-360度管理沟通

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情境同一：你最好谈什么？
1
双方都能谈论的话题 至少有一方比较熟悉 双方都爱谈论的话题 就是说双方都感兴趣 双方都容易展开讨论 绝对不是禁忌的话题
2
3
20
情境同一：从何处寻找共识
创造两种情境 一是通过 对方情感上 的 ，让对方设想达成共 识以后的情境，并感知它是 可接受甚至被渴望的。 二是先交流双方容易达 成共识的话题，使沟通对象 始终 于“ ”之 中，以此 他对分析和争 议问题的强硬态度。
合群 活泼 快速的动作和手势 活泼和起伏的语言 有说服力的语言 陈列有说服力的物品。
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与表现型人的沟通技能
沟通时声音要洪亮，充满热情和活力；
要有一些动作和手势；
说话要非常直接；
不注重细节甚至健忘，所以达成协议后最好书面 确认。
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分析型人的特征（猫头鹰）
严肃认真 有条不紊 语调单一 真实 寡言缄默的 面部表情少。
与上司的八个谈话技巧
1
2 3 4 5
以委婉的方式传递坏消息 → 我们似乎碰到一些状况
上司传唤时责无旁贷 → 我马上处理 ！
表现出团队精神 → 小张的注意真不错！ 巧妙避闪你不知道事 → 我认真想想，三点前…… 不露痕迹减轻工作量 → 这事确实重要，我们排下……
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与上司的八个谈话技巧
6
7 8
恰如其分讨好 → 很想听听您的看法
表现型（孔雀）
热情、冲动、愉快、幽默、 善言辞、鼓动气氛
间接
直接
分析型（猫头鹰）
精确、慎重、依制度、清高 埋头苦干、引经据典
支配型（老虎）
锐利、勇敢、果断、咄咄逼人 注重事实、适应压力
理性
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随和型人的特征（无尾熊）
合作 友好 赞同 耐心 轻松 办公室有家人照片。 面部表情和蔼可亲 频繁的目光接触 说话慢条斯理 声音轻柔，抑扬顿挫 使用鼓励性语言。
360度管理沟通
——网络中心 刘建和 2014年 10月 25日
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第一单元 沟通认知与沟通风格
管理者的两大作为与有效沟通的关系 沟通目标与沟通境界 沟通风格现场测试：认知自我 认知他人 差异化沟通的要诀 情境同一原理的合理应用 赢在有面子沟通：曲线沟通的要诀 预期力法则及其应用
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如何赢得平级同事配合
6 7 8 9
团结维系多数人的关系；
诚恳谦虚，绝不揽功推过；
学会欣赏，适当赞美； 工作之外多联系 。
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同级间产生矛盾的原因
认识不同产生矛盾
情绪波动产生矛盾
个性差异产生矛盾
工作责任不清产生矛盾
工作作风不同产生矛盾
体制缺陷产生矛盾
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同级间产生矛盾的原因
沟通不到位产生矛盾
重要错误
不能区分型错误
这是什么？ 他属于哪种人？ 27
赢 得 上 司 赢 得 空 间
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管理沟通策略分析:洋葱模型
渠道
环 境
策略
时间
内 容
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向上司请示汇报的程序
仔细聆听上司命令 与上司探讨目标可行性 拟定详细的工作计划 工作进行中定时向上司通报 工作完成后及时总结汇报
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汇 报 程 序
21
曲 线 沟 通 的 妙 用
22
曲线沟通的原因
1
曲 线 沟 通 原 因
不知道 怕对方 ,担心 自己无法控制 。
2 3
为不伤各自的
4
认为自己或对方
低
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预期力法则：让别人信赖你所言
如果你说的话，总是会进一
步在实践中得到验证，那么， 人们总会相信你说的话，你的 沟通也将顺畅的多。 未来就是你预见：事先判定 一个倾向于积极预期的预言， 必将会为了实现而付出不懈努 力，让它在事实中得到验证。
明的和暗的 可逐步完成。 ；
7
沟通的四种境界
沟通境界
8
目标与现实：沟通的漏斗原理
沟通目标 VS 现实状况
内心所想 %
有效说出来
对方听到
%
%
对方听懂
对方接纳
%
%
对方回应？%
9
沟 通 风 格 测 试 与 应 用
10
解析：人际沟通风格测试
感性
随和型（无尾熊）
亲切、稳定、不慌不忙、 大局为重、和为贵
赞扬技巧
40
赞扬下属的技巧
赞美
赞美场合
公开赞美最好 是能被大家认 同及公正评价 的事项。
间接赞美
借第三者的 话来赞美； 当事人不在 场时赞美。
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有效劝阻和批评下属
原则一 原则二
在愉快气氛较
的方式进行
若无其事地说出对方错误
原则三 原则四 原则五
先赞美，后指责，
看
；
劝告，不公开批评 论 ，决定 和 。
会后
努力完成分派的任务。
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“态度转变模型”的应用
传递者 沟通信息 目标（接受者） 情境
可信
差距
信念
警告
意图
畏惧
人格
分心
• 传递者：是沟通提供者，也是试图以一定方式引导发生态度转变的劝导者。
• 沟通信息：是接受者态度转变的最直接原因，自我态度与外在信息差。
• 接受者：态度转变的主体，一切说服努力，只有态度主体接受才起作用。 • 情 境：沟通和说服在一定背景中进行的，情境不同，情绪状态有差异，都会影响
态度转变的结果。
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平级沟通的五个原则
和谐友好，相互支持 权责明确，互不越位 积极主动，开诚布公 宽容大度，不斤斤计较 尊重理解，求同存异
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沟 通 原 则
如何赢得平级同事配合
1 2 3 4 5
工作上，沟通，沟通，再沟通！
主动帮助，不求立即回报；
培养工作上的默契感； 沟通中给对方留足面子； 说话之前学会倾听。
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激励下属的原则
目标结合原则 物质精神结合原则
内在外在激励结合原则 正面反面激励结合原则 公正公开原则
按需要激励的原则
激励 原则
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第三单元 跨部门沟通渠道与策略
部门间埋怨扯皮的到底为哪般 有效跨部门沟通的4大核心要素 怎样建立跨部门沟通渠道及策略 如何进行高效跨部门会议 态度转变模型的应用 如何化解同级间的矛盾
会议过程
创造和谐气氛 ； 宣布会议开始； 控制议程； 鼓励和控制发言； 归纳总结； 做出决议； 确定行动与责任； 安排下次会议； 宣布闭会。
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跨部门会议：会议主持沟通要诀2
会议主持 会 后
对本次会议进行 回顾和总结； 汇报会议的决议 督导； 会议决议的执行
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布 置 工 作
下达命令三步曲
1
2
3
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下达命令的技巧
正确地传达命令的意图“5W2H”原则： What：做什么； Why：为什么； When：何时完成； Where：从哪里获得资源； Who：有谁帮助； How：怎么做； Howmany：工作量
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让下属理解你的命令
1）
2） 3）
承认过失但不至于不满 →这是我的失察，幸好……
面对批评冷静 → 谢谢告知，我会仔细考虑你的建议
32
如何赢得上司的器重
1 2 3
勇于挑战高难工作 学会替上司“挡驾” 找准在上司那里的位置
4
藏匿锋芒别让上司难堪
33
赢 得 下 属 赢 得 业 绩
34
怎样向下属布置工作
任务与职能相称 交待必须明确 要同下属商量 向下属提供重要信息 善于传递“言外之意 ”
1) 2) 3) 4) 5) 6)
62
Thank You
远大伟业（香港）医疗投资集团
63
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赞美下属的五个原则
原则一 原则二
不害怕面对面称赞别人 找机会向对方 或 意见
原则三 原则四 原则五
依实以诚恳态度满足对方被
比较 地说出对方的优点 的成就
感
诚恳赞美对方
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赞扬下属的技巧
赞扬的 态度要真诚 赞扬的 内容要具体
例如:“你处理这次客 户投诉的态度非常好， 自始至 终婉转、诚恳， 并针对问题解决，你 的做法正是我们期望 员工能做的标准典 范。”
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第二单元 上司沟通与下属沟通
管理沟通透析与方向网络图 向上沟通的技能 洋葱模型的实战应用 向下沟通的核心技能
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管理沟通的网络关系图
管理沟通
内部沟通
外部沟通
上司沟 通
部属沟通
部门沟通
客户沟通
其 他 组织沟通
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管理沟通的重要错误
假设· 观察型错误 无所不知型错误
这些我都知道！ 我说的是全部！ 在我看来…… 我觉得好像…… 我猜想……
果断 指挥人 独立 有能力 热情 面部表情较少 情感不外露 审慎的。
有作为 强调效率 有目光接触 说话快且有说服力 语言直接，有目的性 使用日历 有计划。
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支配型人的沟通技能
给他的回答一定要非常准确； 要讲究实际，最好有大量的依据； 讲究效率，在最短时间内给他非常准确的答案； 要很直接，节省时间； 说话时声音洪亮，自信； 与他沟通过程中要有强烈的目光接触； 身体要略微前倾，他需要他人的尊重。
动作慢 合乎逻辑 语言准确，注意细节 有计划有步骤 使用挂图等辅助手段 喜欢有较大个人空间。
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与分析型人的沟通技能
注意细节； 遵守时间； 尽快切入主题； 要象他一样认真； 沟通中要用准确的专业术语，这是他的需求； 多举些具体的数据，多做计划，使用图标。
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支配型人的特征（老虎）
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有 效 跨 部 门 沟 通
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什么是部门协作的基础？
了 解
协作
支 持 理 解
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部门间冲突形成的原因
不良的小团体意识 争夺有限的资源 竞争引起的冲突 与其它部门合作意愿不强 团队文化与价值观不同
目标不相容
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部门间的正式沟通
会议沟通 面谈沟通
电话沟通
正式 沟通
E-MAIL沟通
联 系 单
其
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跨部门会议：参会人员沟通要诀
会中会后
会 前
明确会议目的； 了解议程及本次会议 上自己要担当的角色； 问题准备； 自己要发表的观点的 及论证材料。 会中 聆听他人观点； 积极发表自己见解； 关注正在讨论的事项； 与主持默契配合，避免 不良冲突； 遵守议程、活跃气氛。
2
沟 通 目 标 与 沟 通 境 界
3
管理者：管理作为与关系作为
辅佐篇
如何辅佐上司
对上关系
管理作为
•
管理作为
平行关系
共事篇
•与人沟通 •与人协作 •人际关系 •获得支持
优秀中层
对下关系
激励篇
如何激励下属
4
沟通过程模型
反馈
主体 发送者
编码
媒体
译码
客体
接受者 噪音 背景
完整的沟通包括以上八个环节
5
12
与随和型人沟通技能
他看重双方良好关系，所以我们首先要与他建立 良好关系； 对他在办公室照片及时赞赏，这是他的需求； 沟通过程中要充满微笑； 说话要比较慢，不要给他压力感，要鼓励他； 要与他有足够的目光接触。
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表现型人的特征（孔雀）
外向 直率友好 热情 不注重细节 令人信服 幽默。
沟通的四大目标
目标一：说明事物
目标二：表达情感
陈述某些 ； 引起听者的 ； 影响听者的见解。
表达感觉、 ； 感动听者的心； 使其产生相当程度 的 。
6
沟通的四大目标
目标三：建立关系 目标四：进行企图
暗示彼此的情分和
友谊； 建立 或不友善 的关系； 引起强烈的共鸣。
有所为而为；
他
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会议失败因素分析
1） 2） 3） 4） 5） 6） 7） 8） 9）
49
成功跨部门会议五要诀
谁去参加会议 评估协作意愿 谁来主持会议 谁更能说服谁 我们都是一家人
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会 议 要 诀
跨部门会议：会议主持沟通要诀
会 前
会议目的；
拟定议程； 参会人员； 时间地点； 会议种类； 资料、用品、器 材。
信息岐解产生矛盾
竞争不当产生矛盾
利益分配不均产生矛盾
权力运用不当产生矛盾
其 他 原 因
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如何化解平级间的矛盾
1
2
3
4
建议一
以理服人法 搁置拖延法 回避锋芒法 平衡协商法
建议二
建议三
建议四
60
如何化解平级间的矛盾
5
6
7
8
建议五
曲线沟通法 以静制动法 自我补救法
建议六
建议七
建议八
61
跨部门沟通六原则