可口可乐在灭顶之灾中的危机公关8页
八大危机公关管理案例分析
八大危机公关管理案例分析八大危机公关管理案例分析公关危机管理是指组织在面临危机时采取的一系列策略和措施，以降低危机对组织声誉和利益的负面影响，重建公众信任和维护组织形象。
在现代社会中，由于信息传播的速度和影响力的加大，危机事件时有发生，公关危机管理的重要性也日益凸显。
本文将分析八个具有代表性的危机公关管理案例，探讨其背后的原因和管理策略。
第一个案例是美国宇航局（NASA）航天飞机“挑战者号”爆炸事故。
1986年1月28日，“挑战者号”在发射过程中爆炸，导致所有七名宇航员丧生，这是航天史上最严重的一起事故。
事故的原因是发射前夜的低温导致航天飞机主推进器的密封圈失效。
在事故发生后，NASA面临着严重的公关危机，因为舆论认为事故是由于NASA管理不善和对安全问题的忽视造成的。
为了应对危机，NASA采取了多项措施，包括组建独立调查委员会、开展公开听证会、向公众解释事故原因和采取改进措施等。
在危机处理过程中，NASA向公众展示了对事故的深刻反思和改进的决心，最终重建了公众信任。
第二个案例是可口可乐公司的“比利时事件”。
在1999年，比利时市场上的可口可乐产品被检测出含有过量的农药，导致数百人出现呕吐和胃痛等症状。
这一事件引发了公众的恐慌和不信任，给可口可乐的品牌形象造成了重大损害。
可口可乐公司迅速采取了回收产品、向消费者道歉、与政府和媒体合作等措施，以稳定公众情绪，并透明地向公众提供信息。
此外，可口可乐还成立了一个独立的调查团队，对问题进行深入调查和解决，并采取措施确保类似事件不再发生。
通过及时行动和积极的沟通，可口可乐成功渡过了这个危机，恢复了公众对该品牌的信任。
第三个案例是大众汽车的“尾气排放丑闻”。
2015年，美国环境保护局揭露了大众汽车在尾气排放测试中作弊的行为。
这一事件引发了全球范围的调查和诉讼，对大众汽车的声誉造成了巨大的损害。
大众汽车采取了多项措施来应对危机，包括召回数百万受影响的车辆、向公众道歉、解雇涉及作弊的高管等。
可口可乐危机公关实例剖析
可口可乐危机公关典型性分析：可口可乐在灭顶之灾中的危机公关1999年6月初，比利时和法国的一些中小学生饮用美国饮料可口可乐，发生了中毒。
一周后，比利时政府颁布禁令，禁止本国销售可口可乐公司生产的各种品牌的饮料。
已经拥有113年历史的可口可乐公司，遭受了历史上鲜见的重大危机。
在现代传媒十分发达的今天，企业发生的危机可以在很短的时间内迅速而广泛地传播，其负面的作用是可想而知的。
短时间内在全国甚至全球范围的影响，必将引起社会和公众的极大关注。
稍有不慎，即对企业形象和品牌信誉造成毁灭性的打击，其无形资产在倾刻之间贬值。
这对企业的生存和发展，都是致命的伤害。
一、可口可乐的危机公关从一般市场角度看不具备典型性，原因是时机把握的不好，对于危机公关时间是第一因素，必须充分把握时间，让危机成本降到最底，同时将公关效果达到最好，负面影响降到最底。
二、危机公关是双刃剑，危机公关处理好了，品牌度反而会提升，处理不好造成的损失是不可估量的，甚至导致企业丧命，中国的危机公关一般来说方法上还不够高明，如秦池酒标王、三株口服液等等，都是危机公关处理不好导致企业丧命，还有就是南京的冠生园，危机公关方法不够导致了企业丧命，品牌崩溃。
所以危机公关应该防患于未然，前期应该做好危机公关的准备，甚至是相关模拟场景的假设，不少企业面临危机公关缩手无策，甚至成为了媒介的仇人，方法是绝对不科学的，如果采取人性化处理和科学策略应对，消除影响就是时间问题，相反品牌反而更加深入人心。
如杨森是典型的表现，这种做法不仅体现了企业的态度，同时表现了企业实力，更直接的表达了企业文化的理性和人性道德，当然获得消费者的认同是肯定的，事情查清后，因为外部原因造成的，反而会获得消费者的理解和支持，同时品牌认同度会升级。
当然由于企业内部原因如产品不过关，是属于违法行为，不属于危机公关是危难公关。
可口可乐的危机公关方法是按一般程序走的，但在时间上滞后是第一失误、按一般程序走是第二失误、在公关推进的策略上没有创新突破性，仅仅是资本投入性运行是第三失误，从危机公关本质上讲，是资本营救了企业，方法不够高明。
公关案例分析_公关危机可口可乐中毒
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公关主体：社会组织
• 可口可乐公司
简介
• • • • • • • • • 可口可乐公司(Coca-Cola Company) 成立于1892年，总部设在美国乔亚州亚特兰大，是全 球最大的饮料公司，拥有全球48%市场占有率以及全 球前三大饮料的二项(可口可乐排名第一，百事可乐第 二，低热量可口可乐第三)，可口可乐在 200个国家拥有160种饮料品 牌，包括汽水、运动饮料、乳类饮品、果汁、茶和咖啡， 亦是全球最大的果汁饮料经销商(包括Minute Maid品牌)，在美国排 名第 一的可口可乐为其取得超过40%的市场占有率，而雪碧(Sprite)则是 成长 最快的饮料，其它品牌包括伯克(Barq)的root beer(沙士)，水果国度 (Fruitopia)以及大浪(Surge)。
客体：公众
• • • • 主要有五个方面： 1、整体性，公众不是单一的群体，而是与某一组织运行有关的整体环境。 任何组织的生存和发展都离不开一定的公众环境。 2、共同性，公众不是一盘散沙，而是具有某种内在共同性的群体。公众 总是和某一特定的共同点联系在一起，共同点的性质决定着公众的性质。界 定公众首先要界定公众据面临的共同点。 3、相关性，公众的共同点不是抽象的，而是具体的，与特定的组织相关 的。这种相关性是组织与公众形成公众关系的关键。寻找公众、确定公众很 重要的就是寻找和确定这种相关性，并把它们揭示出来、分析清楚，从而确 定自己的工作目标、选择自己的对策和行动方案。 4、多样性，公众的存在不是单一的，而是复杂多样的。日常的公共关系 工作对象，包括各种各样的个人关系、群体关系、团体关系、组织关系等等。 即便是同一类的公众，也可以有不同的存在形式。公众形式的多样性，决定 了沟通方式和传播媒介的多样性。 5、变化性，公众不是封闭僵化、一成不变的对象，而是一个开放的系统， 处于不断变化发展的过程之中。公众环境的变化，必将导致公共关系工作目 标、方针、策略、手段的变化。必须以发展的、动态的眼光来认识和把握自 己的公众。
可口可乐危机公关
事件缘由与过程
• 1999年6月九日，比利时120人（其中有40人是学生）在饮 用可口可乐之后发生中毒。呕吐，头晕眼花及头痛。同时， 比利时政府宣布全面禁止可口可乐公司的所有产品在市场 上销售，作为预防措施，卢森堡和荷兰随后也作出了禁止 销售可口可乐的公告。与此同时，在法国北部也出现杂了 80多人喝可口可乐产生中毒症状，法国卫生与商业部也于 15日晚决定从全国市场上撤出500万听装及罐装的可口可 乐，并开始对中毒事件展开深入调查。
• 4保持与顾客的联系。为了在顾客心目中树立起公司的良 好形象，公司可以给顾客打电话、写信、与顾客沟通、交 流。在危机发生后，为了重新塑造公司值得信赖的形象， 还应该继续这些工作，最好是写一封“致顾客公开信”， 并发表在各种媒体上。
•
谢谢大家观看
民众的反应及结果
• 开始的方法触怒了公众，结果，消费者认为可口可乐公司 没有人情味。很快，消费者不再购买可口可乐软饮料，而 且比利时和法国政府还坚持要求可口可乐公司收回所有产 品
• 随着这一公关宣传的深入和扩展，可口可乐的形象开始逐 步得到恢复。不久，比利时的一些居民陆续收到了可口可 乐公司的赠券，上面写着：“我们非常高兴地通知您，可 口可乐又回到了市场。”孩子们拿着可口可乐公司发给每 个家庭的赠券，高兴地从商场里领回免费的可乐：“我又 可以喝可乐了。”商场里，也可以见到人们在一箱箱地购 买可乐。
可口可乐危机公关 案例分析
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可口可乐简介
• 可口可乐公司(Coca-Cola Company)成立于1892 年，总部设在美国乔亚州亚特兰大，是全球最大 的饮料公司，拥有全球48%市场占有率以及全球 前三大饮料的二项(可口可乐排名第一，百事可乐 第二，低热量可口可乐第三)，可口可乐在200个 国家拥有160种饮料品牌，包括汽水、运动饮料、 乳类饮品、果汁、茶和咖啡，亦是全球最大的果 汁饮料经销商(包括Minute Maid品牌)，在美国排 名第一的可口可乐为其取得超过40%的市场占有 率，而雪碧(Sprite)则是成长最快的饮料，其它品 牌包括伯克(Barq)的root beer(沙士)，水果国度 (Fruitopia)以及大浪(Surge)。
经典危机公关案例
经典危机公关案例在当今社会，危机公关已经成为企业不可避免的一部分。
一旦公司面临危机，如何应对并进行有效的公关处理，将直接影响到企业的声誉和市场地位。
下面我们将介绍一些经典的危机公关案例，以期能够从中吸取经验教训，为我们今后的公关工作提供借鉴。
第一，三星Note 7爆炸门事件。
2016年，三星Note 7手机发生了多起电池爆炸事件，引发了全球范围内的关注和恐慌。
三星公司在面对这一危机时，采取了积极主动的态度，迅速召回了所有的Note 7手机，并对受影响的消费者进行了全额退款或者换机处理。
同时，三星公司还通过各种渠道向公众致歉，并承诺将加强产品质量管控，确保类似事件不再发生。
最终，三星公司成功地化解了这一危机，树立了公众对其品牌的信心。
第二，可口可乐“毒水门”事件。
1999年，印度一家工厂的可口可乐饮料被检测出含有农药成分，引发了公众的恐慌和抵制。
可口可乐公司在面对这一危机时，采取了高度透明和负责任的态度，立即召回了所有涉事产品，并对受影响的消费者进行了赔偿。
同时，可口可乐公司还进行了全面的产品检测和质量管控，确保产品安全。
最终，可口可乐公司成功地挽回了公众的信任，重塑了品牌形象。
第三，马来西亚航空MH370失联事件。
2014年，马航MH370客机在飞行途中突然失联，引发了全球的关注和困惑。
马来西亚航空公司在面对这一危机时，采取了积极主动的态度，全力配合调查工作，并对受影响的乘客家属进行了全面的关怀和赔偿。
同时，马航公司还加强了飞行安全管理和飞行员培训，确保类似事件不再发生。
尽管最终失联原因仍未查明，但马来西亚航空公司在危机公关方面的表现赢得了公众的尊重和理解。
以上三个案例充分展现了企业在面对危机时的不同应对策略，以及危机公关的重要性。
在处理危机公关时，企业需要坦诚面对问题，积极主动地采取行动，全方位地考虑公众利益，才能够有效地化解危机，重塑品牌形象。
希望我们可以从这些经典案例中学到宝贵的经验，为我们今后的公关工作提供借鉴和启示。
百事可乐“注射器骗局事件”危机公关
第二十二页，编辑于星期三：十九点 四十七分。
相关链接：几则百事可 乐的广告
❖ 百事可乐足球篇 ❖ 国内被禁播的百事可乐广告 ❖ 搞笑篇 ❖ We will rock you篇
第二十三页，编辑于星期三：十九点 四十七分。
专业导航
❖ 游昌乔的危机公关5s原则：
第十六页，编辑于星期三：十九点 四十七分。
❖ 4、系统运行原则(SYSTEM) ❖ 5、权威证实原则(STANDARD），通过FDA
的证实，令公众信服，依然对百事可乐采取信 任的态度。
第十七页，编辑于星期三：十九点 四十七分。
对比案例：雀巢危机公关的失败
❖ 2005年5月25日，浙江省工商局公布了近期该 省市场儿童食品质量抽检报告，其中黑龙江双 城雀巢有限公司生产的“雀巢”牌金牌成长 3+奶粉赫然被列入碘超标食品目录。浙江省 有关部门迅速与雀巢(中国)有限公司取得联系， 要求公司在15天内予以答复。由于雀巢的产 品一直受消费者信赖，当雀巢碘超标被媒体披 露后，消费者感到异常震惊，雀巢公司面临重 大危机。我们先简单回顾一下雀巢公司对待这 一事件的处理过程。
教授
❖
中央电视台/东方卫视等经济类节目特约访谈嘉宾
❖
数十家权威财经类及营销类杂志、报刊及网站特约专家,
有数百万字文章发表.
❖
历任外资企业/中外合资企业/民营企业营销副总裁/总裁
等职.
❖
数十家著名企业的公关顾问或品牌顾问
第二十七页，编辑于星期三：十九点 四十七分。
❖ 在第一阶段，公司迅速行动以调查清楚问题的 来龙去脉，并排除了生产线上的破坏可能。西 雅图的瓶装供应商发布了现场采访，允许当地 记者到工厂参观高科技的瓶装线并举行新闻发 布会向公众保证将找到答案。
临危受命的危机公关机制
临危受命的危机公关机制1999年可口可乐比较烦，因为比利时和法国的一些中小学生饮用美国饮料可口可乐，发生了中毒事件；2000年中美史克公司在中国遭到“审判”，同年11月，国家下发通知：禁止PPA！中美史克的康泰克被押上媒体的审判台，PPA等于康泰克的舆论几乎将中美史克在中国多年的经营压垮；2001年是南京老牌食品企业冠生园的灾难年，虽然冠生园的经理吴震中称，他们是遭到了“知情的同行暗算”，因为用陈馅当新馅在月饼行业是一种普遍现象，但是冠生园的品牌却从此倒下了；2002年，武汉森林野生动物园砸了自己的奔驰车，引发了大家对奔驰的服务和质量的置疑，奔驰公司在中国消费者心中的尊贵形象一落千丈。
每年都有企业遭受危机困扰，每年都有企业在重重危机中倒下，几乎所有的企业都惧怕危机，都在寻求可以预防危机和破解危机的办法。
如果将企业比作一个人，那么，企业的危机就是围在脖子上的围巾：有的企业被这个围巾勒伤、甚至勒死，但是也有企业将它作为服饰的点缀或者用来取暖。
凡事福中有祸，祸中有福。
只要我们能够正确地面对危机，我们就可以将危机带来的负面影响降到最低点，或者将企业的劣势变为优势。
公关部的秘密任务企业危机的出现，大多都是有预兆的，但是大多企业由于没有对自身问题的正确认识，所以往往是危机出现的时候才手忙脚乱。
“凡事预则立，不预则废。
”作为一个有一定规模的企业，可以说它的危机是时刻存在的：大到企业内正常的人事变动、新政策的推行、新技术的运用，小到开除一个不称职的职员等等都可能潜伏着意外危机或者将根深蒂固的危机引发。
事实上，大多数企业和冠生园一样都是等到危机无法收拾的时候才出面调停，但是往往大势已去，难以扭转乾坤，那么怎样来避免冠生园的问题呢？1、公关部的一项秘密任务。
很多企业的公关部都停留在发布企业新闻通稿、接待媒体采访等烦琐的事务性工作上。
这样的公关部最终沦落为企业和媒体的金钱交易部门，没有策划能力、没有对企业的全局把握和洞察能力。
可口可乐在灭顶之灾中的危机公关
可口可乐在灭顶之灾中的危机公关可口可乐在灭顶之灾中的危机公关作为全球最大的饮料公司之一，可口可乐（Coca-Cola）在2003年遭遇了一场严重的危机，即所谓的“灭顶之灾”事件。
在这次事件中，可口可乐的产品被发现含有毒性物质二甲基苯，导致了广泛的消费者恐慌和声誉损失。
为了应对这一危机，可口可乐采取了一系列公关措施以挽救声誉，并最终成功地从这次危机中恢复过来。
首先，可口可乐公司迅速做出回应。
一旦危机爆发，可口可乐立即启动紧急危机管理机制，成立了一个专门的危机管理小组。
该小组成员来自各个部门，并负责处理各个方面的问题。
该小组的首要任务是尽快确认是否存在问题，并采取积极措施解决和纠正问题。
此外，可口可乐在危机爆发后的第一时间发布了一份紧急声明，对事件进行了说明和道歉，并承诺采取一切必要的措施来保护消费者的健康和安全。
其次，可口可乐积极与媒体进行沟通。
媒体是公众获取信息的重要渠道，因此，与媒体进行有效的沟通至关重要。
可口可乐公司邀请了相关媒体参观公司的生产基地，并向他们详细介绍了公司的质量控制体系和食品安全措施。
此外，可口可乐还举行了新闻发布会，向媒体和公众提供关于事件的最新信息，并回答媒体和公众的询问。
通过与媒体进行积极的互动，可口可乐增强了透明度和信任度，从而有效减轻了公众的恐慌情绪。
另外，可口可乐与政府合作，采取行动保障公众健康。
面对灭顶之灾事件，政府是关键的合作伙伴。
可口可乐公司积极与各级政府部门合作，提供一切可能的协助和合作。
公司与政府共同开展调查，找出问题所在，并采取必要的措施解决和纠正问题。
此外，可口可乐公司还主动与政府合作，检测市场上的产品，确保其安全和合规。
此外，可口可乐还采取了一系列措施来重塑其形象。
首先，公司加强了质量控制体系，提高生产工艺和标准，以确保产品质量和安全。
其次，公司重新设计了包装，并对其进行全面梳理，以提供更为明确的信息和警示。
此外，可口可乐还进行了广告宣传活动，强调公司一直以来坚持的质量和安全标准。
可口可乐危机公关案例分析
调查三：危机来临
可口可乐公司也有出现危机和负面影响的时候， 当时内维尔•艾斯戴尔是可口可乐（的首席执行官。 几年来，可口可乐面对的批评越来越强烈，外界指 责它涉嫌在哥伦比亚虐待工人，在印度重干旱地区 占用水源，还对发达国家流行的儿童肥胖症负有一 定责任。随着北美和欧洲部分地区的大学校园纷纷 开始抵制可乐，这家公司似乎已经继耐克、雀巢和 麦当劳之后，成为反全球化运动的头号攻击对象。 学生们抵制可乐，也许对销售额影响不大，但负面 新闻的狂轰滥炸可能会使可口可乐最具价值的资 产——它的品牌，黯然失色。
4.鼓励儿童体育锻炼 软化了立场，接受了行业 指导原则：限制含糖饮料在校 园里的销售，支持那些鼓励儿 童参加体育锻炼的计划。
策 划
实施
一个好的公司化不仅是说出来，更要做出来。 通过不断的改善，好的企业文化在可口可乐内 部才会生根发芽。
实施：
（1）迅速反应，争取主动 迅速成立危机处理小组，在第一时间开通热线电话，记录并回 答记者来电，管理信息进出渠道。 适时进行新闻发布，迅速主动阐述 事实真相，表明公司从消费者利益出发。 ——选择新闻发布的准确时间。 ——选择新闻发布的最恰当地 ——选择新闻发布的最有效名称。
调查
可口可乐公司能在风云变幻的激 烈市场竞争中处于不败之地，靠的是 什么？
调查一：可口可乐公司市场分析
可口可乐公司是全球最大的软饮料公司，于1919年9月5 日在美国特拉华州成立。至２０１4年已有１２8年历史。 可口可乐公司是举世闻名的汽水大王，其系列产品畅销 200多个国家，拥有近400个饮料品牌。 该公司重视国际市场，拥有全球48%市场占有率以及全 球前三大饮料的二项(可口可乐排名第一，百事可乐第二，低 热量可口可乐第三)，其2001年营收达20,092百万美元，普通 股股东权益则为11,351百万美元,取得了丰厚的利润。 可口可乐公司是全世界最大的饮料公司，也是软饮销售 市场的领袖和先锋。
《可口可乐公关危机》课件
提高服务水平，建立 完善的客户服务体系 ，及时解决消费者问 题。
加强与消费者的沟通与互动
建立多渠道的沟通机制，如社 交媒体、官方网站等，方便消 费者获取信息。
举办线上线下活动，增进与消 费者的互动，提高品牌忠诚度 。
及时回应消费者关切，积极处 理负面舆情，维护品牌形象。
提升品牌形象与信誉
强化品牌核心价值，明确品牌定位， 提高品牌辨识度。
危机管理是企业生存和发展的关 键要素之一，必须得到足够的重
视。
企业应建立健全的危机管理机制 ，包括危机预警、应急预案、危 机处理和危机恢复等环节，确保
在危机发生时能够迅速应对。
企业应定期进行危机演练和培训 ，提高员工的危机意识和应对能
力。
建立有效的危机预警机制
有效的危机预警机制是预防和应 对危机的关键，能够及时发现潜 在的危机并采取措施加以解决。
产品与服务
01
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04Leabharlann 可口可乐包括多种口味，如原味、零度 、香草、樱桃等。
雪碧
可口可乐公司旗下的柠檬汽水 品牌。
美汁源
可口可乐公司旗下的果汁品牌 。
Powerade
可口可乐公司旗下的运动饮料 品牌。
市场地位与品牌形象
01
可口可乐是全球最大的饮料生产 商之一，产品在全球200多个国 家销售。
02
《可口可乐公关 危机》ppt课件
目录
• 可口可乐公司简介 • 可口可乐公关危机事件回顾 • 可口可乐的公关应对策略 • 可口可乐公关危机的教训与启示 • 可口可乐公关危机的未来展望
01
可口可乐公司简介
公司历史
1929年
可口可乐公司正式成立，并开始 向全球扩张。
可口可乐在灭顶之灾中的危机公关
可口可乐在灭顶之灾中的危机公关案例：可口可乐在灭顶之灾中的危机公关1999年6月初，比利时和法国的一些中小学生饮用美国饮料可口可乐，发生了中毒。
一周后，比利时政府颁布禁令，禁止本国销售可口可乐公司生产的各种品牌的饮料。
已经拥有113年历史的可口可乐公司，遭受了历史上鲜见的重大危机。
在现代传媒十分发达的今天，企业发生的危机可以在很短的时间内迅速而广泛地传播，其负面的作用是可想而知的。
短时间内在全国甚至全球范围的影响，必将引起社会和公众的极大关注。
稍有不慎，即对企业形象和品牌信誉造成毁灭性的打击，其无形资产在倾刻之间贬值。
这对企业的生存和发展，都是致命的伤害。
1、代价与信任1999年6月17日，可口可乐公司首席执行官依维斯特专程从美国赶到比利时首都布鲁塞尔，在这里举行记者招待会。
当日，会场上的每个座位上都摆放着一瓶可口可乐。
在回答记者的提问时，依维斯特这位两年前上任的首席执行官反复强调，可口可乐公司尽管出现了眼下的事件，但仍然是世界上一流的公司，它还要继续为消费者生产一流的饮料。
有趣的是，绝大多数记者没有饮用那瓶赠送与会人员的可乐。
后来的可口可乐公司的宣传攻势说明，记者招待会只是他们危机公关工作的一个序幕。
记者招待会的第二天，也就是6月18日，依维斯特便在比利时的各家报纸上出现——由他签名的致消费者的公开信中，仔细解释了事故的原因，信中还作出种种保证，并提出要向比利时每户家庭赠送一瓶可乐，以表示可口可乐公司的歉意。
与此同时，可口可乐公司宣布，将比利时国内同期上市的可乐全部收回，尽快宣布调查化验结果，说明事故的影响范围，并向消费者退赔。
可口可乐公司还表示要为所有中毒的顾客报销医疗费用。
可口可乐其他地区的主管，如中国公司也宣布其产品与比利时事件无关，市场销售正常，从而稳定了事故地区外的人心，控制了危机的蔓延。
此外，可口可乐公司还设立了专线电话，并在因特网上为比利时的消费者开设了专门网页，回答消费者提出的各种问题。
可口可乐含氯门危机公关分析
编码：_________________广东外语外贸大学国际工商管理学院第二届公共关系营销案例分析大赛案例分析报告案例：可口可乐含氯门目录2第一部分作品概述3第二部分案例描述31.本案的根本问题:32.本案的次要问题：33.问题分析：34.问题间关系：3第三部分案例分析41．企业分析41.1公司简介41.2业务组合：41.3协同优势：41.4主要经营战略：51．5营销策略：52．产业环境分析——波特五力模型62．1产业概况62.2 现有企业之间的竞争强度分析62．3新进入企业的潜在进入者分析62．4替代品的威胁62.5购买商0></a>讨价还价的能力62.6供应商讨价还价的能力72.7综合分析73.市场环境分析73.1“SWOT”分析93.2“PEST”分析95．案例中危机公关分析95.1可口可乐公司的公关处理反应：105．2可口可乐含氯门事件舆情信息125．3对可口可乐公司含氟门危机公关的分析：13第四部分解决方案和预期效果131.危机公关可行处理方案152. 方案合理性和科学性评测163.结果预测及成败测量（风险控制）17第五部分总结18参考文献第一部分作品概述可口可乐公司于去年中旬传出“含氯门”事件，而对于该事件可口可乐公司反应之迟缓，态度之倨傲使得本次事件越演越烈，公司形象受损，也引起了消费者的不信任和厌恶情绪，充分显示了其对危机公关的不重视。
本案例分析报告首先对这次事件中的可口可乐公司公关失败进行描述，再结合可口可乐公司的发展现状，特别是在中国大环境下的影响其发展的各种因素，对案例进行更详细深入的剖析。
最后，我们给出了对此次“含氯门”事件的合理公关方案，并对其进行了评估和风险控制。
第二部分案例描述1.本案的根本问题:最根本的问题是可口可乐山西公司因生产失误致使含氯产品流出市场。
2.本案的次要问题：可口可乐公司生产线出现问题并被曝光后，没有及时补救，却是否认、掩盖与躲闪。
危机公关：企业必须面对.doc
危机公关：企业必须面对-------------------------------------------------------------------------------- 2002年04月11日13:38 粤港信息日报1999年6月初，比利时和法国的一些中小学生饮用美国饮料可口可乐，发生了中毒事件。
一周后，比利时政府颁布禁令，禁止本国销售可口可乐公司生产的各种品牌的饮料。
已经拥有113年历史的可口可乐公司，遭受了历史上鲜见的重大危机。
1999年6月17日，可口可乐公司首席执行官依维斯特专程从美国赶到比利时首都布鲁塞尔举行记者招待会。
第二天，比利时的各家报纸上出现了由依维斯特签名的致消费者的公开信，仔细解释了事故的原因，信中还做出种种保证，并提出要向比利时每户家庭赠送一瓶可口可乐，以表示可口可乐公司的歉意。
与此同时，可口可乐公司宣布，将比利时国内同期上市的可口可乐全部收回，尽快宣布调查化验结果，说明事故的影响范围，并向消费者退赔。
可口可乐公司还表示要为所有中毒的顾客报销医疗费用。
可口可乐其他地区的主管，如中国公司也宣布其产品与比利时事件无关，市场销售正常，从而稳定了事故地区外的人心，控制了危机的蔓延。
此外，可口可乐公司还设立了专线电话，并在因特网上为比利时的消费者开设了专门网页，回答消费者提出的各种问题。
整个事件的过程中，可口可乐公司都牢牢地把握住信息的发布源，防止危机信息的错误扩散，将企业品牌的损失降低到最小的限度。
随着这一公关宣传的深入和扩展，可口可乐的形象开始逐步地恢复。
不久，比利时的一些居民陆续收到了可口可乐公司的赠券，上面写着：“我们非常高兴地通知您，可口可乐又回到了市场。
”孩子们拿着可口可乐公司发给每个家庭的赠券，高兴地从商场里领回免费的可口可乐：“我又可以喝可乐了。
”商场里，也可以见到人们在一箱箱地购买可口可乐。
中毒事件平息下来，可口可乐重新出现在比利时和法国商店的货架上。
可口可乐在灭顶之灾中的危机公关
可口可乐在灭顶之灾中的危机公关可口可乐在灭顶之灾中的危机公关2003年，可口可乐在中国市场面临前所未有的危机。
受到媒体曝光的消息称可乐中含有大量农药成分，导致消费者出现头晕、恶心等健康问题，甚至有一些消费者生命垂危。
这一事件被称为“灭顶之灾”，成为中国历史上最严重的食品安全事件之一。
在面临舆论压力和消费者的愤怒中，可口可乐需要采取紧急的危机公关措施，恢复消费者的信任和品牌声誉。
首先，可口可乐应该第一时间对事件作出回应。
公司高层应召开紧急会议，成立危机公关团队。
该团队应该包括食品安全专家、公关专家以及法律顾问，并由一个经验丰富的危机管理专家担任团队负责人。
团队需要快速行动，了解事件背景和影响，并制定应对策略。
其次，可口可乐应该正面面对问题，公开道歉并承担责任。
公司应派遣高级管理人员在公开场合对消费者表示道歉，表达公司对受伤消费者和受到影响的消费者的关心和歉意。
同时，公司需要承认错误，并立即调查事件原因，公布调查结果，并对造成的损失做出补偿承诺。
第三，可口可乐需要迅速制定危机公关计划，与媒体进行有效沟通。
高层领导应尽早安排与主流媒体的座谈会，向媒体提供真实、准确的信息，并回答媒体和公众的疑问。
此外，公司还应积极利用社交媒体平台，通过发布公告、更新进展等方式，与消费者进行及时沟通。
第四，可口可乐可以考虑与政府部门合作，制定一项严格的食品安全管理计划。
公司可以主动与食品药品监管机构合作，进行全面的产品质量检测和监控，并及时向政府报告检测结果，以确保消费者的健康安全。
此举不仅有助于提升可口可乐的形象，也有助于恢复消费者对该品牌的信任。
最后，可口可乐应该加大品牌修复和品牌塑造力度。
公司可以利用公关活动、广告和赞助等方式，传递积极的形象和价值观。
例如，公司可以组织一系列公益活动，关注社会问题，为消费者提供帮助和支持。
此外，可口可乐还可以通过与公众健康组织合作，推广健康生活方式，建立良好的品牌形象。
在灭顶之灾的危机中，可口可乐需要付出巨大的努力才能重建消费者的信任和品牌声誉。
危公关案例分析-V1
危公关案例分析-V1危机公关是企业发生突发事件和负面新闻时进行的应对和处理措施，它关系到企业的信誉和品牌形象。
本文将以三个著名危机公关案例为例，分析危机公关的策略及效果。
案例一：可口可乐可口可乐公司曾因在印度生产的可乐中检出毒素而引发公众关注和争议。
可口可乐公司在危机公关中采取了以下策略：1.快速回应：可口可乐公司在事件发生后立即发布声明，承认错误并向消费者致歉。
2.公开透明：可口可乐公司开展了全面的检测和调查工作，并向公众公开了工作结果和分析报告。
3.赔偿受害者：可口可乐公司向泼洒该批次饮料的消费者提供了经济赔偿，并对受害者提供了免费的健康检查服务。
可口可乐公司的危机公关策略得到了公众的认可和赞赏，公司基本恢复了消费者和市场的信任和品牌声誉。
案例二：三星三星在2016年推出的Note7手机因电池起火事件而被迫召回。
在危机公关中，三星公司采取了以下措施：1.公开承认错误：三星公司虽然最初否认手机存在缺陷，但后来公开承认是手机电池设计问题导致手机爆炸。
2.全力召回：三星公司立即宣布召回所有已经出售的Note7手机。
3.全面检测：三星公司对所有手机进行全面检测和改进，并向客户提供免费换机服务。
4.营销策略调整：三星公司修改了营销策略，重点强调质量和安全。
通过这些危机公关策略，三星公司成功地挽回了消费者和市场的信任和品牌声誉。
案例三：美航半洲美航在2017年4月因把一名乘客强行弄下飞机引发公众批评。
在危机公关中，美航公司采取了以下措施：1.公开道歉：美航公司在事件后立刻发布道歉声明，并向受害乘客道歉。
2.加强培训：美航公司加强了员工培训和管理，确保类似事件不再发生。
3.提供补偿：美航公司向受害乘客提供了经济赔偿和升级服务。
4.改进政策：美航公司修改了其政策，防止类似事件再次发生。
美航公司的危机公关策略虽然引发了公众关注和社交媒体讨论，但公司的形象和品牌声誉并未受到太大的影响。
综上所述，危机公关应该快速回应，公开透明，赔偿受害者，全力召回和全面检测，加强培训和管理，提供赔偿和升级服务，改进政策以挽回消费者和市场的信任和品牌声誉。
公共关系 可口可乐案例
1999年6月9日，比利时120人在饮用可口可乐之后发生中毒， 呕吐、头昏眼花及头痛。已经拥有113年历史的可口可乐公司遭 遇了历史上罕见的重大危机。 可口可乐公司立即着手调查中毒原因、中毒人数，同时部分收 回某些品牌的可口可乐产品，包括可口可乐、芬达和雪碧。一周 后中毒原因基本查清，比利时的中毒事件是在安特卫普的工厂发 现包装瓶内有二氧化碳。 但问题是，从一开始，这一事件就由美国亚特兰大的公司总 部来负责对外沟通。近一个星期，亚特兰大公司总部得到的消息 都是因为气味不好而引起的呕吐及其他不良反应，公司认为这对 公众健康没有任何危险，因而并没有启动危机管理方案，只是在 公司网站上粘贴了一份相关报道，报道中充斥着没人看得懂的专 业词汇，也没有任何一个公司高层管理人员出面表示对此事及中 毒者的关切。此举触怒了公众，结果，消费者认为可口可乐公司 没有人情味。 很快消费者不再购买可口可乐软饮料，而且比利时和法国政 府还坚持要求可口可乐公司收回所有产品。公司这才意识到问题
可口可乐公司因为这一错误措施，使企业形象和品牌信 誉受到打击，其无形资产遭贬值，企业的生存和发展一度 受到冲击：
* 1999年底公司宣布利润减少31%； * 危机发生时没能借助媒体取得大众的信任，公司不得不花巨资 做危机后的广告宣传和行销活动； * 竞争对手抓住这一机会填补了可口可乐此时货架的空白，并向 可口可乐公司49%的市场份额挑战；
* 可口可乐公司总损失达到1.3亿万美元，几乎是最初预计的两倍； * 全球共裁员5200人；
* 董事会主席兼首席执行官道格拉斯· 伊维斯特被迫辞职
1）你认为在“奇怪的味道”问题发生之后， 可口可乐公司是否行动过于迟缓？它应该 怎样做？
可口可乐在灭顶之灾中的危机公关
可口可乐在灭顶之灾中的危机公关可口可乐是全球最大的饮料公司之一，以其独特的口感和广告创意而闻名。
然而，在2003年，可口可乐却经历了一场史上最大的危机公关事件之一 - 灭顶之灾（ColaGate），这是一系列与产品质量和安全有关的事件，给公司声誉和销售额带来了重大的冲击。
下面将对可口可乐在灭顶之灾中的危机公关进行详细分析。
灭顶之灾的起因是在2003年6月，有大量消费者声称喝了可口可乐的饮料后出现了中毒症状，如腹泻、呕吐和头痛等。
这一事件迅速引起了媒体和公众的广泛关注，很快在社交网络上蔓延开来，引发了巨大的负面口碑效应。
在遭受这一危机之初，可口可乐公司一度陷入了困境。
公司面临的主要问题包括如何处理与事件相关的媒体报道、如何回应消费者和顾客关切、如何恢复市场信心等。
为了回应媒体报道，可口可乐公司首先采取了积极的应对策略，及时成立了危机管理小组，确保公司高层对事件有一个明确的了解，协调对外的信息发布。
同时，公司还加强了与媒体的沟通，及时回应媒体的质疑，向媒体提供详细的信息，并公布与事件有关的实验数据和研究报告。
这些措施有效地消除了传言和虚假信息，减轻了公众对可口可乐产品的担忧。
为了回应消费者和顾客的关切，可口可乐公司开展了全面的危机公关活动。
公司侧重于提供可靠的信息，向消费者解释事件的起因、发展过程和应对措施。
同时，公司还大力加强产品检测和质量控制，确保产品的安全和可靠性。
此外，公司还成立了一个热线电话，为消费者提供咨询和投诉渠道，积极回应消费者的问题和关切。
为了恢复市场信心，可口可乐公司采取了一系列市场推广和公众关系活动。
公司举办了多次产品免费试饮活动，向消费者展示产品的安全和品质。
与此同时，公司还与公众关系公司合作，积极开展公关活动，提升可口可乐在公众心目中的形象。
公司还与各级政府合作，共同加强产品监管和安全控制，提升各方对可口可乐的信任。
最终，经过一年多的努力，可口可乐公司成功渡过了灭顶之灾带来的危机。
可口可乐美汁源中毒事件公关分析
危机处理
可口可乐公司首席执行官依维斯特专程从美国赶到比利 时首都布鲁塞尔，在这里举 行记者招待会 。 记者招待会的第二天，依维斯特便在比利时的各家报纸 上出现——由他签名的致消费者的公开信中，仔细解释 了事故的原因，信中还作出种种保证，并提出要向比利 时每户家庭赠送一瓶可乐，以表示可口可乐公司的歉意。 可口可乐公司宣布，将比利时国内同期上市的可乐全部 收回，尽快宣布调查化验结果，说明事故的影响范围， 并向消费者退赔。
食品质量问题 or 恶意投毒
舆论三方立场
惯性思维派：又是食品质量问题，连可口可乐这样的大 企业都如此，还有消费者值得信赖的品牌和产品么？
理性思考派：如果是生产线出的问题，那就不会只有两 个人中毒！ 明理厚道派：即便不是质量问题，消费者喝了你这个饮 料才出的人命是客观事实，所以企业也不应该表现得这 样冷淡。
11月28日晚，长春市民刘某与其子楚某饮用可口可乐 美汁源果粒奶优(清新草莓口味)，相继发生疑似食物中 毒，经120送院救治，刘某昏迷，楚某死亡。临床诊断 疑似有机磷中毒。经公安部门检验认定，剩余饮料中含 有剧毒杀虫剂。
果粒奶优
市场反应
可口可乐美之源中毒事件发生后，果粒奶优这款产品在 全国多处各大超市纷纷下架。也有一些地区照常销售。 消费者为之震惊，市场调查中普遍表示不会再饮用该产 品，短期甚至是可口可乐的其他产品。北京某华联“周 末这两天，销量比平日下滑近一半。”
得当
保守公关有依据 静观其变，以不变应万变 总体上事件得到暂时平息，不良影响未扩大
不当
第一起事件发生后反应过慢招致诟病 第一起事件后自我检验，企图掩饰不成反落口舌 态度冷淡欠考虑，回应被指无诚意、无创意 声誉受损是事实，补救措施显得很被动、无力
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可口可乐在灭顶之灾中的危机公关
1999年6月初，比利时和法国的一些中小学生饮用美国饮料可口可乐，发生了中毒。
一周后，比利时政府颁布禁令，禁止本国销售可口可乐公司生产的各种品牌的饮料。
已经拥有113年历史的可口可乐公司，遭受了历史上鲜见的重大危机。
在现代传媒十分发达的今天，企业发生的危机可以在很短的时间内迅速而广泛地传播，其负面的作用是可想而知的。
短时间内在全国甚至全球范围的影响，必将引起社会和公众的极大关注。
稍有不慎，即对企业形象和品牌信誉造成毁灭性的打击，其无形资产在倾刻之间贬值。
这对企业的生存和发展，都是致命的伤害。
二、代价与信任
1999年6月17日，可口可乐公司首席执行官依维斯特专程从美国赶到比利时首都布鲁塞尔，在这里举行记者招待会。
当日，会场上的每个座位上都摆放着一瓶可口可乐。
在回答记者的提问时，依维斯特这位两年前上任的首席执行官反复强调，可口可乐公司尽管出现了眼下的事件，但仍然是世界
上一流的公司，它还要继续为消费者生产一流的饮料。
有趣的是，绝大多数记者没有饮用那瓶赠送与会人员的可乐。
后来的可口可乐公司的宣传攻势说明，记者招待会只是他们危机公关工作的一个序幕。
记者招待会的第二天，也就是6月18日，依维斯特便在比利时的各家报纸上出现——由他签名的致消费者的公开信中，仔细解释了事故的原因，信中还作出种种保证，并提出要向比利时每户家庭赠送一瓶可乐，以表示可口可乐公司的歉意。
与此同时，可口可乐公司宣布，将比利时国内同期上市的可乐全部收回，尽快宣布调查化验结果，说明事故的影响范围，并向消费者退赔。
可口可乐公司还表示要为所有中毒的顾客报销医疗费用。
可口可乐其他地区的主管，如中国公司也宣布其产品与比利时事件无关，市场销售正常，从而稳定了事故地区外的人心，控制了危机的蔓延。
此外，可口可乐公司还设立了专线电话，并在因特网上为比利时的消费者开设了专门网页，回答消费者提出的各种问题。
比如，事故影响的范围有多大，如何鉴别新出厂的可乐和受污染的可乐，如何获得退赔等。
整个事件的过程中，
可口可乐公司都牢牢地把握住信息的发布源，防止危机信息的错误扩散，将企业品牌的损失降低到最小的限度。
随着这一公关宣传的深入和扩展，可口可乐的形象开始逐步地恢复。
不久，比利时的一些居民陆续收到了可口可乐公司的赠券，上面写着：“我们非常高兴地通知您，可口可乐又回到了市场。
”孩子们拿着可口可乐公司发给每个家庭的赠券，高兴地从商场里领回免费的可乐：“我又可以喝可乐了。
”商场里，也可以见到人们在一箱箱地购买可乐。
中毒事件平息下来，可口可乐重新出现在比利时和法国商店的货架上。
从第一例事故发生到禁令的发布，仅10天时间，可口可乐公司的股票价格下跌了6％。
据初步估计，可口可乐公司共收回了14亿瓶可乐，中毒事件造成的直接经济损失高达600 0多万美元。
比利时的一家报纸评价说，可口可乐虽然为此付出了代价，却赢得了消费者的信任。
可口可乐公司渡过了艰难的危机时刻，但是这次事件却远未从可口可乐这样的欧美大公司中消除影响。
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前不久，可口可乐的主要竞争对手百事可乐欧洲总公司的总裁迈洛克斯，给所有的职工发出一封电子信函。
信中说：“我想强调的是，我们不应将此次可口可乐事件视为一个可以利用的机会，我们必须引以为鉴，珍视企业与消费者之间的纽带。
”
企业管理专家汤姆金认为，一般企业处理此类危机正确的做法大体有三步：一是收回有问题的产品；二是向消费者及时讲明事态发展情况；三是尽快地进行道歉。
以此对照，可以看出可口可乐公司都做了，但却迟了一个星期，而且是在比利时政府做出停售可口可乐的决定之后。
连比利时的卫生部长范登波什也抱怨说，可口可乐这样全球享有盛誉的大公司，面对危机的反应如此之慢，实在令人难以理解。
专家还引用了其他著名企业面对危机时的反应，说明及时处理危机的重要性。
17年前，有人想讹诈杨森制药公司，故意将杨森止痛片的标签贴在氰化物上，致使7人死亡。
得此消息后，杨森公司当即决定，不惜损失1亿美元的代价，全部收回市场上所有的此种止痛片，使市场平息下来。
另一个例子是烟草公司菲利浦·莫里斯。
数年前，因为少量香烟的过滤嘴在加工过程中受到污染，引起了吸烟者轻微的咳嗽，该公司立即决定全部收回美国市场上的同样牌号的香烟。
这两家公司虽然损失不少，但因为处理及时，很快就获得了消
费者的理解，利用危机处理，重新树立了公司的企业形象。
专家认为，相比这两个例子，可口可乐公司虽然此次处理危机的力度并不弱；但决策节奏显然慢了半拍。
2、危机公关：企业必须面对
经营管理不善、市场信息不足、同行竞争、甚至遭遇恶意破坏等，加之其他自然灾害、事故，都使得现在大大小小的企业危机四伏。
所有这些危机、事故和灾难作为一种公共事件，任何组织在危机中采取的行动，都会受到公众的审视。
一个组织如果在危机处理方面采取的措施失当，将使企业的品牌形象和企业信誉受到致命打击，甚至危及生存。
如果按照管理专家们的划分，危机管理大体可分为危机预防和危机处理两类，前者是在危机发生前的未雨绸缪，一般企业都比较重视。
而对于后者，即危机发生后如何处理应付，企业往往心理准备和措施准备都远远不足。
于是有专家警告，危机处理是现代企业的一个薄弱环节。
尽管可口可乐公司的危机公关处理遭到了专家们的并非赞扬的评价，但作为一个危机公关的案例，对于相当多的中国企业来说，仍不乏警示和借鉴意义。
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可口可乐公司在中毒事件中表现出来的处理危机的方法，仍有不少可以借鉴的成功之处。
比如它并没有因为自己是全球最大的饮料公司就凌驾于消费者之上，置之不理，而是一直以一种富有人情味的态度来对待消费者，以积极主动的道歉而不是推脱责任的辩解和说明，体现了企业勇于承担责任，对消费者负责的企业文化精神，获得了消费者的同情。
联想到国内一些企业危机时刻，往往是一张铁门把关，或者是用两个保安人手封堵记者镜头，或者万般无奈之中虽然出面一个两个说明情况的，却都是一律的“无可奉告”之类的不合作言辞。
其公关意识和处理危机的能力令人不敢恭维。
显然，企业首先必须要树立有关危机管理和危机公关的意识，并将其作为现代管理的重要组成部分来对待和借鉴。
其次，为了应对各种突发的危机事件，西方现代企业一般都将其纳人管理的内容，形成了独特的危机管理机制。
譬如，伦敦证券交易所为避免企业危机对股市的冲击，就提出了新规定，要求上市公司必须建立危机管理体制，并要对此定期提交报告。
近年来，西方的一些企业开始将危机公关纳入企业公关系统，把危机管理列入了管理体制之中。
一般而言，企业的危机处理机制由公司外部和内部两大部分组成：公司内部，在高层设立新闻发言人或危机管理经理，专门研究和处理危机事件发生的策略和措施。
公司的中级管理层尤其是各地区的分部经理，要有危机管理的素质，在遇到突发性事件时，一方面及时向企业高层报告，同时也要能够充分驾驭所在地的局面，譬如积极地与媒体打交道，有效地引导舆论等。
在企业的外部，企业一般要委托一些类似咨询公司公关部门的中介机构，与传媒维持一个良好的合作关系，一旦企业发生危机，可以迅速及时地组织和调动媒体，开展企业的宣传攻势，将可能蔓延开的损失减至最小。
评点：
危机公关是现在讨论的比较多的问题。
可口可乐公司对这次事件的处理，仁者见仁，智者见智，但有一点可以肯定，那就是反应速度应更快一些。
商誉卓著的名牌企业，面对这种问题一定要慎重，有时候，做出有利于消费者的决定，会使公司自身的损失很大，但这是非常必要的，因为如果处理失当，很有可能危及生存，这决非危言耸听。
须知“千里之堤，溃于蚁穴”。
希望以上资料对你有所帮助，附励志名3条：
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1、积金遗于子孙，子孙未必能守；积书于子孙，子孙未必能读。
不如积阴德于冥冥之中，此乃万世传家之宝训也。
2、积德为产业，强胜于美宅良田。
3、能付出爱心就是福，能消除烦恼就是慧。