民的冲突和与国际社会的矛盾。
最终，法国被迫接受了去殖民化的现实，并逐步放弃了其殖民地。
2. 国际社会的关注与干预随着世界上越来越多的殖民地国家开始争取独立，国际社会对殖民化进程的关注和干预也越来越大。
联合国成立后，成为各国进行冲突和谈判的重要平台。
国际社会的关注和干预对于殖民国家的独立争取起到了重要的支持作用。
第十五章冲突与谈判(《组织行为学》罗宾斯,中文12版)
阶段3：行为意向
迁就 一方为了安抚对方，愿意把对方的利益放在自己的利益之 上。 折衷 冲突各方都寻求放弃某些东西，从而共同分享 利益。
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阶段4：行为
冲突管理 运用解决方法和激励技术使冲突达到理想水平。
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• 目标不一致 • 对事实的解释存在分歧 • 对行为预期的不一致
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冲突观念的变迁
传统观点 冲突是有害的，是应该避免的。
原因： • 沟通不良 • 人们之间缺乏坦诚和信
任 • 管理者对员工的需要
和抱负缺乏敏感性
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仲裁人 运用权威来达成协议的第三方。
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第三方谈判
和解人 是受到谈判双方信任的第三方，他在 谈判双方之间提供非正式的沟通渠道。
顾问 专业技术纯熟且公正无偏的第三方， 他试图通过沟通与分析，并借助自 己在冲突管理方面的知识来敦促问 题得以解决。
谈判
谈判 双方或多方互相交换产品或服务，并试图对他们之间 的交换比率达成协议的过程。
BATNA谈判理论 达成谈判协议的最佳选择方 案； 某人为通过达成谈判协 议可接受的最低值或结果。
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谈判策略
谈判与利益冲突
谈判与利益冲突l谈判的定义与范畴所谓谈判，其一般含义是指在社会生活中，人们为满足各自需要和维护各自利益，双方妥善地解决某一问题而进行的协商。
曾有人说：“生活本身就是一系列无休止的谈判”，这也是不无道理的。
谈判是一种进行往返沟通的过程，其目的是为了就不同的要求或想法而达成某项协议。
谈判又是一系列情势的集合体，它包括沟通、销售、市场、心理学、社会学、自信心以及冲突的解决。
谈判的最终目的是双方达成协议，使交易成功。
如何有效避免谈判中僵局的出现而使谈判获取成功？当冲突和矛盾出现时又如何化解呢？l谈判前的准备工作可以有效预防冲突激化谈判桌上风云变幻，谈判者要在复杂的局势中左右谈判的发展，则必须做好充分的准备。
只有做好了充分准备，才能在谈判中随机应变，灵活处理，从而避免谈判中利益冲突的激化。
由于谈判涉及面广，因而要准备的工作也很多，一般包括谈判者自身的分析和谈判对手的分析、谈判班子的组成、精心拟定谈判目标与策略，必要时还要进行事先模拟谈判等等。
1. 必要的前期客户关系管理——知己知彼，不打无准备之战在谈判准备过程中，谈判者要在对自身情况作全面分析的同时，设法全面了解谈判对手的情况。
自身分析主要是指进行项目的可行性研究。
对对手情况的了解主要包括对手的实力(如资信情况)，对手所在国(地区)的政策、法规、商务习俗、风土人情以及谈判对手的谈判人员状况等等。
由于谈判者一生中会有很多谈判对手，而且很多会有多次谈判会晤，例如：长期合作伙伴，首次谈判成功后长期合作过程中也会经常涉及到新产品价格谈判等新一轮的谈判，类似对这类谈判对手的资料与信息的及时了解与掌握并善加应用于实际谈判之中尤其重要，这就是客户关系管理之“顾客情报的掌握与运用”。
2.人和因素——选择合适的谈判人员谈判在某种程度上是双方谈判人员的实力较量。
谈判的成效如何，往往取决于谈判人员的知识和心理方面的素质。
根据各类谈判所涉及的因素广泛而又复杂，因此，通晓相关知识十分重要。
冲突与谈判管理
冲突与谈判管理【任务描述】冲突是一种客观存在的、不可避免的、正常的社会现象，是组织行为的一个部分。
冲突意味着相应的个体或群体之间的利益不一致以及一系列的冲突问题和事件。
为了协调组织内部及组织间的人际关系，提高组织的生产效率，当冲突发生后，冲突的处理方式是非常重要的。
谈判作为一种重要的而且有效的冲突处理方式，是对发生冲突的个体或团体就各种可能的协定进行协商和讨论的过程。
【任务目标】掌握冲突的概念；了解冲突的特性；了解冲突的作用；掌握冲突的原因、策略和处理方法；掌握谈判的方法和原则。
【任务导入】田丰谏袁绍三国时，袁绍有一位非常杰出的谋士叫田丰。
田丰的谋略水平很高，而且为人正直。
历史给他的评价是四个字——刚而犯上。
当时袁绍要跟曹操打仗，田丰不太同意，说：“要打，但不要冒进。
在战场上把时间拖得长一点，我们就会更有把握。
”他进谏了两次，而且是直谏，跟袁绍说不要去打。
袁绍不高兴，不听他的，也不爱听他说话。
田丰跪在袁绍跟前磕头，对袁绍说：“你要不听我的劝，会出师不利。
”袁绍这个人心胸很狭窄，便说：“我在大军行动之前，已经下命令了，你说我出师不利，把他给我关起来。
”就把田丰关了起来。
结果袁绍打了败仗，消息传回，看监狱的人就和田丰说：“田先生，我告诉您一个好消息，大将军失败了，和曹操打输了，都快输光了，正往回跑呢，您马上就能出来了，您说对了呀。
”田丰说：“如果他打胜仗我还能活，他打了败仗就羞于见我，一定会把我杀了，我命休矣。
”这个故事对我们有何启示？【知识精讲】一、冲突的概念冲突是人们对重要问题意见不一致而在各方之间形成摩擦的过程，即由于目标和价值理念的不同而产生对立或争议的过程。
（一）冲突的传统观点冲突的传统观点存在于19世纪末到20世纪40年代。
当时的人们认为组织应该避免冲突，冲突本身表明组织内部的机能失调。
换句话说，这种观点认为冲突对组织是有害无益的。
（二）冲突的人际关系观点冲突的人际关系观点认为冲突是任何组织不可避免的产物，但它同时指出，冲突并不一定会导致对组织的危害，甚至可能成为组织中的积极动力。
冲突与谈判
相互作 用观点
所有冲突 都是有害 的，必须 避免。
冲突是任 何群体中 的自然现 象，无法 避免。
冲突是有 积极作用 的，维持 最佳冲突 水平。
建设性冲突：
Constructive conflict 又称功能性冲突 Functional conflict
破坏性冲突：
Destructive conflict 又称功能失调性冲突 Dysfunctional conflict
三、冲突的层次：
组织间冲突 群体间冲突 群体内冲突 个体间冲突 个体内部冲突
个体内部冲突：
Intrapersonal conflict ＊在多种有利方案间选择 ＊在多种不利方案间选择 ＊一个方案正负效应相当
个体间冲突：
Interpersonal conflict ＊角色冲突 ＊角色模糊
群体内冲突：
Intragroup conflict 群体内部各成员间的冲突。
群体间冲突：
Intergroup conflict ＊横向冲突 ＊纵向冲突 ＊直线－职能冲突 ＊多元化的冲突
四、冲突的过程：
潜 在 冲 突 源
认 知 及 个 人 化
意 图
行 为
后 果
阶段1
阶段2
阶段3突管理
• 解决冲突技术 • 刺激冲突技术
六、谈判的概念与策略：
下次课由“东方不败” 团队讲授。
下次课内容：
＊“东方不败”团队自主教 学；
＊分析案例“黄金年投资俱 乐部”，请大家预习。
三十六计简介（四）
瞒天过海
• 备周则意怠，常见则不疑。阴在阳 之内，不在阳之对。太阳，太阴。
• 利用示之于众的假象掩盖目的。 • 寓密谋于最不引起嫌疑的公开行动
管理学中的谈判与冲突管理
管理学中的谈判与冲突管理谈判和冲突管理是管理学中重要的领域，它们是组织中解决问题和达成一致的关键工具。
本文将详细介绍谈判和冲突管理的定义、重要性以及有效的步骤。
一、谈判的定义和重要性1.1 定义：谈判是指通过协商和讨论，双方或多方达成共识，解决问题或达成一致的过程。
1.2 重要性：谈判是组织中解决问题、促进合作和达成目标的重要手段。
它能帮助组织实现利益最大化、资源优化以及和谐稳定的发展。
二、谈判的步骤2.1 准备阶段2.1.1 确定目标：明确谈判的目标以及自身的利益和底线。
2.1.2 收集信息：了解对方的需求和利益，掌握市场情况和行业动态。
2.1.3 制定策略：根据目标和信息制定具体的谈判策略，包括行动计划和应对措施。
2.2 开场阶段2.2.1 平等交流：确保谈判双方平等对话，相互尊重和倾听。
2.2.2 规定议程：明确讨论的主题和时间安排，确保谈判的重点和顺序。
2.3 议题讨论阶段2.3.1 提出立场：各方明确自己的立场和诉求，并进行初步的交流和辩论。
2.3.2 探索利益：寻找各方的共同利益和可能的解决方案，通过双赢的方法达成一致。
2.3.3 协商妥协：在讨论和辩论的基础上，根据各方的底线和利益进行协商和妥协，寻求最优解决方案。
2.4 达成一致阶段2.4.1 确定协议：在达成一致的基础上，明确双方的责任和义务，制定具体的协议。
2.4.2 落实执行：确保协议得到有效执行，监督和跟踪协议的履行情况。
三、冲突管理的定义和重要性3.1 定义：冲突管理是指有效处理和解决组织内部或外部的矛盾冲突，以达到共赢的目标。
3.2 重要性：冲突是组织中难以避免的现象，有效的冲突管理可以帮助组织减少负面影响，促进团队合作和创新。
四、冲突管理的步骤4.1 识别冲突4.1.1 监测早期迹象：关注团队成员之间的紧张或冲突的迹象，避免冲突升级。
4.1.2 收集信息：了解冲突发生的原因、背景和影响，明确各方的立场和利益。
4.2 分析冲突4.2.1 确定冲突类型：了解冲突的本质，如目标冲突、角色冲突或价值观冲突。
冲突与谈判
浙江大学管理学院 严 进 博士 Yanjin@
300万 VS 250美元
1912年，竞争激烈的总统竞选活动接近尾声，西奥多·罗斯福计划进行最后一 次短暂的竞选旅行。罗斯福准备在旅行的每一站都向选民散发一本精美的小 册子，以此争取选票。这本小册子封面印有神情坚定的总统照片，内部印有 振奋人心的“信仰声明”。当大约300万份小册子已经印好了的时候．一位竞选 工作人员发现每本小册子里的照片底下都有这么一行小字：“芝加哥莫菲特摄 影室” 。这样，问题就来了：因为莫菲特拥有版权，未经授权在宣传册上擅自 使用照片可能使竞选委员会要每册向莫菲特支付1美元。当时．已经没有时间 重新印刷宣传册了．竞选委员会该怎么办呢？将印好的宣传册弃置不用，将 会影响罗斯福的竞选前景。但是，如果继续使用，会很容易导致竞选丑闻， 竞选委员会也很可能要赔偿一笔付不起的费用。竞选工作人员很快意识到， 必须立刻和莫菲特谈判。 不幸的是，芝加哥私人侦探的调查提供了一则坏消息：作为一位摄影师，尽 管莫菲特在其职业生涯前期被公认为在这一新兴艺术领域极具潜力，但现在 却没什么名气。现在，莫菲特面临财务困境，正一心想多搞点钱后再退休。
8
谈判的框架效应（Framing Effect）
你是电冰箱批发商，公司的政策禁止对产品价 格做任何调整，但是你可以灵活安排其他的支 出，比如你的发货时间、付款方式、赊销时间 等，这些都直接影响到你的利润。你正参与一 笔销售额为8000元的谈判。买方希望你支付 2000元的费用，但你想支付少一点。在你谈这 笔交易的过程中，你是设法通过使支出低于 2000元来实现支出最小化（通过使净利润高于 6000元）实现净利润最大化呢
锚定效应（Anchoring）
1985年，弗兰克·洛伦佐收购了东航，他认为拯救东航的最立竿见影的方法就是削减员工的 工资。但是，机械师联盟、飞行员联盟和机组乘务员联盟都拒绝与洛伦佐签订重新谈判的合 同。与此同时，洛伦佐将目标从削减劳动力成本调整为东航经济的健康发展，借以不惜一切 代价地剥离三大联盟。当洛伦佐设法剥离机械师联盟时，东航每天大约损失100万元。他的 这种做法使东航由第三大航空公司降至第七位，到了1989年3月，东航已濒临破产。 最后，洛伦佐决定把东航卖掉，他认为彼德·尤伯罗斯（棒球协会的前任主席）是唯一可以 接受的买主。如果把东航卖给联盟或卡尔·伊卡恩等竞争对手，他在心理上是无法接受的。 尤伯罗斯与德雷克赛尔·伯恩汉姆准备联手买下东航。洛伦佐同意以4.64亿元的价格出售东 航，其中包括2亿元现金，7900万元的机场设施和德克萨斯州航空公司1.85亿元债务的豁 免。但达成协议后，洛伦佐却告诉尤伯罗斯，要想得到东航，他必须再加4000万元。尤伯罗 斯没有答应。 经过劝说，尤伯罗斯又回到了谈判桌，因为他能够保证三大联盟的合作。但当他们达成新的 意向后，洛伦佐又提出了9个附加条件，谈判最终破裂。 东航的股票价值继续下跌。根据破产法，东航必须被出售。2个月后，一位感兴趣的买主约 瑟夫·里奇和三大联盟向洛伦佐提出了收购要约，当然这次的价格比2个月前要低得多。洛伦 佐却告诉他，东航现在的身价比尤伯罗斯的出价还要高，并且认为应该以尤伯罗斯的出价开 始谈判。显然，洛伦佐不会考虑里奇的出价。但大家都知道，认为一个已严重亏损几个月的 公司会越来越值钱，这种想法是多么荒唐。洛伦佐既没有和里奇达成协议，也无法扭转东航 的局势，因此根据破产法，他只能停职接受法院的审查。
冲突与谈判 Conflict and Negotiation
衝突與談判Conflict and Negotiation本文整理了衝突的定義、衝突觀點的演進、衝突的5個階段、談判的定義、談判策略、談判流程。
衝突Conflict衝突：當 A 認知到 B （打算）負面影響 A 關心的事物。
衝突觀點的演進衝突的傳統觀點The Traditional View of Conflict所有的衝突都是具有傷害性的，必須加以避免。
衝突的互動觀點The Interactionist View of Conflict適度的衝突可以讓群體保持活力及創意。
依據效用性，將衝突區分為「良性衝突」(functional conflict)及「惡性衝突」(dysfunctional conflict)。
依據類別，將衝突區分為「任務衝突」(task conflict)、「人際衝突」(relationship conflict)、「流程衝突」(process conflict)。
「人際衝突」幾乎總是惡性的。
「低度的流程衝突」及「低度到中度的任務衝突」，則可以是良性的。
「任務衝突」通常和「人際衝突」具有相同的破壞性。
衝突的解決觀點Resolution Focused View of Conflict人們無法冷靜地將衝突歸類為「任務衝突」、「流程衝突」，因此這些衝突可能會升高成為「人際衝突」。
長期的研究顯示，所有種類的衝突都會降低彼此的信任、尊重、向心力。
因為在大多數的組織中衝突是無可避色，認為應把焦點放在如何降低衝突的負面影響，包含作好準備、發展解決衝突的策略、促進開放討論。
衝突的5個階段第1階段: 潛在的反對或不合Potential Opposition orIncompatibility導致衝突的必要條件:溝通「對言外之義的不同認知、術語、資訊交流不足、雜音」都會對溝通造成阻礙，而可能導致衝突。
不僅「過少的溝通」可能導致衝突，「過多的溝通」也可能導致衝突。
結構組織規模、工作的特殊程度、管轄權限的明確度、成員－目標相容度、領導風格、獎酬系統、群體間的相依度。
冲突管理与谈判策略
冲突管理与谈判策略在个人与组织的生活中，冲突是不可避免的。
无论是在家庭中还是在工作场所，冲突都可能会出现。
冲突的处理对于个人和组织的和谐发展至关重要。
本文将探讨冲突管理的重要性以及一些有效的谈判策略。
一、冲突管理的重要性冲突管理是指识别、解决和预防冲突的一系列过程和技巧。
在个人层面上，冲突管理可以帮助我们更好地处理与他人的分歧，提升人际关系的质量。
在组织层面上，冲突管理可以减少员工之间的对立，促进团队合作，提高工作效率。
首先，冲突管理有助于保持和谐的人际关系。
冲突的存在意味着不同的观点和利益之间的冲突。
正确处理冲突可以避免矛盾的进一步升级，加深双方的对立。
通过有效的冲突管理，我们可以主动寻求解决方案，促进共识的达成，从而改善人际关系。
其次，冲突管理有助于提高组织的工作效率。
冲突如果没有得到妥善解决，往往会导致工作环境的紧张和压力的增加。
员工之间的矛盾和不满会消耗宝贵的工作时间和精力，影响工作效率。
通过冲突管理，可以让各方自觉调整自己的态度和行为，共同合作，推动工作的顺利进行。
最后，冲突管理有助于促进个人和组织的成长。
冲突是一个学习和成长的机会。
通过解决冲突，各方可以相互了解和包容，尊重彼此的差异，提升自己的沟通和解决问题的能力。
在组织层面上，通过冲突管理，组织可以及时发现和解决问题，改进工作流程，不断完善自身的运营机制。
二、有效的谈判策略谈判是解决冲突的一种重要手段。
在谈判过程中，双方通过协商和让步来达成共识。
下面介绍几种有效的谈判策略。
1. 合作式谈判策略合作式谈判策略也被称为双赢策略。
该策略的核心思想是寻求双方的共同利益，在尊重对方利益的基础上，寻找创新的解决方案。
合作式谈判注重沟通和理解，通过共同努力来达到双方满意的结果。
2. 竞争式谈判策略竞争式谈判策略也被称为单赢策略。
该策略的核心思想是追求自己的利益最大化，在谈判中采取强硬的立场。
竞争式谈判强调争夺和博弈，通常在价值匹配度较低或利益冲突明显的情况下使用。
谈判中的冲突与合作
案例分析
问题： 2、以上分析及结果说明？ 谈判者两难选择使整个谈判过程的固有特 征。 成功或有效的谈判本身包含解决和处理这 种矛盾，即索取价值的同时创造价值。 有效的谈判策略意味着谈判策略选择的适 用性。
冲突类型是（
）。
7、谈判双方掌握错误信息导致的冲突类型
是（
）。
名词：
问题：
1、冲突
2、联合收益
3、非赢即输哲学
简答：
问题：
1、谈判者谈判中的两种选择空间，形成的 四种策略组合导致的结果？
2、谈判冲突的表现形式及引发原因？
第三章 谈判利益
1. 利益：谈判的目的与手段； 2. 谈判者利益的权衡与评估； 3. 谈判的联合收益；
第二节 谈判者利益的权衡与评估
权衡评估谈判者利益的必要性： 谈判中由于谈判主体的立场不同而会伴随着冲突，要解决 冲突和竞争，就必须有一方做出让步，舍小利求大利，因 此，谈判中要对利益做出必要的权衡。
案例分析：李先生打算购买一套房子，两种方案，一种是 一次性买下来，另一个方案是按揭分期付款，请帮助他权 衡哪个方案更优。
三、博弈论：
1.谈判主体一方经过几次重复博弈发现自己 利益的增加小于与对方几次回合后的利益 损失的积累，谋求合作中的创造价值更有 利。
2.对长期商业利益的考虑，对方也会选择合 作态度避免过度索取价值，因此，重复博 弈是谈判双方走出“囚徒困境”。
谈判者两难选择的解决
三、博弈论：
囚徒困境：谈判双方出于个人理性所作出 的索取价值行为，导致了集体非理性的结 果出现，即个人理性与集体理性的冲突问 题，属于囚徒困境的特征。
谈判与冲突的解决方案
谈判与冲突的解决方案引言谈判和冲突是人际关系中不可避免的一部分。
无论是在工作场所还是个人生活中，我们都会遇到各种各样的冲突和谈判情况。
冲突可能导致矛盾加剧，而谈判则是解决这些矛盾的一种方式。
本文将探讨谈判与冲突的解决方案，以及如何在不同情况下有效地进行谈判。
冲突的原因冲突可能出现在各个领域，包括工作场所、家庭、社交活动等。
冲突的原因可以是多种多样的，比如意见不合、资源分配不公、沟通不畅等。
不同的冲突类型也需要采用不同的解决方案。
了解冲突的根本原因是解决冲突的第一步。
谈判的基本原则无论是解决工作上的问题还是处理个人冲突，谈判都是一种重要的解决方案。
在进行谈判时，以下是一些基本原则需要遵循：1.目标明确：在开始谈判之前，明确自己的目标和期望。
这将有助于你制定一个明晰的谈判策略，并保持专注。
2.平等互利：谈判应该建立在平等互利的基础上，追求双方都能接受的解决方案。
双方应该具备开放的心态，愿意倾听对方的观点。
3.沟通良好：良好的沟通是成功谈判的关键。
确保清晰地表达自己的意见和需求，同时积极倾听对方的观点。
有效的沟通有助于寻找共同的利益点，从而找到解决方案。
4.寻求共赢：谈判应该追求共赢的结果，而不是单方面的胜利。
共赢的解决方案将为双方带来持久的合作关系，并增加双方的满意度。
5.灵活性与妥协：在谈判中，灵活性和妥协是不可或缺的。
双方可能无法完全满足对方的要求，因此需要在双方之间找到一个折中的解决方案。
冲突解决的策略不同的冲突可能需要采用不同的解决策略。
下面是一些常用的冲突解决策略：1.合作解决：合作是一种积极的解决方案，双方共同努力寻找互惠的解决方案。
合作可以帮助建立牢固的关系，并加强团队的合作精神。
2.妥协解决：妥协是一种双方都能接受的折中解决方案。
双方在达到某种程度的满意度之前需要做出一些让步。
3.抑制冲突：有时候，冲突可能并不需要立刻解决。
在某些情况下，抑制冲突可以给各方一些时间和空间来冷静思考，以更好地解决问题。
第十五章 冲突与谈判
4.5 冲突结果期
在此阶段，冲突主体之间的行为导致了冲突的结果。冲突 的最后结果又会间接或者直接地影响倒冲突主体，并反馈 形成新的冲突的前提条件，产生新一轮的“潜在冲突”。 冲突的最后结果有两种结局： 一是：功能正常的建设性冲突，促进了群体或组织绩效的 提高 激发革新创造，提高决策质量，及早发现隐患 二是：功能失调的破坏性冲突，减低或破坏了群体或组织 绩效的提高 对立，不满，相互抱怨，群体涣散
3）感情性冲突： 即人们之间存在情绪与情感上的差异所引发的 冲突。 4）行为冲突： 行为上的互不相容（一方的行为不为另一方所接受）
按冲突的层次与规模划分：
1）个人冲突：
包括个人心里冲突与人际冲突 2）群体冲突： 包括群体内和群体之间的冲突 3）组织冲突：
也可分组织内（纵向、横向、直线与联合）的 冲突，以及组织间（企业间、民族间、及至国家 间的冲突）
5.冲突的管理
5.1
冲突系统模型：冲突管理是一个过程，是一个系 统模式。美国行为科学Dubrin运用系统的观点来考察 冲突问题，提出了冲突的系统模式。
输 入 （冲突的根源） 干涉变量 （处理冲突的手段） 输出 （冲突的结果）
人的个性 有限资源的争夺 价值观和利益的 冲突 角色冲突 追逐权力 职责规定不清 组织出现变化 组织风气不正
按照群体的本质及产生的结果分：
1）建设性冲突：
也称积极冲突。其特点是: ①双方目标一致,共同关心目标的实现; ②双方彼此愿意了解和听取对方的观点和意见,交换 意见以讨论为主,不伤感情; ③双方以争论的问题为中心来互相交流意见,对事不 对人。 作用： 处理得当，可以明辨是非，促进组织的改革与创新， 带来积极的后果。
阶段5：
结果
管理办法的冲突解决与谈判技巧
管理办法的冲突解决与谈判技巧冲突解决是管理中不可避免的一部分，特别是在制定和执行管理办法时。
本文将讨论管理办法冲突解决的相关问题，并介绍一些有效的谈判技巧。
通过正确的处理冲突和灵活运用谈判技巧，可以帮助管理者更好地解决问题，提高工作效率。
一、理解管理办法的冲突解决1. 定义管理办法冲突管理办法冲突指的是在组织内部制定和执行管理办法过程中，不同部门、个人或者利益相关方之间对于办法内容、执行方式等方面产生的不同意见、需求甚至利益冲突。
2. 分析冲突成因管理办法冲突的成因多种多样，可能是由于不同部门间的职权范围冲突，也可能是因为个人利益、意识形态等原因引发的。
3. 影响管理办法冲突解决的因素在解决冲突过程中，存在许多因素会影响冲突解决的效果，如冲突双方的沟通能力、权力关系、利益关系等。
管理者应全面考虑这些因素，以有效解决冲突。
二、管理办法冲突解决的策略1. 理性沟通与协商理性沟通和协商是解决冲突的基本策略。
管理者应通过多种形式的沟通，包括面对面会议、文本交流等方式，以理性、平等的态度，尊重各方意见，寻求共识。
2. 寻求第三方介入在冲突解决中，可能出现双方难以达成一致的情况。
此时，引入第三方中立机构或者专业人士进行调解，有助于以中立的角度寻求公正的解决方案。
3. 寻求共赢解决方案管理者在解决冲突时应寻求共赢的解决方案，即确保双方的利益得到一定程度的满足，尽量避免一方受损或者利益受限。
这需要管理者具备良好的谈判技巧和判断力。
三、有效的谈判技巧1. 充分准备在进行谈判前，管理者应对冲突的背景和双方利益进行充分的准备，了解各方需求和底线，以便在谈判中掌握主动权。
2. 注重沟通与倾听优秀的管理者在谈判过程中注重与对方的沟通和倾听。
通过倾听对方的关切和需求，可以更好地理解对方的利益诉求，找出双方的共同点，为达成协议创造条件。
3. 创建合作氛围在谈判中，管理者应致力于创建一个合作的氛围，避免争论和攻击性的言辞。
通过积极的态度和尊重他人的意见，可以增加谈判的成功率。
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3、特性
• 客观性 • 二重性 • 冲突的程度性
一.冲突概述
4、影响
• 对成员心理的影响 • 对人际关系的影响 • 对工作动机的影响 • 对工作协调的影响 • 对组织效率的影响 • 对组织生存、发展的影响
一.冲突概述
5、类型
• 自我冲突 • 人际冲突 • 群际冲突 • 组织冲突 • 角色冲突
一.冲突概述
2
妥协：是 一种交易， 双方的目 标都是在 现有条件 下获益最 大。
3
竞争：只满 足自身的利 益，为达到 目标而无视 他人的利益： 常含有权力 因素。
4
迁就：只 考虑对方 的利益或 屈从对方 意愿。
5
合作：合 作尽可能 地满足双 方利益。
了解你处理冲突的风格
• 仔细阅读下面的每一句话，根据自己的情况，从1-5的 数字中选择一个适合自己的数字。
沟通
之
冲突与谈判
目录
1 冲突概述 2 案例分析 3 谈判概述 4 案例分析
一.冲突概述
1、定义：冲突是指由于某种差异而引起的抵触、争执 或争斗的对立状态。
一.冲突概述
2、起源 （1）沟通差异：由于文化和历史背景不同、语义困难、
误解及沟通过程中噪声的干扰都可能造成人们之间 意见不一致。 （2）结构差异：各层次、各部门、各单位、个不同岗 位的分化会产生不同看法，这是由组织结构本身造 成的。 （3）个体差异：个人的社会背景、教育程度、阅历、 修养，塑造了每个人不同的性格、价值观和作风。
了解你处理冲突的风格
计分键：计算以下几项分数
1+6+11+16= 2+7+12+17= 3+8+13+18= 4+9+14+19= 5+10+15+20=
• 竞争 • 包容 • 妥协 • 回避 • 整合
9、冲突案例
王芳和孙明在同在一家广告公司的策划部门工作，两人都毕业于 重点大学，王芳做事踏实干练、雷厉风行，孙明话语不多，为人稳重。 公司接到一个大项目，给一家知名企业做一个广告策划，经理让部门 几名不错的员工，在几天后分别提出一个备选方案，王芳也被安排了 这个任务，但孙明因为还有其他工作没有被安排在内。此时已经快接 近公司的年终评估，大家都清楚，在这个大项目中如果能表现出色会 给自己的评估增色不少。王芳拿出比平时更大的热情和努力专注于这 个项目，她提出了一个让自己很满意的广告方案，方案讨论会上，王 芳绘声绘色的将自己的方案讲出来后，她看到经理赞许的目光和同事 们羡慕又佩服的眼光。不过在征求大家的意见时，孙明提出了一个很 有创意的改进方案，王芳感觉孙明像是有意在抢自己风头，她坚持自 己的方案，并指出孙明的提议实施有难度，但最后经理决定接受孙明 的提议，并让孙明负责这个项目的进一步改进和实施。王芳一气之下 决定和孙明冷战，把他作为了自己最大的竞争对手，尽量回避和孙明 讲话，如果是工作上的事情则用电子邮件沟通，而这种工作状态已经 开始影响项目的实施进度和效果。孙明并不清楚王芳如此气愤的原因， 只是隐约感觉到与他在方案讨论会上提出的方案有关，他希望能尽快 解决这个问题，以继续正常工作。
一.冲突概述
6、根源 • 人的“个性” • 有限资源的争夺 • 价值观和利益的冲
突 • 角色冲突 • 追逐权力 • 职责规定不清楚 • 组织出现变化
• 组织风气不正 • 贫乏的沟通技能 • 文化冲突 • 敌对性的管理 • 不服从 • 相互依赖
一.冲突概述
7、过程
• 第一阶段：潜在的对立或失调 • 第二阶段：认知和人格化 • 第三阶段：行为意向 • 第四阶段：行为 • 第五阶段：结果
例：IS
一.冲突概述
组织冲突
组织冲突（organizational conflict）是指组织 内部成员之间、成员个人与组织之间、组织中不同团体 之间，由于利益上的矛盾或认识上的不一致而造成的彼 此抵触、争执或攻击的组织行为，是一个从知觉到情绪， 再到行为的心理演变过程。
一.冲突概述
角色冲突 发送者角色冲突 一个组员的不同信息和角色互不相容 发送者间角色冲突 某个组员发送的信息和角色与其他组员的互不相容 群体间角色冲突 某团体的角色与其他组的相应角色的信息不相容 个体-角色冲突 角色的要求与个体的态度、价值观或者可接受行为观点的不相容
思考： 1、冲突都是有害的吗？此案例中的冲突属于何种冲突？ 2、这个冲突是如何产生的？ 3、如果你是孙明，如何处理这个冲突会比较合适？
回答：
1、冲突不一定都是有害的。冲突可以分为功能正常的冲突和功能失调的冲突，功 能正常的冲突支持群体的目标，并能提高群体的工作绩效，是具有建设性的； 功能失调的冲突会阻碍群体的工作绩效，具有破坏性。两者区分的主要指标 是群体的工作绩效。 此案例中的冲突属于功能失调的明和王芳冲突，孙的 冲突导致的不良工作状态已经影响到项目的实施进度和效果，降低了群体的 工作绩效，所以这个冲突是功能失调的冲突，应该尽快处理。
一.冲突概述
自我冲突
生活中我们往往会不可避免的需要面对这样的事情，就是当 你去一个朋友家里做客时，与你和朋友们在外面聚会时，会有两种 截然不同的感受。特别是当对方的很多习惯，行为方式和自己有很 大的出入的话，就会感到很不自在。这是心理有种忍不住的冲动去 要对方去按照自己的认知与观念来行事。
例：纠结
1、非常少 2、比较少 3、有时 4、比较多 5、总是
了解你处理冲突的风格
• （ ）1、我强有力地为自己的观点争辩 • （ ）2、我试图将别人的需要置于自己的之上 • （ ）3、我试图达成双方都接受的妥协 • （ ）4、我尽量不卷入冲突中去 • （ ）5、我尽力与对方共同周密地研究事态 • （ ）6、我试图找出别人观点中的漏洞 • （ ）7、我尽力促进和谐 • （ ）8、我讨价还价以部分达到我提出的观点 • （ ）9、我避免公开讨论有争议的话题 • （ ）10、在处理不同意见时我公开与他人分享信息
一.冲突概述
人际冲突
两个或两个以上个体的态度、行为或目标相反，角色含糊不 清——对于角色的理解或期望不明确。
一.冲突概述
群际冲突
群际冲突是在群体之间公开表露出来的敌意和相互 对对方活动的干涉。
群体间冲突----群体与群体之间发生的冲突全都同 角色和期望冲突有关，还有认知、动机与缺少交流的冲 突。望不明确。
一.冲突概述
前提条件
•沟通 •结构 •个人因素
认知到的 冲突
感觉到的 冲突
冲突处理
意图
•竞争 •协作 •迁就 •回避 •折中
公开冲突 •一方行为 •对方反应
提高 群体 绩效
降低 群体 绩效
8、处理冲突的五种策略Байду номын сангаас
1
•回避：既 不满足自 身的利益 也不满足 对方20的0利0 益，试图 置身于冲 突之外， 保持中立。