把握细节：商业银行精细化管理的重中之重

细节决定成败 态度决定一切
随着市场经济的迅速发展和经营 环境的变化，商业银行作为金融企业， 同其他行业的企业一样，越来越趋向 于更深、更精、更细的管理。不仅管理 的外延在扩大，管理的内涵也在延伸。 商业银行在实施精细化管理的过程中， 只有深刻理解和准确把握“精”与“细” 的辩证关系，自始至终注重对细节的 追求，才能达到精细化管理的预期目 标。“细”是精细化的必然途径，“精” 是精细化的自然结果。细节追求是精 细化管理的“纲”，纲举才能目张，离 开了对细节的追求，要想实现精细化 管理无异于缘木求鱼。
一是对现有和即将推出的服务产 品进行科学的量、本、利分析。主要是 测算每种产品推向市场时的成本、投 入使用的保本业务量、日常的营运及 维护费用、各个环节关键上的细节在 其中所起的作用，从而找出每种产品 的盈亏临界点，以此作为制定营销目 标和任务的基础数据，将其纳入到各 个层级经理的经营目标考核和员工任 务指标考核的体系中，并与其收入挂 钩，从而促进全员在工作中对细节的 注重、把握和追求。
细节贯穿于事物的方方面面，一 个个细节叠加起来就构成了一件完整 的事情，一个个细节串联起来就构成
了一个完整的链条。具体到商业银行 经营管理来讲，就是要用敬业和专业 态度追求细节，用心做好本职工作，从 而激发出推进本行发展的动力。面对 ＷＴＯ 过渡期结束后金融业全面对外开 放、中外商业银行激烈竞争的市场环 境，我国商业银行要想完成自己的目 标和任务，提升自身的竞争力和可持 续发展能力，更要靠细节上的追求。谁 在细节上更严谨、更细致，谁就会赢得 市场，赢得成功。
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把把握握细细节节：：
商业银行精细化管理的重中之重 商业银行精细化管理的重中之重
□何 勇
精细化管理是在常规管理的基础上 ，将每个环节的管理工作做精、 做细，从而将常规管理引向深入。商业银行要实现精细化管理，重中之 重是对管理环节各个阶段、各个方面细节的把握。只有树立以细节为本 的管理理念，再造以细节为重点的业务管理流程，加大以细节为指标的 考核权重，建设具有细节特点的企业文化，把细节追求贯穿于整个管理 的全过程，才能全面提升自身的管理水平和核心竞争力。
将追求细节贯穿于管理的全过程
我国商业银行在实施精细化管理、 进行管理方式转型上已经有了一个良 好的开端，并取得了初步成效。然而要 达到精细化管理的预期，就意味着从 一种传统的、习惯的管理方式转向一 种新型的、陌生的管理方式，可以说是 一场全面、深刻的变革。其重中之重是 对管理环节各个阶段、各个方面细节 的把握，只有把追求细节贯穿于整个 管理的全过程，并选择恰当的切口，辅 之以相适应的策略和措施，方能取得 事半功倍的效果。
精细化管理 ２０ 世纪 ５ ０ 年代起源 于西方发达国家，于 ９０ 年代后期被我 国企业引进和运用。它作为一种企业 管理理念、管理方式和管理文化，是 社会分工精细化与服务质量精细化对 现代管理的必然要求。精细化管理的 精髓是“立足于常规 ”，在常规管理的 基础上将每个环节的管理工作做精、 做细。管理学大师德鲁克在《卓有成 效的管理者》一书中说：“管理好的企 业，总是单调无味，没有任何激动人 心的事件。那是因为凡是可能发生的 危机早已被预见，并已将它们转化为 例 行 作 业 了 。” 把 平 时 看 似 简 单 的 事 情用心做好，从而将常规管理引向深 入，全面提高管理水平和工作质量 ， 最大限度地减少管理所占用的资源， 降低管理成本，才能保持企业的竞争 力和可持续发展能力。
（二）再造以细节为重点的业务管 理流程
我国商业银行现有的业务管理流 程大多是为了适应既有的组织结构和 满足现行的管理需要而设置的，已很 难适应来自客户的需求和同业竞争的 全新挑战。实行精 细化管理，就必须 从业务管理流程现 状入手，对原有的 业务流程设计是否 合理及有无改进余 地进行重新审视， 并在此基础上，再 造以细节为重点的 业务管理流程。
二是消除仅把细节追求看成是主 营业务的一个辅助和附属，放在相对 次要的位置，导致经营指标完成只注 重面的扩展，忽略了在产品上实现点 的提高的误区，进一步加大细节追求
的考核权重，强调执行力，真正确立细 节追求对业务增长、产品质量和风险 防范的贡献作用。要像考核任务指标 完成情况和经营成本下降情况那样来 考核各个管理环节对细节追求情况， 以端正对待细节的态度，提升每一位 管理人员和每一位员工准确把握细节 的能力和水平，从而形成联动效应，带 动业务的发展和管理水平的提高。
部客户，也指银行的内部“客户”。建 立各有细节侧重的相应业务管理流 程，就可适应不同层次和不同场合的 客户需求，从根本上提高为客户服务 的水平和效率，提高市场竞争力，实 现业务发展方式由粗放型管理向精 细化管理的转变。
（三）加大以细节为指标的考核权股份制中小商 业银行，都不缺少好的管理规章制度， 缺少的是对规章制度不折不扣的执行。 西方银行的管理规章制度并不见得比 我国高明多少，但管理起来能够有条 不紊、简洁高效，其奥秘就在于对细节 的追求，不论多细的要求都能执行不 误。相比较而言，我国商业银行在规章 制度的执行上不够注重细节，由于细 节上的失误而带来操作风险、造成经 营失败的例子屡见不鲜。因此，在实行 精细化管理中加大以细节为指标的考 核权重就显得尤为重要。
一是按照客户 的需求和为客户提 供最方便和最优质 服务的原则，改变 以往各业务流程之 间缺少衔接和协 调、缺乏细节啮 合、存在重复和冲 突、加大系统内
耗、造成管理混乱的现象，根据客户 类别，把分散在各业务部门的管理 职能按照最有利于客户价值创造的 营运流程进行重新组装，以细节的 追求为重点，从根本上对工作程序 和业务流程进行压缩和整合 ，建立 能以最快的速度响应和满足客户不 断变化的需求的运营机制及相关的 业务管理流程，并将决策点定位于 业务管理流程细节的执行，在业务 管理流程中建立细节控制程序，以 细节为链条消除原有各部门之间的 摩擦，从而降低管理成本。
二是区分不同的客户群体以及 不同的场合，设计各有细节侧重的业 务管理流程版本。因为如以标准化的 流程来应付在金融业全面开放的市 场条件下多样化的客户，往往无法满 足所有客户在质量 、时间方面的全部 需求。这里的“客户”既指银行的外
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一是深刻理解企业文化的内涵。 改变过去把金融企业文化建设仅归结 为纯粹的精神文明建设，偏重于增强
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银行内部的凝聚力，忽略企业文化建 设与经营效果之间关系的状况，将具 有细节特点的金融企业文化建设与全 面的经营实践相结合，并融入到各项 业务发展中去，相互促进，共同发展， 从而形成人人都是细节的实践者的氛 围，让讲究细节、把握细节、实践细节 的观念深入人心。
一是结合所处的工作环境，高度 重视细节作为服务方向、服务理念、服 务方式改革和创新之源，确定细节上 的服务是关键的思想，从而注重服务 工作中的每一个细节，避免可能出现 的盲点和死角，达到优质服务的目的。
二是结合银行的行业特点，在员 工中大力倡导重视细节、追求细节的 精细化管理精神，努力培养注意细 节、把握细节的良好工作习惯。很多 具体工作人人都会做，但怎么去做， 如何做好、做得完美，则不是每个人 都清楚的。这就需要每位员工在工作 中要有一种以小见大的精神，从眼前 做起，从自身做起，注重对细节的把 握，遵守细节的要点，找准细节的突 破口，养成把那些具体的事、琐碎的 事、单调的事，以及看起来不起眼的 小事做实、做细、做透的习惯，把看 似简单的事做出不简单来。
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细节决定成败，态度决定一切。 香港著名企业家李嘉诚曾经说过， “成功的秘诀不在于战略决策 ，而在 于 做 好 细 致 的 工 作 的 韧 劲 ”。 商 业 银
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行在实行精细化管理的过程中，需 在无数个细微之处多下工夫 ，着力 强化对细节的追求，真正做到大处、 小处都经得起检验，管理效率的提 高才有坚实的基础，管理出效益才 能得以真正体现。
“细节”布满了各个环节的时时 处处，如不加以重视，久而久之就可 能酿成大错。广东某公司的员工们在 取钱时发现卡里的工资竟多了 ３ 倍， 其中一名员工卡中的工资竟然高达 １ ０ ０ ０ 多万元。于是该厂数百名工人 纷纷涌至银行排队取钱，其中几十人 在取钱后自动离职不知去向，据称共 有 ２０ 万元被支取。调查表明，事故的 原因是银行工作人员在业务操作中 没有严格遵守相关程序，在至关重要 的细节之处未能慎重处理，从而造成 了这种匪夷所思的结果。
（一）树立以细节为本的管理理念 和意识
精细化的管理必须以细节为本， 才能切实做到员工管理的精细化、现 场管理的精细化、质量管理的精细化、 客户管理的精细化、服务管理的精细 化以及营销管理的精细化。为此，商业 银行从事管理的各个层级、各个部门 的经理、各个管理岗位的员工，都要牢 固树立以细节为本的管理理念和意识， 将其作为座右铭，印刻在脑子里，溶化 在血液中，落实在行动上，达到激活潜 在动力 、经营自己优势的目的 。
二 是 以“硬 ”态 度 来 对 待 “软 ” 任务。相对于具体业务经营上的硬指 标来说，建设具有细节特点的金融企 业文化似乎是一项“软”任务，但一 个商业银行要提高自身的竞争力并 得以持续发展，就必须注重细节的因 素，量化管理中的每一个细节，倡导 以细节为中心的行为管理，力求每个 细节做到“零缺陷 ”。如果能在全行 内养成人人讲细节 、事事讲细节、时 时讲细节、处处讲细节的习惯 ，把注 重细节特点及对细节矢志不渝追求 的金融企业文化建设落到实处，那么 实行精细化管理、强化对细节的追求 就会水到渠成。 ◆
作者单位：中国工商银行安徽省分行
“精细化管理”的起源 精细化管理，又称精细管理、精益管理、零缺陷管理，最早是由日本企业在
２０ 世纪中期提出的。１ ９ ５ ０ 年，日本丰田公司的工程师丰田英二借鉴并改良了美 国福特公司的生产、管理方法，他以避免资源和人力的浪费为目标，设法在生产 过程中消灭无用的动作、避免无用的努力、消除无用的材料，从而优化生产流程 和管理流程。丰田英二说：“丰田汽车最为艰巨的工作 ，不是汽车的研发与技术 创新，而是生产流程中技术工人对一根绳索不高不矮、不偏不倚、没有任何偏差 的摆放和操作。”在担任丰田公司社长的 ４０ 余年中，丰田英二一直致力于建立这 样一种企业：消灭不能给产品或服务的最终用户带来好处的所有活动，同时持续 不断地寻找并贯彻改进的方法。精细化管理使丰田公司获得了极大发展，迅速成 长为汽车工业巨头，而这一管理方式也随之推广到全世界。