公共部门绩效管理与评估(ppt 68)
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公共部门绩效管理与评估PPT培训课件
公共部门绩效管理与评估 ppt培训课件
• 公共部门绩效管理概述 • 公共部门绩效评估体系 • 公共部门绩效管理实践 • 公共部门绩效管理中的问题与对策 • 公共部门绩效评估案例分析
01
公共部门绩效管理概述
公共部门绩效管理的定义与特点
定义
公共部门绩效管理是指在公共部门中 实施的一系列管理活动，旨在提高组 织绩效和公共服务质量。
激励与约束机制不完善
公共部门在绩效管理过程中可能缺乏有效的激励和约束机制，无法 充分调动员工的积极性。
提高绩效管理的对策与建议
1 2
明确绩效目标
公共部门应制定具体、可衡量的绩效目标，确保 员工明确了解自己的工作方向和要求。
建立科学的评估体系
引入客观、公正的评估指标，减少主观因素对评 估结果的影响，提高评估的准确性和可靠性。
评估的准确性和效率。同时，公众参与和透明度也将成为公共部门绩效
管理的重要发展方向。
02
公共部门绩效评估体系
绩效评估指标的设定
01
02
03
评估指标的明确性。
评估指标的可行性
确保评估指标在实际操作 中可行，避免过于复杂或 难以实现的指标。
针对不同等级的员工制定相应的改进计划， 以提高整体绩效水平。
03
公共部门绩效管理实践
政府部门绩效管理实践
政府部门绩效管理概述
01
介绍政府部门绩效管理的概念、目的、原则和意义。
政府部门绩效管理流程
02
详细阐述政府部门绩效管理的各个环节，包括目标设定、计划
制定、实施执行、监控调整、评估反馈等。
政府部门绩效管理实践案例
特点
公共部门绩效管理具有目标导向、注 重结果、强调公众参与、关注持续改 进等特点。
• 公共部门绩效管理概述 • 公共部门绩效评估体系 • 公共部门绩效管理实践 • 公共部门绩效管理中的问题与对策 • 公共部门绩效评估案例分析
01
公共部门绩效管理概述
公共部门绩效管理的定义与特点
定义
公共部门绩效管理是指在公共部门中 实施的一系列管理活动，旨在提高组 织绩效和公共服务质量。
激励与约束机制不完善
公共部门在绩效管理过程中可能缺乏有效的激励和约束机制，无法 充分调动员工的积极性。
提高绩效管理的对策与建议
1 2
明确绩效目标
公共部门应制定具体、可衡量的绩效目标，确保 员工明确了解自己的工作方向和要求。
建立科学的评估体系
引入客观、公正的评估指标，减少主观因素对评 估结果的影响，提高评估的准确性和可靠性。
评估的准确性和效率。同时，公众参与和透明度也将成为公共部门绩效
管理的重要发展方向。
02
公共部门绩效评估体系
绩效评估指标的设定
01
02
03
评估指标的明确性。
评估指标的可行性
确保评估指标在实际操作 中可行，避免过于复杂或 难以实现的指标。
针对不同等级的员工制定相应的改进计划， 以提高整体绩效水平。
03
公共部门绩效管理实践
政府部门绩效管理实践
政府部门绩效管理概述
01
介绍政府部门绩效管理的概念、目的、原则和意义。
政府部门绩效管理流程
02
详细阐述政府部门绩效管理的各个环节，包括目标设定、计划
制定、实施执行、监控调整、评估反馈等。
政府部门绩效管理实践案例
特点
公共部门绩效管理具有目标导向、注 重结果、强调公众参与、关注持续改 进等特点。
《公共部门绩效管理》PPT课件
——确认并界定各个关键因素
——因素与目标之间内在联系
——特定目标的实现(shíxiàn)如何受制 约 ——化解内部风险的主要措施
第三十二页，共58页。
◆US DOC 外部因素描述（战略规划）
国外经济市场绩效：
国外市场的突然恶化(è huà)会对美国出口造成负面影响 美元增值会增加美国产品的出口难度
B. ITA帮助下企业获得首次顾客数
76,241
C. 第一次从事出口的美国企业数
66,187
D. 贸易促进活动实现的出口总值
74亿
E. 打开的出口市场的潜在值
24亿
F. 美国主要产品出口百分比的变化
第三十六页，共58页。
分类列出
跨部门合作 机制 (hézuò)
——跨部门关系确认 ——领导协调机制 ——信息(xìnxī)共享机制 ——合作的激励机制
◈绩效管理的功能：
（1）评估（2）衡量（3）追踪
◈绩效管理的作用：
（1）责任落实（2）利害关系人的期望（3）结 果导向的强调（4）个人绩效和组织绩效的双 重需要（5）激发人们的工作热情（6）有效的 管理工具
第二页，共58页。
◈政府(zhèngfǔ)绩效管理
——政府绩效，就是指政府在管理活动中的结果、 效益及其管理工作效率、效能，是政府在行使 其功能、实现其意志过程中体现出的管理能力。 政府绩效管理是以实现政府管理的经济、效率 和效益为目标的全新的管理行为，主要通过撤 裁政府机构和冗员、降低管理的成本、改革内 部管理系统、重塑政府组织文化、提高服务质 量和效率等途径实现。
领先者，以获得有助于该组织改善其自身绩效的信息。 ◈美国会计师学会财克特顾问协会：对组织、公司和行业 中相似的程序进行比较，以确定做出改善的机会。
——因素与目标之间内在联系
——特定目标的实现(shíxiàn)如何受制 约 ——化解内部风险的主要措施
第三十二页，共58页。
◆US DOC 外部因素描述（战略规划）
国外经济市场绩效：
国外市场的突然恶化(è huà)会对美国出口造成负面影响 美元增值会增加美国产品的出口难度
B. ITA帮助下企业获得首次顾客数
76,241
C. 第一次从事出口的美国企业数
66,187
D. 贸易促进活动实现的出口总值
74亿
E. 打开的出口市场的潜在值
24亿
F. 美国主要产品出口百分比的变化
第三十六页，共58页。
分类列出
跨部门合作 机制 (hézuò)
——跨部门关系确认 ——领导协调机制 ——信息(xìnxī)共享机制 ——合作的激励机制
◈绩效管理的功能：
（1）评估（2）衡量（3）追踪
◈绩效管理的作用：
（1）责任落实（2）利害关系人的期望（3）结 果导向的强调（4）个人绩效和组织绩效的双 重需要（5）激发人们的工作热情（6）有效的 管理工具
第二页，共58页。
◈政府(zhèngfǔ)绩效管理
——政府绩效，就是指政府在管理活动中的结果、 效益及其管理工作效率、效能，是政府在行使 其功能、实现其意志过程中体现出的管理能力。 政府绩效管理是以实现政府管理的经济、效率 和效益为目标的全新的管理行为，主要通过撤 裁政府机构和冗员、降低管理的成本、改革内 部管理系统、重塑政府组织文化、提高服务质 量和效率等途径实现。
领先者，以获得有助于该组织改善其自身绩效的信息。 ◈美国会计师学会财克特顾问协会：对组织、公司和行业 中相似的程序进行比较，以确定做出改善的机会。
公共部门的绩效管理PPT课件
所谓绩效，就是指员工在工作过程中所表 现出来的与组织目标相关的并且能够被评价 的工作业绩、工作能力和工作态度，其中工 作业绩就是指工作的结果，工作能力和工作 态度则是指工作的行为。
编辑版ppt
7
应把握以下几点：
1、绩效是基于工作而产生的，工作之外的行为 和结果不属于绩效的范围。
2、绩效要与组织的目标有关，对组织的目标应 当有直接的影响作用。
4、目标管理的应用
目标管理有很强的生命力，但其缺 陷也是明显的。所以应该考虑与其他 绩效管理方法(关键事件、比较法等) 混合使用，更好地“关注关键的过程 与重要的结果”，是绩效管理的发展 趋势。
编辑版ppt
44
5、对目标管理的改进
绩效考核指标体系的确定应围绕“静态 职责+动态目标”两条主线展开。
编辑版ppt
21
案例：英国政府的绩效评估体系
➢ 最佳价值指标(BVPIs)。 ✓ 总体状况指标：
战略目标 公平原则（涉及不同人种、族群接受政府
服务的平等权利） 用户满意度 成本与效率 服务效果
编辑版ppt
22
例子：英国政府的绩效评估体系
✓ 分类服务指标
教育 社会服务 住房 环境
编辑版ppt
31
三、绩效管理的意义
1、绩效管理有助于提升组织的绩效。 2、绩效管理有助于保证员工行为和组织 目标的一致。 3、绩效管理有助于提高员工的满意度。 4、绩效管理是激励员工积极工作、努力 上进的有效管理手段。 5、绩效管理有利于人民群众对公共组织 内的人员的监督。 6、绩效管理有助于实现人力资源管理的 其他决策的科学合理。
编辑版ppt
16
2、三类指标的内涵与特点：
（1）能力指标：反映提供公共服务的能力 ✓ 包括：组织结构、人员、财力、文化等，构
编辑版ppt
7
应把握以下几点：
1、绩效是基于工作而产生的，工作之外的行为 和结果不属于绩效的范围。
2、绩效要与组织的目标有关，对组织的目标应 当有直接的影响作用。
4、目标管理的应用
目标管理有很强的生命力，但其缺 陷也是明显的。所以应该考虑与其他 绩效管理方法(关键事件、比较法等) 混合使用，更好地“关注关键的过程 与重要的结果”，是绩效管理的发展 趋势。
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44
5、对目标管理的改进
绩效考核指标体系的确定应围绕“静态 职责+动态目标”两条主线展开。
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案例：英国政府的绩效评估体系
➢ 最佳价值指标(BVPIs)。 ✓ 总体状况指标：
战略目标 公平原则（涉及不同人种、族群接受政府
服务的平等权利） 用户满意度 成本与效率 服务效果
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例子：英国政府的绩效评估体系
✓ 分类服务指标
教育 社会服务 住房 环境
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三、绩效管理的意义
1、绩效管理有助于提升组织的绩效。 2、绩效管理有助于保证员工行为和组织 目标的一致。 3、绩效管理有助于提高员工的满意度。 4、绩效管理是激励员工积极工作、努力 上进的有效管理手段。 5、绩效管理有利于人民群众对公共组织 内的人员的监督。 6、绩效管理有助于实现人力资源管理的 其他决策的科学合理。
编辑版ppt
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2、三类指标的内涵与特点：
（1）能力指标：反映提供公共服务的能力 ✓ 包括：组织结构、人员、财力、文化等，构
第八章公共部门绩效管理.pptx
该方案的预期效果： 一是在政府宏观调控下，逐步扩大民航运输
企业定价自主权，通过合理竞争，优化资 源配置； 二是机票“明折明扣”，提高了消费者与航 空公司之间的透明度，消费者可名正言顺 地购买打折机票，保护了消费者的合法权 益，机票销售代理商没有了市场； 三是建立通过市场竞争形成的价格机制，鼓 励航空公司降低成本，拓展航空运输市场。 民航价格听证会所引发出来的问题： 政府该不该管民航价格？ （1）与会代表的意见还是比较统一的， 即政府应该管。
在整个绩效评估的过程中，评估指标就是工 具，没有指标就无法进行评估。因此，设计 评估指标是公共部门管理绩效评估的前提。 绩效评估的指标 A、费用指标；B、时效指标；C、数量指标； D、结构指标；E、质量指标 绩效评估的方法 A、逻辑框架法；B、对比法； C、快速农村评估法； D、参与式评估法；
❖ 公共组织管理绩效的评估主体主要可以归结为 两大部分：一是公共组织服务的对象——社会 公众，二是公共组织自身。但无论由谁来评估， 客观性和准确性都应放在重要的位置上。
民航运营成本到底是多少？
成本主要有两个方面的内容构成：
一种是航空公司控制不了的，例如航空油料价格、
飞机进口费、折旧费、租赁费、维修费，以及停
机费等；
另一种是航空消费水平和成本结构不同，中国航空业的固
定成本与西方发达国家没有可比性
40%
占 总 30% 成 本 20% 的 比 10% 例
营销需要，自主制定价格，向政府申报或备案后执行。 当然，这些国家对民航运价的管理也是分阶段放松的。
•如德国、日本、巴西等国，自20世纪90年代起，开始逐步 放松对民航运价的政府管制：第一阶段：由各航空公司严 格执行政府定价，改为允许航空公司在附加限制条件的情 况下，对部分旅客实行优惠折扣票价，限制条件由政府规 定或审批；第二阶段：过渡到不再规定限制条件，而由政 府规定幅度范围，航空公司自主有限浮动的票价制度，并 逐步扩大航空公司自主浮动范围；第三阶段：取消对航空 公司自主定价的幅度限制。各国政府机构中仍保留专门机 构，实行必要监管，防止票价过高损害消费者利益。 •在我国，从20世纪90年代起，也经历了从政府严格管制到 逐渐放松管制的反复探索过程。从国家定价、一条线管理， 到设立上下限浮动管理，最终走向只管上限，这是民航价 格管理的方向。但近期内票价不可能全部放开。假如全部 放开，结果是航空运输企业将不计血本地开打“价格恶 战”，一些经营业绩差的航空公司就会倒闭。届时，就会 发生“多米诺”效应，作为政府不能袖手旁观。所以，至 少在一段时期内，政府仍然会对市场价格进行监管，以维
公共部门绩效管理与评估
绩效报告
监控、跟踪和改进
16
管理改进示例：欧盟公共部门通用评估框架 (Common Assessment Framework——CAF)
人力资源
员工结果
管理 流
关
领
战略与
程 与
顾客/公民
键
导
规划
变
导向的结果
绩
力
革 管
效
合作伙伴 与资源
理
社会结果
结 果
促成
改进和学习
结果
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管理改进示例：CAF的管理诊断
行为测量
▪关键事件法 ▪行为强度测量
30
结语：
1. 视绩效评估为实现组织战略、改进组织 管理、激励员工的有效工具
2. 绩效评估需要领导有效支持、全员共 同参与和持续沟通的评估文化
3. 绩效评估是一个整合系统，要求： 明确绩效评估的目的 建立多向评估维度的指标体系 寻找利益相关的多元评估主体 采取有针对性的多种评估工具
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谢谢！
Thank You
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绩效报告
监控、跟踪和改进
24
二、综合绩效评估体系的设计
3. 谁来评估——选择评估主体
❖ 来自评估者的误差
▪ 偏见误差 ▪ 对比误差 ▪ 区分度误差 过分宽大、严格或趋中 ▪ 近因效应误差 ▪ 首因效应误差 ▪ 光环效应误差
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二、综合绩效评估体系的设计
❖ 多元评估者——控制评估者误差的重要手段
▪ 绩效信息来源的多样性 ▪ 绩效信息的全面性 ▪ 多样化随机误差趋于0 ▪ 共同参与，可接受性强
优点 缺点
▪标准统一 ▪人为因素少 ▪易于操作
▪覆盖性差 ▪易产生博弈行为 ▪不易诊断问题原因 ▪可比性差
公共部门绩效评估指标体系的构建模版(PPT27张)
起
1.公共部门绩效评估兴起的社会背景与意义
（2）公共部门绩效评估的意义 •公共部门绩效评估是公共管理方法的一种创新 •公共部门绩效评估是公共管理的一场革命 •公共部门绩效评估提供了新的公共责任实现机制 •公共部门绩效评估为提高公共管理绩效提供了动力机制 •公共部门绩效评估有助于改进政府公共部门与公众之间的信任关系
1.绩效评估指标
（1）绩效评估指标的含义：绩效评估指标就是评估因子或评估 项目，指的是从哪些方面来对被评估对象的工作绩效进行衡量或 评估，解决的是评估什么的问题。
（2）绩效评估指标的分类：一是根据绩效评估的内容对指标进 行分类；二是根据绩效评估指标的外在形式进行分类。
12
公共管理学
21世纪公共管理系列教材
公共管理学
21世纪公共管理系列教材
第12章 公共部门绩效评估
12.1 公共部门绩效评估概述 12.2 公共部门绩效评估指标体系的构建 12.3 公共部门绩效评估的程序 12.4 公共部门绩效评估的发展与完善
1
公共管理学
本章教学目的
21世纪公共管理系列教材
公共部门绩效评估(performance measurement of public sector)是当 代公共管理的一个极合时势的研究课题，是当代我国转轨时期深化 公共管理体制改革和进行管理创新的重要内容和根本性措施，也是 我国构建党领导、政府负责、社会协同、公众参与的社会公共管理 格局的重要内容和根本性措施。本章介绍了公共部门绩效评估的前 沿理论、实践及其发展、公共部门绩效评估的过程环节、公共部门 绩效评估立法以及公共部门绩效评估的发展趋势。
公共部门绩效的概念：公共部门在依法履行职能过程中投入所 获得的初期和最终结果及其所 产生的社会效果。
公共部门绩效管理与绩效评估
赋值方法：采用专家打分法、 层次分析法等方法进行赋值
权重调整：根据实际情况对权 重进行调整，确保公平合理
权重应用：将权重应用于绩效 评估，得出评估结果
确定评估目标：明确绩效评估 的目的和意义，确定评估指标 体系需要达到的目标。
收集数据：收集与评估目标相 关的数据，包括财务数据、业 务数据、人力资源数据等。
绩效反馈：将评估结果反馈给相关人员， 进行改进和提升
绩效改进：根据评估结果进行改进和优化， 提高绩效水平
Part Three
绩效评估指标的分类：包括财务指标、 客户满意度指标、内部流程指标和学习 与成长指标等
财务指标：包括收入、成本、利润等， 反映组织的经济效益
客户满意度指标：包括服务质量、响应 速度等，反映组织的服务质量和客户满 意度
Part Four
主体：政府机构、事业单位、国有企业等公共部门 客体：公共部门的工作人员、项目、部门等 评估内容：工作绩效、服务质量、工作效率等 评估方法：定量评估、定性评估、综合评估等
确定评估目 标：明确绩 效评估的目 的和预期成 果
制定评估标 准：根据评 估目标制定 具体的评估 标准和指标
目标：提高工作效率，提升 服务质量，增强公众满意度
原则：公平、公正、公开
原则：注重结果导向，强调 过程控制
目标：实现公共部门绩效管 理的科学化、规范化、制度
化
制定绩效目标：明确绩效管理的目标和标 准
绩效计划：制定具体的绩效计划和行动方 案
绩效实施：按照绩效计划进行实施和执行
绩效评估：对绩效实施情况进行评估和评 价
公开透明：绩效评估结果应公开透明，让公众了解政府工作成效 监督机制：建立有效的监督机制，确保绩效评估结果的公正性和准确性 反馈机制：建立反馈机制，让公众对绩效评估结果提出意见和建议 激励机制：建立激励机制，鼓励政府部门提高绩效，提高工作效率
第11章 公共部门人力资源绩效管理
【引导案例】山东不断完善公务员考核机制（续）
山东省不断拓宽考核结果使用范围，加大考核结果使用力度。考核结果 与职务晋升挂钩；在竞争上岗时，适当加分；考核结果与表彰奖励挂钩； 考核结果与福利待遇挂钩；优秀等次人员优先提供培训、学习、疗养的 机会。 据介绍，为确保考核工作的公正性，山东省不断完善考核监督机制，各 市考核工作不断探索出新。青岛将企业中实行的绩效管理方法引入公务 员考核工作中，推出了在全国具有较大反响的公务员绩效目标考核模式； 济南、枣庄建立了目标责任制考核；威海出台了平时考核办法。 据了解，通过公务员考核制度的实施，有力地促进了全省政府职能转变， 广大公务员的精神面貌、服务意识、工作作风和行政效率等都有了很大 转变和提高，受到了群众和社会各界的好评。据了解，青岛市2005年 一季度市民对公务员效能问题的投诉量比往年同期下降83.3%。省纪委 行政效能投诉中心提供的数据显示，2003年至2005年市民对公务员的 投诉数量呈大幅度下降。
1．绩效管理和考核的涵义、特点和目的。 2．简述公共部门人力资源绩效考核的理论基础。 3．公共部门人力资源绩效考核的作用是什么？ 4．公共部门人力资源绩效考核应该坚持哪些原则？ 5．简述关键绩效指标(KPI)在绩效评估中的运用。 6．分析目前我国公务员绩效考核中都存在哪些问 题？
【案例分析】降低能耗与干部政绩考核挂钩
中央“十一五”规划建议提出的“十一五”时期单位GDP能源消耗 比“十五”期末降低20％目标，成为各地规划的“共同选项”。一 些省市还制定了降低水资源消耗和污染物排放量的指标，而这些指 标大多数是第一次出现在世人面前。北京提出“十一五”期间水耗 要降低20％，其中2006年降低5％。山西省提出万元地区生产总值 平均耗水量年均下降8.3％，5年降低35％；万元地区生产总值污染 物排放总量年均下降10％，5年共降40％左右。在经济逐渐步入快 速增长期的中西部省份，各地规划中也透露出不“唯项目论”、不 走“先污染、后治理”老路，实现可持续发展的强烈信号，陕西省 政府率先提出要建立节能降耗统计发布制度。一些地方已经开始严 把能耗增长源头关，从严控制新开工高耗能项目。山东已确定1000 户重点企业的主要节能指标。江苏等沿海地区开始率先在省内公布 各个地区的发展能耗指标，并与干部政绩考核挂钩，让各级干部在 发展决策上把经济成绩与能耗成绩同步考虑。 把“幸福感”作为衡量一个地方社会和谐与否的一个重要指标，已 摆上多数地方政府官员的议事日程。研究和谐社会内涵、探索具体 路径，使“和谐社会”由一种理念变成一系列可操作、可评测的指 标。
公共服务绩效管理(PPT 50页)
绩效、绩效管理的涵义 （4）
中国行政学会联合课题组在其“关于政府机关工作效率标 准的研究报告”中对绩效管理涵义的表述是“运用科学的 方法、标准和程序对政府机关的业绩、成就和实际工作做 出尽可能准确的评价，在此基础上对政府绩效进行改善和 提高。”[1]
[1] 中国行政管理学会联合课题组：“关于政府机关工作效率标准的研究报告”，《中国行政管理》2003年第3期。
（5）过细的专业分工容易造成部门“本位主义”，造成沟 通协调和合作的困难。
[1]关于“目标替代”详细请参阅Michael T. Dalby & Michael S. Werthman (eds.), Bureaucracy in Historical Perspective, London: Scott,
Foresman and Company, 1971, pp.78-84.
绩效管理：突破官僚制效率困境的努力（6）
再次，官僚制作为公共组织活动的特殊性决定其难以产生高 效率，而且效率也很难测定。
（1）与营利组织追求其利润相比，公共部门追求的是公共利益的最 大化，但公共利益大多显得较为抽象模糊，不易准确具体表达。
西方国家政府改革实践表明，绩效管理对提升政府绩效 起了积极的作用，成为改进公共管理的关键之一。
（一）绩效管理：突破官僚制效率困境的努力
依据韦伯的理论所建立的官僚制是一种基于法理型权力体制的高度 理性化的组织形式，它具有专门化、等级化、专业化、职业化、规 则化、非人格化、技术化等基本特征，因而使其具有精确、快速、 可靠、可预期、连续、统一、严格服从、减少摩擦、减少成本等技 术效率上的巨大优越性而成为达成目标的最有效的途径。[1]
绩效管理：政府再造之路
公共部门的绩效管理及评估
激励机制
建立正向激励制度，如晋升、奖励、培训等 ，激发员工的工作积极性和创造力。
奖惩机制
明确奖惩标准和程序，对优秀员工给予奖励 ，对表现不佳的员工进行适当的惩罚。
03
公共部门绩效管理 的实施流程
设定目标与计划
目标明确
确保公共部门的目标清晰、具体，并与组织战略和政策相一致。
计划制定
根据目标制定实施计划，包括时间表、责任人、资源分配等。
某市政府部门的绩效管理实践
总结词
该市政府部门的绩效管理实践以目标管理为核心，通过制定明确的绩效指标和目标，实 施有效的监控和评估，以提高公共服务质量和效率。
详细描述
该市政府部门在绩效管理实践中，首先制定各部门和岗位的绩效指标和目标，确保目标 具体、可衡量、可达成。然后通过日常监控、季度评估和年度考核等多种方式，对各部 门和员工的绩效进行全面评估。同时，将绩效结果与奖励、晋升等激励机制相结合，以
某教育机构的教师绩效评价
总结词
该教育机构的教师绩效评价以教学成果和学生满意度 为核心，通过制定科学的评价指标和评价程序，提高 教师的教学水平和教育质量。
详细描述
该教育机构在教师绩效评价中，首先关注教学成果和学 生满意度，制定包括课堂氛围、教学内容、教学方法等 方面的评价指标。评价程序包括学生评价、同行评价、 专家评价等多个环节，以确保评价的全面性和客观性。 同时，将评价结果用于教师培训、晋升和奖励等方面， 以激励教师不断提高教学水平。教育机构还会根据评价 结果对教学管理进行改进，如优化课程设置、加强教学 资源建设等，以提高整体教育质量。
02
公共部门绩效管理 的核心概念
目标设定与战略规划
目标设定
明确公共部门的工作目标和任务，确 保组织内部和外部利益相关者的期望 得到满足。
建立正向激励制度，如晋升、奖励、培训等 ，激发员工的工作积极性和创造力。
奖惩机制
明确奖惩标准和程序，对优秀员工给予奖励 ，对表现不佳的员工进行适当的惩罚。
03
公共部门绩效管理 的实施流程
设定目标与计划
目标明确
确保公共部门的目标清晰、具体，并与组织战略和政策相一致。
计划制定
根据目标制定实施计划，包括时间表、责任人、资源分配等。
某市政府部门的绩效管理实践
总结词
该市政府部门的绩效管理实践以目标管理为核心，通过制定明确的绩效指标和目标，实 施有效的监控和评估，以提高公共服务质量和效率。
详细描述
该市政府部门在绩效管理实践中，首先制定各部门和岗位的绩效指标和目标，确保目标 具体、可衡量、可达成。然后通过日常监控、季度评估和年度考核等多种方式，对各部 门和员工的绩效进行全面评估。同时，将绩效结果与奖励、晋升等激励机制相结合，以
某教育机构的教师绩效评价
总结词
该教育机构的教师绩效评价以教学成果和学生满意度 为核心，通过制定科学的评价指标和评价程序，提高 教师的教学水平和教育质量。
详细描述
该教育机构在教师绩效评价中，首先关注教学成果和学 生满意度，制定包括课堂氛围、教学内容、教学方法等 方面的评价指标。评价程序包括学生评价、同行评价、 专家评价等多个环节，以确保评价的全面性和客观性。 同时，将评价结果用于教师培训、晋升和奖励等方面， 以激励教师不断提高教学水平。教育机构还会根据评价 结果对教学管理进行改进，如优化课程设置、加强教学 资源建设等，以提高整体教育质量。
02
公共部门绩效管理 的核心概念
目标设定与战略规划
目标设定
明确公共部门的工作目标和任务，确 保组织内部和外部利益相关者的期望 得到满足。
《公共部门绩效评估》PPT (6)[22页]
![《公共部门绩效评估》PPT (6)[22页]](https://img.taocdn.com/s3/m/e83121384afe04a1b171de57.png)
公共部门绩效评估（修订版）
6.1.2 心理调控的分类
种类划分
公共管理硕士（MPA）系列教材
按调控内容的
不同划分：
按实施调控的主体
(1) 心理结构调控。 划分
(2) 需要与动机调控。 (1) 自我心理调控。
(3) 情绪控制。
(2) 他人心理调控。
(4) 意志调控。
(3) 群体心理调控。
(5) 个性调控。
公共部门绩效评估（修订版）
公共管理硕士（MPA）系列教材
公共部门绩效评估（修订版）
卓越 主编
公共部门绩效评估（修订版）
公共管理硕士（MPA）系列教材
第6章 公共部门绩效评估的心理调控
本章重点：
•心理调控的内涵 •心理调控的分类 •心理调控的必要性 •指标确立过程中可能出现的心理反应及其调控手段 •实施过程中可能出现的心理反应及其调控手段 •再评估过程中可能出现的心理反应及其调控手段
被评估者的心理调控 (1) 提高对评估的认识。 (2) 采用多种评估类型,控制评估效应。 (3) 保持评估者和被评估者良好的心理互动。
第三方的心理调控 (1) 评估机构要鼓励第三方的完全参与,激发其认同感,
实现心理共振。 (2) 第三方要积极追踪指标模型的实施,掌握评估实施
动Байду номын сангаас。
公共部门绩效评估（修订版）
➢ 气质结构。 ➢ 性格结构。 ➢ 能力结构。 ➢ 年龄结构。 ➢ 角色结构。
（2）通过角色扮演法,矫正评估者狭隘的心理反应,提 高评估主体的内部整合度。
（3）落实评估责任,约束评估主体。 （4）利用科学技术提高评估手段的先进性,尽可能排
除人为因素的主观性干扰。
公共部门绩效评估（修订版）
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成本，必须使知识工作者在有其他机会 时，仍愿意为这个组织工作。
绩效的种类
以顾客为中心的绩效，包括产品和服务 绩效。
财务与市场绩效，指的是关于成本、收 入和市场地位的测量，资产利用、资产 增产和市场份额。
运作绩效，指组织上、人力资源和供应 商在有效性和效率方面的测量和指示物。
政府绩效：政治绩效、经济绩效、社会 绩效、文化绩效。
影响业绩考核方法选择的因素
高 独立性
非结构化比较
与目标比较
变动
与工作标准比较 程序化
稳定
工作 环境
低
高 低
业绩考核方法比较
评价技术
提供反馈 分配奖 金 最小化成本 避免评价错误 和指导 和机会
排序和强制分布法 工作报告法
行为对照表法 等级鉴定法
行为锚定评价法 目标评价法
不好 不好或一般
不确定
不好
绩效目标的设定方法与程序
传统目标设定方法 参与性的目标设定方法
绩效辅导
绩效辅导阶段的两个方面特点： 持续不断的绩效沟通 做好数据的收集和记录
绩效评价与反馈
考核过程中的种种误区 考核方法 绩效评价过程中误区的修正 考核反馈技能
行为
绩效考核中的行为与业绩
提高业绩
保持
淘汰
改变行为
基于企业战略的绩效管理体系框架
绩效考核制度设计
企业战略目标
企业策略目标 与KPI
部门业务重点 与KPI
岗位业务重点 与KPI
绩效管理组织与责任体系
绩效 管理
目标/计划
教练/辅导 回报/报酬
考核/检查
（一）绩效目标管理
公司业务重点与KPI 部门业务重点与KPI 岗位工作重点与KPI
按组织结构分解KPI图
“绩效是在特定的时间内，由特定的工 作职能或活动产生的产出记录。”
“绩效范围被定义为一套与组织目标相 关的行为。”
什么是绩效（2）
“绩效是员工在实现组织或部门目标的过程 中，对于组织和部门的贡献度，以及在过程 中表现出来的行为。”
“所谓绩效，简单地讲就是事物运作过程 （狭义上：业务运作过程）中所表现出的状 态或结果，它包含质和量两方面的规定，可 以通过定性和定量两种方式进行描述和反映， 最终通过客观的考核和主观的评估等评价方 式表现出来。”
组织绩效来源 个人绩效来源 影响绩效的基本因素
组织绩效来源（1）
组织要想在短期目标和长期繁荣中求取 平衡，要想获得可持续的“绩效”就必 须在外部客户和内部员工两者之间取得 平衡；必须注重知识员工的利益，或至 少将他们的利益放到足够高的位置上。 任何组织要想可持续发展，必须依靠其 创造财富的人力资源，也就是知识员工 是否具有生产率优势。
绩效目标设计框架图
企业战略 经营理念
管理者/员工/组织共同参与
部门业务重点
目标与KPI 岗位职责与KPI 业务流程目标
绩效目标： 结果目标 行为目标
SMART原则 SATABC原则
5W2H原则 SUMMIT原则
绩效目标来源
绩效目标种类
绩效目标 衡量原则
绩效目标的衡量标准
数量 质量 成本 时效
评价者的选择
评价者的能力：有足够长的时间和足够 多的机会观察员工的工作情况；有能力 将观察到的结果转化为有用的评价信息； 有能力提供员工真实的业绩评价结果。
评价者的组成：直接上司、同事、下级 职员、自我评价和客户
评价者的准备
对评价者进行培训 评价者经培训后能够在评价过程中做到：
评价前与员工交换意见，学会沟通；评 价过程中能够鼓励参与；评价之后能够 积极反馈，检查工作改进的进程。
员工个人绩效来源
员工自身的能力与素质 员工工作的努力程度 工作的条件和环境 员工的工作目标与期望
波特－劳勒激励模型
满意感
对内外在奖酬价值的认识
个人能力与素质
工作 努力
工作 绩效
期望的 公平奖酬
外在奖酬 内在奖酬
工
作
行为
条 件
角
色
感 知
组织目标
个人目标
影响组织绩效的因素
员工个人的努力； 员工个人特征、能力与素质； 外在的工作条件与环境； 员工个人对组织期望意图的感悟与理解； 员工对奖酬公平性的感知。
知识工作者的工作绩效
管理大师彼得·F·德鲁克认为：6个主要 因素决定了知识工作者的生产率。
（1）任务是什么？ （2）知识工作者必须自己管理自己的生
产率，同时要有自主性。
知识工作者的工作绩效
（3）不断创新必须是知识工作者的工作、 任务和责任的一部分。
（4）持续不断地学习，以及持续不断地 教导。
（5）不只是量的问题，质也一样重要。 （6）知识工作者必须被视为资产而不是
主观评价：简单排序法、交替排序法、 配对比较法、强制分布法
客观评价：关键事件法、行为对照表法、 等级鉴定法、行为锚定评价法、行为观 察评价法
工作成果评价法——目标管理法 图尺度评价法
绩效考核评价方法归类
事实记录法 相对考核法 绝对考核法
量表测评法
类别
适应范围
关键事件法，能力、绩效、 主要用于观察、记录考核的 态度记录法，指导记录法， 事实依据 沟通记录法，
对绩效的理解
“绩效” = “完成了任务” “绩效” = “结果”或“产出” “绩效” = “行为” 绩效 = 结果+过程（行为） 绩效 = 做了什么（实际收益）+ 能做什
么（预期收益）
体力工作者的工作绩效
对于一线生产工人或体力劳动者来说， 他们的绩效就是“完成所分配的生产任 务”。
对于大多数体力劳动者来讲，最主要的 问题一直是“这个工作怎样做”或者说“ 把这件事做到最好的方法是什么”。泰 勒的科学管理、戴明的TQM（全面质量 管理）一直在解决或试图解决这一问题 。实践证明，他们的方法是有效的。
结果性的指标相对较少，而行为性的指 标可能会较多。
所不同的是，员工的行为指标与公司的 价值观和企业文化关联性更强。
小结
要将企业战略转变为可实施、可管理的 内部过程与活动，就必须从组织、流程 和岗位三个层面入手。
量化管理问题的讨论
（二）绩效管理过程
绩效管理过程的步骤 绩效目标设计框架图 绩效辅导 绩效评价与反馈 绩效结果应用
不能单纯根据单一的标准来对员工进行评价 一旦确定了员工业绩的考核标准，就需要寻
找能够精确地衡量这些标准的方法 客观和可观察是员工绩效考核标准的两个基
本要求 业绩考核的标准类别：特征、行为和工作结
果
员工特征
工作知识、力气、眼手协调能力、证书、 商业知识、成就欲、社会需要、可靠性、 忠诚、诚实、创造性、领导能力
工作绩效评价的过程管理
绩效评价信息公告 绩效评价标准公开 评价方法基本合理 评价过程控制 评价结果反馈
工作绩效评价反馈
面谈
- 面谈类型 - 面谈的准备（资料、提前通知、时间和地点 的选择） - 实施面谈（直接而具体、不要直接指责、鼓 励多说话、不要绕弯子） - 面谈中应注意的问题（防御心理）
绩效评估
“绩效评估是基于事实，由组织地、客观地 评估组织内每个人的特征、资格、习惯和态 度的相对价值，确定其能力，业务状态和工 作适应性的过程。”
“绩效评估是对雇员与职务有关的业绩、能 力、业务态度、性格、业务适应性等诸方面 进行评定与记录的过程。”
绩效评估不仅仅是“绩效”字面层级上的工 作成绩效果贡献，还包括对雇员的特征、工 作态度、工作适应性、能力、潜在能力的认 定。
公司业务重点
公司策略目标
各一级部门业务 重点与策略目标
各一级部门KPI
各一级部门KPI
各一级部门KPI
岗位职责与 工作重点
岗位KPI与关键行为
公司业务重点与KPI
公司业务重点和策略目标确定的五个步骤： -- 确定组织目标 -- 确定业务的重点 -- 确定策略目标与手段 -- 确定关键绩效指标 -- 确定关键绩效指标的指标值
绩效管理 在人力资源管理中的作用
绩效管理与组织发展战略 绩效管理是人力资源管理的核心部分 绩效管理是一个体系
工作分析
工作评价
工作说明 与规范
工作目标
绩效管理
员工培训 与选拔
薪酬设计 与调整
职位变动 与轮岗
员工职业 生涯规划
绩效来源及影响绩效的因素
绩效的类别：组织绩效、业务流程绩效、 员工个人绩效
一般 好或一般
一般
一般
好
好
非常好 不好
好 一般 一般 好 一般 不好
一般 不确定
好 一般 好 好
可能出现的问题和解决的办法
工作绩效评价中的5个主要问题 如何避免在工作绩效评价过程中可能出
现的问题 应当由谁来进行工作绩效评价
评估过程中可能出现的问题
工作绩效评价标准不明确 晕轮效应 居中趋势 偏松或偏紧倾向 评价者的个人偏见
评价信息来源的选择
员工业绩考核的标准和执行方法要取决 于开展绩效考核的目的
不同评价者提供的信息来源对人力资源 管理中的各种目标具有不同的意义
根据不同的评价标准得到的员工业绩考 核信息对人力资源管理中的各种目标也 具有不同的意义
业绩评价标准的类型
员工业绩考核的评价标准应该是与工作要求 密切相关，而且是员工能够影响和控制
绩效管理
成功的绩效评估不仅取决于评估本身， 而且很大程度上取决于与绩效评估相关 的整个绩效管理过程。
绩效管理是指为了达到组织目标，通过 持续开放的沟通过程，形成组织目标所 预期的利益和产出，并推动组织和个人 做出有利于目标达成的行为。
绩效管理强调系统整合，包括全方位控 制、监测、评估组织所有方面的绩效。
结果
有效业绩考核系统的标准
敏感性：具有区别效率高的员工和效率 低的员工的能力
绩效的种类
以顾客为中心的绩效，包括产品和服务 绩效。
财务与市场绩效，指的是关于成本、收 入和市场地位的测量，资产利用、资产 增产和市场份额。
运作绩效，指组织上、人力资源和供应 商在有效性和效率方面的测量和指示物。
政府绩效：政治绩效、经济绩效、社会 绩效、文化绩效。
影响业绩考核方法选择的因素
高 独立性
非结构化比较
与目标比较
变动
与工作标准比较 程序化
稳定
工作 环境
低
高 低
业绩考核方法比较
评价技术
提供反馈 分配奖 金 最小化成本 避免评价错误 和指导 和机会
排序和强制分布法 工作报告法
行为对照表法 等级鉴定法
行为锚定评价法 目标评价法
不好 不好或一般
不确定
不好
绩效目标的设定方法与程序
传统目标设定方法 参与性的目标设定方法
绩效辅导
绩效辅导阶段的两个方面特点： 持续不断的绩效沟通 做好数据的收集和记录
绩效评价与反馈
考核过程中的种种误区 考核方法 绩效评价过程中误区的修正 考核反馈技能
行为
绩效考核中的行为与业绩
提高业绩
保持
淘汰
改变行为
基于企业战略的绩效管理体系框架
绩效考核制度设计
企业战略目标
企业策略目标 与KPI
部门业务重点 与KPI
岗位业务重点 与KPI
绩效管理组织与责任体系
绩效 管理
目标/计划
教练/辅导 回报/报酬
考核/检查
（一）绩效目标管理
公司业务重点与KPI 部门业务重点与KPI 岗位工作重点与KPI
按组织结构分解KPI图
“绩效是在特定的时间内，由特定的工 作职能或活动产生的产出记录。”
“绩效范围被定义为一套与组织目标相 关的行为。”
什么是绩效（2）
“绩效是员工在实现组织或部门目标的过程 中，对于组织和部门的贡献度，以及在过程 中表现出来的行为。”
“所谓绩效，简单地讲就是事物运作过程 （狭义上：业务运作过程）中所表现出的状 态或结果，它包含质和量两方面的规定，可 以通过定性和定量两种方式进行描述和反映， 最终通过客观的考核和主观的评估等评价方 式表现出来。”
组织绩效来源 个人绩效来源 影响绩效的基本因素
组织绩效来源（1）
组织要想在短期目标和长期繁荣中求取 平衡，要想获得可持续的“绩效”就必 须在外部客户和内部员工两者之间取得 平衡；必须注重知识员工的利益，或至 少将他们的利益放到足够高的位置上。 任何组织要想可持续发展，必须依靠其 创造财富的人力资源，也就是知识员工 是否具有生产率优势。
绩效目标设计框架图
企业战略 经营理念
管理者/员工/组织共同参与
部门业务重点
目标与KPI 岗位职责与KPI 业务流程目标
绩效目标： 结果目标 行为目标
SMART原则 SATABC原则
5W2H原则 SUMMIT原则
绩效目标来源
绩效目标种类
绩效目标 衡量原则
绩效目标的衡量标准
数量 质量 成本 时效
评价者的选择
评价者的能力：有足够长的时间和足够 多的机会观察员工的工作情况；有能力 将观察到的结果转化为有用的评价信息； 有能力提供员工真实的业绩评价结果。
评价者的组成：直接上司、同事、下级 职员、自我评价和客户
评价者的准备
对评价者进行培训 评价者经培训后能够在评价过程中做到：
评价前与员工交换意见，学会沟通；评 价过程中能够鼓励参与；评价之后能够 积极反馈，检查工作改进的进程。
员工个人绩效来源
员工自身的能力与素质 员工工作的努力程度 工作的条件和环境 员工的工作目标与期望
波特－劳勒激励模型
满意感
对内外在奖酬价值的认识
个人能力与素质
工作 努力
工作 绩效
期望的 公平奖酬
外在奖酬 内在奖酬
工
作
行为
条 件
角
色
感 知
组织目标
个人目标
影响组织绩效的因素
员工个人的努力； 员工个人特征、能力与素质； 外在的工作条件与环境； 员工个人对组织期望意图的感悟与理解； 员工对奖酬公平性的感知。
知识工作者的工作绩效
管理大师彼得·F·德鲁克认为：6个主要 因素决定了知识工作者的生产率。
（1）任务是什么？ （2）知识工作者必须自己管理自己的生
产率，同时要有自主性。
知识工作者的工作绩效
（3）不断创新必须是知识工作者的工作、 任务和责任的一部分。
（4）持续不断地学习，以及持续不断地 教导。
（5）不只是量的问题，质也一样重要。 （6）知识工作者必须被视为资产而不是
主观评价：简单排序法、交替排序法、 配对比较法、强制分布法
客观评价：关键事件法、行为对照表法、 等级鉴定法、行为锚定评价法、行为观 察评价法
工作成果评价法——目标管理法 图尺度评价法
绩效考核评价方法归类
事实记录法 相对考核法 绝对考核法
量表测评法
类别
适应范围
关键事件法，能力、绩效、 主要用于观察、记录考核的 态度记录法，指导记录法， 事实依据 沟通记录法，
对绩效的理解
“绩效” = “完成了任务” “绩效” = “结果”或“产出” “绩效” = “行为” 绩效 = 结果+过程（行为） 绩效 = 做了什么（实际收益）+ 能做什
么（预期收益）
体力工作者的工作绩效
对于一线生产工人或体力劳动者来说， 他们的绩效就是“完成所分配的生产任 务”。
对于大多数体力劳动者来讲，最主要的 问题一直是“这个工作怎样做”或者说“ 把这件事做到最好的方法是什么”。泰 勒的科学管理、戴明的TQM（全面质量 管理）一直在解决或试图解决这一问题 。实践证明，他们的方法是有效的。
结果性的指标相对较少，而行为性的指 标可能会较多。
所不同的是，员工的行为指标与公司的 价值观和企业文化关联性更强。
小结
要将企业战略转变为可实施、可管理的 内部过程与活动，就必须从组织、流程 和岗位三个层面入手。
量化管理问题的讨论
（二）绩效管理过程
绩效管理过程的步骤 绩效目标设计框架图 绩效辅导 绩效评价与反馈 绩效结果应用
不能单纯根据单一的标准来对员工进行评价 一旦确定了员工业绩的考核标准，就需要寻
找能够精确地衡量这些标准的方法 客观和可观察是员工绩效考核标准的两个基
本要求 业绩考核的标准类别：特征、行为和工作结
果
员工特征
工作知识、力气、眼手协调能力、证书、 商业知识、成就欲、社会需要、可靠性、 忠诚、诚实、创造性、领导能力
工作绩效评价的过程管理
绩效评价信息公告 绩效评价标准公开 评价方法基本合理 评价过程控制 评价结果反馈
工作绩效评价反馈
面谈
- 面谈类型 - 面谈的准备（资料、提前通知、时间和地点 的选择） - 实施面谈（直接而具体、不要直接指责、鼓 励多说话、不要绕弯子） - 面谈中应注意的问题（防御心理）
绩效评估
“绩效评估是基于事实，由组织地、客观地 评估组织内每个人的特征、资格、习惯和态 度的相对价值，确定其能力，业务状态和工 作适应性的过程。”
“绩效评估是对雇员与职务有关的业绩、能 力、业务态度、性格、业务适应性等诸方面 进行评定与记录的过程。”
绩效评估不仅仅是“绩效”字面层级上的工 作成绩效果贡献，还包括对雇员的特征、工 作态度、工作适应性、能力、潜在能力的认 定。
公司业务重点
公司策略目标
各一级部门业务 重点与策略目标
各一级部门KPI
各一级部门KPI
各一级部门KPI
岗位职责与 工作重点
岗位KPI与关键行为
公司业务重点与KPI
公司业务重点和策略目标确定的五个步骤： -- 确定组织目标 -- 确定业务的重点 -- 确定策略目标与手段 -- 确定关键绩效指标 -- 确定关键绩效指标的指标值
绩效管理 在人力资源管理中的作用
绩效管理与组织发展战略 绩效管理是人力资源管理的核心部分 绩效管理是一个体系
工作分析
工作评价
工作说明 与规范
工作目标
绩效管理
员工培训 与选拔
薪酬设计 与调整
职位变动 与轮岗
员工职业 生涯规划
绩效来源及影响绩效的因素
绩效的类别：组织绩效、业务流程绩效、 员工个人绩效
一般 好或一般
一般
一般
好
好
非常好 不好
好 一般 一般 好 一般 不好
一般 不确定
好 一般 好 好
可能出现的问题和解决的办法
工作绩效评价中的5个主要问题 如何避免在工作绩效评价过程中可能出
现的问题 应当由谁来进行工作绩效评价
评估过程中可能出现的问题
工作绩效评价标准不明确 晕轮效应 居中趋势 偏松或偏紧倾向 评价者的个人偏见
评价信息来源的选择
员工业绩考核的标准和执行方法要取决 于开展绩效考核的目的
不同评价者提供的信息来源对人力资源 管理中的各种目标具有不同的意义
根据不同的评价标准得到的员工业绩考 核信息对人力资源管理中的各种目标也 具有不同的意义
业绩评价标准的类型
员工业绩考核的评价标准应该是与工作要求 密切相关，而且是员工能够影响和控制
绩效管理
成功的绩效评估不仅取决于评估本身， 而且很大程度上取决于与绩效评估相关 的整个绩效管理过程。
绩效管理是指为了达到组织目标，通过 持续开放的沟通过程，形成组织目标所 预期的利益和产出，并推动组织和个人 做出有利于目标达成的行为。
绩效管理强调系统整合，包括全方位控 制、监测、评估组织所有方面的绩效。
结果
有效业绩考核系统的标准
敏感性：具有区别效率高的员工和效率 低的员工的能力