五粮液的营销战略分析

五粮液的营销战略分析要从生产销售低价位产品转变到生产中高价位产品上来；要从生产销售普通产品转变到打造销售名牌产品上来；经销商销售产品要从一般的批发、分销模式为主转变到以抓终端、抓直销上来。

要贴近市场，贴近实际，贴近消费需求，贴近消费场所的氛围。

——五粮液的“三个转变”与“四个贴近” 2008年至2009年，由于宏观环境的影响和产业政策的调整，正处于高速增长期的白酒产业增速明显放缓，无可避免地进入产业调整周期，而在这一轮周期中，对市场反应敏锐的高端酒表现得尤为明显。

由于高端酒市场整体乏善可陈，作为高端酒代表品牌的五粮液，市场表现也尤为平淡。

表面上看，五粮液公司在营销上似乎没有大的动作，而实际上，如果深入了解市场，你会发现，近几年五粮液在看似平静的海面下面，有巨大的市场潜流在涌动，这些涌动的潜流，体现和折射出五粮液应对市场变化的新思维。

从战略推动到战略战术兼顾业内人士普遍认为，五粮液酒业大王的地位得益于两大成功战略1．价格战略由于五粮液的市场价格根据消费的升级不断提升，确立了五粮液高端酒的地位。

在上个世纪80年代，五粮液还只是5.30元/瓶的大众价格，接下来，五粮液价格的提升几乎和国内经济的增长同步，市场价格的不断升级使五粮液奠定了国内高端白酒的地位。

2．品牌买断战略五粮液超高速的扩张，主要源于其独创的品牌战略——买断经营模式。

1994年，福建邵武糖酒副食品公司与五粮液合作开发了五粮醇，并买断五粮醇品牌全国总经销权，成为五粮液全国第一个品牌买断经销商。

买断经营的初步成功让五粮液非常满意，于是乎五粮液开始横向全面渗透这一战略：高端买断品牌占据品牌制高点，中档买断品牌意在获取销量和利润，低端买断品牌意在抢占市场。

买断经营战略使五粮液规模迅速增长，奠定了其中国酒业大王的地位，而价格战略又让五粮液的品牌价值高居白酒业的榜首。

因为战略的成功和品牌的强大号召力，五粮液公司的运营模式和营销模式都十分倚重产品、品牌战略的推动，而战略上的强大优势掩盖其在渠道、终端、促销等技术层面的不足，同时也使五粮液在营销战术方面逐渐弱化，五粮液长期处于战略强势而战术偏弱的失衡状态。

近年来，五粮液正在试图改变这一局面，这从五粮液运作自销品牌定向招商上可以看到：和五粮液的其他买断经营产品不同，自销品牌（如“现代人”酒）无论是在外观形象、酒体风格，还是运作模式都发生了较大变化。

无论是创新的口感，还是创新的营销思路，都和当前的市场潮流颇为吻合，改变了以往五粮液系列品牌的传统风格。

定向招商品牌上市运作的整体思路是：强有力的五粮液自销品牌支持，精准的细分渠道营销和严格的市场管理。

除了通过强势的品牌宣传拉动来进一步提高现代人的品牌知名度之外，在渠道上“现代人”酒也加大了扁平化和促销力度，同时对渠道实施严格管理，加大市场督察监管力度，打击窜货，规范市场行为，旨在使“现代人”系列产品渠道秩序规范良好。

从“现代人”酒的创新营销模式来看，五粮液正在试图弥补营销战术功力偏弱的不足，五粮液公司的运营正在从战略强势、战术偏弱转向强化战术、战略战术平衡发展态势。

战略布局中低端市场“最贵”价格战略大获成功之后，五粮液成了高端酒的标志品牌。

然而，因为产品不断提价，五粮液的价格已经攀升到了600元/瓶左右。

为了体现高端定位，五粮液对其系列品牌的价格区间也提出了要求，这也使得五粮液系列产品逐渐向高端集中，在次高端价格区间300～500元/瓶之间，留下了巨大的市场空档，而五粮液强势区域品牌则纷纷推出高端产品如圣酒（圣酿）、“现代人”新贵等，抢占这一机会市场。

300～500元/瓶的价格区间，恰恰是五粮液系列的腰部价格产品。

对于一个人来说，其腰部力量的强弱，决定了其负重的多寡；而对于一个品牌而言，品牌结构的强大与否，其腰部产品结构也至关重要。

为了强化五粮液系列酒在这一价格区间的占有率，五粮液公司在中低端市场也加大了布局。

不但在2 005年推出“1+9+8”自销品牌战略，同时还加大了品牌运营商的创新推广模式。

自2007年起，贯穿五粮液的厂商关系，有一个词是“五粮液品牌运营商”。

它始创于2006年，就是把原先对五粮液经销商的称谓改为五粮液品牌运营商。

至今，“五粮液品牌运营商大会”已经成为五粮液与经销商沟通的一个平台。

五粮液2006年提出这一概念，制订了品牌运营商的标准。

但按所谓的标准去打造，则是从2007年迈开步伐的。

品牌运营商概念的初衷是“五粮液经销商不仅仅是卖酒的，更是品牌的维护者和运营者”，希望促进五粮液经销商自发提升自己的运营水平和能力。

经销商当然会有一套自我提升的思路，但五粮液显然是希望能成功地向经销商灌输自己的想法，希望经销商与五粮液相对更结实地捆绑在一条船上。

为此，五粮液虽然针对品牌运营商没有提出实质性的要求，但通过渠道调整，逐渐牵引了品牌运营商的转型与提升。

比如，五粮液开始重点抓团购与商超运作，这种影响有两方面：一方面推动经销商对团购和商超运作的重视，另一方面对经销商的组成和布局产生转折性的影响，除了长期存在的大户，有没有团购资源，能不能在商超有所发挥，都影响到五粮液对经销商的筛选和评价。

我们注意到，许多成熟的行业发展到一定阶段，都会出现比较平衡的厂商关系，厂商的力量一定是均衡的，但这时大经销商往往是个有现代管理能力的新型经销商，他们在品牌维护、物流、信息管理、组织系统建设等方面都非常先进，能为上游厂家提供高效的产品配置，同时与厂家建立二级分销网络，通过现代信息手段建立强大的市场信息反馈机能。

五粮液今天正进行类似的变革：通过对选定经销商的支持，建立现代意义上的新型渠道合作伙伴，对这些伙伴的二级分销商也实行间接但有效地掌控。

这样，五粮液就可以大幅减少合作伙伴，对剩余合作伙伴提供深度更有价值的服务，使五粮液原来发货/回款粗放的交易式关系转变到深层次互补型合作伙伴关系。

这才是五粮液推行品牌运营商的更高境界。

从目前的态势看，上述观点中所谓的“大幅减少合作伙伴”五粮液已经实施，五粮液“现代人”品牌运营商队伍在规模数量上发生了根本变化（“现代人”品牌经销商：2005年28个，2006年14个，2 007年9个，2008年5个，2009年8个）。

而且“对这些合作伙伴的二级分销商也实行间接但有效地掌控”，这一点对于习惯了“抓大放小”的五粮液来说确有必要。

如何实现呢，五粮液研究出一套自己的对策“定向招商，区域化管理”。

这将是五粮液渠道优化与升级的一个突破点，一个适应“渠道扁平化”、“管理扁平化”趋势的关键点。

再从五粮液对现有经销商的诸多举措来看：如果仅仅临时维护经销商的积极性，那还没涉及到根本，而且“动感情”只是人性化管理的一部分，并非营销上的有效举措。

其实，突出五粮液在品牌、产品上能为经销商创造利润、带来财富。

一般来讲，很难强求经销商对品牌有多大的忠诚度，只要五粮液能生产带来效益的产品，可以保证价差利润，经销网络体系就能稳固。

从市场上来看，五粮液在一段时期内通过稳定价格，在某种程度上保障了经销商的利益，也开始注意造就一批新的能力型、实力型经销商。

可以看出，五粮液也在解决“利益”这个实质问题，以市场利益为导向理顺厂商关系。

对于五粮液来说，在与经销商合作中，利益最大化是关键，仅仅依靠“感情”维系是不够的，更要讲市场规则。

如果不能有长期的市场利益保证，尽管是所谓的战略合作伙伴在利益面前也有可能会背道而驰。

同样，经销商如果不能再经销过程中维护五粮液的品牌形象，为五粮液的发展添砖加瓦，这样的商家也会在某一天被五粮液所淘汰。

强化和经销商的战略合作，组建运营商联盟早在2006年，厂商关系就被五粮液集团提升到了战略高度。

五粮液集团董事长王国春曾在多次讲话中提到，五粮液必须坚定地走厂商共生存、共发展的道路，一起顽强地生存、顽强地发展。

因此，厂家和经销商都必须提高三方面能力：管理能力、营销能力、协调配合能力。

2007年，由五粮液集团牵头组织，国内23家白酒龙头经销商结成品牌运营商联盟，这在国内白酒市场上是第一次。

这23家白酒经销商都是各省白酒营销的“重量级人物”，在区域市场可谓举足轻重。

五粮液公司筹建品牌运营商联盟，一方面旨在强化厂商关系，另一方面也是为了更有效的管理市场、管理终端。

这些运营商不但要承担起渠道分销的责任，更要成为品牌的维护者和传播者。

处于强势地位的五粮液开始加强对厂商关系的重视，并将加强厂商关系纳入其战略，对白酒产业的影响巨大。

五粮液运营商联盟的作用，在其后对市场的调控中也逐渐发挥出其应有的作用，例如产品调价、团购开发等。

在2008年的五粮液经销商大会上，五粮液公司副总经理刘中国先生表明了五粮液在“构建战略厂商关系”方面的决心：“2008年，五粮液将致力于中国白酒第一品牌运营商队伍的打造，将在如何帮助、如何定位、如何协调广大五粮液各品牌运营商做强做大上下功夫。

同时，建立有效的厂商沟通机制，建设好五粮液品牌运营商联盟，提升品牌运营商综合素质，打造五粮液与各品牌运营商的核心竞争力。

进一步加强对客户的服务体系建设，建立企业与企业的有效沟通平台，使双方资源得到充分整合发展。

建立有效的高层沟通机制，探讨未来的经销商发展模式。

”由此可见五粮液对运营商联盟的肯定和重视。

从立足自身产品、品牌到重视渠道，组建运营商联盟，帮助渠道商做大做强，这既是市场竞争和企业发展的需要，也是五粮液战略重心的重大转变，是五粮液企业运营中的一个质的飞跃。

按照五粮液的设计，运营商联盟能代表经销商与公司进行更好的交流，同时也能在各成员之间建立更好的沟通机制。

据了解，联盟其中又一个交流模式是主题演讲，其用意就是成员可阐述思想，互相交流，让相互之间变得和谐、团结，让市场变得可控。

同时，还形成了一个与五粮液的“民主对话”机制，有人称它为“厂商民主对话”实践。

从这几年情况来看，五粮液的提价与奖励都有联盟参与。

而在五粮液方面，未来有可能通过联盟来控制市场。

这就是未来的五粮液经销商的发展模式。

从渠道分销转向贴近市场从近几年看，五粮液在渠道上也有大的转变，不但密切厂商关系，通过组建运营商联盟挖掘渠道潜力，还提出了“四个贴近”和“三个转变”，正在从借助经销商分销转向贴近市场。

“三个转变”就是要从生产销售低价位产品转变到生产中高价位产品上来；要从生产销售普通产品转变到打造销售名牌产品上来；经销商销售产品要从一般的批发、分销模式为主转变到以抓终端、抓直销上来。

“四个贴近”就是要贴近市场，贴近实际，贴近消费需求，贴近消费场所的氛围。

“三个转变”和“四个贴近”的首次提出是在2002年的五粮液经销商大会上，并在2003年1218会议上再次强调。

2004年1218会议上依旧重提，这说明“三个转变，四个贴近”的重要性，也表明了当时还有很多经销商对此贯彻不是很到位。

2008年五粮液1218会议上再次重提“三个转变，四个贴近”，作为五粮液对厂商共同的规划和要求。