情境领导力课件
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39
关照权
以价值驱动的一种客观的权力基础。领导者被赋予值得尊重高尚 形象。
40
专家权
基于员工在特定的目标，目的和活动方面对领导者的知识，技能 和专业水平的认可。
41
信息权
基于领导者所能获得的或拥有的有价值的信息，领导者运用这 些信息来保持或提高他人的绩效水平。
42
领导者的七大影响力
低指示
R4 有能力 有意愿 并自信
60
步骤 8：不要放弃
改变行为需要时间 谈话中和谈话后 跟进 建立信心 开门政策 预演或回顾计划中重要的部分 承诺帮忙并兑现你的承诺
61
步骤 8：不要放弃
有什么事你需要我做吗？ 我愿意随时跟你一起工作。 下个月15日我们再讨论一下，看看有什么问
题。 有什么问题请随时找我。 我会时刻关注这件事。 如果有问题，我们随时联系。 我会随时关注你的进展。
13
R2没能力，有意愿或自信
指标：
• 表现出一定的能力 • 愿意接受工作 • 专注热情、 积极响应 • 乐于接受建议 • 快速行动 • 渴望、兴奋、仔细倾听 • 对新工作没经验
14
R1没能力，不愿意或不安
指标：
• 工作表现不够水准 • 工作拖延或完不成工作 • 对工作感到恐慌、有疑问 • 方向不清楚 • 方法不明确 • 逃避或推卸责任 • 防卫心强、好辩论、抱怨
16
第三单元 统驭技术——领导风格
领导风格
领导所使用的而为他人所感受的行为模式
18
两种领导行为
指示行为
确立目标 实施组织 确定时间进度 指导 控制
支持行为
支持 沟通 鼓励互动 有效倾听 提供反馈
19
(高)
高支持
四
低指示
高指示 高支持
种 领
支 持
S3 S2
导
行 S4
S1
58
步骤 7：澄清后果，不用责备
让员工考虑到后果是 经理人的有力武器 1. 针对计划 2. 集中在未来的成效 3. 尽量用积极主动的方 4. 强调不合作的后果
式，少用消极被动的方式
59
步骤 7：澄清后果，不用责备
如果实施，你和团体都会发展。 如果建立起关系，会对你未来事业有什么帮
助？ 如果...下一步你会很轻松。 如果 ...我们在市场上会处于领先地位。 这个计划对你和我们团队都很重要。 你知道这样做最大的受益者是谁吗？ 你明白这计划有多重要吗？ 我并不是给你施加压力… 如果你一定要 ...我实在没有面子。
管理接受现状
领导强调发展
管理运用制度
领导强调价值观和理念
管理依靠控制
领导培养信任
管理着眼于短期
领导立足于长远
管理问如何与何时
领导问什么和为什么
管理是复制
领导是原创
管理运用职位权力
领导展现人格魅力
管理力求正确做事
领导做正确的事
管理注重方法
领导重视方向
6
领导者的角色
32
研究表明：
54%……….一种领导方式 35% ……….二种领导方式 10%………. 三种领导方式 1%………. 四种领导方式
33
第五单元 有效影响——权力基础
影响力
影响力指的是用一种为别人所乐于接受的方式，改变他人的思 想和行动的能力。
35
法定权
由领导者在组织中的职责所决定的。有些行为，例如：制定标准， 反馈，设定目标等是由于领导在组织中所处位置而被其它人所接受的。
诊断 灵活 沟通
27
诊断
诊断是指从员工的能力和意愿审视情形， 分析员工的准备度，以便决定哪种领导风 格最适合员工当前的任务和目标。
28
灵活性
灵活性是指自然地使用各种领导方式的 能力。
29
沟通:建立教练关系
建立教练关系是指为完成员工个人和组 织的目标，员工与领导之间就领导风格达 成了一致意见。
50
步骤 3：建立影响
引发改变的动机
重新认识问题的严重性
形成改变的动机
反省和重新思考
打破对现状的满足
建设性的压力
—(感觉到需要改变)
51
步骤 3：建立影响
• 如果继续下去，你想结果会怎样？ • 换一种方式，结果是否会更好？ • 如果竞争对手进入会怎样？ • 试想变一变，客户会怎样？ • 如果我们仍不改变，客户会怎样？ • 如果继续这样做，竞争对手是否会有机会？ • 如果继续这样做，对你个人发展是否会有影响？
专家
S3 高支持 低指示
R3 有能力 没意愿 或不安
关照
S2 高支持 高指示
R2 没能力 有意愿 或自信
奖赏
S1 低支持 高指示
R1 没能力 没意愿 或不安
强制
信息
法定
关联
43
第六单元 教练技术——教导八步
教导
教导是一个讨论的过程，该过程旨在发展个人，以使其在某一组织中 发挥最大潜力, 达到最高效率
4
驾驭变化
任何一个公司都很难保持一成不变的运作，却期 待结果有所改变。
变化促进发展。 领导需要通过确定远景目标和价值观念来启动变
化。 变化产生对新概念、新技能的需要 变化的过程中，领导需要时间反醒。
5
管理与领导的区别
管理注重效率
领导要求效果
管理注重系统、结构和流程 领导注重创新
22
S3低指示高支持
鼓励提供建议、激励员工 承诺 积极倾听、双向沟通 领导者与员工共同参与决 策 由员工自己做决定 支持冒风险、与员工分担 责任 称赞工作表现 褒奖并建立信心
23
S4低指示低支持
工作授权、鼓励自主 描述大环境 放心授权 ，给予员工自由 全面放手、由员工做决定 员工主导的沟通为主 观察为主、监督较少、 监 测结果 保持可接触，提供必要支 持
54
步骤 5：取得承诺
取得同意并拥有责任感 1. 员工明确的态度 2. 具有责任感
55
步骤 5：取得承诺
你能不能马上开始？ 你能不能按计划一步步完成？ 我相信你会立即开始，是吗？ 下午你会去拜访那个客户，是吗？ 如果你对这计划没有其他建议，就这样做好吗？ 你什么时候开始去做？ 你是否同意我们的计划？
风为
格
低支持 高指示 低指示 低支持
(低)
指示行为
(高)
20
S1高指示低支持
告知工作目标及祥细要求 直接指示具体工作内容 密切监督并承担负责 说明职责、后果 单向沟通为主 由领导者做决策 指导为主、简单明确 维持情绪的平衡
21
S2高指示高支持
告知工作目标及具体要求 解释决策并核对员工对工作的 理解 通过劝服让员工接受 双向沟通，给员工澄清或陈述 的机会 由领导者做决策 说明员工职责要求 通过问问题确认能力水平 肯定员工的小小进步
56
步骤6：处理抗拒和借口
处理借口或抗拒是一个 有价值的过程 1. 在讨论的过程中，借口和抗拒随时都可能发生 2. 集中于能解决的问题 3. 某些借口是潜在问题，利于改善计划 4. 有效处理后，承诺会提高
57
步骤6：处理抗拒和借口
你不必担心，让我们试试看。 你的担心有一定道理，让我们一起想想办法。 我了解你的看法，這确实是一个问題。 我了解你的苦衷和难处。 我们都有时间压力。 我了解这是令人沮丧的。 我知道这有一定的难度。 我很理解你目前的处境/想法。 我理解这个计划执行起来有点困难。
11
R4有能力，有意愿意并自信
• 自觉独立完成工作 • 维持高水平表现 • 负责任且乐于工作 • 积极应对，以结果为导向 • 主动汇报工作进展 • 乐意分享工作经验 • 报喜也报忧
12
R3有能力，不愿意或不安
• 第一次独立工作 • 怀疑自己的能力 • 专注可能发生的问题 • 以前表现过能力，现绩效下滑 • 犹豫、抵触、烦恼、困惑 • 感觉责任过重或工作量太大 • 寻求领导参与或支持
具备晋升条件
与部属建立互信互赖关系 了解上司期待
有助于达成目标任务
产生自信
有助于自我成长
有安全感
提升能力
获得成就感
顺利完成工作
64
信念与基石
每个人都希望发展，每个人都能得到发展； 没有最好的领导方式，只有最好的领导态度； 推进与员工的沟通与交流，促进教练关系； 取得最有成效的业绩。
很多的努力。
48
步骤2: 确定主题和需求
帮助员工发现问题
1. 2. 3. 4.
员工的能力、任务 工作中的问题 新的目标 不良绩效
49
步骤 2：确定主题及需求
• 这是否是你需要帮忙的地方？ • 你觉得还有哪些方面需要帮忙？ • 你能告诉我你的顾虑？ • 你想到的因素是什么？ • 这方面你的需求呢？ • 我能怎样帮你？ • 我能听听你的想法吗？
源自文库24
第四单元 领导艺术——情境领导
情 境 领 导
支持 行为
(高)
高支持 低指示
高指示 高支持
S3 S2
S4
S3 S2 S1
S4
低支持 高指示 低指示 低支持
(低)
指示行为
(高)
有能力 有能力 有意愿 没意愿
并自信 或不安
R4
R3
员工状态
没能力
有意愿
或自信
R2
没能力 没意愿 或不安
R1
26
情境领导三步曲
30
领导有两种选择
匹配
情境领导就是将适 宜的领导风格与员 工状态相吻合
不匹配
监督过多：给予员工的 指示行为多于员工所需。
监督不足：当使用支持 和授权的领导风格时， 而实际上员工需要指示 和监督。
31
不匹配的结果
监督过多
参与减少 灰心 不满 被动 依赖
监督不足
成功程度减少 灰心 不满 被动 极端 无效率
45
教
8不要放弃2及需确求定主题
导
7 澄清后果
不用责备 1
3 建立影响
八 步
表示支持
6
处理 抗拒/借口
5
4 制定计划
取得承诺
46
步骤1：表示支持
建立工作关系和解决问题 1. 核心步骤，避免攻击性 2. 真诚帮助 3.建立信心，尊重信任 合作愿望 鼓励 持续进展的过程
47
步骤 1：表示支持
• 我非常赞同你的观点。• 我相信你肯定能做好。 • 我会全力支持你。 • 我知道你有这个能力。 • 我知道你的需要。 • 我知道你很有经验。 • 我真的很想帮你。 • 我对你很有信心。 • 我知道你面临的挑战。• 我理解。 • 让我听听你的想法。 • 我知道你对工作做了
36
关联权
领导者与组织内外有影响力的人存在共识、彼此联系并得到他们的支 持。
37
强制权
可以导致无绩效的员工顺从，因为员工相信不服从领导会引来惩 罚、谴责或者被安排做自己不愿意做的工作。
38
奖赏权
领导者被看做是奖励的源泉以及组织中实施奖励的决定者。譬如： 给予喜好的任务，提升，绩效评估，表扬和当众的赏识。
指挥者-警察 批评家 法官 裁判
促进者 支持者 合作伙伴 教练
7
领导的定义
领导是一个影响的过程，即与人们同心协 力共同实现其个人目标及组织目标的过程。
8 成功与成效
领导者的三种技能
技术技能 人际技能 概念技能
9
第二单元 诊断技术——员工状态
员工状态
员工在接受、负责并执行一项具体工作或活动时所表现出的能力与意 愿程度。
教练式领导力
教练式领导力课程内容大纲
1. 领导认知：新世纪领导 2. 诊断技术：员工状态 3. 统驭技术：领导风格 4. 领导艺术：情境领导 5. 权力基础：有效影响 6. 教练技术：教导八步
2
第一单元 领导认知——新世纪领导
新世纪领导者对管理的思考
环境与组织的变化 领导与管理的区别 领导角色的变化
65
掌握成功的领导艺术
一个好的领导不应只是一个 命令者，他在领导和管理团 队时，不应使用一成不变的 方法，而应随着情况和环境 的改变及员工的不同来调整 自己的领导方式。
15
关于员工状态的提示
• 要“工作明确” • 针对所展示出的技能（不是“应该能够”或 “曾经能够”） • 问题在于“他们是不是？”，而不在于“他们 能不能？” • 对员工的“需要”而不是“想要”做出反映 • 不要把热情和能力相混淆 • 不要将缺乏信心误以为是缺乏动力 • 增加知识并不保证提升技能 • R4并不意味着完美！
52
步骤 4：制定计划
“现在我们做什么”—生成计划 理性的(用脑) 协同合作 让计划自然浮现 多种选择，有创意 共同协商 记录下来
53
步骤 4：制定计划
• 这是我的建议，你感觉如何？ • 你有什么计划？ • 你肯定会有好的看法，直说无妨。 • 让我们一起想想办法。 • 没有最好，只有更好，你计划怎么改善好？ • 说说您的想法，让我们一起探讨可行性如何？ • 你觉得下一步我们怎么做会好？ • 我們调整一下计划，是否会更好？ • 什么是最好的方法？
62
教导八步总结
教导并不是每一次都有效 不必期望完美运用每个步骤 教导八步是一个模式，而不是自然教导过程的
记录 教导是动态灵活的 教导是一个过程 放松—保持一点幽默 不必精心准备解决办法，让计划浮现出来 积极正向 每天运用
63
使用教练式领导力的好处
对管理者而言
对部属而言
易于执行授权
关照权
以价值驱动的一种客观的权力基础。领导者被赋予值得尊重高尚 形象。
40
专家权
基于员工在特定的目标，目的和活动方面对领导者的知识，技能 和专业水平的认可。
41
信息权
基于领导者所能获得的或拥有的有价值的信息，领导者运用这 些信息来保持或提高他人的绩效水平。
42
领导者的七大影响力
低指示
R4 有能力 有意愿 并自信
60
步骤 8：不要放弃
改变行为需要时间 谈话中和谈话后 跟进 建立信心 开门政策 预演或回顾计划中重要的部分 承诺帮忙并兑现你的承诺
61
步骤 8：不要放弃
有什么事你需要我做吗？ 我愿意随时跟你一起工作。 下个月15日我们再讨论一下，看看有什么问
题。 有什么问题请随时找我。 我会时刻关注这件事。 如果有问题，我们随时联系。 我会随时关注你的进展。
13
R2没能力，有意愿或自信
指标：
• 表现出一定的能力 • 愿意接受工作 • 专注热情、 积极响应 • 乐于接受建议 • 快速行动 • 渴望、兴奋、仔细倾听 • 对新工作没经验
14
R1没能力，不愿意或不安
指标：
• 工作表现不够水准 • 工作拖延或完不成工作 • 对工作感到恐慌、有疑问 • 方向不清楚 • 方法不明确 • 逃避或推卸责任 • 防卫心强、好辩论、抱怨
16
第三单元 统驭技术——领导风格
领导风格
领导所使用的而为他人所感受的行为模式
18
两种领导行为
指示行为
确立目标 实施组织 确定时间进度 指导 控制
支持行为
支持 沟通 鼓励互动 有效倾听 提供反馈
19
(高)
高支持
四
低指示
高指示 高支持
种 领
支 持
S3 S2
导
行 S4
S1
58
步骤 7：澄清后果，不用责备
让员工考虑到后果是 经理人的有力武器 1. 针对计划 2. 集中在未来的成效 3. 尽量用积极主动的方 4. 强调不合作的后果
式，少用消极被动的方式
59
步骤 7：澄清后果，不用责备
如果实施，你和团体都会发展。 如果建立起关系，会对你未来事业有什么帮
助？ 如果...下一步你会很轻松。 如果 ...我们在市场上会处于领先地位。 这个计划对你和我们团队都很重要。 你知道这样做最大的受益者是谁吗？ 你明白这计划有多重要吗？ 我并不是给你施加压力… 如果你一定要 ...我实在没有面子。
管理接受现状
领导强调发展
管理运用制度
领导强调价值观和理念
管理依靠控制
领导培养信任
管理着眼于短期
领导立足于长远
管理问如何与何时
领导问什么和为什么
管理是复制
领导是原创
管理运用职位权力
领导展现人格魅力
管理力求正确做事
领导做正确的事
管理注重方法
领导重视方向
6
领导者的角色
32
研究表明：
54%……….一种领导方式 35% ……….二种领导方式 10%………. 三种领导方式 1%………. 四种领导方式
33
第五单元 有效影响——权力基础
影响力
影响力指的是用一种为别人所乐于接受的方式，改变他人的思 想和行动的能力。
35
法定权
由领导者在组织中的职责所决定的。有些行为，例如：制定标准， 反馈，设定目标等是由于领导在组织中所处位置而被其它人所接受的。
诊断 灵活 沟通
27
诊断
诊断是指从员工的能力和意愿审视情形， 分析员工的准备度，以便决定哪种领导风 格最适合员工当前的任务和目标。
28
灵活性
灵活性是指自然地使用各种领导方式的 能力。
29
沟通:建立教练关系
建立教练关系是指为完成员工个人和组 织的目标，员工与领导之间就领导风格达 成了一致意见。
50
步骤 3：建立影响
引发改变的动机
重新认识问题的严重性
形成改变的动机
反省和重新思考
打破对现状的满足
建设性的压力
—(感觉到需要改变)
51
步骤 3：建立影响
• 如果继续下去，你想结果会怎样？ • 换一种方式，结果是否会更好？ • 如果竞争对手进入会怎样？ • 试想变一变，客户会怎样？ • 如果我们仍不改变，客户会怎样？ • 如果继续这样做，竞争对手是否会有机会？ • 如果继续这样做，对你个人发展是否会有影响？
专家
S3 高支持 低指示
R3 有能力 没意愿 或不安
关照
S2 高支持 高指示
R2 没能力 有意愿 或自信
奖赏
S1 低支持 高指示
R1 没能力 没意愿 或不安
强制
信息
法定
关联
43
第六单元 教练技术——教导八步
教导
教导是一个讨论的过程，该过程旨在发展个人，以使其在某一组织中 发挥最大潜力, 达到最高效率
4
驾驭变化
任何一个公司都很难保持一成不变的运作，却期 待结果有所改变。
变化促进发展。 领导需要通过确定远景目标和价值观念来启动变
化。 变化产生对新概念、新技能的需要 变化的过程中，领导需要时间反醒。
5
管理与领导的区别
管理注重效率
领导要求效果
管理注重系统、结构和流程 领导注重创新
22
S3低指示高支持
鼓励提供建议、激励员工 承诺 积极倾听、双向沟通 领导者与员工共同参与决 策 由员工自己做决定 支持冒风险、与员工分担 责任 称赞工作表现 褒奖并建立信心
23
S4低指示低支持
工作授权、鼓励自主 描述大环境 放心授权 ，给予员工自由 全面放手、由员工做决定 员工主导的沟通为主 观察为主、监督较少、 监 测结果 保持可接触，提供必要支 持
54
步骤 5：取得承诺
取得同意并拥有责任感 1. 员工明确的态度 2. 具有责任感
55
步骤 5：取得承诺
你能不能马上开始？ 你能不能按计划一步步完成？ 我相信你会立即开始，是吗？ 下午你会去拜访那个客户，是吗？ 如果你对这计划没有其他建议，就这样做好吗？ 你什么时候开始去做？ 你是否同意我们的计划？
风为
格
低支持 高指示 低指示 低支持
(低)
指示行为
(高)
20
S1高指示低支持
告知工作目标及祥细要求 直接指示具体工作内容 密切监督并承担负责 说明职责、后果 单向沟通为主 由领导者做决策 指导为主、简单明确 维持情绪的平衡
21
S2高指示高支持
告知工作目标及具体要求 解释决策并核对员工对工作的 理解 通过劝服让员工接受 双向沟通，给员工澄清或陈述 的机会 由领导者做决策 说明员工职责要求 通过问问题确认能力水平 肯定员工的小小进步
56
步骤6：处理抗拒和借口
处理借口或抗拒是一个 有价值的过程 1. 在讨论的过程中，借口和抗拒随时都可能发生 2. 集中于能解决的问题 3. 某些借口是潜在问题，利于改善计划 4. 有效处理后，承诺会提高
57
步骤6：处理抗拒和借口
你不必担心，让我们试试看。 你的担心有一定道理，让我们一起想想办法。 我了解你的看法，這确实是一个问題。 我了解你的苦衷和难处。 我们都有时间压力。 我了解这是令人沮丧的。 我知道这有一定的难度。 我很理解你目前的处境/想法。 我理解这个计划执行起来有点困难。
11
R4有能力，有意愿意并自信
• 自觉独立完成工作 • 维持高水平表现 • 负责任且乐于工作 • 积极应对，以结果为导向 • 主动汇报工作进展 • 乐意分享工作经验 • 报喜也报忧
12
R3有能力，不愿意或不安
• 第一次独立工作 • 怀疑自己的能力 • 专注可能发生的问题 • 以前表现过能力，现绩效下滑 • 犹豫、抵触、烦恼、困惑 • 感觉责任过重或工作量太大 • 寻求领导参与或支持
具备晋升条件
与部属建立互信互赖关系 了解上司期待
有助于达成目标任务
产生自信
有助于自我成长
有安全感
提升能力
获得成就感
顺利完成工作
64
信念与基石
每个人都希望发展，每个人都能得到发展； 没有最好的领导方式，只有最好的领导态度； 推进与员工的沟通与交流，促进教练关系； 取得最有成效的业绩。
很多的努力。
48
步骤2: 确定主题和需求
帮助员工发现问题
1. 2. 3. 4.
员工的能力、任务 工作中的问题 新的目标 不良绩效
49
步骤 2：确定主题及需求
• 这是否是你需要帮忙的地方？ • 你觉得还有哪些方面需要帮忙？ • 你能告诉我你的顾虑？ • 你想到的因素是什么？ • 这方面你的需求呢？ • 我能怎样帮你？ • 我能听听你的想法吗？
源自文库24
第四单元 领导艺术——情境领导
情 境 领 导
支持 行为
(高)
高支持 低指示
高指示 高支持
S3 S2
S4
S3 S2 S1
S4
低支持 高指示 低指示 低支持
(低)
指示行为
(高)
有能力 有能力 有意愿 没意愿
并自信 或不安
R4
R3
员工状态
没能力
有意愿
或自信
R2
没能力 没意愿 或不安
R1
26
情境领导三步曲
30
领导有两种选择
匹配
情境领导就是将适 宜的领导风格与员 工状态相吻合
不匹配
监督过多：给予员工的 指示行为多于员工所需。
监督不足：当使用支持 和授权的领导风格时， 而实际上员工需要指示 和监督。
31
不匹配的结果
监督过多
参与减少 灰心 不满 被动 依赖
监督不足
成功程度减少 灰心 不满 被动 极端 无效率
45
教
8不要放弃2及需确求定主题
导
7 澄清后果
不用责备 1
3 建立影响
八 步
表示支持
6
处理 抗拒/借口
5
4 制定计划
取得承诺
46
步骤1：表示支持
建立工作关系和解决问题 1. 核心步骤，避免攻击性 2. 真诚帮助 3.建立信心，尊重信任 合作愿望 鼓励 持续进展的过程
47
步骤 1：表示支持
• 我非常赞同你的观点。• 我相信你肯定能做好。 • 我会全力支持你。 • 我知道你有这个能力。 • 我知道你的需要。 • 我知道你很有经验。 • 我真的很想帮你。 • 我对你很有信心。 • 我知道你面临的挑战。• 我理解。 • 让我听听你的想法。 • 我知道你对工作做了
36
关联权
领导者与组织内外有影响力的人存在共识、彼此联系并得到他们的支 持。
37
强制权
可以导致无绩效的员工顺从，因为员工相信不服从领导会引来惩 罚、谴责或者被安排做自己不愿意做的工作。
38
奖赏权
领导者被看做是奖励的源泉以及组织中实施奖励的决定者。譬如： 给予喜好的任务，提升，绩效评估，表扬和当众的赏识。
指挥者-警察 批评家 法官 裁判
促进者 支持者 合作伙伴 教练
7
领导的定义
领导是一个影响的过程，即与人们同心协 力共同实现其个人目标及组织目标的过程。
8 成功与成效
领导者的三种技能
技术技能 人际技能 概念技能
9
第二单元 诊断技术——员工状态
员工状态
员工在接受、负责并执行一项具体工作或活动时所表现出的能力与意 愿程度。
教练式领导力
教练式领导力课程内容大纲
1. 领导认知：新世纪领导 2. 诊断技术：员工状态 3. 统驭技术：领导风格 4. 领导艺术：情境领导 5. 权力基础：有效影响 6. 教练技术：教导八步
2
第一单元 领导认知——新世纪领导
新世纪领导者对管理的思考
环境与组织的变化 领导与管理的区别 领导角色的变化
65
掌握成功的领导艺术
一个好的领导不应只是一个 命令者，他在领导和管理团 队时，不应使用一成不变的 方法，而应随着情况和环境 的改变及员工的不同来调整 自己的领导方式。
15
关于员工状态的提示
• 要“工作明确” • 针对所展示出的技能（不是“应该能够”或 “曾经能够”） • 问题在于“他们是不是？”，而不在于“他们 能不能？” • 对员工的“需要”而不是“想要”做出反映 • 不要把热情和能力相混淆 • 不要将缺乏信心误以为是缺乏动力 • 增加知识并不保证提升技能 • R4并不意味着完美！
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步骤 4：制定计划
“现在我们做什么”—生成计划 理性的(用脑) 协同合作 让计划自然浮现 多种选择，有创意 共同协商 记录下来
53
步骤 4：制定计划
• 这是我的建议，你感觉如何？ • 你有什么计划？ • 你肯定会有好的看法，直说无妨。 • 让我们一起想想办法。 • 没有最好，只有更好，你计划怎么改善好？ • 说说您的想法，让我们一起探讨可行性如何？ • 你觉得下一步我们怎么做会好？ • 我們调整一下计划，是否会更好？ • 什么是最好的方法？
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教导八步总结
教导并不是每一次都有效 不必期望完美运用每个步骤 教导八步是一个模式，而不是自然教导过程的
记录 教导是动态灵活的 教导是一个过程 放松—保持一点幽默 不必精心准备解决办法，让计划浮现出来 积极正向 每天运用
63
使用教练式领导力的好处
对管理者而言
对部属而言
易于执行授权