大华公司案例分析

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大华公司财务预算案例

大华公司财务预算管理制度案例案例目标：本案例通过对大华公司财务预算管理制度的内容介绍，分析预算管理的重要性以及预算管理应该包括的内容和实施过程，并且对大华公司财务预算管理制度的优点和存在的一些问题作了说明，提出了一些建议。

大华公司的预算管理制度如下：点评:第一章预算管理的目的和组织第一条年度经营财务预算的目的：将战略规划的当年经营思路转化为一个详细明的经营计划和财务计划，作为公司最高领导确预算和各中心、子公司、业务部领导之间的“年的目的度经营责任合同”，总公司通过对各中心、可以使子公司、业务部经营财务预算的严格质询和预算的考核，指导各中心、子公司、业务部的经营编制和运作，保证公司健康的发展。

执行有第二条大华公司预算管理的决策机章可循。

构是总公司总裁办公会，预算日常管理机构是总公司预算委员会，预算委员会办公室设在总公司财务部。

第三条总裁办公会在预算管理中的总职责是根据公司战略规划制定公司业绩的裁办公期望目标，并由总裁和高层领导通过各中会、总公心、子公司业务部经营财务预算的严格质司预算询，以保证业绩期望指标尽量得以实现。

委员会第四条总公司预算委员会及其办事和各具机构在预算管理中的职责是根据总裁办公体部门会的要求，具体组织和下达年度预算编制要三个层求，进行初步的审核和调整措施，做出公司次的预年度预算方案并提交总裁办公会批准后批算体系复预算；预算委员会还负责向总裁办公会提清晰明交年度预算调整方案和月度、季度、年度业了，特别绩质询会议分析报告。

是总裁第五条总公司预算委员会设主任一办公会名，由负责财务的副总裁担任。

预算委员会对公司成员由财务部、战略规划部、投资管理部、战略的资产管理部、审计监督部、风险管理部、人把握，这力资源部、行政事务部组成。

各部门在预算对于把委员会的工作侧重点不同：总公司财务部为企业战公司预算委员会的具体办事机构，负责执行略和具公司预算委员会交办的工作；战略规划部负体经营责三年规划和年度预算目标的衔接；投资管理部负责投资预算；资产管理部负责清欠预算；审计监督部和风险管理部负责经营计划的控制和评价；人力资源部负责激励机制下人员成本的测算；行政事务部负责固定资产和部分递延资产的预算管理。

应付账款审计案例

应付账款审计案例（一）案例线索案例一：注册会计师张刚在审计大华公司2000年度会计报表将近结束时，大华公司财务主管提出不必抽查2001年付款凭证来证实2000年度的会计记录，其理由如下：2000年度的有些发票因收到太迟，不能记入12月份的付款记账凭证，公司已经全部用转账分录入账；年后由公司内部审计人员进行了抽查；公司愿意提供无漏记负债业务的说明书。

案例二：注册会计师吴生审计新兴公司“应付账款”时发现，该公司因财务状况不佳，无法支付已有3年账龄的欠A公司的货款10万元（增值税项不计，下同），经与债权人协商，并达成如下债务重组协议：债权人同意以新兴公司生产的产品总成本6万元用于抵偿上述债务。

双方已在本年度履行了债务重组协议，但新兴公司未按规定进行账务处理。

案例三：注册会计师李文在审计H公司“应付账款”时，发现该公司存在3年以上账龄的应付账款——A 公司600万元。

通过查阅原始凭证和询问有关业务人员，未能取得充分审计证据可以证明此款项的业务性质，无法判定负债的存在性。

案例四：注册会计师吴生在审计新兴公司“应付账款”时，发现：该公司于12月28日购入的G货物50万元，已按规定纳入12月31日存货盘点范围进行了实物盘点。

但卖方发票于次年1月5日才收到，并在次年的1月份进行了账务处理，本年度无进货和相应负债记录。

（二）案例分析通过对案例一的分析，我们可以看出以下几个问题：注册会计师张刚在执行抽查未入账债务程序时是否可以因客户已利用转账分录将2000年迟收发票入账的事实而改变原定的审计程序？是否因客户愿意提供无漏记债务说明书而受影响？可否因内部审计人员的工作而取消或减少审计程序？1.委托人对迟收账单以转账方式入账，简化了注册会计师对未入账债务的抽查，也减少了进一步调整的可能性，但这并不影响注册会计师抽查2001年度付款记账凭证。

这种抽查与委托人自信十分完整、正确的报表们需审核的理由是相同的。

2.客户提供的无漏记债务说明书不能作为正当审计程序，仅提供给注册会计师额外的保证，作为内部证据，其证明力较弱，故无法减轻注册会计师应抽查的责任。

大华1935案例分析

大华1935案例分析大华1935项目是由北京大华技术有限公司自主研发的一款集报警、监控、统计功能于一体的现代化、智能化、自动化系统。

项目于2015年6月完成方案设计与设备选型。

项目的建设对象是从大华1935 (1935)智能交通系统平台中挑选出视频图像与视频通话内容，进行实时监测与存储。

目前视频图像与视频通话数据都储存在大华1935智能交通系统平台中。

用户只需在后台输入要接入监控或者报警内容，就可以自动在第一时间了解到整个现场状况及视频图像信息，并且可以在紧急情况下快速报警。

另外，如果智能交通系统平台出现故障时也可以迅速得到解决。

在智能交通系统平台中进行视频图像与视频通话内容的采集存储，并且实时上传后台平台，以便用户查看这些视频图像与视频通话内容。

基于上述两点需求，系统利用大数据分析技术对该视频信息进行处理和可视化展现。

一、项目背景随着经济的不断发展，人们生活水平的不断提高，人们开始追求更加安全、便捷、舒适的生活环境。

因此，城市道路变得越来越拥堵。

因此，城市道路上每天都会发生大量的交通事故。

事故不仅给交通部门造成了巨大经济损失，同时也给城市管理者带来了很大的压力。

因此亟需建立一个完善智能交通系统以应对日益严重及紧急的交通事故。

因此为了保证事故现场工作人员及车辆能够及时得到处理，保证道路交通安全畅顺及正常运行，我公司决定建设一套快速反应综合指挥平台。

该平台包括视频监控系统、交通控制系统等多种系统；它集成了大华1935智能交通系统平台中具有视频图像信息及报警信息接入及处理功能。

该平台可以实现大华1935智能交通系统平台对道路交通状况及报警信息实时收集、处理及显示；并能实现报警内容联动管理和联动响应快速反应及指挥调度；可通过大数据分析对路口交通状况进行快速研判处理并对联动响应进行管理统计；支持不同监控类型以及不同地理位置条件下报警结果联动处理；支持交通信号控制情况及历史交通监控数据查询；同时还具备不同接入方式及权限配置方式可选等性能；能实现对智能交通系统平台报警、监控、统计功能进行有效地联动响应；为用户提供各种服务及增值服务。

最高院96号指导案例

最⾼院96号指导案例宋⽂军诉西安市⼤华餐饮有限公司股东资格确认纠纷案（最⾼⼈民法院审判委员会讨论通过2018年6⽉20⽇发布）关键词民事/股东资格确认/初始章程/股权转让限制/回购裁判要点国有企业改制为有限责任公司，其初始章程对股权转让进⾏限制，明确约定公司回购条款，只要不违反公司法等法律强制性规定，可认定为有效。

有限责任公司按照初始章程约定，⽀付合理对价回购股东股权，且通过转让给其他股东等⽅式进⾏合理处置的，⼈民法院应予⽀持。

相关法条《中华⼈民共和国公司法》第⼗⼀条、第⼆⼗五条第⼆款、第三⼗五条、第七⼗四条基本案情西安市⼤华餐饮有限责任公司（以下简称⼤华公司）成⽴于1990年4⽉5⽇。

2004年5⽉，⼤华公司由国有企业改制为有限责任公司，宋⽂军系⼤华公司员⼯，出资2万元成为⼤华公司的⾃然⼈股东。

⼤华公司章程第三章“注册资本和股份”第⼗四条规定“公司股权不向公司以外的任何团体和个⼈出售、转让。

公司改制⼀年后，经董事会批准后可在公司内部赠予、转让和继承。

持股⼈死亡或退休经董事会批准后⽅可继承、转让或由企业收购，持股⼈若辞职、调离或被辞退、解除劳动合同的，⼈⾛股留，所持股份由企业收购……”，第⼗三章“股东认为需要规定的其他事项”下第六⼗六条规定“本章程由全体股东共同认可，⾃公司设⽴之⽇起⽣效”。

该公司章程经⼤华公司全体股东签名通过。

2006年6⽉3⽇，宋⽂军向公司提出解除劳动合同，并申请退出其所持有的公司的2万元股份。

2006年8⽉28⽇，经⼤华公司法定代表⼈赵来锁同意，宋⽂军领到退出股⾦款2万元整。

2007年1⽉8⽇，⼤华公司召开2006年度股东⼤会，⼤会应到股东107⼈，实到股东104⼈，代表股权占公司股份总数的93％，会议审议通过了宋⽂军、王培青、杭春国三位股东退股的申请并决议“其股⾦暂由公司收购保管，不得参与红利分配”。

后宋⽂军以⼤华公司的回购⾏为违反法律规定，未履⾏法定程序且公司法规定股东不得抽逃出资等，请求依法确认其具有⼤华公司的股东资格。

秘书理论实务案例分析秘书小刘到大华公司任职一周了,办公室管理

秘书理论实务案例分析秘书小刘到大华公司任职一周了,办公室管理上司与客人的会谈超时琳达是唐龙投资(中国)公司总经理的秘书。

按昨天下午下班之前定好的日程安排，总经理今上午九点半到十点一刻与河北大地公司的刘总会谈;从十点半到十一点半跟青岛海洋公司的李总会谈。

十点一刻，青岛海洋公司的李总如约而至，琳达请李总在会客室稍等，自已以给客人加水的名义来到总经理办公室，向总经理暗示另外的客人已到;可总经理对琳达的暗示一点反映也没有，还是从足球到汽车，前五百年后八百年地与刘总在穷侃，似乎完全忘了另有约会。

到十点四十了，见青岛李总等得有些不耐烦了，琳达只好又一次来到总经理办公室，她递给了总经理一张纸条：a、“总经理，李总已到。

你已经超过30分钟了!”b、“总经理，李总已到。

还让李总等多久?”c、“总经理，李总已到。

李总已经等得有些不耐烦了，我怎么答复人家?”d、“总经理，李总已到。

你去接待李总吧，刘总我来接待。

”e、“总经理，李总已到。

我怎么向他解释?”请从上面5个选项中挑选出1个你认为合适的，并说明理由。

本题b总经理在看到你的“还要让李总等多久?”纸条后，既不会感到你给他压力，也不会感到很为难，他只要在你的纸条上写上“5分钟”或“30分钟”就行了，而不要回答“怎么办”或“怎么答复对方”这类问题。

接受指示时来电话琳达是冰川钢铁(中国)公司总经理的秘书。

下周就要召开全国经销商大会了，这天上午琳达正在就会议的筹备工作接受上司的指示的时候，她办公桌上的外线电话响了。

琳达只好对上司说了声“对不起”后回自己办公室接电话，结果这电话是找上司的。

而对这种情况，琳达应该怎么办?下面有5个选项：a、问对方是什么事情，如果是急事就转给上司。

b、说上司现在很忙，问对方可不可以先找公司的其他人。

c、像平时一样问对方是什么事情，她帮助转达给上司。

d、告诉对方说上司正在商量工作，完了之后就马上打电话给他。

e、说上司现在正在商量工作，完了以后再转达给上司。

管理学原理案例题

案例分析题一案例分析题（本大题共2题，每题20分，计40分）案例一：温特图书公司组织改革温特图书公司原是美国一家地方性的图书公司。

近10年来，这个公司从一个中部小镇的书店发展成为一个跨越7个地区，拥有47家分店的图书公司。

多年来，公司的经营管理基本上是成功的。

下属各分店，除7个处于市镇的闹区外，其余分店都位于僻静的地区。

除了少数分店也兼营一些其他商品外，绝大多数的分店都专营图书。

每个分店的年销售量为26万美元，纯盈利达2万美元。

但是近3年来，公司的利润开始下降。

2个月前，公司新聘苏珊任该图书公司的总经理。

经过一段时间对公司历史和现状的调查了解，苏珊与公司的3位副总经理和6个地区经理共同讨论公司的形势。

苏珊认为，她首先要做的是对公司的组织进行改革。

就目前来说，公司的6个地区经理都全权负责各自地区内的所有分店，并且掌握有关资金的借贷、各分店经理的任免、广告宣传和投资等权力。

在阐述了自己的观点以后，苏珊便提出了改组组织的问题。

一位副总经理说道：“我同意你改组的意见。

但是，我认为我们需要的是分权而不是集权。

就目前的情况来说，我们虽聘任了各分店的经理，但是我们却没有给他们进行控制指挥的权力，我们应该使他成为一个有职有权，名副其实的经理，而不是有名无实，只有经理的虚名，实际上却做销售员的工作。

”另一位副总经理抢着发言：“你们认为应该对组织结构进行改革，这是对的。

但是，在如何改的问题上，我认为你的看法是错误的。

我认为，我们不需要设什么分店的业务经理。

我们所需要的是更多的集权。

我们公司的规模这么大，应该建立管理资讯系统。

我们可以透过资讯系统在总部进行统一的控制指挥，广告工作也应由公司统一规划，而不是让各分店自行处理。

如果统一集中的话。

就用不着花这么多工夫去聘请这么多的分店经理了。

”“你们两位该不是忘记我们了吧?”一位地区经理插话说：“如果我们采用第一种计划，那么所有的工作都推到了分店经理的身上；如果采用第二种方案，那么总部就要包揽一切。

会计案例分析：固定资产减值准备案例

[案例]注册会计师李文审计大华公司 2001年度会计报表时，了解到该公司固定资产的期末计价采用成本与可变现净值孰低法，2001年末该公司部分固定资产有关资料及会计处理情况是：1.设备A：账面原值40万元，累计折旧4万元，减值准备为零，该设备生产的产品为大量的不合格品。

大华公司按设备资产净值补提减值准备36万元。

2.设备B：账面原值10万元，累计折旧零，减值准备零，该设备因长期未使用，在可预见的未来不会再使用，经认定其转让价值为1万元。

大华公司全额提取减值准备。

3.设备C：账面原值200万元，累计折旧50万元;已提取减值准备150万元，该设备上年度已遭毁损，不再具有使用价值和转让价值，在上年已全额计提减值准备，大华公司本年度又计提累计折旧2万元。

4.设备以账面原值 30万元，累计折旧3万元，已提取减值准备2万元，该设备未发现减值迹象。

大华公司从谨慎原则出发，从本年度起每年计提减值准备2万元。

[案例分析]根据《企业会计制度》的规定：1.对于设备A，当企业的固定资产由于使用而产生大量不合格品时，企业应当计提全额减值准备。

该设备的固定资产原值40万元，已提累计折旧4万元，净值为36万元，所以大华公司补提 36万元的减值准备是正确的。

2.对于设备B，只有当企业的固定资产由于长期闲置不用，在可预见的未来不会再使用，且无转让价值的情况下，方可计提全额准备，而大华公司的该设备虽然由于闲置不用已无使用价值，但仍有转让价值1万元，因此，不符合全额计提减值准备的条件，大华公司全额计提减值准备的做法将会使企业的费用多计、利润少计、固定资产的价值虚减。

应冲回所计提的减值准备，同时考虑该项调整对当期利润及所得税的影响。

3.对于设备C，企业的固定资产在遭受毁损，以致于不再具有使用价值和转让价值时，应在按规定程序核准报废处理前，全额计提减值准备。

而且在对资产计提了全额减值准备后不再计提折旧，应及时对其进行处理。

大华公司不仅未对此设备进行处理，反而计提了2万元的累计折旧。

审计案例分析(1~20)

《审计学原理》案例分析【案例1】某企业采用月末一次加权平均法计算结转耗用材料成本，本月甲材料月初结存数量5 200公斤，金额为7 800元，本月购入甲材料数量7 300公斤，金额为14 600元。

本月基本生产车间耗料5 000公斤，结转材料成本10 000元。

要求：说明审计方法；指出存在的问题并提出处理意见。

【案例2】东润会计师事务所注册会计师李立在对大华公司2008年度会计报表审计时，决定于2009年大华公司的债务人乐凯公司截止2008年12月31日所欠23000元进行函证。

经初步审计，大华公司应收账款相关的内部控制是有效的，应收账款预计差错率也较低。

要求：（1）根据上述情况，请指出李立应选择何种函证方式？（2）根据上述情况，请代替李立起草一份对乐凯公司的函证信。

2008年6月18日上午8时，审计人员李某、刘某参加了对大华公司库存现金的清点工作，其结果如下：（1）实点库存现金（人民币）情况为：100元币10张；50元币5张；10元币10张；5元币48张；2元币60张、1元币80张、5角币70张、2角币35张、1角币40张、5分币25枚、2分币17枚、1分币56枚。

（2）查明现金日记账截止当年6月15日的账面余额为2516．20元。

（3）查出当年6月14日已经办理收款手续尚未入账的收款凭证金额为350元。

（4）查出当年6月14日已经付款，但付款手续尚未入账的付款凭证金额为212元。

（5）查出当年6月11日出纳员以白条借给某职工250元。

（6）银行核定该公司库存现金限额1000元。

要求：①根据清点结果编制库存现金盘点表；②指出清点现金中所发现的问题，并提出改进意见。

审计人员于2009年2月5日下午5时对某企业的库存现金进行审查，当天的现金日记账已登记完毕，结出现金余额6832元，经盘点现金，取得以下资料：（1）现金盘点实有数5232元（2）下列凭证已付款，尚未制证入账：①职工朱敏1月25日借差旅费1000元，已经领导批准；②职工王林1月10日借款600元，未经批准，也未说明用途（3）2009年1月1日至2月5日，该企业库存现金收入189630元，支出192310元（4）库存现金限额5000元要求：（1）计算出2008年末的库存现金的余额（2）指出该企业在现金业务中存在的问题，并提出相应的处理意见【案例5】某企业2008年12月31日原材料中40#角钢账面结存1600千克，2008年1月20日盘点实物为2100千克。

大华公司财务预算管理案例分析课件

缺
预算管理制度的
点
原则性超过了可操作性
对预算调整的规定过于笼统
大华公司财务预算管理案例分析
改进意见
建立清晰、完整的预算制度，便于考核
注重预算管理制度的可
操作性
为预算调整规定标准
建议
大华公司财务预算管理案例分析
结合大华公司的资料谈谈预算的意义
1.预算是计划的数量化。 2．预算是一种预测。 3．预算是一种控制手段。 4．预算管理是一种协调。 5．预算编制有利于完善企业基础管理。 6．精益生产的手段。 7．预算是考核工作效率、工作质量的标准。
针对我国企业在市场经济环境下尚不成熟的情况，大华公司开展了上下结合的预算编制管理方法，使它较好的体现企业各层次的具体情况，解决具体问题，使企业的预算不会流于形式。
大华公司财务预算管理案例分析
大华公司的预算管理制度
1.预算管理的目的和组织 4.营业额预算
2.预算管理的原则
5.损益表预算
3.预算的编制范围 6.费用预算
7.投资预算 10.预算的编制程序
8.固定资产预算
11.预算执行分析
9.资金需求及现金流量预算
12.预算的年中调整
大华公司财务预算管理案例分析
预算编制的一般程序
预算委员会审查各分部预算草案，进行沟通和综合平衡，拟订整个组织的预算方案
分部200门8 再根据各下属单位的预算方案， 2007
制200定2500本6 部门的预算草案，呈报预算委员会2004
大华公司财务预算管理案例分析
L/O/G/O
Thank You!
大华公司财务预算管理案例分析
体情况，解决具体问题，使企业的预算不会流于形式

【经典案例-IT服务业】浙江大华：报销也智能

【经典案例-IT服务业】浙江大华：报销也智能控制成本是企业最头痛的事情之一，这当然不是什么秘密。

早在几十年前，美国管理大师彼得·杜拉克在《新现实》激进地说：“在企业内部，只有成本。

”可是在中国，这并非易事，浙江大华技术股份有限公司副总裁魏美钟对此深有感触，特别是在报销环节上，各种灰色利益链错综复杂，虚假发票泛滥，业已成为抬高成本，吞噬利润的重灾区。

不过，并非没有好的办法。

如今发达的信息化手段，为魏美钟提供了新思路。

只用了半年时间，他便带领公司IT部为浙江大华打造出一套网上报销的智能系统，基本杜绝了报销中的种种问题，为大华从成本中拧出了利润。

“要破解这样的难题，最好的办法便是采用信息化的手段连接工作日志、信用卡、网银、商旅系统、HR系统、财务系统，让它们实现一体化。

”魏美钟说道。

早年他在外企任CFO 的经历给了他很多灵感。

在了解了众多解决方案后，发现一种叫深信通统一移动业务审批中心的解决方案可以串联所有的业务系统，对他有很大的启发。

在那家外企，员工每天都要填写一张Excel的工作日志，按照时间顺序串连记录自己的工作流程，并且附上对应的工作报销。

如此一来，主管领导可以迅速浏览，了解员工的工作情况以及有待报销的款项，费用是否合理，与工作内容是否匹配，都一目了然。

可是，国内的企业很少有这样做法，因为历史原因，大家都习惯于按费用类别分类报销，内控的难度远远大于上述模式。

因此，引入外企的先进经验恰是解决监管难题的良方。

其次，信用卡的广泛普及也为大大减少现金消费提供了可能。

毕竟现金消费容易滋生虚增发票，而信用卡消费有严格的银行记录，虚增发票很容易被税务机关稽查，茶楼、饭店的老板们不会在这方面造次，给自己带来不必要的麻烦。

因此，以信用卡公务消费足以堵上发票虚开的漏洞。

于是，魏美钟一直希望能有一套费用报销系统能够将工作流水单与信用卡系统、商旅系统、财务系统、网银形成对接，完善财务内控。

2005年，魏美钟初到浙江大华任财务总监，看到月末时，财务部总是挤满来报销的业务人员时，就希望能为公司引进一套费用网上报销系统软件。

重大错报风险评估案例以及答案

重⼤错报风险评估案例以及答案【案例6-1】重⼤错报风险评估⼤华公司主要从事⼩型电⼦消费品的⽣产和销售，产品销售以⼤华公司仓库为交货地点。

⼤华公司⽇常交易采⽤⾃动化信息系统（以下简称系统）和⼿⼯控制相结合的⽅式进⾏。

系统⾃20×6年以来没有发⽣变化。

⼤华公司产品主要销售给国内各主要城市的电⼦消费品经销商。

A和B两位注册会计师负责审计⼤华公司20×7年度财务报表。

【资料⼀】A和B两位注册会计师在审计⼯作底稿中记录了所了解的⼤华公司及其环境的情况，部分内容摘录如下：（1）在20×6年度实现销售收⼊增长10%的基础上，⼤华公司董事会确定20×7年销售收⼊增长⽬标为20%。

⼤华公司管理层实⾏年薪制，总体薪酬⽔平根据上述⽬标的完成情况上下浮动。

⼤华公司所处⾏业20×7年的平均销售增长率是12%。

（2）⼤华公司财务总监已为该公司⼯作超过6年，于20×7年9⽉劳动合同到期后被⼤华公司的竞争对⼿⾼薪聘请。

由于⼯作压⼒⼤，⼤华公司会计部门⼈员流动频繁，除会计主管服务超过4年外，其余⼈员的平均服务期少于2年。

（3）⼤华公司的产品⾯临快速更新换代的压⼒，市场竞争激烈。

为巩固市场占有率，⼤华公司于20×7年4⽉将主要产品（C 产品）的销售价格下调了8%⾄10%。

另外，⼤华公司在20×7年8⽉推出了D产品（C产品的改良型号），市场表现良好，计划在20×8年全⾯扩⼤产量，并在20×8年1⽉停⽌C产品的⽣产。

为了加快资⾦流转，⼤华公司于20×8年1⽉针对C产品开始实施新⼀轮的降价促销，平均降价幅度达到10%。

（4）⼤华公司销售的产品均由经客户认可的外部运输公司实施运输，运费由⼤华公司承担，但运输途中风险仍由客户⾃⾏承担。

由于受能源价格上涨影响，20×7年的运输单价⽐上⼀年平均上升了15%，但运输商同意将运费结算周期从原来的30天延长⾄60天。

高财案例

案例一或有事项大华股份有限公司为上市公司(以下简称大华公司)，其1999年至2002 年发生的有关事项及其会计处理如下。

①1999年10月20日，大华公司为客户金顺公司提供贷款担保，被担保贷款本金为2 000万元，期限为3年，年利率为5%。

根据合同，金顺公司到期无法偿付该贷款时，大华公司对该贷款本金及利息承担还款责任。

2002年10月20日上述贷款到期，金顺公司因财务困难无法按期偿付全部贷款本息。

为减少损失，贷款银行向法院申请，请求对大华公司的银行存款及部分非货币性资产进行诉前保全。

考虑到诉前保全将严重影响公司的正常生产经营，大华公司遂通过其母公司向贷款银行施加影响，要求贷款银行撤销对大华公司诉前保全的申请及相关诉讼。

贷款银行同意了母公司的要求。

至2002年12月31日，没有迹象表明金顺公司的财务状况发生好转。

大华公司在其2002年12月31日的资产负债表中未确认与上述贷款担保有关的负债，也未在会计报表附注中作任何披露。

②大华公司于2002年3月收购了中腾有限责任公司。

收购以后，中腾有限责任公司改名为大华中腾有限责任公司，并成为大华公司的全资子公司。

收购协议约定，收购完成后，大华公司将承接原中腾公司与其他公司签订的合同所规定的所有权利和义务。

2002年9月10日，某银行向人民法院起诉大华公司，要求其偿付原中腾公司为另一企业贷款提供担保应承担的连带责任1 200万元。

该事项起因于2000年12月原中腾公司与该银行所签订的担保合同。

原中腾公司在成为大华公司的子公司之前，考虑到被担保企业的财务状况尚未恶化，因而未确认任何与该担保有关的负债。

大华公司认为，既然其在购买中腾公司时，此项义务未体现在中腾公司的资产负债表中，因而不应为其承担责任。

大华公司的法律顾问则认为，虽然该项义务未体现在中腾公司的资产负债表中，但根据收购协议，大华公司将承接原中腾公司与其他企业签订合同中的所有义务。

因此，大华公司实际上仍需承担1 200万元的还款责任。

情景案例分析

情景案例分析1.大华公司的渠道李明辉是大华公司的市场总监,正在为即将召开的由董事会主持的“下一年公司战略发展讨论会”做准备。

分管营销的副总经理陈南已经通知他，让他主要谈谈如何调整公司目前的分销渠道，以达到进一步减少公司营销成本和提高公司干性、湿性农业用途的化学产品的售后服务质量。

工厂；（2）五家签约的、属于季节性生产的工厂；（3）分布全国１０家的经销商企业。

大华公司主要销售49种不同商品和库存物品。

对于销售而言，这些商品可分为两大类：A类是由13种库存商品组成，这类商品的销售具有很强的季节性，并占据了公司的85％的收入。

B类商品由其余36种商品组成。

这类商品虽然是全年都在进行销售，但它们同A类商品一样，也具有一定的季节性。

这类商品虽然只占销售额的15％，但它们却贡献了30％的税前利润。

通常情况下，这两类商品在农业用途上比较广泛，因此一向受到农药经销商的欢迎。

公司把商品批发给经销商，经销商再转手卖给农民。

这类经销商不仅销售大华公司的产品，而且销售其他公司的产品，包括公司的竞争对手。

按经验来说，一般农户在施肥前一到两个星期去购买公司产品，而订购这类产品很大程度上取决于当地的各季度降雨量。

因此，公司在农民需要产品时必须及时供应，同时每一单位的剂量也必须与当地的降雨量紧密联系以及全国各地的农民的需求在用药时间上有很大差异。

为了更好地利用现有的销售渠道，公司对那些提前９０天以上向公司订购产品的经销商提供了大量的库存津贴和折扣奖励。

“预先订购”的销售额占总销售额的３０％－４０％。

对经销商而言，这一政策的实施意味着将积压更多的存货。

然而，事实上，库存津贴对于全年销售的商品而言是一种特别折扣。

为了避免这一优惠措施的滥用，公司规定了适用于这类优惠措施的最低订购量。

大华公司也接受低于“预先订购”总量１５％的退货，同时承担货物的运输费用。

显然,这一政策的实施的作用有：公司可以比较准确的预计装载的货物量，有利于节省运输费用。

12 讨论案例(大华公司)

讨论案例大华公司的渠道评估李明辉是大华公司销售部的经理，正在紧锣密鼓地为即将召开的由董事长主持的“下一年公司战略发展讨论会”做准备。

公司分管营销的副总经理陈南已经通知他，让他主要谈谈如何调整公司目前的分销渠道，以达到进一步减少公司营销成本和提高公司干性、湿性农业用途化学产品的销售渠道质量和售后服务质量。

1．大华公司的组织结构和销售系统如下图所示，大华公司的组织和销售系统由以下几部分构成，其中2家直属的公司是全年生产的工厂，5家签约的公司属于季节性生产的工厂，3个负责内部流通的仓库，分布在全国的10家全天候的销售中心，分别在全国各地的约100家特约经销商。

大华公司主要销售49种不同商品和库存物品。

对于销售而言，这些商品可分为两大类：A类和B类。

A类由13种库存商品组成，这类商品的销售具有很强的季节性，且占据了公司85%的收入。

B 类由其余36种商品组成，虽然是全年都在销售，但同A类商品一样，也具有季节性，这类商品虽然只占销售额的15%，但却贡献了30%的税前利润。

大华公司的组织和销售系统通常情况下，这两类产品在农业上的用途比较广泛，因此一向受到农药经销商的欢迎。

公司把商品批发给特约经销商，经销商再转手卖给农民。

经销商转手销售的途径有两条：传统的遍布农村各乡镇的供销社；一些新兴的分布在大的乡镇的专门销售农药的零售商。

这类特约经销商不仅销售大华公司的产品，而且销售其他公司包括公司的竞争对手的产品。

按经验来说，一般农户在施肥前的1-2个星期去购买公司产品，而订购这类产品很大程度上取决于当地的各季度降雨量。

因此，公司在农民需要产品时必须及时供应，同时每一单位的剂量必须与当地的降雨量紧密联系，而全国各地的农民的需求在用药时间上有很大差异。

2．公司现行的销售政策和销售业绩为了更好利用现有的销售渠道，公司对提前90天以上向公司订购产品的经销商提供了大量的库存津贴和折扣奖励。

因此，目前预先订购的销售额占总销售额的30%~40%。

大华公司偿债能力案例分析

金充裕，企业资产的流动性强，具有较强的支付能力
和偿债能力。
2、流动比率。流动比率是指在一定时期内企业的
流动资产与流动负债的比率，其计算公式为：
流动比率越
流动资产流动负债
根据表 1 大华公司资产负债表资料，则 2017 年
流动比率为：
年末流动比率越
1400 680
越2.06
年初流动比率越
1116 720
3、速动比率。速动比率又称酸性测试比率，是指
一定时期内企业的速动资产与流动负债的比率。
速动比率的计算公式为：
速动比率越
速动资产流动负债
其中：
速动资产=流动资产-存货-预付账款-一年内到
期的非流动资产
速动比率表明每 1 元流动负债有多少速动资产
-153-
作为偿还保障。一般来说，企业的速动比率越高，表明
No.1x 圆园19
叶合作经济与科技曳
财会 / 审计
大华公司偿债能力案例分析
□文 / 张炳红
（陕西财经职业技术学院陕西·咸阳）
［提要］本文以大华公司为研究对象，结合资产负债表对公司年初年末偿债能力进行分析，运用比率分析法，分析营运资金、流动比率、速动比率、现金比率、资产负债率、产权比率、权益乘数和利息保障倍数等指标；最后，提出分析企业的偿债能力时还应考虑的其他因素。
其短期偿债能力越强。
根据表 1 大华公司资产负债表资料，2017 年其速动比率为：
年末速动比率越
1400-800 680
越0.88
年初速动比率越
1116-540 680
越0.80
大华公司速动比率年末数较年初数有所提高，也
已接近国内较好的水平，说明企业的短期偿债能力有

大华公司案例分析

期末在产品成本的计算
单步骤生产一般不需计算，
多步骤生产一般需要计算
适用范围
生产特点
大量大批单步骤生产或管理上不要
求分布计算成本的大量大批多步骤生产
成本管理要求
管理上不要求分布计算成本
一般不需计算需要计算
单件小批单步骤生产或管理上不要求
分布计算成本的单件小批多步骤生产
大量大批多步骤生产
成才可算产成品对外销售。
NO.2
此方法的半成品成本都是随着半成品实物的转移而结转，各生产步骤产品明细账中的生产费用余额，反映了留存在个各生产步骤的在产品成本中，因而能为在产品的实物管理和生产资金管理提供资料。
NO.3
这种企业采用的方法是成本计算期与会计报告期相一致，而与产品的生产周期不一致。月末在产品数量很多，占用成本额也很大，因此要用适当的成本计算方法将生产费用在完工产品和在产品之间进行分配，这也满足了成本管理上的要求。
小结
从上述产品成本计算单可以看出，采用分项结转法逐步结转半成品成本，能够直接地，准确地按原始成本项目反映企业的产品成本资料，便于从整个企业角度考核和分析产品成本计划的执行情况，不需要进行成本还原。但采用这种方法成本结转工作比较复杂，而且在各步骤完工产品成本中看不出所耗上一步骤半成品成本以及本步骤发生的加工费用的水平，不便于进行完工产品成本的分析。所以，这种结转方法一般适用在管理上不要求分别提供各步骤完工产品所耗半成品费用和本步骤加工费用资料，但要求按原始成本项目反映产品成本的企业。
26928
452
54484 1129728 22.33 458.39
53592 1100136
892 29592