优秀班组长管理素质与技能培训PPT课件
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优秀班组长培训课件(PPT 87页)
1、需要描述记录的地方太多，写起来很费时； 2、认为是ISO要求的，一月补一次； 3、班组所写记录上司不看不管不批； 4、例行公事，记流水帐，马马虎虎完成； 5、设计欠合理，不能全部反映产品重要特性。
52
报表的设计要求
1、必要的事项齐备，但工程要 尽量精简；
2、工程顺序要符合实际作业或
逻辑习惯；
53
36
看板管理的作用
1、快速、及时、准确地传递信 息；
2、掌握生产进度，以便及时进 行调整；
37
看板中要显示哪些内容
1、生产任务安排方案表或进 度控制表；
2、质量目标达成数据及趋势 ；
38
看板制作的要求
1、版面采用线条或图文分割，条 理清晰；
2、主次清楚，重点突出；
3、尽量用量化的数据、图形，形
将要用的东西 定出位置置放
区分“要用〞与“不要用〞的东西
〔不要用的〕
第3个S 清扫
将不要用 的东西清 扫干净
第4个S 清洁
时刻保持美观、干净
第6个S 安全
第5个S
使员工养成好习惯 素养
第7个S
節約
28
思考——头脑风暴法
7S推行中最困惑的是？
领导不重视如何解决？ 员工素质意识低下如何解决？ 7S活动不能持之以恒如何解决？ 7S文件做得好，执行力不够如何解决？ 7S检查评比流于形式如何解决？……
作业报表的管理
1、每日抽查各种作业报表是否有填 ； 2、是否填写标准和完整；
54
现场管理第六节 班组设备管理
55
班组设备管理要点
班组设备管理主要包括使用、点 检和保养。
下面列出三者之间的关系，以便 清楚三者
56
设备的使用、点检和保养
52
报表的设计要求
1、必要的事项齐备，但工程要 尽量精简；
2、工程顺序要符合实际作业或
逻辑习惯；
53
36
看板管理的作用
1、快速、及时、准确地传递信 息；
2、掌握生产进度，以便及时进 行调整；
37
看板中要显示哪些内容
1、生产任务安排方案表或进 度控制表；
2、质量目标达成数据及趋势 ；
38
看板制作的要求
1、版面采用线条或图文分割，条 理清晰；
2、主次清楚，重点突出；
3、尽量用量化的数据、图形，形
将要用的东西 定出位置置放
区分“要用〞与“不要用〞的东西
〔不要用的〕
第3个S 清扫
将不要用 的东西清 扫干净
第4个S 清洁
时刻保持美观、干净
第6个S 安全
第5个S
使员工养成好习惯 素养
第7个S
節約
28
思考——头脑风暴法
7S推行中最困惑的是？
领导不重视如何解决？ 员工素质意识低下如何解决？ 7S活动不能持之以恒如何解决？ 7S文件做得好，执行力不够如何解决？ 7S检查评比流于形式如何解决？……
作业报表的管理
1、每日抽查各种作业报表是否有填 ； 2、是否填写标准和完整；
54
现场管理第六节 班组设备管理
55
班组设备管理要点
班组设备管理主要包括使用、点 检和保养。
下面列出三者之间的关系，以便 清楚三者
56
设备的使用、点检和保养
如何做好班组长-班组长培训--ppt课件【可编辑全文】
“自我超越”是指突破极限的自我实 现，或技巧的精熟。对一名技术精纯 的艺匠而言，将其巧思融合熟练的手 艺而形成浑然天成的作品，便是一种 自我超越的实现。
高度自我超越的人是永不停止学习的， 因为自我超越不是一个人所拥有的某 些能力，它是一个不断学习的过程， 不断创造的过程，一种终生的修炼。
ppt课件
的
六臂”是班组长必备的六种技能
“
一是领导激励能力 二是有效沟通能力
三
三是部属培育能力
头
四是业绩管理能力 五是现场管理能力
六
六是问题解决能力
臂”
ppt课件
5
班组长的角色要求：
管理上做让上级放心的人 技术上做员工信服的人 工作中做员工信任的人 生活里做员工信赖的人
ppt课件
6
班组长的能力素质 我为什么做班长?
ppt课件
27
宽严得当 赏罚分明 善于变换角度
以“利”诱之(孙子兵法讲“合于利而动，合于利而 止”)
以情动之
以法约之
ppt课件
28
学习能力――开发潜能，不断提升自我
青蛙为什么 会被煮死？
ppt课件
29
一个人、一个组织发展的 最大障碍， 不是经理，也不是环境，而是每个人 在自己头脑里设定的种种极限。
到底是怎么回事？儿子百思不得其解。最后只有一个办 法了，他左右看看无人，贴近牛的耳朵大声叫道：“爹，转 弯啦！”
牛应声而动。
牛用条件反射的方式活着，而人则以习惯生活。一个
成功的人晓得如何培养好的习惯来代替坏的习惯，当好的习
惯积累多了，自然会有一个好的ppt人课件生。
37
让高严细实成为我们的工作习惯
习惯几乎可以绑住一切，只是不能绑住偶然。比如那只偶然尝了鲜血的老
高度自我超越的人是永不停止学习的， 因为自我超越不是一个人所拥有的某 些能力，它是一个不断学习的过程， 不断创造的过程，一种终生的修炼。
ppt课件
的
六臂”是班组长必备的六种技能
“
一是领导激励能力 二是有效沟通能力
三
三是部属培育能力
头
四是业绩管理能力 五是现场管理能力
六
六是问题解决能力
臂”
ppt课件
5
班组长的角色要求：
管理上做让上级放心的人 技术上做员工信服的人 工作中做员工信任的人 生活里做员工信赖的人
ppt课件
6
班组长的能力素质 我为什么做班长?
ppt课件
27
宽严得当 赏罚分明 善于变换角度
以“利”诱之(孙子兵法讲“合于利而动，合于利而 止”)
以情动之
以法约之
ppt课件
28
学习能力――开发潜能，不断提升自我
青蛙为什么 会被煮死？
ppt课件
29
一个人、一个组织发展的 最大障碍， 不是经理，也不是环境，而是每个人 在自己头脑里设定的种种极限。
到底是怎么回事？儿子百思不得其解。最后只有一个办 法了，他左右看看无人，贴近牛的耳朵大声叫道：“爹，转 弯啦！”
牛应声而动。
牛用条件反射的方式活着，而人则以习惯生活。一个
成功的人晓得如何培养好的习惯来代替坏的习惯，当好的习
惯积累多了，自然会有一个好的ppt人课件生。
37
让高严细实成为我们的工作习惯
习惯几乎可以绑住一切，只是不能绑住偶然。比如那只偶然尝了鲜血的老
优秀班组长管理知识培训课件(PPT 75页)
时代光华管理课程《如何当好班组长》
批评的原则
1、对事不对人 2、不可过度情绪化 3、不在第三者面前公开批评
批评的技巧
1、批评前要找出对方的优点先进行赞美 2、具体告诉对方什么地方错了 3、要表达内心真实的感受 4、要取得一个承诺 5、批评后再次提升对方的形象和赞美 对方的优点及长处，鼓励对方
怎样与上级设身处地沟通
怎样与上级设身处地沟通
上行沟通 了解上司意图。 能够承担你的职责。 寻求领导反馈。 同领导风格相匹配。
怎样与同级设身处地沟通
怎样与同级设身处地沟通
平行沟通 彼此尊重，从己做起； 易地而处，换位思考； 平等互惠，礼让对方； 知己知彼，塑好形象； 把握时机，调适方式； 体现圆通，不要圆滑； 部门沟通，层级递进。
电工班长刘力平时话不多，好钻研，电工方面的技术
问题很少能难倒他，面临这次高级技师竞聘，刘力晚上
睡不踏实了：是继续当班长，走管理型发展道路呢，还
是参加高级技师竞聘，走技术型发展道路呢？
如果你是他，该如何抉择？
案例分析
刘力应该参加高级技师岗位竞聘。原因是： 一、从外部大环境分析：随着社会经济的飞速发 展，我国高技能人才奇缺。目前，国家十分重视高技能 人才的培养与使用，把培养高技能人才列为人才队伍建 设的战略重点，提出技能振兴计划。作为一名技术精湛 的电工技师，刘力走技能人才的发展道路，前景十分看 好。 二、从刘力本身的实际情况分析：1、电工技术精 湛，是一把技术好手，有竞争优势。2、好钻研、能吃 苦，又耐得住寂寞，适合与机器打交道、做技术工作。 3、不善言谈，不好交际。如果不尝试改变，在管理方面 不会有太大的发展。
上司 班组长 下属
◇是工作上的协作
同
批评的原则
1、对事不对人 2、不可过度情绪化 3、不在第三者面前公开批评
批评的技巧
1、批评前要找出对方的优点先进行赞美 2、具体告诉对方什么地方错了 3、要表达内心真实的感受 4、要取得一个承诺 5、批评后再次提升对方的形象和赞美 对方的优点及长处，鼓励对方
怎样与上级设身处地沟通
怎样与上级设身处地沟通
上行沟通 了解上司意图。 能够承担你的职责。 寻求领导反馈。 同领导风格相匹配。
怎样与同级设身处地沟通
怎样与同级设身处地沟通
平行沟通 彼此尊重，从己做起； 易地而处，换位思考； 平等互惠，礼让对方； 知己知彼，塑好形象； 把握时机，调适方式； 体现圆通，不要圆滑； 部门沟通，层级递进。
电工班长刘力平时话不多，好钻研，电工方面的技术
问题很少能难倒他，面临这次高级技师竞聘，刘力晚上
睡不踏实了：是继续当班长，走管理型发展道路呢，还
是参加高级技师竞聘，走技术型发展道路呢？
如果你是他，该如何抉择？
案例分析
刘力应该参加高级技师岗位竞聘。原因是： 一、从外部大环境分析：随着社会经济的飞速发 展，我国高技能人才奇缺。目前，国家十分重视高技能 人才的培养与使用，把培养高技能人才列为人才队伍建 设的战略重点，提出技能振兴计划。作为一名技术精湛 的电工技师，刘力走技能人才的发展道路，前景十分看 好。 二、从刘力本身的实际情况分析：1、电工技术精 湛，是一把技术好手，有竞争优势。2、好钻研、能吃 苦，又耐得住寂寞，适合与机器打交道、做技术工作。 3、不善言谈，不好交际。如果不尝试改变，在管理方面 不会有太大的发展。
上司 班组长 下属
◇是工作上的协作
同
2024版班组长培训课件(PPT4)
2024/1/28
采用先进的质量与安全控制技术和方 法，提高管理效率和水平。
29
05
班组成本控制与节约管理
2024/1/28
30
成本控制与节约管理的重要性
提升企业竞争力
降低成本是提升企业竞争力的重 要手段，通过成本控制和节约管 理，企业可以在市场竞争中占据
有利地位。
2024/1/28
实现可持续发展
2024/1/28
15
班组团队建设的方法与技巧
方法
定期组织团队活动，增进成员间了解与信任
设立共同目标，凝聚团队向心力
2024/1/28
16
班组团队建设的方法与技巧
• 开展技能竞赛，激发成员学习热情
2024/1/28
17
班组团队建设的方法与技巧
技巧
倾听成员意见，关注成员需求
鼓励成员发表看法，激发团队创造力
2024/1/28
学会倾听和理解他人的 观点和需求
避免使Байду номын сангаас攻击性或负面 的语言
及时给予反馈和确认， 确保信息准确传达
21
03
班组生产现场管理
2024/1/28
22
生产现场管理的目标与原则
2024/1/28
目标
提高生产效率，降低成本，优化工 作环境，确保产品质量和员工安全
原则
以人为本，科学管理，预防为主， 持续改进
关注员工需求，提供指导和支 持，保持良好沟通。
绩效考核与评估
建立科学的考核体系，对员工 绩效进行客观评价。
绩效反馈与面谈
针对考核结果，进行面谈反馈， 指导员工改进。
2024/1/28
36
激励措施的种类与应用场景
采用先进的质量与安全控制技术和方 法，提高管理效率和水平。
29
05
班组成本控制与节约管理
2024/1/28
30
成本控制与节约管理的重要性
提升企业竞争力
降低成本是提升企业竞争力的重 要手段，通过成本控制和节约管 理，企业可以在市场竞争中占据
有利地位。
2024/1/28
实现可持续发展
2024/1/28
15
班组团队建设的方法与技巧
方法
定期组织团队活动，增进成员间了解与信任
设立共同目标，凝聚团队向心力
2024/1/28
16
班组团队建设的方法与技巧
• 开展技能竞赛，激发成员学习热情
2024/1/28
17
班组团队建设的方法与技巧
技巧
倾听成员意见，关注成员需求
鼓励成员发表看法，激发团队创造力
2024/1/28
学会倾听和理解他人的 观点和需求
避免使Байду номын сангаас攻击性或负面 的语言
及时给予反馈和确认， 确保信息准确传达
21
03
班组生产现场管理
2024/1/28
22
生产现场管理的目标与原则
2024/1/28
目标
提高生产效率，降低成本，优化工 作环境，确保产品质量和员工安全
原则
以人为本，科学管理，预防为主， 持续改进
关注员工需求，提供指导和支 持，保持良好沟通。
绩效考核与评估
建立科学的考核体系，对员工 绩效进行客观评价。
绩效反馈与面谈
针对考核结果，进行面谈反馈， 指导员工改进。
2024/1/28
36
激励措施的种类与应用场景
班组长管理技能培训课件(PPT-42页)全
班组长的使命
班组长的使命：●确保并提高产品质量●确保并提高生产效率●降低成本●防止工伤和重大事故的发生
班组长的重要作用
三大作用：①班组长影响决策的实施与效果②班组长既承上启下的桥梁，又是员工联系 领导的纽带③班组长既是生产的直接参加者和组织者， 也是基层业务骨干，又是作业多面手
班组长的职责
16
只有靠数字的方法，我们才可以清晰的知道，“睡莲”在第几天会覆盖多少池塘，我们在什么时候采取行动，才会游刃有余地阻止其覆盖。 而且我们要非常清楚，即使晚一天，企业就将不复存在，而提前一天，命运就将彻底改变。 感性管理时代，我们靠“动物”的感觉无法判断自己所面临的危险，轻视我们周围所面临的“危险”，无法对周围环境和企业不利的微小变化保持高度警惕，是企业夭折的根本原因。
◎班组长的地位：
●班组长是班组生产管理的直接指挥和组织者●班组长需充分发挥全班组人员的主观能动性和 生产积极性，团结合作，均衡有效地生产，力 求“1+1﹥2”效应●在实际工作中，经营层的决策做得再好，如果 没有班组长的有力支持和密切配合，经营政策 势必难以落实
◎班组长三重立场：
●面对员工： 站在代表经营者立场上，用领导者的声音说话●面对经营者： 站在反映员工呼声的立场上，用下属的声音说话●面对直接上司： 站在下属和上司辅助人员的立场说话
改变计划的原则
积极原则
慎重原则
10、你要做多大的事情，就该承受多大的压力。9/26/2020 5:40:49 PM17:40:4926-9月-2011、自己要先看得起自己，别人才会看得起你。9/26/2020 5:40 PM9/26/2020 5:40 PM9月-209月-2012、这一秒不放弃，下一秒就会有希望。26-Sep-2026 September 20209月-2013、无论才能知识多么卓著，如果缺乏热情，则无异纸上画饼充饥，无补于事。Saturday, September 26, 202026-Sep-209月-2014、我只是自己不放过自己而已，现在我不会再逼自己眷恋了。9月-2017:40:4926 September 202017:40
班组长的使命：●确保并提高产品质量●确保并提高生产效率●降低成本●防止工伤和重大事故的发生
班组长的重要作用
三大作用：①班组长影响决策的实施与效果②班组长既承上启下的桥梁，又是员工联系 领导的纽带③班组长既是生产的直接参加者和组织者， 也是基层业务骨干，又是作业多面手
班组长的职责
16
只有靠数字的方法，我们才可以清晰的知道，“睡莲”在第几天会覆盖多少池塘，我们在什么时候采取行动，才会游刃有余地阻止其覆盖。 而且我们要非常清楚，即使晚一天，企业就将不复存在，而提前一天，命运就将彻底改变。 感性管理时代，我们靠“动物”的感觉无法判断自己所面临的危险，轻视我们周围所面临的“危险”，无法对周围环境和企业不利的微小变化保持高度警惕，是企业夭折的根本原因。
◎班组长的地位：
●班组长是班组生产管理的直接指挥和组织者●班组长需充分发挥全班组人员的主观能动性和 生产积极性，团结合作，均衡有效地生产，力 求“1+1﹥2”效应●在实际工作中，经营层的决策做得再好，如果 没有班组长的有力支持和密切配合，经营政策 势必难以落实
◎班组长三重立场：
●面对员工： 站在代表经营者立场上，用领导者的声音说话●面对经营者： 站在反映员工呼声的立场上，用下属的声音说话●面对直接上司： 站在下属和上司辅助人员的立场说话
改变计划的原则
积极原则
慎重原则
10、你要做多大的事情，就该承受多大的压力。9/26/2020 5:40:49 PM17:40:4926-9月-2011、自己要先看得起自己，别人才会看得起你。9/26/2020 5:40 PM9/26/2020 5:40 PM9月-209月-2012、这一秒不放弃，下一秒就会有希望。26-Sep-2026 September 20209月-2013、无论才能知识多么卓著，如果缺乏热情，则无异纸上画饼充饥，无补于事。Saturday, September 26, 202026-Sep-209月-2014、我只是自己不放过自己而已，现在我不会再逼自己眷恋了。9月-2017:40:4926 September 202017:40
优秀班组长必备管理知识与技能PPT课件
优秀班组长 必备管理Hale Waihona Puke 识与技能2019/11/27
1
.
主要内容
1、班长、主任管理职责与管理方法
2、现代先进生产管理
方法与技巧
2.1、生产浪费分析
2.2、5S思考方式与工作技巧 2.3、改善永无止境
2019/11/27
2
.
1、班长、主任管理 职责——1.1 管理与管理者
第一、管理的主体对象是“人” 第二、目标与目的——目标管理 第三、管理永远是创造性的行为。 第五、管人 —— 管人心
最好的管理是使组织中的每个人都能发挥作用。 ----彼得.德鲁克
2019/11/27
3
.
1.2 班长、主任的职责——现场管理
※ 现场管理就是指用科学的管理制度、标准和方法对生产现场各生产要素，
包括人、机、料、法、环、信（信息）等进行合理有效的计划、组织、 协调、控制和检测，使其处于良好的结合状态，达到优质、高效、低耗、 均衡、安全、文明生产的目的。
使问题表面化
成
正
确
遵
是构成所有的改善的基础
守
规 定
5S的执行要诀 2 ——
的 习
问５次为什么？
惯
18
.
1Ｓ：整理
红标签作战策略１ 区分
・一个月以内不用的东西 全部贴上红标签
・全体有关人员都要贴 ・有疑问的也要贴
要・不要的区分
红标签
购买过多的零件 不使用的椅子，桌子
过多的半成品 多余的空垫架
不使用的工具
用任何人都懂的方法把使用频度高的物品放在便于拿取收放的位 置并加以标示
３．“３定”的表示
章程化
用任何人都能立刻懂的取出、放回的表
1
.
主要内容
1、班长、主任管理职责与管理方法
2、现代先进生产管理
方法与技巧
2.1、生产浪费分析
2.2、5S思考方式与工作技巧 2.3、改善永无止境
2019/11/27
2
.
1、班长、主任管理 职责——1.1 管理与管理者
第一、管理的主体对象是“人” 第二、目标与目的——目标管理 第三、管理永远是创造性的行为。 第五、管人 —— 管人心
最好的管理是使组织中的每个人都能发挥作用。 ----彼得.德鲁克
2019/11/27
3
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1.2 班长、主任的职责——现场管理
※ 现场管理就是指用科学的管理制度、标准和方法对生产现场各生产要素，
包括人、机、料、法、环、信（信息）等进行合理有效的计划、组织、 协调、控制和检测，使其处于良好的结合状态，达到优质、高效、低耗、 均衡、安全、文明生产的目的。
使问题表面化
成
正
确
遵
是构成所有的改善的基础
守
规 定
5S的执行要诀 2 ——
的 习
问５次为什么？
惯
18
.
1Ｓ：整理
红标签作战策略１ 区分
・一个月以内不用的东西 全部贴上红标签
・全体有关人员都要贴 ・有疑问的也要贴
要・不要的区分
红标签
购买过多的零件 不使用的椅子，桌子
过多的半成品 多余的空垫架
不使用的工具
用任何人都懂的方法把使用频度高的物品放在便于拿取收放的位 置并加以标示
３．“３定”的表示
章程化
用任何人都能立刻懂的取出、放回的表
精选优秀班组长培训课件PPT122页
5WHY--找出问题的根本原因（案例二）
如：机器停了（问题点）问：机器为什么停了？ 答：机器超负荷，保险丝断了。 问：为什么会超负荷？ 答：因为轴承润滑不充分。 问：为什么充分的润滑呢？ 答：因为润滑油泵供油不足。 问：为什么会供油不足？ 答：因为油封磨损己经摇晃了。 问：为什么油封磨损了呢？ 答：因为没有过滤器，混进了铁屑等杂质。
GOODJOB!
班组建设
将车间的区域图，组织架构图，车间简介，设备情况，管理规定等内容清晰表现在目视管理看板内，使大家车间的整个情况能够清清楚楚。
第三讲班组长的能力要求
目标管理的能力时间管理的能力问题解决的能力变革管理的能力与人相处的能力沟通协调的能力善于倾听的能力激励部属的能力
*ACHIEVABLE 目标可达到的
目标设定的SMART原则
1.目标管理能力
1.生产力和质量目标：在1999年底前将客户服务的抱怨数减少50%。2.客户关系目标：以8500美元的代价在三季度末之前进行对外部客户的电话调查，以期知道客户服务改进的具体要求和领域。3.个人发展目标：到8月15日完成我的下五年的职业发展计划，并在以后12个月内列出时间表以确保目标的实现。
如何开展工作？
持续--------
1.目标管理能力
*SPECIFIC 结果具体明确
*MEASURABLE 效果可衡量
*RESULTS-ORIENTED 以结果为导向的
*TIME-BOUNDED 有时间限制的
组长的管理能力：
班组长的基本素质
班组长的基本素质
1)、待人要公正坦诚 组长对组织的所有成员都应做到以诚相见，公正待人。因为能否公正待人对员工的积极性有很大影响。组长在用人上，要任人唯贤，一心为公，而不讼人或论资排辈，在奖惩上，要严明规章制度，赏罚分明。2)、以身作则，为人表率 组长应以身作则，言行一致，在工作中起模范带头作用。3)、严于律已，宽以待人组长对自己应高标准、严要求，对下属则要容人之短，宽宏大量。作为组长，不仅要同员工同甘共苦，而且要吃苦在前，享乐在后，“先天下之忧而忧，后天下之乐而乐”，即使对下属授权而下属犯过失时，也应引咎自责，承担责任，并积极协助纠正过失。
优秀班组长管理知识培训资料课件
优秀班组长管理知 识培训资料课件
目 录
• 班组长角色认知 • 班组管理基本知识 • 人员管理 • 生产管理 • 班组沟通与协调 • 班组文化建设
01
班组长角色认知
班组长的职责与定位
班组长是生产一线的指挥者，负责组织、协调、控制和监督生产作业，确保生产计 划按时完成。
班组长是团队的领导者，负责激发员工潜力，提高团队凝聚力，营造良好的工作氛 围。
04
关注员工情绪变化，及 时化解矛盾，营造和谐 氛围。
班组外部沟通
01
02
03
04
与上级领导保持良好沟通，明 确工作目标和要求。
与其他班组、部门建立合作关 系，共同完成任务。
及时向上级汇报工作进展和困 难，寻求支持和帮助。
了解客户需求，收集反馈意见 ，提升服务质量。
班组协调与合作
制定详细的工作计划和分工，确保任 务顺利完成。
详细描述
在招聘和选拔过程中，要注重应聘者的专业技能、团队协 作能力和领导潜质等方面的考察，以确保选拔出的人才能 够胜任班组长的工作。
详细描述
除了传统的面试和笔试，还可以采用实际操作测试、案例 分析、角色扮演等方式，全方位地考察应聘者的能力和素 质。
员工培训与发展
总结词 员工培训与发展是提升员工能力 、促进员工成长的重要手段。
班组管理的核心要素
目标明确
班组长要明确班级的目标，并将其与员工 进行充分沟通，确保员工了解并认同班级 目标。
反馈改进
班组长需要及时收集员工的反馈意见，对 工作进行持续改进，提高班级工作效率和 质量。
计划周密
为实现班级目标，班组长需要制定周密的 计划，包括任务分配、时间安排、资源调 配等。
控制监督
目 录
• 班组长角色认知 • 班组管理基本知识 • 人员管理 • 生产管理 • 班组沟通与协调 • 班组文化建设
01
班组长角色认知
班组长的职责与定位
班组长是生产一线的指挥者，负责组织、协调、控制和监督生产作业，确保生产计 划按时完成。
班组长是团队的领导者，负责激发员工潜力，提高团队凝聚力，营造良好的工作氛 围。
04
关注员工情绪变化，及 时化解矛盾，营造和谐 氛围。
班组外部沟通
01
02
03
04
与上级领导保持良好沟通，明 确工作目标和要求。
与其他班组、部门建立合作关 系，共同完成任务。
及时向上级汇报工作进展和困 难，寻求支持和帮助。
了解客户需求，收集反馈意见 ，提升服务质量。
班组协调与合作
制定详细的工作计划和分工，确保任 务顺利完成。
详细描述
在招聘和选拔过程中，要注重应聘者的专业技能、团队协 作能力和领导潜质等方面的考察，以确保选拔出的人才能 够胜任班组长的工作。
详细描述
除了传统的面试和笔试，还可以采用实际操作测试、案例 分析、角色扮演等方式，全方位地考察应聘者的能力和素 质。
员工培训与发展
总结词 员工培训与发展是提升员工能力 、促进员工成长的重要手段。
班组管理的核心要素
目标明确
班组长要明确班级的目标，并将其与员工 进行充分沟通，确保员工了解并认同班级 目标。
反馈改进
班组长需要及时收集员工的反馈意见，对 工作进行持续改进，提高班级工作效率和 质量。
计划周密
为实现班级目标，班组长需要制定周密的 计划，包括任务分配、时间安排、资源调 配等。
控制监督
班组长管理技能训练课件
激励能力
总结词
激励能力是班组长调动团队成员积极性和创造性的关键，能够激发团队成员的潜力，提高整体工作效率。
详细描述
班组长需要了解如何激发团队成员的内在动力和潜力，通过正向激励、奖励机制等方式，调动团队成员的工作积 极性和创造性。同时，班组长还需要关注团队成员的个人成长和发展，为他们提供学习和进步的机会，增强团队 凝聚力和向心力。
04 班组长在日常工作中的实 践
生产现场管理
01
02
03
生产计划与排程
班组长需根据生产计划， 合理安排生产任务，确保 生产进度符合要求。
人员协调与调度
有效协调班组内员工，合 理分配工作任务，提高生 产效率。
设备维护与保养
定期检查设备运行状况， 及时进行维护和保养，确 保生产线的稳定运行。
质量控制
创新能力
总结词
创新能力是班组长在工作中不断开拓进取、取得突破的关键，能够为团队带来新 的思路和方法，推动工作的不断进步。
详细描述
班组长需要具备创新思维和创新能力，能够不断探索新的工作思路和方法，为团 队带来新的突破和进步。同时，班组长还需要具备开放性和包容性，能够接纳不 同的意见和建议，鼓励团队成员积极创新，推动团队的持续发展。
团队发展计划
制定团队发展计划，关注团队成员的个人成 长和职业发展。
团队激励
运用激励手段激发团队成员的潜力，提高团 队整体绩效。
03 班组长领导力培养
决策能力
总结词
决策能力是班组长必备的核心能力之一，能够快速、准确地做出决策，以应对工作中的各种挑战和变 化。
详细描述
班组长需要具备独立思考和判断的能力，能够根据团队的目标和实际情况，制定出科学、合理的决策 方案。同时，班组长还需要具备风险评估和预测能力，能够在决策过程中充分考虑各种可能出现的风 险和问题，并制定相应的应对措施。
2024版班组长培训课件(36张)
班组长培训课件(36张)
CONTENTS 目录
• 班组长角色认知与定位 • 班组团队建设与管理 • 班组生产现场管理与优化 • 班组沟通与协调技巧 • 班组绩效管理与激励 • 班组安全管理与文化建设
CHAPTER 01
班组长角色认知与定位
班组长的角色与职责
角色
班组的领导者、组织者、执行者和 协调者。
CHAPTER 04
班组沟通与协调技巧
班组沟通的重要性与原则
提高工作效率
良好的沟通可以消除误解，使班组成 员更加明确工作目标和任务，从而提 高工作效率。
增强团队凝聚力
通过沟通，班组成员可以更好地了解 彼此，增进相互理解和信任，增强团 队凝聚力。
班组沟通的重要性与原则
• 促进问题解决：及时、有效的沟通可以帮助班组成员发现 问题、分析问题并共同寻找解决方案。
定期会议
定期组织班组成员召开会议，讨 论工作进展、问题解决方案等，
促进信息交流和团队协作。
一对一沟通
针对特定问题或任务，班组长可以 与班组成员进行一对一的深入沟通， 以便更好地了解对方的想法和需求。
利用现代通讯工具
利用电话、电子邮件、即时通讯工 具等现代通讯手段，方便班组成员 之间的随时沟通和交流。
方法
危险源辨识、风险评估、安全检查、应急预案制定
班组安全文化建设的实践与案例
要点一
实践
要点二
案例
开展安全培训、组织安全活动、建立安全制度、营造安全氛 围
某班组通过定期开展安全培训和应急演练，成功避免了一次 重大事故的发生，保障了员工的安全和企业的正常生产。
THANKS
[ 感谢观看 ]
班组协调的策略与手段
目标导向
在协调过程中，应始终以团队目标为导向，确保所有成员都能够明确并致力于实现共同的目标。
CONTENTS 目录
• 班组长角色认知与定位 • 班组团队建设与管理 • 班组生产现场管理与优化 • 班组沟通与协调技巧 • 班组绩效管理与激励 • 班组安全管理与文化建设
CHAPTER 01
班组长角色认知与定位
班组长的角色与职责
角色
班组的领导者、组织者、执行者和 协调者。
CHAPTER 04
班组沟通与协调技巧
班组沟通的重要性与原则
提高工作效率
良好的沟通可以消除误解，使班组成 员更加明确工作目标和任务，从而提 高工作效率。
增强团队凝聚力
通过沟通，班组成员可以更好地了解 彼此，增进相互理解和信任，增强团 队凝聚力。
班组沟通的重要性与原则
• 促进问题解决：及时、有效的沟通可以帮助班组成员发现 问题、分析问题并共同寻找解决方案。
定期会议
定期组织班组成员召开会议，讨 论工作进展、问题解决方案等，
促进信息交流和团队协作。
一对一沟通
针对特定问题或任务，班组长可以 与班组成员进行一对一的深入沟通， 以便更好地了解对方的想法和需求。
利用现代通讯工具
利用电话、电子邮件、即时通讯工 具等现代通讯手段，方便班组成员 之间的随时沟通和交流。
方法
危险源辨识、风险评估、安全检查、应急预案制定
班组安全文化建设的实践与案例
要点一
实践
要点二
案例
开展安全培训、组织安全活动、建立安全制度、营造安全氛 围
某班组通过定期开展安全培训和应急演练，成功避免了一次 重大事故的发生，保障了员工的安全和企业的正常生产。
THANKS
[ 感谢观看 ]
班组协调的策略与手段
目标导向
在协调过程中，应始终以团队目标为导向，确保所有成员都能够明确并致力于实现共同的目标。
班组长素质提升培训PPT101页课件
第一讲 沟通协调能力
2、怎样与上、下、平级进行沟通
第二部分 班组长的胜任能力
1）鼓动上级，打动上级的心 提意见时的 4 项注意 * 提意见要“为了公司、为了工作”,同时要“为了上司” * 提意见最多重复二次 * 要提“建设性意见”,光提意见没有代替方案， 只能 称为 “诽谤” * 一旦上司决定下来，一定要全力配合
小张在一家钢铁公司已经工作5年了，5年来，工作一直都是勤勤恳恳，业务也很出色，作业长考虑培养他。眼下，正好有一个机会，需要一个班长（假设小张在你们班），作业长就找到小张，告知此项决定。没料想小张一口回绝，不愿出任作业长为其安排的职位，作业长非常纳闷。讨论：小张为何拒绝作业长的提拔？如果作业长委托你谈，你将如何用沟通的方法激励他？
第二部分 班组长的胜任能力
班长与上级、同级、下级沟通的基本原则 对于班长来说，在工作中的大多数时间，都要与上级、同级、下级交往，从而感到最难的是：一是处理人际关系；二是感到事情太多忙不过来。特别是在处理好与上级、同级和下级的人际关系时，确实感到头痛。因此在工作中要保持：1）作为下级与上级沟通时，不要以谈论“上层秘闻”来炫耀自己有多么了解上级；2）作为同级，当他人在工作中遇到麻烦时，要伸出援助之手，热情地给予帮助 。3）作为上级，在处理与下级的关系时，要诚信守诺。
1、有效沟通的要领－－沟通的目的
第二部分 班组长的胜任能力
控制员工的行为（遵守公司政策）激励员工改善绩效（参与管理时代）表达情感（分享挫折与满足）流通信息（做到信息共享）
第一讲 沟通协调能力
1、有效沟通的要领－－提升沟通技巧的十大建议
第二部分 班组长的胜任能力
学习沟通技巧，将使您在工作、生活中游刃有余：（1）尊重别人的一切。（2）了解双方是沟通的共同目的。（3）仔细聆听对方讲话的内容和意思。（4）要问好的问题。（5）大量增加自己的知识量和信息量。（6）要寻找别人的兴趣。（7）不要直接指责别人的错误。（8）不要与人争辩，要多角度看事情。（9）多赞美与支持别人。（10）适当表达自己的建议与想法。
《优秀班组长培训》PPT课件ppt
培训员工：根据 员工的工作表现 和发展需求，制 定培训计划，提 高员工的工作技 能和素质。
协调团队：协调 团队成员之间的 关系，促进团队 合作，提高团队 效率。
生产管理技巧
制定合理的生产计划 严格控制生产进度 合理分配生产资源 提高生产效率
质量管理技巧
制定质量标准：根据产品要求制 定具体、明确的质量标准，确保 每个环节都符合标准
反馈技巧：及时给 予下属反馈，肯定 他们的成绩和进步 ，同时指出不足之 处，提出改进建议 。
情绪管理技巧：控 制自己的情绪，避 免因工作压力或个 人情绪而影响与下 属的沟通协调。
07
优秀班组长的现场 管理技巧
现场问题分析与解决
及时发现和报告问题 迅速采取措施解决问题 追踪问题解决的效果 总结经验教训，预防问题再次发生
02
优秀班组长的必备 素质与能力
良好的沟通协调能力
协调团队成员间的关系，化 解矛盾
理解员工需求，有效沟通
与上级、客户保持良好的沟 通，及时反馈信息
有效沟通技巧，提高团队凝 聚力
高效的时间管理能力
合理规划工作， 避免时间浪费
优先处理重要紧 急的任务
善于利用工具提 高效率
及时总结经验教 训，优化时间管 理方法
定期开展安全培训
严格把控生产现场的安全 管理
04
优秀班组长的目标 与计划管理
目标制定与分解
制定明确的目标
目标分解为可执行的任务
制定时间表和优先级
确保目标的可衡量性和可 达成性
计划制定与执行
制定目标：根据上级要求和班组实际情况，制定具体、可操作的目标
分解计划：将总体计划分解为阶段性计划，明确每个阶段的任务、 责任人、时间节点和资源需求 跟踪进度：及时跟进班组工作进展，确保按计划推进，对异常情况及 时调整和汇报 评估成果：对班组工作成果进行评估，分析达成情况，总结经验教 训，持续改进和提升班组管理水平
班组长管理培训课件(PPT 55页)
办事要公道 关心部下 目标明确 准确发布命令 及时指导 需要荣誉
第二讲 管理的基本原理与需求
企业班组长的类型(现状)
生产技术型 盲目执行型 大撒把型 劳动模范型 哥们儿义气型
(对待设备的方法对待人) (态度强硬官僚作风) (得过且过缺乏责任) (勤恳务实缺乏领导) (感情用事缺乏原则)
• 生产多于所需.快于所需
第四讲 生产中的7大浪费
1.过量生产的浪费
制造过多是一种浪费
•提前产生费用（材料费、人工费），造成资金占用. •会把等待的浪费隐藏起来，掩盖稼动不够的问题 •会使制程间积压在制品，制程时间变长，现场工作空间变大 •会产生搬运、堆积的浪费 •使先进先出的工作产生困难. •会造成库存空间的浪费 •如客户临时变更会制成一定损失.
例：
班长：大家早上好！
1、昨天 XXXX。。 2、今天的生产XX 3、新增的A项目由 XX在下午1：00之前 完成。
4、询问？
第三讲 班组内的管理
3、如何安排工作并提高
5W2H
P
何时—时间
何地—地点
何人—谁做
何物—做什么
为何—为什么做
如何做—用什么方法
做多少或化多少钱
D
通过他人（班员共同 努力）的工作达成自 己的目标，结果由班 长负责。
第三讲 班组内的管理
3-1、如何安排工作并提高
C
A
进行观察（检 查），必要时给 予指导。
总结讨论，制定下一步 目标。
第三讲 班组内的管理
3-2、如何安排工作并提高
处理 (Action)
计划 (Plan)
检查 (Check)
执行 (Do)
P
A
D
第二讲 管理的基本原理与需求
企业班组长的类型(现状)
生产技术型 盲目执行型 大撒把型 劳动模范型 哥们儿义气型
(对待设备的方法对待人) (态度强硬官僚作风) (得过且过缺乏责任) (勤恳务实缺乏领导) (感情用事缺乏原则)
• 生产多于所需.快于所需
第四讲 生产中的7大浪费
1.过量生产的浪费
制造过多是一种浪费
•提前产生费用（材料费、人工费），造成资金占用. •会把等待的浪费隐藏起来，掩盖稼动不够的问题 •会使制程间积压在制品，制程时间变长，现场工作空间变大 •会产生搬运、堆积的浪费 •使先进先出的工作产生困难. •会造成库存空间的浪费 •如客户临时变更会制成一定损失.
例：
班长：大家早上好！
1、昨天 XXXX。。 2、今天的生产XX 3、新增的A项目由 XX在下午1：00之前 完成。
4、询问？
第三讲 班组内的管理
3、如何安排工作并提高
5W2H
P
何时—时间
何地—地点
何人—谁做
何物—做什么
为何—为什么做
如何做—用什么方法
做多少或化多少钱
D
通过他人（班员共同 努力）的工作达成自 己的目标，结果由班 长负责。
第三讲 班组内的管理
3-1、如何安排工作并提高
C
A
进行观察（检 查），必要时给 予指导。
总结讨论，制定下一步 目标。
第三讲 班组内的管理
3-2、如何安排工作并提高
处理 (Action)
计划 (Plan)
检查 (Check)
执行 (Do)
P
A
D
班组长培训ppt课件
明确考核目的、对象、时间等要素
班组绩效考核的方法与流程
设定考核指标
根据班组职责和目标，设定合理的考核指标
绩效评估与反馈
对绩效结果进行客观评估，及时给予员工反 馈
收集考核数据
确保数据来源真实可靠，避免主观臆断
绩效改进计划
针对绩效不足之处，制定改进措施和计划
班组激励措施的设计与实施
物质激励：奖金、奖品、福利 待遇等
班组长培训ppt课 件
目 录
• 班组长角色认知与职责 • 班组团队建设与管理 • 班组生产现场管理 • 班组沟通与协调技巧 • 班组绩效管理与激励 • 班组安全管理与事故防范
01
班组长角色认知与职 责
班组长的角色定位
是企业基层的骨干和 领导者，承上启下的 桥梁。
是企业各项工作的落 脚点，是各项工作的 具体实施者。
建立完善的质量管理体系，确 保产品质量符合标准和客户要
求。
促进员工发展
关注员工技能提升和职业发展 ，提高员工满意度和忠诚度。
确保生产安全
严格遵守安全生产规范，预防 安全事故的发生，保障员工和
企业财产安全。
生产现场管理的流程与规范
生产计划制定
根据市场需求和企业 资源情况，制定科学 合理的生产计划。
生产过程监控
目标：提升班组整体绩效，实现组织 战略目标
推动班组持续改进和创新，提高工作 质量和效率
促进员工个人绩效与班组整体绩效的 协同提升
班组绩效管理的目标与原则
01
02
03
原则：公平、公正、公开
目标导向与结果导向相结合
及时反馈与有效沟通
04
持续改进与动态调整
班组绩效考核的方法与流程
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E.现场管理的金科玉律
1.当问题(异常)发生时,要先去现场; 2.检查现场(有关的对象); 3.当场采取暂行处置措施; 4.发掘真正原因并将之排除; 5.标准化以防止再发生.
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二.现场管理人员的角色及职责
2.1.管理必须有责任 现场管理人员要称为“主管”,主管并非权力的主宰,而是使命的负责人,是 公司提供更多的资源让其发挥的人. 古时贤人如何看待“升官”呢?当皇帝第一次给他升官,他头不敢抬头;当第 二次再升官,他连肩膀也垂下去;皇帝最后升他做宰相,他连走路都沿着墙角 走,可是升迁的责任有多重大. 当有问题发生时,应由哪一位管理人员来处理此问题,谁应该想出暂行对策及 新的标准作业方式,以防止问题再发生?所以更应明确现场不同阶层管理人 员的工作职责范围.
二.现场管理人员的角色及职责
2.2. 现场必须管理的事项
生产力 改进员工工作技能. 成本降低 品质.安全 停线次数等. 人员训练 缺勤率 改善活动 品管圈 7S 可分为两个部分: A.日常活动事项 B.工作职责的特定了解生产/成本/厂房环境维持/质量/人事及训练/安全
Page:9/21
二.现场管理人员的角色及职责
Page:7/21
二.现Hale Waihona Puke 管理人员的角色及职责管理职位
任务优先级
符合的条件
全技员
*良品和不合格品的注意 *生产线停产的责任
*必须有能力协助作业员在其工作地点遵守作业标准程序书 和标准作业表,以及协助线长制定及推行工作标准及质量标 准
线长
*生产力改进 *成本降低 *与员工有关问题的解决
*必须能够改进工作的条件(生产力/成本/质量),及提高属 于的技术和才能必须准备上述的活动计划,并且一起与组长 商讨. *安全,训练的制度落实,出勤率以及开发有能力善于思考的 员工
2.注意:间接人员都是为了提供现场必要的支持而存在,现场不仅 是所有改善活动的场所,也是所有信息的来源,为了解决现场发生的大 小问题,管理阶层必须密切接触现场的实情,亦就是说,不管管理阶层 提供什么样的援助,都应是源自现场的特定要求,一旦管理阶层不尊重 不珍惜现场时,便会经常下达一些不适当的指示.要求和服务给现场, 完全忽略了现场的实际需求,若要维护现场能居于管理结构上的最顶 端位置,便需要员工的承诺.必须要激励作业员工去完成他们的任务, 去想受到以其工作为自豪.以及珍视他们对公司和社会所做的贡献.
标签查核 生产中物料跟催 进度掌控
具体事项 备 注
消除瓶颈工站,劳逸 平均分配.
督导作业员自主检 查,依质量计划,检 验规格等作相关质 量检验项目
因人灵活调配,注重 人机搭配
先“教导”再实做 后稽核;重点在于质 量责任落实到责任 人员
料号,数量,客户料 不可因“忙”而造
号,重量等
成“漏”的现象
欠料适时跟催,换线 前的补料
B.3直3现的定义
直接到现场，直接看现物，直接看现况。
Page:4/21
C.基层管理者的价值
1.注意:管理阶层的角色在于提供决策策和资源给现场,现场通过 提供产品或服务来满足顾客,而“管理”则是通过策略的设定和方针 展开来达成在现场的目标,管理阶层要带动设立方针,目标和优先级,以 及人力和金钱等的资源分配.在此模式下,管理阶层必须做好领导统筹, 并设定采用哪一种最迫切需要的“改善活动”,达到公司目标的过程.
2.3.线长工作SOP
何谓SOP:
Standard
标准
Operation
作业
Procedure
程序
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二.现场管理人员的角色及职责
上班前:
工作内容 具体事项 备 注
了解上班次生产状况 包括制程状况,治工 交接记录,不良日报
具,物料,质量等
表,机台维修记录
生产线看板填写 生产前准备工作 主持朝会
当班必须生产的料号, 工令,目标量,人员出 勤等
电气源,物料,机器,人 勿造成人员走动频 力等相关辅助生产条 繁,现场紊乱 件准备
前日制程质量检讨,本 着重启发与鼓励,不 日产品介绍及注意事 可一味训斥. 项,公司政令倡导等
Page:11/21
上班中: 二.现场管理人员的角色及职责
工作内容
合理排配人力 初物检查
优秀班组长管理素质与 技能培训
Page:1/21
David 2009.1.12
前言
本课程主要目的是提供现场管理者掌握管理技能做好管理工作的 相关训练.内容包括:现场管理的定义；管理基础知识讲解 上课对象:生产现场线、组长及全技员. 上课时间:共2小时.
课程特色: 1.理论与实务并重,透过日常管理体现,以体会管理知识之
了解及应用能力。 2.讲解与案例交流相结合.
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目录
一.现场与管理 二.现场管理人员的角色及职责 三.基层管理者基本技能 四.小结
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一.现场与管理
A.3H的定义
HAJIMETE (初始); HENKOU (变更); HISASHIBURI (长久). 2.1 初开始: 新员工,新产线,新产品,新环境,新设备/机器/模具,新方法 等. 2.2 变更: 指物料(零件/产品等),设备(机器/模治具等), 人员,作业方法, 生产环境等项目的变更. 2.3 长久: 人员长久离职后返回工作,设备/机器/模具长久未使用,产品 长久未生产,生产场地长久未使用等.
组长
*人力资源管理
*必须能够协助课长改善有关生产控制,作业标准程序,质量
*方针展开
控制
*处理属下提出的特定问题 *对质量,成本,交期,安全,及士气要建立适当的挑战目标
*与员工有关的问题解决 *解决超过停产20分锺的生产线
*新产品开发的协调
*违反安全条件,意外事故及特性的不合格品要加以督导
Page:8/21
依据交期及进度合 理运用资源
数量掌控是关键
达成不足时主动补 足
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D.现场管理该做些什么呢
1. 公司 2. 理想的公司是:不赚钱的人仅有一个人,此人即为总经理,其余的人都要直 接参与赚取收入的活动上. 3. 如果我们称顾客为国王,那么就应该称现场人员为佛祖了. 4. 推动“现场中心主义”的条件: 4-1.现场管理人员必须承担达成质量,成本,交期的责任 4-2.应给予现场充分的自由以便改善 4-3.管理阶层应对现场提出合理达成的改善目标,但应对其结果加以负责
1.当问题(异常)发生时,要先去现场; 2.检查现场(有关的对象); 3.当场采取暂行处置措施; 4.发掘真正原因并将之排除; 5.标准化以防止再发生.
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二.现场管理人员的角色及职责
2.1.管理必须有责任 现场管理人员要称为“主管”,主管并非权力的主宰,而是使命的负责人,是 公司提供更多的资源让其发挥的人. 古时贤人如何看待“升官”呢?当皇帝第一次给他升官,他头不敢抬头;当第 二次再升官,他连肩膀也垂下去;皇帝最后升他做宰相,他连走路都沿着墙角 走,可是升迁的责任有多重大. 当有问题发生时,应由哪一位管理人员来处理此问题,谁应该想出暂行对策及 新的标准作业方式,以防止问题再发生?所以更应明确现场不同阶层管理人 员的工作职责范围.
二.现场管理人员的角色及职责
2.2. 现场必须管理的事项
生产力 改进员工工作技能. 成本降低 品质.安全 停线次数等. 人员训练 缺勤率 改善活动 品管圈 7S 可分为两个部分: A.日常活动事项 B.工作职责的特定了解生产/成本/厂房环境维持/质量/人事及训练/安全
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二.现场管理人员的角色及职责
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二.现Hale Waihona Puke 管理人员的角色及职责管理职位
任务优先级
符合的条件
全技员
*良品和不合格品的注意 *生产线停产的责任
*必须有能力协助作业员在其工作地点遵守作业标准程序书 和标准作业表,以及协助线长制定及推行工作标准及质量标 准
线长
*生产力改进 *成本降低 *与员工有关问题的解决
*必须能够改进工作的条件(生产力/成本/质量),及提高属 于的技术和才能必须准备上述的活动计划,并且一起与组长 商讨. *安全,训练的制度落实,出勤率以及开发有能力善于思考的 员工
2.注意:间接人员都是为了提供现场必要的支持而存在,现场不仅 是所有改善活动的场所,也是所有信息的来源,为了解决现场发生的大 小问题,管理阶层必须密切接触现场的实情,亦就是说,不管管理阶层 提供什么样的援助,都应是源自现场的特定要求,一旦管理阶层不尊重 不珍惜现场时,便会经常下达一些不适当的指示.要求和服务给现场, 完全忽略了现场的实际需求,若要维护现场能居于管理结构上的最顶 端位置,便需要员工的承诺.必须要激励作业员工去完成他们的任务, 去想受到以其工作为自豪.以及珍视他们对公司和社会所做的贡献.
标签查核 生产中物料跟催 进度掌控
具体事项 备 注
消除瓶颈工站,劳逸 平均分配.
督导作业员自主检 查,依质量计划,检 验规格等作相关质 量检验项目
因人灵活调配,注重 人机搭配
先“教导”再实做 后稽核;重点在于质 量责任落实到责任 人员
料号,数量,客户料 不可因“忙”而造
号,重量等
成“漏”的现象
欠料适时跟催,换线 前的补料
B.3直3现的定义
直接到现场，直接看现物，直接看现况。
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C.基层管理者的价值
1.注意:管理阶层的角色在于提供决策策和资源给现场,现场通过 提供产品或服务来满足顾客,而“管理”则是通过策略的设定和方针 展开来达成在现场的目标,管理阶层要带动设立方针,目标和优先级,以 及人力和金钱等的资源分配.在此模式下,管理阶层必须做好领导统筹, 并设定采用哪一种最迫切需要的“改善活动”,达到公司目标的过程.
2.3.线长工作SOP
何谓SOP:
Standard
标准
Operation
作业
Procedure
程序
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二.现场管理人员的角色及职责
上班前:
工作内容 具体事项 备 注
了解上班次生产状况 包括制程状况,治工 交接记录,不良日报
具,物料,质量等
表,机台维修记录
生产线看板填写 生产前准备工作 主持朝会
当班必须生产的料号, 工令,目标量,人员出 勤等
电气源,物料,机器,人 勿造成人员走动频 力等相关辅助生产条 繁,现场紊乱 件准备
前日制程质量检讨,本 着重启发与鼓励,不 日产品介绍及注意事 可一味训斥. 项,公司政令倡导等
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上班中: 二.现场管理人员的角色及职责
工作内容
合理排配人力 初物检查
优秀班组长管理素质与 技能培训
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David 2009.1.12
前言
本课程主要目的是提供现场管理者掌握管理技能做好管理工作的 相关训练.内容包括:现场管理的定义；管理基础知识讲解 上课对象:生产现场线、组长及全技员. 上课时间:共2小时.
课程特色: 1.理论与实务并重,透过日常管理体现,以体会管理知识之
了解及应用能力。 2.讲解与案例交流相结合.
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目录
一.现场与管理 二.现场管理人员的角色及职责 三.基层管理者基本技能 四.小结
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一.现场与管理
A.3H的定义
HAJIMETE (初始); HENKOU (变更); HISASHIBURI (长久). 2.1 初开始: 新员工,新产线,新产品,新环境,新设备/机器/模具,新方法 等. 2.2 变更: 指物料(零件/产品等),设备(机器/模治具等), 人员,作业方法, 生产环境等项目的变更. 2.3 长久: 人员长久离职后返回工作,设备/机器/模具长久未使用,产品 长久未生产,生产场地长久未使用等.
组长
*人力资源管理
*必须能够协助课长改善有关生产控制,作业标准程序,质量
*方针展开
控制
*处理属下提出的特定问题 *对质量,成本,交期,安全,及士气要建立适当的挑战目标
*与员工有关的问题解决 *解决超过停产20分锺的生产线
*新产品开发的协调
*违反安全条件,意外事故及特性的不合格品要加以督导
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依据交期及进度合 理运用资源
数量掌控是关键
达成不足时主动补 足
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D.现场管理该做些什么呢
1. 公司 2. 理想的公司是:不赚钱的人仅有一个人,此人即为总经理,其余的人都要直 接参与赚取收入的活动上. 3. 如果我们称顾客为国王,那么就应该称现场人员为佛祖了. 4. 推动“现场中心主义”的条件: 4-1.现场管理人员必须承担达成质量,成本,交期的责任 4-2.应给予现场充分的自由以便改善 4-3.管理阶层应对现场提出合理达成的改善目标,但应对其结果加以负责