绩效考核原理
bsc绩效考核方法
bsc绩效考核方法BSC绩效考核方法。
BSC绩效考核方法是一种基于平衡计分卡（Balanced Scorecard）的绩效管理方法，它通过制定目标、建立指标、进行评估和反馈，全面评价企业绩效，促进企业持续发展。
本文将介绍BSC绩效考核方法的基本原理、实施步骤和应用效果。
首先，BSC绩效考核方法的基本原理是将企业战略转化为具体的绩效指标，从而实现战略的落地和执行。
它通过四个维度来评价企业绩效，包括财务、客户、内部业务流程和学习与成长。
通过这些维度的综合评价，可以全面了解企业的绩效状况，发现问题并加以改进。
其次，实施BSC绩效考核方法的步骤包括制定战略目标、建立绩效指标、制定行动计划和进行持续评估。
首先，企业需要明确自己的战略目标，确定关键的绩效指标，并将其分解到各个部门和个人。
然后，制定具体的行动计划，明确责任人和时间节点，确保目标的实现。
最后，持续进行评估和反馈，及时调整和改进绩效考核体系，确保其有效性和适应性。
最后，BSC绩效考核方法的应用效果主要体现在以下几个方面。
首先，它可以帮助企业建立起与战略目标一致的绩效考核体系，促进全员的目标一致性和协同合作。
其次，它可以帮助企业及时发现问题和短板，促进持续改进和创新。
再次，它可以帮助企业实现绩效与奖酬的挂钩，激励员工的积极性和创造力。
最后，它可以帮助企业建立起长期的竞争优势，实现可持续发展。
综上所述，BSC绩效考核方法是一种全面而有效的绩效管理方法，它可以帮助企业实现战略目标，促进持续改进和创新，激励员工的积极性和创造力，实现可持续发展。
因此，我们应该认真学习和应用BSC绩效考核方法，将其落实到企业的日常管理中，为企业的发展注入新的活力和动力。
绩效考核中的原理与常见问题
绩效考核中的原理与常见问题据《世界商业评论》一项调查发现，中国企业面临的十大管理难题中，“如何建立有效的绩效考核体系？”排在首位。
这也说明如何有效管理员工业绩依然是我国企业关注的头等管理问题！从历史追溯，绩效考核经历了平均主义赏罚调剂、上级模糊评价考核、“德能勤绩”考核（公务员式评价）、量化考核与目标考核（MBO）、关键绩效指标（KPI）与平衡计分卡（BSC）绩效考核几个阶段。
每个阶段都伴随着企业经营思想的变化与管理的进步。
随着中国企业国际化进程的加速和管理水平的提高，越来越多的企业开始关注如何施行科学合理的绩效考核以提高管理效率、提高企业的核心竞争能力。
而基于平衡计分卡思想体系的关键绩效指标考核得到越来越多的企业认可。
KPI（keyperformanceindicators）意即关键绩效指标，是用来衡量某职位任职者工作绩效的具体量化指标，是对任职者工作任务完成效果最直接、客观的衡量依据。
通常情况下，KIP主要来源于两个方面，一方面来源于企业的战略目标，另一方面来源于部门和岗位的职责。
KPI的主要目的是明确引导任职者将主要精力集中在对职位贡献最有成效的职责上去，并通过努力及时采取提高绩效水平的改进措施，因此它是最能影响企业价值创造的关键驱动因素。
关键绩效指标的理论基础来源于意大利经济学家帕累托提出的经济学二八原理，即企业在价值创造过程中，每个部门和每位员工的80%的工作任务是由20% 的关键行为完成的。
按照绩效考核的二八原理，对考核工作的主要精力要放在关键的指标和关键的过程上，抓住了20%的关键指标，就抓住了考核的主体。
但据一项调查显示，真正拥有适合自身发展考核体系的公司不到总数的20%，也就是说大多数公司的绩效考核或流于形式，或有失公平，往往不能满足考核的客观性和公平性需要，起不到应有的效果。
明确了KPI考核的含义与理论基础，对于KPI考核实施中容易遇到的问题我们也就可以找到基本的解决思路和方法了。
绩效考核原理
绩效考核的概念绩效考核是一项系统工程，涉及到战略目标体系及其目标责任体系、指标评价体系、评价标准及评价方法等内容，其核心是促进企业获利能力的提高及综合实力的增强，其实质是做到人尽其才，使人力资源作用发挥到极致。
明确这个概念，可以明确绩效考核的目的及重点。
企业制定了战略发展的目标，为了更好的完成这个目标需要把目标分阶段分解到各部门各人员身上，也就是说每个人都有任务。
绩效考核就是对企业人员完成目标情况的一个跟踪、记录、考评。
绩效考核：收集、分析、传递有关个人的在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的信息情况的过程。
绩效考核是检测产品结果和顾客需求的满意程度。
著名人力资源专家、清华大学职业经理人培训中心讲师李宏飞在她的《职业化-2 1世纪第一竞争力》书中提出了一个关于绩效考核的新观点：绩效考核是计算企业的合力的过程。
通过一定的手段衡量出哪些因素推动企业发展，哪些因素制约企业发展。
从而找到平衡点，以达到企业和谐发展的目的。
[编辑本段]绩效考评的形式1.按考评时间分类：可分为日常考评与定期考评。
（1）日常考评。
指对被考评者的出勤情况、产量和质量实绩、平时的工作行为所作的经常性考评；（2）定期考评。
指按照一定的固定周期所进行的考评，如年度考评、季度考评等。
2.按考评主体分类：可分为主管考评、自我考评、同事考评和下属考评。
（1）主管考评。
指上级主管对下属员工的考评。
这种由上而下的考评，由于考评的主体是主管领导，所以能较准确地反映被考评者的实际状况，也能消除被考评者心理上不必要的压力。
但有时也会受主管领导的疏忽、偏见、感情等主观因素的影响而产生考评偏差。
（2）自我考评。
指被考评者本人对自己的工作实绩和行为表现所作的评价。
这种方式透明度较高，有利于被考评者在平时自觉地按考评标准约束自己。
但最大的问题是有“倾高”现象存在。
（3）同事考评。
指同事间互相考评。
这种方式体现了考评的民主性、但考评结果往往受被考评者的人际关系的影响。
绩效考核的定义、原则及用途概述
绩效考核制度一、绩效考核的定义、目的和用途1.绩效管理的核心是保证企业目标和使命的实现，发展组织，发展员工。
2.绩效考核是绩效管理的重要内容。
绩效考核（以下简称“考核”）是指用系统的方法、原理，评定测量员工在职务上的工作行为和工作效果。
3.考核的最终目的是改善员工的工作表现，以达到企业的经营目标，并提高员工的满意程度和未来的成就感。
4.考核的结果主要用于压力传递、报酬管理、职务调整、工作反馈、工作改进、组织发展和员工发展。
5、本制度适用于公司全体员工。
二、考核的原则1.一致性：在一段连续时间之内，考核的内容和标准不能有大的变化，至少应保持1年之内考核的方法具有一致性；2.客观性：考核要客观的反映员工的实际情况，尽量减少光环效应、个人关系亲疏不同、偏见等带来的误差；3.公平性：对于同一岗位的员工使用相同的考核标准；4.公开性：员工要知道自己的详细考核结果。
三、考核的内容和分值A月度考核1.一般员工（部长以下，不含部长，以下同）的月度考核1.1.一般员工部门月度考核的内容分以下二部分：1.1.1.重要任务本月度内完成的重要任务是指：影响年度总目标实现的工作、部门月度工作重点中该员工承担了部分或全部任务的工作或其岗位职责中最重要的内容部分。
考核的项目不超过3个。
（见员工考核A表）重要任务的考核评分原则为:a、先核定供部门主管分配的考评总分，下属考评分之和不得超过该分值。
供部门主管分配总分的计算方法如下：供部门主管分配的总分＝86×N（N为该部门一般员工总数）b、考评分的分配原则：员工所得月度考评分相互之间的差距不得少于1分。
1.1.2.工作计划完成情况每周工作结束后，部门主管应对下属员工本周的计划完成情况进行考核，综合评分并记录。
每月工作结束后，部门主管应上报员工本月四周的考核评分情况。
每月结束后，各部门应及时将下属的重要任务考核情况、以及本月四周的周计划完成情况的考核记录送至人力资源部存档。
绩效考核中制定的五条原则
绩效考核中制定的五条原则
制定原则
企业的绩效考核一定要做到公平、公开、公正，在达到这几点必须遵循以下原理：
1.清晰的目标
对员工实行绩效考核的目的是为了让员工实现企业的目标和要求，所以目标一定要清晰。
要什么，就考核员工什么。
2.量化的管理标准
考核的标准一定要客观，量化是最客观的表述方式。
很多时候企业的绩效考核不能推行到位，沦为走过场，都是因为标准太模糊，要求不量化。
3.良好的职业化的心态
绩效考核的推行要求企业必须具备相应的文化底蕴，要求员工具备一定的职业化的素质。
事实上，优秀的员工并不惧怕考核，甚至欢迎考核。
4.与利益、晋升挂钩
与薪酬不挂钩的绩效考核是没有意义的，考核必须与利益、与薪酬挂钩，才能够引起企业由上至下的重视和认真对待。
5.具有掌控性、可实现性
绩效考核是企业的一种管理行为，是企业表达要求的方式，其过程必须为企业所掌控。
公司如何绩效考核（精选7篇）
公司如何绩效考核公司如何绩效考核（精选7篇）有效的绩效考核，不仅能确定每位员工对组织的贡献或不足，更可在整体上对人力资源的管理提供决定性的评估资料，小编把整理好的公司如何绩效考核分享给大家，欢迎阅读，仅供参考哦!公司如何绩效考核篇1绩效考核的起源绩效考核起源于西方国家文官(公务员)制度。
最早的考核起源于英国，在英国实行文官制度初期，文官晋级主要凭资历，于是造成工作不分优劣，所有的人一起晋级加薪的局面，结果是冗员充斥，效率低下。
1854-1870年，英国文官制度改革，注重表现、看才能的考核制度开始建立。
根据这种考核制度，文官实行按年度逐人逐项进行考核的方法，根据考核结果的优劣，实施奖励与升降。
考核制度的实行，充分地调动了英国文官的积极性，从而大大提高了政府行政管理的科学性，增强了政府的廉洁与效能。
英国文官考核制度的成功实行为其他国家提供了经验和榜样。
美国于1887年也正式建立了考核制度。
强调文官的任用、加薪和晋级，均以工作考核为依据，论功行赏，称为功绩制。
此后，其他国家纷纷借鉴与效仿，形成各种各样的文官考核制度。
这种制度有一个共同的特征，即把工作实绩作为考核的最重要的内容，同时对德、能、勤、绩进行全面考察，并根据工作实绩的优劣决定公务员的奖惩和晋升。
西方国家文官制度的实践证明，考核是公务员制度的一项重要内容，是提高政府工作效率的中心环节。
各级政府机关通过对国家公务员的考核，有利于依法对公务员进行管理，优胜劣汰，有利于人民群众对公务员必要的监督。
文官制度的成功实施，使得有些企业开始借鉴这种做法，在企业内部实行绩效考核，试图通过考核对员工的表现和实绩进行实事求是的评价，同时也要了解组织成员的能力和工作适应性等方面的情况，并作为奖惩、培训、辞退、职务任用与升降等实施的基础与依据。
其主要方法如下：1、图尺度考核法(Graphic Rating Scale，GRS)：是最简单和运用最普遍的绩效考核技术之一，一般采用图尺度表填写打分的形式进行。
人力资源第七章绩效考核
初步解决方案
发现这个问题之后，人事经理和生产经理决定召集所有的主管，开一次针对主 管给操作员奖金评分公证性的会议，并且共同制定了尽最大努力数字化的平分 细则。但是无论评分细则制定的有多么数字化，最后的年度评分结果仍然是无 规则最后的一致。 在经过紧急磋商之后，人事经理和生产经理决定：将原来每天的早、午、晚三 班倒，改为早夜两班倒。早班为8：00—20：00，夜班为20：00—8：00， 工作时间为每天12小时。并且，将主管的工作时间更改为工作四天休息四天， 即上两天早班再上两天夜班，然后休息四天，休息四天后接着上两天夜班然后 两天早班，再休息四天，以此往复。这样主管将会在一天中遇到两个班的操作 员，而且主管对操作员的评分由以前的每月一次更改为每天一次。 人事经理和生产经理认为这次应该能够遏制住因为固定的主管在给自己班的操 作员评分时候的主观性行为。但是年底到了，操作员年度评分结果依然依旧和 更换主管工作时间以前一模一样。
2. 把考核目的、意义和做法告诉被考核人 3. 对考核人进行必要的培训
实施
1. 自我考核 2. 上级、同事、下属等评定
3. 反馈
使 用 HRP、培训、激励、工资奖励等
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组织目标分解 工作单元职责
绩
效 期
绩效计划
间
活动：共同确定目标与计划
时间：新绩效期间的开始
绩效反馈面谈：主管人
员就评估的结果与员工讨论
3
一、 存在问题
操作员的月薪由两部分组成：基本工资和奖金，基本工资约占月 薪的75%，奖金约占月薪的25%。奖金是与每个月的生产绩效 挂钩，又由四个部分组成：自我培训20%；问题分析20%；主 管评价20%；目标管理40%。自我培训，问题分析，主管评价 和目标管理，这些所有的分数都是由每班的主管在月底根据人事 部和生产部共同制定的评分细则直接给出。最后的总分将分为A、 B 、 C 、 D 四 个 等 级 ， 所 得 奖 金 分 别 是 每 月 基 准 奖 金 的 125% 、 100%、75%、50%。在主管给自己班的每个操作员打完分之 后会由纸机经理签字，最后交给人事部签字存档，为在年底进行 的每年一次的操作员年度考核作依据，而年度考核是操作员每年 基本工资增加的唯一参考。
管理者必须要了解的绩效管理原理-定势效应
定势效应人们往往局限于既有的信息或认识一、案例故事：一个客户走进了一家食品店，他对身体肥胖的老板说：“老板，我要一品脱蓖麻油。
“老板爬上了梯子，挪动肥胖的身子爬到了高处的储藏间，他打开门，拿出一大桶油把玻璃瓶倒满，关上门，从梯子爬下把瓶子交给了顾客，这真是个艰辛的过程。
又有一个客人走进了食品店，他说：“老板，给我一品脱蓖麻子。
”老板望了望储藏间，只好又爬上了梯子，打开门，再次把一大桶油拿出来把玻璃瓶倒满。
他正在关储藏间门的时候，又进来了一位顾客，老板对新来的顾客说：“你也要一品脱蓖麻油吗？”第三个顾客摇了摇头，老板说：“那好，你稍等一下，我马上下来。
”老板费力地从梯子上爬了下来，收好梯子后，问顾客：“你要买点什么？”第三个顾客说：“老板，请给我半品脱蓖麻油。
””二、正解道理：都是思维定势惹的祸，思维模式的惯性化往往导致人的判断出现误差，限制了发现问题的能力。
三、详细解读：所谓思维定势效应，是指人们局限于既有的信息或认识的现象。
人们在一定的环境中工作和生活，久而久之就会形成一种固定的思维模式，使人们习惯于从固定的角度来观察、思考事物，以固定的方式来接受事物。
有这样一个测试题目：一位公安局长在路边同一位老人谈话，这时跑过来一位小孩，急促地对公安局长说：“你爸爸和我爸爸吵起来了！”老人问：“这孩子是你什么人？”公安局长说：“是我儿子。
”请你回答：这两个吵架的人和公安局长是什么关系？当时，这个问题共有100 名被试者，但是只有两个人答对。
后来在一个特殊的场合，对一家三口问这个问题，父母都没有答对，年幼的孩子却脱口而出：“局长是孩子的妈妈，吵架的一个是孩子的爸爸，另一个是局长的爸爸，也就是孩子的外公。
”面对如此简单的问题，成年人的解答反而不如孩子的正确，这是由于成年人的思维发生了定势效应，他们认为公安局长应该是男的，按照这个逻辑去推理，自然难以找到正确答案。
对于孩子而言，“公安局长是男的”想法还没有先入为主，因而孩子跳脱了定势思维的限制，找到了正确答案。
钢铁公司烧结厂绩效考核和薪酬方案
绩效考核基本用语
定义
员工考核 考核周期 考核者 被考核者 考核指标
释义 对员工的工作结果以及影响工作结果相关重要因素进行科 学系统量化评估的管理过程 每次进行评价或者考核所经历的时间跨度 评பைடு நூலகம்主体（考核主体），执行业绩评价（员工考核）的组 织或者责任者 评价客体（考核客体），业绩评价（员工考核）的对象 能够客观体现被考核者（被评价者）的主要工作（产出） 的指标
所包含的内容如下：
管职 理能 人人 员员
工作绩效 职业素质
工作业绩 工作态度
品德 管理素质 专业素质
一线 操作 员工
操作和纪律规范考核指标
指各岗位员工执行分厂各部门的操作规范和 纪律规范
新华信建议的考核主体如下
考核者 考核对象
考核内容
职业素质
工作绩效
工作态度
工作业绩
车间主任、科长
厂长、主管副厂长
厂长、主管副厂 长
考核流程、考核方法和考核指标是清晰明确的； 考核者与被考核者对业绩考核目标不会存在明显的分歧。
考核结果是以各种统计数据和客观事实为基础的，尽可能避免个人主观因 素影响考核结果的客观性。
考核者在对被考核者进行员工考核的过程中，需要与被考核者进行充分沟 通，听取被考核者对自己工作的评价与意见，使考核结果公正合理。
示意
考核者根据量化标准对每个指标进行量化，并计算出 月度绩效考核得分。然后，根据年度绩效考核得分和 职业素质考核得分计算得出综合考核结果
考核结果
绩效考核得分 年度绩效考核得分 职业素质考核得分
综合考核得分
公式
＝Σ（绩效考核指标得分×绩效考核指标权重） ＝Σ（月度绩效考核得分）/ 12
根据评分标准进行打分 ＝年度绩效考核得分×绩效权重+ 职业素质考 核得分×职业素质权重
绩效考核,怎样做到合理有效？(四种绩效考核方法详解)
绩效考核，怎样做到合理有效？（四种绩效考核方法详解）绩效考核是现代组织不可或缺的管理工具。
它是一种周期性检讨与评估员工工作表现的管理系统，是指主管或相关人员对员工的工作做系统的评价。
有效的绩效考核，不仅能确定每位员工对组织的贡献或不足，更可在整体上对人力资源的管理提供决定性的评估资料，从而可以改善组织的反馈机能，提高员工的工作绩效，更可激励士气，也可作为公平合理的依据,对员工进行相关的奖惩。
绩效考核的方法有以下四种方法：01、“3∶7”绩效考核法：即综合考核占30%，销量考核占70%。
综合考核包括：公司规范、运作方法、市场占有率、销售增长率等，按事先客观标准基层考核评估占70%，领导事后评估占30%。
销量考核，按事先标准考核占70%，根据事后考核调整占30%。
事后调整包括：因特殊事件影响销量、客观困难、含水销量、公司产品或政策影响等。
一个企业的成功或失败，业绩增长或下降，除了不可抗拒的因素之外，人是决定性的因素,事在人为。
人的积极性如何调动？是每位企业领导最关心的问题，而绩效考核正是与员工的积极性关系最密切的工作。
企业制定的业绩考核标准是否合理，管理层对绩效考核实施、控制是否公平、准确，会直接影响一线销售人员的积极性；而销售人员的积极性和表现，又会对企业的效益产生直接而又重大的影响。
所以企业的决策者、管理者必须把握好绩效考核互动性的特征，运用理性的科学方法，进行绩效考核。
企业考核的主要标准，一般是销售量。
目标销售量的制定是否正确、合理？这是首先要碰到的问题。
①是按人口、人均消费、人均收入？②还是按去年的销量加上平均增长率？③比如按照人均消费来定目标销量，那么人口统计数是否准确？④该区域人口是否大量外出？⑤是否有大量外来流动人口？第二个问题，是按简单的目标销量考核，还是制定综合考评标准？第三个问题，最后考核是按事先标准，还是按事后标准？其实每种方法都有其局限性和不完善的一面，企业要根据自身的具体情况制定尽可能科学、准确、公平、合理的绩效考核标准。
员工绩效考核奖惩制度绩效考核方案
员工绩效考核奖惩制度绩效考核方案【篇1】员工绩效考核奖惩制度绩效考核方案原则：有奖有罚，奖不封顶;员工月度考核奖罚，场长年度考核奖罚;兼顾行业特点，具有实用性、可操作性;以生产指标为主，成本指标为辅，兼顾经济效益。
原理：生产指标、成本指标与经济效益正相关，猪场员工只要把生产指标、成本指标搞好了，经济效益自然就上去了;猪场不适合搞利润指标，生猪市场价格波动过大不可预测，利润指标往往难以兑现。
1. 配种妊娠舍人工授精站生产指标满负荷配种计划90% 配种分娩率80% 胎均活产仔数10头(原种及祖代9头)2. 产房保育舍生产指标哺乳保育期成活率90% 转出重4周龄(28日龄)7公斤、9周龄(63日龄)20公斤3.生长育成(肥)舍生产指标生长育成(肥)期成活率98% 出栏重种猪16周龄(112日龄)50公斤，育肥猪23周龄(161日龄)90公斤。
生长育成(肥)舍生长育成(肥)期成活率: 每增减一头奖、罚50元出栏重: 每增减一公斤奖、罚0.10元。
各组饲养员一人份,各组组长(含主配)2人份，生产线主管(一条独立的生产线设科级或科助级主管一名，万头规模以下猪场生产科长兼)是所辖生产线员工平均线的3倍，人工授精站员工人工实验室员工是配种妊娠舍员工平均线的1.5倍。
每月结算，与工资同时兑现。
该奖罚与每月绩效工资挂钩，奖金可突破绩效工资上限，罚款限为绩效工资额。
结算时涉及其它指标参数时，参照事业部制定的各项指标。
由场长组织、财会室负责、生产科配合统计结算。
说明：猪场员工适合于以班组(车间)为单位的生产指标承包奖罚形式来进行业绩考核。
猪场生产线员工只负责某一阶段性工作，可以做月度奖罚考核。
猪场后勤员工考核可参照集团公司其他行政后勤部门员工考核办法按上述方案实施，业绩最好的生产线员工可能拿到的最高奖金(绩效工资)约为：普通饲养员20***元(加上每月考勤薪资，月薪约3000元)，班组长级(车间主任)员工4000元(加上每月考勤薪资，月薪约6000元)，生产线主管或生产科长6000员(加上每月考勤薪资，月薪约9000元)。
kpi 绩效考核方法
KPI绩效考核方法一、引言在现代企业管理中，绩效考核是提高员工工作效率、实现企业战略目标的重要手段。
其中，KPI（Key Performance Indicator，关键绩效指标）绩效考核方法被广泛应用于各类企业和组织中。
本报告将详细介绍KPI绩效考核方法，包括其原理、步骤和实施要点，以期为企业提供有效的绩效考核指导。
二、KPI绩效考核方法原理KPI绩效考核方法的核心思想是通过设定关键的业务指标，衡量员工或团队的工作表现。
这些关键指标应具有以下特点：1. 可量化：能够通过数值、比例等量化手段进行衡量。
2. 可达性：设定具有挑战性但可实现的绩效目标，激励员工努力工作。
3. 相关性：与企业的战略目标和业务流程密切相关，能够反映员工的工作表现。
三、KPI绩效考核方法步骤1. 制定KPI：根据企业的战略目标和部门的职责，确定关键的业务流程和关键绩效指标。
2. 设定目标：为每个KPI设定具体的绩效目标。
这些目标应该是具有挑战性但可实现的，能够激励员工努力工作。
3. 监控和评估：定期收集和分析与KPI相关的数据，以监控员工的工作进度和绩效。
这可以通过工作报告、会议、数据分析等方式进行。
4. 绩效反馈：定期与员工进行绩效反馈会话，讨论他们的表现、面临的挑战以及如何改进。
反馈应该是及时和具体的，帮助员工了解自己的表现和如何提升。
5. 绩效评价：根据KPI目标的达成情况，对员工进行绩效评价。
评价结果通常与员工的薪酬、晋升、奖励等相关。
6. 持续改进：鼓励员工根据绩效反馈和评价结果，持续改进自己的工作方法和技能，以提高未来的绩效。
四、KPI绩效考核方法实施要点1. 确保KPI与战略目标紧密相关：在制定KPI时，要确保指标与企业的战略目标和业务流程密切相关，以保证绩效考核的针对性和有效性。
2. 设定合理的目标：在设定KPI目标时，要确保目标具有挑战性但可实现，既能够激励员工努力工作，又能够使员工感受到成功的可能性。
3. 建立有效的监控和评估机制：通过建立健全的数据收集、分析和报告机制，确保能够准确、及时地了解员工的工作进度和绩效。
绩效考核控制曲线原理
绩效考核控制曲线原理 [图片]o大本文作者：罗仁新在人力资源管理过程当中，绩效薪酬是一个非常重要的管理手段，针对员工不同时期的工作表现，在绩效考核（QMS）过程当中，对绩效考核关键指标(KPI)的抓取及考核评分权重的调整，可实现引导员工工作和学习方向的效果。
为了更好的做到企业管理，不少管理学家提出精细化数字操控。
针对企业人力资源管理，根据我多年的人力资源管理工作经验，遂提出在企业绩效考核过程当中，实行精细化数字操控的应用原理。
一、曲线控制利用其可持续性及可调控的特性，控制企业内某一相对水平的员工数量），并且实行与薪酬等各方面待遇挂钩，人力资源部可对公司员工实行末位淘汰机制。
另一方面通过马斯洛先生提出的《管理需求层次理论》与管理心理学的运用，对员工的需求进行摸底，并且提供其获得这些需求的机会。
在这样的情况下，以员工在企业的生存压力为驱动，以员工对企业的需求为引导，从而促使其在一定程度上的自主学习，加强自律，提高工作能力。
该图所表达的就是如何通过各种指标衡量以及控制员工自主学习、加强自律、提高工作能力的紧张程度。
上图有Y1、Y2、Y3三条曲线相对应的弧X2Y1X1、弧X2Y2X1、弧X2Y3X1当曲线与Y轴相交时，Y的取值越大，其对应的弧X2YX1的弧度就越大，从图上看，其对应的非常优秀或者是非常差的员工就会凸显出来。
如果结合薪酬或末位淘汰机制，这个时候的员工将会相对紧张。
当曲线与Y轴相交时，Y的取值越小，其对应的弧X2Y3X1的弧度就越小，其对应的非常优秀或者是非常差的员工不会太过明显，企业内将可能存在“滥竽充数”的员工，其紧张程度也会相应减小。
如图，当弧度越大时，如果企业的员工都非常喜欢留在企业，能有在让员工有优越感，那么，他们就会加强自主学习、自律、自主工作从而提高工作能力，企业内部工作的紧张气氛也随即提升。
（这种方法必须和员工薪酬福利待遇等配合使用，必须让员工相对于其他企业员工有优越感，员工是非常愿意留在企业的）。
okr绩效考核法
OKR绩效考核法OKR（Objectives and Key Results）是一种目标与关键结果法，已经成为许多公司用来管理绩效和激励员工的强大工具。
它的核心理念是指定明确的目标，并制定关键结果来衡量目标的达成情况。
在这篇文章中，我们将探讨OKR绩效考核法的原理、优势和实施步骤。
原理OKR绩效考核法的核心原理是将公司或团队的目标明确定义，并通过设定可量化、具体的关键结果来衡量这些目标的达成情况。
每个目标都应该是具体、可衡量的，而每个关键结果都是能够明确定义其成功与否的具体行动。
OKR的设定需要明确，具体以及有挑战性，这样才能激发员工的积极性和创造力。
优势相比传统的绩效考核方法，OKR有许多优势。
首先，OKR注重目标的设定和达成，在实践中能够帮助公司更好地对其战略目标进行管理和落实。
其次，OKR强调结果与行动之间的联系，能够鼓励员工更注重目标的达成，而非只关注努力程度。
此外，OKR可以帮助公司更好地追踪目标达成的情况，使得管理更加透明和有据可查。
实施步骤要成功实施OKR绩效考核法，公司需要遵循以下几个关键步骤。
1.设定明确的目标：首先，公司需要确定清晰、具体的目标。
这些目标应该是挑战性的，同时也需要与公司的战略目标保持一致。
2.制定关键结果：为每个目标设定明确的关键结果，用于衡量目标的达成情况。
关键结果需要是具体、可量化的，并能够反映出目标的完成程度。
3.定期评估与反馈：定期跟踪关键结果的达成情况，及时对目标进行调整和优化。
同时，给予员工及时的反馈和激励，帮助他们更好地实现目标。
通过以上步骤的执行，公司就能够有效地实施OKR绩效考核法，激励员工，管理绩效，并推动公司持续发展。
结语OKR绩效考核法是一种强大的工具，可以帮助公司更好地管理绩效，激励员工，并实现战略目标。
通过明确的目标设定和具体的关键结果衡量，公司可以更好地追踪和管理目标的达成情况，推动公司的发展和进步。
希望本文的介绍能够帮助您更好地了解并实施OKR绩效考核法。
绩效考核和薪酬管理方案(ppt 58页)
∑ 该人每月考核得分／12
30%
100 30
95（假设）
92 13.8
求 和
假设该人职业素质考核为 94分
80 12
综合考核得分＝95 × 70
80 12
＋94×30％＝94.7
工人的绩效考核依据“工人绩效XX公考司XXX绩核效考核标与薪酬方 准”，对工人的操作行为进行加、扣分。
建议绩效考核基准分为80分，其中单
评定周期
每个季度评选一次；一年共四次
评定标准
采用绩效考核分数与综合评议相 结合的方法
选制度
星级累计
星级员工从一星到五星 共五个等级。每个季度 评选出星级可进行累计， 当年最高可评选出四星 级员工。连续两年获得 四星级的员工，为五星 级员工。
在一个工作季度内，在本部门同 级员工中每月绩效考评分累计后 排名在前15％的员工可以进入星 级员工候选名单
定义
员工考核
考核周期 考核组织者
XX公司XXX绩效考核与薪酬方
绩效考核基本用语
释义 对员工的工作结果以及影响工作结果相关重要因素进行科 学系统量化评估的管理过程 每次进行评价或者考核所经历的时间跨度
组织员工考核的组织或者责任者
考核者
考核主体，执行员工考核的组织或者责任者
被考核者 考核标准
考核指标 考核目标
考核结果是以各种统计数据和客观事实为基础的，尽可能避免个人主观 素影响考核结果的客观性。
考核者在对被考核者进行员工考核的过程中，需要与被考核者进行充分 通，听取被考核者对自己工作的评价与意见，使考核结果公正合理。
时效原则 对等原则
员工考核是对考核期内工作成果的综合评价，不应将本考核期之前的表 强加于本次的考核结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个成 来代替整个考核期的业绩。
绩效考核的原理和方法
绩效考核的原理和方法绩效考核是企业管理中的重要组成部分，它用于评价员工在工作中实际表现和所取得的成果。
它的主要目的是为了激励员工，提高企业的生产效率和利润，促进企业的稳定发展。
绩效考核方法采用了多方面的考核指标，它通常包括动态指标和静态指标，同时也会考虑员工的自评和上司的评价，以确保绩效考核的客观性和公正性。
本文将详细介绍绩效考核的原理和方法。
第一章绩效考核的原理1.1 绩效考核的定义绩效考核是一种通过评价员工的工作表现和成果来激励和裁定员工的方法。
它主要通过评价员工的表现，鼓励员工实现卓越表现，同时也能发现员工不足之处，为员工提供改进的机会。
1.2 绩效考核的目的绩效考核的主要目的是提高企业的生产效率，促进稳定发展。
它可以通过激励员工提高工作动力、提高工作质量和提高工作效率来实现这些目标。
绩效考核还可以为企业提供员工的全面信息，以便进行有针对性的培训和招聘。
1.3 绩效考核的原则绩效考核有以下原则：以客观标准为依据；以考核与奖惩为约束；以人性化管理作保障；以改善和完善系统为目标；以提高效率和减少唯上司论为方法。
第二章绩效考核的方法2.1 动态指标和静态指标动态指标和静态指标是绩效考核的两大考核指标体系。
静态指标通常是目标类的考核指标，如生产效率、生产产量、销售额等。
动态指标通常是行为类的考核指标，如员工的出勤情况、员工培训情况等。
在评价员工的综合能力时，需要同时考虑两种指标体系，以确定员工的具体评价等级。
2.2 美学自评和上司评价美学自评和上司评价也是绩效考核方法的一部分。
美学自评是员工自己对自己的工作表现作出评价，而上司评价则是经过上司评估员工的工作表现后作出的评价。
这两种评价方法都具有一定的客观性和公正性，可以反映出员工工作表现的优点和不足。
2.3 对绩效考核结果的处理方法对绩效考核结果的处理方法通常采用的是标准化处理，即按一定的标准进行比较和评估。
标准化处理有助于消除文化、环境和其他因素对绩效考核结果的影响，使得绩效考核结果更加公正和客观。
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BSC诞生与发展：BSC是如何演变发展的？
时间/项目
功能定位
1990年～1992年 绩效考核工具
具体应用 主要用于公司绩效考核
1993年～1996年
“绩效考核+战略传递” 工具
BSC从单一“绩效考核”功能向 “战略传递”功能延伸
1997年至今 战略管理执行工具
主要用于公司战略管理执行
Contents
计分卡（衡量战略） （将战略细化为执行目标和工作任务）
BSC=战略图+计分卡
角度 （财务、客户、内部流程、学习与成长）
战略主题 （角度→战略主题）
战略目标 （战略主题→战略目标）
衡量指标
行动方案
（战略目标→衡量指标）（战略目标→行动方案）
目标值
工作任务
（衡量指标→目标值） （行动方案→工作任务）
BSC内部构成：技术结构
理
细 化 分 解
I22
合理配置集团资源，有效促进集团公司内部组织协同
学
人力资本
习
与
L1 建设专业化的经理人团队
成
L2 建设专业化、敬业度高和具成长
长
性的员工队伍
组织资本
L3
建立高效的战略管理体系
1 平衡计分卡的诞生与发展
2
平衡计分卡的功能与作用
3
平衡计分卡的核心理念
4
平衡计分卡的内部构成
运用平衡计分卡提高战略执行力
使命 我们存在的理由
价值 我们的理念是什么
愿景 我们想成为什么样的企业？
战略 我们如何实现我们的愿景?
平衡计分卡
实施战略的重点是什么?
战略行动方案 我们需要做什么?
个人目标 我需要做什么
横向协同
部门 平衡计分卡
Bottom-up execution 自下而上的执行
横向协同
岗位平衡计分卡
横向协同
Contents
1 平衡计分卡的诞生与发展
2
平衡计分卡的功能与作用
3
平衡计分卡的核心理念
4
平衡计分卡的内部构成
BSC内部构成：总体结构
诞生时间 1990技年术结构
内涵结构
战略
战略图（描述战略） （用地图形式描述战略）
实现股东满意 实现顾客满意 实现员工满意
战略结果
有效的流程 激励的,有技能的团队
BSC功能作用：核心功能
BSC核心功能示意图
公司战略
平衡计分卡 公司具体战略行动方案
公司抽象、宏观发展方向与目标
将公司战略细化分解为具体的、 可执行的行动方案
公司需要做什么？ 公司有限资源如何分配？
员工具体工作方向、内容
BSC简介
战略管理部
内容
1 平衡计分卡的诞生与发展
2
平衡计分卡的功能与作用
3
平衡计分卡的核心理念
4
平衡计分卡的内部构成
BSC诞生与发展：BSC是如何诞生的？
BSC诞生
内容说明
诞生时间 1990年
“公司绩效测评模式”研究项目→“新型企业绩效测评系统” 诞生步骤
成功开发 →平衡计分卡
诞生过程
1990年，美国诺兰诺顿学院设立了“公司绩效测评模式”研 究项目，在研究过程中，罗伯特·卡普兰（项目组学术顾问、哈 佛商学院教授）和戴维·诺顿（项目组组长）共同开发了一套 “新型企业绩效测评系统”，该系统打破了“财务指标达成→ 绩效评估”的传统绩效测评模式，创新性提出了从“财务指标 达成、客户开发维护、公司内部流程优化、公司长期学习成长” 4个角度共同进行绩效评估，该系统后被命名为“平衡计分 卡”。
内容 含义
公司成长、盈利战略
客户价值与客户服务策 略定位
公司关键领域业务流程 增补、改进与优化
公司组织结构、人员构 成调整、优化；
公司创新战略。
BSC内部构成：战略图构成
4个“角度”： 财务、客户、 内部流程、学 习与成长
愿景：公司、体系或 部门发展定位
战略主题：角度细分
泰德集团有限公司战略图
愿景：构建中国企业文化标杆和泰德创新资产管理平台
略 目 标
：
投资运营 工程管理 物业管理 成本管理
角
度
I1
建立泰德文化 管理体系
内
部
I2
创新文化管 理工具
流
程
I3
加强泰德文 化理论研究
I4
制定泰德基 本法
I5
起草企业社 会责任报告
I6
举办泰德十 周年庆典
I7
制定文化传 播计划
加强核心传 I8 播事件策划
实施
参与全国类 I9 文化管理评
选
I10
开展大厦投 资评价
I11
开展大厦招 租工作
加强大厦营 I12 销推广计划
管理
I21
强化大厦工 I13程质量和进
度管理
I15
强化大厦 保安、保 洁管理
加强大厦工
I16
强化大厦 维修管理
I14程建设计划
加强大厦
管理
I17 物业工作
计划管理 完善制度流程建设
I18强化价工管程理造
强化工程采 I19 购管理
强化物业和 I20营销费用管
目标值 工作任务
BSC4个角度（财务、客户、内部流程、学习与成长）关系
角度
财务
客户
内部流程
学习与成长
设置 意义
为使股东、员工满意， 公司须实现的财务目标
为实现公司既定财务目 标，公司须采取的客户 服务策略
为使股东、客户、员工 满意，公司须采取的内 部流程
为实现上述三个角度， 公司组织须进行的调整 优化及企业创新活动
增长战略
财
提高集团
务
F2 公司资产 收益
提高泰德
F1 实现企业价 值最大化
合理控制 F4 工程造价、
物业和营 销费用
生产力战略
F3 大厦出租
率
战
客
为集团内各公司
户
C1 提供统一的文化 管理平台
文化管理体系建设 重大文化活动
文化传播
为集团各公
C2
司提供资产 管理和物业
服务
为业主提供 C3 专业化的资
产管理服务
BSC形成过程
公司战略
战略图
（将公司战略进行逐层分解，后以地 图为表现形式，按照相互间逻辑关系 进行系统编排，即成战略图）
计分卡
（先以战略图内容为编制基础， 后以定量的衡量指标与定性的行 动方案作为细化支撑）
BSC内部构成：内涵结构
BSC内涵结构
角度
战略主题
战略目标
BSC4个“角度”
衡量指标 行动方案
员工需要做什么？如何做？
BSC核心功能
BSC核心功能：将抽象、宏观的“公司战略”细化分解为具体的、可执行的“衡 量指标”和“行动方案”。
Contents
1 平衡计分卡的诞生与发展
2
平衡计分卡的功能与作用
3
平衡计分卡的核心理念
4
平衡计分卡的内部构成
BSC核心理念：平衡+协同
平衡
财务
非财务
公司发展不仅要关注财务指标达成， 更须兼顾非财务指标达成实现。
结果
过程
公司发展不仅要关注发展结果， 更须兼顾发展的过程轨迹。
外部
内部
短期
长期
公司发展不仅要关注外部环境发展， 更须兼顾公司内部发展状况。
公司发展不应只关注短期发展实效， 更须兼顾公司长期发展走向。
BSC核心理念：平衡+协同
协同
公司平衡计分卡
体系/事业部 平衡计分卡
Top-down Design 自上而下的规划