及时生产的概念及实行

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精益生产术语解释

精益生产术语解释

精益生产术语解释1.及时生产(JIT)只在客户需要的时间,生产客户需要的产品和数量,同时,使用最少的原材料、设备、人力和空间。

通过即时生产,实现多品种、小批量的生产,消除生产现场中的无效劳动与浪费,最大限度地获取利润和效益。

2.单件流(One piece flow)是指从毛坯投入到成品产出的整个制造加工过程,零件始终处于不停滞、不堆积、不超越,每个工序按节拍一个一个的流动的生产方法。

该方式可以消除库存的浪费并且及时发现异常。

3.拉动生产/推动生产以客户需求为拉动,按照设定的生产节拍,从后工位向前工位拉动生产,这是准时化生产的原理之一。

而推动是不顾客户需求只顾自己生产的生产线,该生产线必定会出现大量的库存和浪费。

4.节拍(Takt Time)是指相继完成两件在制品或产品之间的时间间隔,通常以“秒”为单位。

节拍的设立与遵从可以消除过量生产、库存及等待的浪费。

5.5S5S是精益生产的重要基础。

没有良好的5S,精益生产无从谈起。

6.标准作业指导书(SOS)所有的作业必须有标准,所有标准的作业必须有相关的规范描述。

标准作业指导书(SOS)详细地描述了每一个工序的作业规范和要求。

7.物料传递员(W/S)又称水蜘蛛 (Water spider) 简写为 (WS), 是精益生产线上专门从事物料、工具、生产看板及其他工装夹具的准备和传递的人员。

物流传递员所从事的工作通常是不增加产品价值的浪费,精益生产通过安排专门的物流传递员是为了有效剔除其他作业人员的不增加价值的作业(即浪费),提高作业员的生产效率,从而保证及达到精益生产线整体最优的目的8.7大浪费(7wastes)精益生产的核心是不断地识别和剔除制造过程中的各种浪费活动,精益生产定义了七种消耗了资源但是又不产生价值活动,这七种浪费包括:•不良品的浪费•生产过剩的浪费•库存的浪费•多余动作的浪费•运输的浪费•等待的浪费•加工及流程的浪费9.自働化(Jidoka)将人的智能转化成自働机械,使机器能够自己识别和判断生产过程出现的缺陷和异常,并且在请求帮助时自动停机。

造船企业的生产计划管理

造船企业的生产计划管理

造船企业的生产计划管理船企在借鉴国内外先进管理理论和成功经验时,不能一味的学习效仿其管理理念,要结合企业自身的实际情况进行优化创新,并制定切实可行的计划提高管理、实现目标,持续推进规范化、标准化、信息化的生产计划管理制度,进而提升自身的管理水平和生产水平,促进我国造船业蓬勃发展。

1.国内外船企生产计划管理的现状当今世界先进船企都十分重视数字化造船技术的研发和应用,其计划管理也全面实现了信息化和自动化。

我国一些主力船企借鉴了国外的先进经验和理论,研发出数字化生产计划管理系统并应用到实际工作当中,也取得了巨大成绩。

但计划管理仍然与国外先进船企存在较大差距,主要表现在两方面:⑴数字化造船的发展水平不高,设计、制造、管理信息一体化的集成度较低;⑵计划管理体系不够完善,生产计划制定多数是按照目标倒排法编制,容易忽略生产资源的配置和生产优化等问题,现场以调度管理为主,计划变动大。

2.数字化造船技术的应用2.1 推行数字化生产计划管理系统数字化造船在生产计划管理应用方面表现为构建一个以项目管理为核心,围绕生产建造计划的一体化共享管理平台,综合管理生产计划、设计计划、生产准备计划和物资配套计划,使各类计划相互关联、相互制约,达到事前、事中和反馈的一体控制,从而提高生产效率、压缩生产成本、缩短建造周期,这是CIMS集成系统的重要组成部分。

一个高效的生产计划管理系统,能将计划的前期策划、制订、执行、反馈与调整有机联合起来,使整个计划形成有效地闭环管理。

船企推行数字化生产计划管理系统有利于改进生产计划编制的手段,使设计、生产、物资、物流管理信息同步,从而提高生产计划的科学性和可行性。

2.2 加强系统间信息的共享造船数字化生产计划管理是数字化造船三大体系(数字化设计、数字化建造和数字化管理)中数字化管理的核心组成部分,其涉及设计、生产和物资等多项管理。

目前我国船企在产品设计、制造、管理信息一体化的集成度较低,数字化造船体系各主线尚未贯通,从初步设计、详细设计、生产设计到物流供应、生产计划、生产控制、财务成本等各方面引进或开发了信息系统,在局部应用虽已取得一定的成效,但各系统之间存在信息壁垒,造成了一个个“信息孤岛”。

生产管理专业术语

生产管理专业术语

生产管理专业术语1.精益生产(Lean Production)含义:精益生产起源于日本的丰田生产方式,美国学者对这种生产方式在理论上加以概括与总结,命名为“Lean Production”,中文翻译为“精益生产”。

“Lean”的意思是没有脂肪。

这种生产哲学将库存比喻为人体的脂肪,认为运作在良好的企业应该是没有库存的,因此命名为“Lean Production”。

2.附加价值(Value Added)含义:附加价值是企业本身创造出的价值。

附加价值愈高则获利能力愈强。

附加价值=销售额-(材料费+委外加工费+折旧费+工资)。

附加价值率的计算方式为:(附加价值/营业收入)×100%。

比率越高则贡献越大,显示获利能力愈强,精益企业应达到30%以上。

3.7种浪费(Seven Wastes)含义:精益生产方式将所有浪费归纳成七种——(1)等待的浪费;(2)搬运的浪费;(3)不良品的浪费;(4)动作的浪费;(5)加工的浪费;(6)库存的浪费;(7)制造过多(早)的浪费。

4.价值流图(Value Stream Mapping)含义:所谓价值流,是指一个产品/服务在流程中所必须要经过的一组特定活动(包括增值活动和非增值活动)。

识别价值流,是在这组特定活动中识别浪费和寻找改善机会。

识别价值流的常用工具,就是价值流图。

价值流图把产品或者服务所涉及的所有物流与信息流相关内容用目视图表的方法绘制出来,作为随后即将展开的精益改造的依据。

5.丰田生产方式(Toyota Production System)含义:一般认为,丰田生产方式的支柱有两个,一是“自动化”,二是“及时生产”。

根据大野耐一的描述,丰田生产方式的现场管理,有两个特点,一是流水化制造,二是拉动式计划方法,也就是看板方式。

丰田过去是将车床、铣床分车间集中在一起,后来则改善为依照生产流程将车床、铣床、钻床一台一台流水化排列布置。

生产的产品则按照生产流程顺序流动。

JIT是及时生产还是准时生产

JIT是及时生产还是准时生产

管理论坛I M a n a g e m e n t f o r u m理解JIT的本质有助于企业应对复杂多变的生产环境。

JIT是及时生产还是准时生产?文/曹晓峰■关键词:J I T及时生产准时生产精益生产丰田生产方式大野耐一均衡化JIT (Just In Time)是丰田生产方 式(TPS,Toyota Production System)的两大支柱之一(另一个是自働化),深刻理解J1T的涵义和本质对于理解 T P S和精益生产都至关重要。

〗IT译 成中文的话,港台地区的书籍和资料中多为“及时生产”或“及时化”,中国内陆多为“准时生产”或“准 时化”。

二者虽无很大区别,但我们 要清楚JIT的本质和前提。

―、in time与 on time首先来看in time和on tim e的 原乂。

in time的意思是及时、适时,指在预期的时间内做完某事,表示 一■个时间段;on time的意思是按时、准时,指事情恰好在这个点发生,表示一个时间点。

“及时”不要求有 计划时间点,指对于要做的事情而言没有耽误即可;而“准时”要求 有一个计划时间点,错过这个时间点就不能算是准时。

因此,j_IT解释为“及时生产”比“准时生产”更为恰当,因为“及时”表达了对需求及其变化的适应性。

如今精益生产语境已经普遍接受了 JIT为准时生产或准时制这一术语,同时也都能理解及时生产指的就是JIT。

当年的大野耐一或丰田喜一郎之所以创造了 JIT这一词汇而不是JOT (Just On Time),或许考虑到了in time和on time的不同涵义。

二、保持材料流和信息流的同步化JIT的本质是保持材料流和信息流在生产过程中的同步化,以实现如下的目标:在必要的时候、以必要的数量,生产或供应必要的产品。

“及时”意味着不会耽搁顾客(内部或外部)的购买或使用,总会在顾客需要的某个必要时刻前准备到位(提前或准时到达)。

当顾客需求发生变化,生产过程也相应发生变化,但仍能保证顾客服务的高水平。

J.I.T生产管理

J.I.T生产管理

J.I.T--新的生产力一:JIT来源1960年代开始,日本以丰田汽车为代表的汽车制造业通过实施JIT生模式,以低成本,高质量的突出优势,迅速占领美国汽车市场,引发了美日之间长达10年的汽车贸易战!JIT—因其经营效率极限化,美国赞为“精益生产”并对人类的生产革命产生了长远的影响!JIT生产管理系统来源于日本丰田公司的汽车生产流水线。

JIT的英文是“JUST IN TIME”统称为适时的生产管理系统。

统称为适时生产管理模式。

理解:“在必要时,做必要的事,生产必要的量”;或“无积压生产管理系统。

”日本厂商应用JIT系统在数十年的实践中,的确能达到改善成本积压、提高质量、提高效率很有成效等。

特别是丰田汽车,通过改善JIT以后,不仅消除了当时的日本国内市场环境、劳动力以及二次世界大战之后资金短缺,经受住了经融风暴,还一举超过美国的福特汽车,成为年产量世界第一,汽车业的霸主。

有管理专家把JIT誉为:改变世界的机器!JIT生产管理方式在70年代末期从日本引入我国,长春第一汽车制造厂最先开始应用看板系统控制生产现场作业。

80年代初,中国企业管理协会组织推广,看板管理被为现代管理方法之一,在全国范围内宣传推广,并为许多企业采用。

近年来,在我国的汽车工业、电子工业、制造业等实行流水线生产的企业中应用JIT获得了明显效果,例如第一汽车制造厂、第二汽车制造厂、上海大众汽车有限公司等企业,结合厂情创造性应用JIT,取得丰富的经验,创造了良好的经济效益。

JIT引进了制衣行业在1988年,最先在日资企业推广,通过不断的改善和进取,现国内很多制衣厂都认同并开始JIT在制衣厂比较密集的珠三角推广改善,已取得了很好的成绩。

特别是在主要生产休闲服装的中山市,很多有远见的工厂都已在改善JIT。

现已发展到东莞,也有很多优秀的企业和企业家开始了JIT改善。

二:JIT简介J.I.T生产管理系统称“JUST IN TIME”(适时),是由丰田公司喜一郎先生所创立的{适时}生产管理系统。

及时生产与临界生产

及时生产与临界生产

及时生产与临界生产
一、引言
在一个竞争激烈的市场环境中,及时生产和临界生产成为企业追求效率和成功的关键。

本文将探讨及时生产和临界生产的概念、相互之间的关系以及它们在实际生产中的应用。

二、及时生产的概念
及时生产是一种管理理念,旨在实现生产的高效率和高质量。

它强调在生产过程中避免浪费,并确保产品按时交付给客户。

通过精细计划和协调,及时生产可以帮助企业降低生产成本,提高生产效率,增强市场竞争力。

三、临界生产的定义
临界生产是指在生产过程中存在的关键环节或关键资源,其顺利运作和有效管理对整个生产过程至关重要。

临界生产的合理安排和管理可以确保生产过程的顺利进行,防止出现生产瓶颈和延误。

四、及时生产与临界生产的关系
及时生产和临界生产之间有着密切的关联。

及时生产的核心目标是在规定的时间内按需生产产品,而临界生产则是确保生产过程中关键环节的顺利运作。

只有充分考虑和管理临界生产,及时生产才能得以有效实施。

五、及时生产与临界生产的应用
1.生产计划的优化:通过合理设置生产计划和考虑临界生产环节,实
现及时生产目标。

2.资源调配的灵活性:随时关注临界生产环节的运作情况,及时调整
生产资源,确保生产安全顺利进行。

3.绩效评估与改进:定期评估及时生产和临界生产的效率,发现问题
并及时改进生产流程。

六、结论
及时生产和临界生产作为现代生产管理的重要理念,在提高企业竞争力和生产效率方面发挥着重要作用。

通过合理应用及时生产和关注临界生产,企业可以实现在市场竞争中的稳定发展和持续增长。

精益管理改善方案范文(通用9篇)

精益管理改善方案范文(通用9篇)

精益管理改善方案范文(通用9篇)(经典版)编制人:__________________审核人:__________________审批人:__________________编制单位:__________________编制时间:____年____月____日序言下载提示:该文档是本店铺精心编制而成的,希望大家下载后,能够帮助大家解决实际问题。

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下述关于精益管理的陈述

下述关于精益管理的陈述

下述关于精益管理的陈述一、例题:下述关于精益管理的陈述,不正确的是(C)。

A、精益管理源自于日本丰田生产方式TPSB、消除浪费使顾客价值最大化是精益管理的核心理念C、实现看板拉动是精益管理的最终目标D、精益管理强调全员参与持续改进二、解析:精益管理要求企业的各项活动都必须运用“精益思维”(Lean Thinking)。

“精益思维”的核心就是以最小资源投入,包括人力、设备、资金、材料、时间和空间,创造出尽可能多的价值,为顾客提供新产品和及时的服务。

精益管理的目标可以概括为:企业在为顾客提供满意的产品与服务的同时,把浪费降到最低程度。

企业生产活动中的浪费现象很多,常见的有:错误——提供有缺陷的产品或不满意的服务;积压——因无需求造成的积压和多余的库存;过度加工——实际上不需要的加工和程序;多余搬运——不必要的物品移动;等候——因生产活动的上游不能按时交货或提供服务而等候;多余的运动——人员在工作中不必要的动作;提供顾客并不需要的服务和产品。

努力消除这些浪费现象是精益管理的最重要的内容。

由顾客确定产品价值结构:1.产品价值结构的涵义。

产品价值结构即产品价值的组成、比例及其价值流程,即某种产品所提供的各种利益、支出及其比例关系以及价值的实现过程。

产品价值结构就是要确定企业的某一种产品具体提供给顾客那些具体的利益,每种利益的数量;还要确定顾客购买产品的各种支出,各种支出的数量;各种利益、支出之间是一种什么样的联系;各种利益和支出是按照什么样的流程来实现产品价值的。

如对一般顾客,家乐福超市免费提供盛物塑料袋,麦德龙的盛物塑料袋却要收费。

这表明家乐福向一般顾客提供盛物塑料袋这一利益,麦德龙不向一般顾客提供该种利益。

其原因是两商家的目标群体不一样,家乐福主要面对一般顾客,而麦德龙主要面对团体顾客。

2.产品价值结构由顾客确定。

在当前信息经济社会的背景下,由于高素质的人才、低成本的信息,先进的技术、成熟的管理模式、顾客的强势购买力等等外部环境因素,企业已具有了经济的满足顾客多样化需求的社会条件。

供应链设计及时生产与临界生产

供应链设计及时生产与临界生产

供应链设计及时生产与临界生产供应链设计及时生产与临界生产指导教师:卢渊源教授国营班十七期9222401006 郑坤祥9222401007 蔡茂麟9222401007><8 姜书森922240101<8 徐丰德国立中山大学国营班第17期报告大纲及时生产的源起及时生产的定义及时生产的原理日本式生产力及时生产—北美版服务业的及时生产结论个案介绍—对与供应商合作的不同看法郑坤祥蔡茂麟姜书森徐丰德国立中山大学国营班第17期生产方式的演化一、1914年以前手工生产二、1914年以后大量生产:以福特汽车为例三、1970年以后及时生产:以丰田汽车为例国立中山大学国营班第17期及时生产〈JIT〉概念起源50年代日本丰田汽车的大野耐一,已经有「及时」生产概念,其后到美国参观通用、福特汽车工厂时,注意到美国超市极为普遍,超市货架上提供各种用品让顾客自由选取,若是货架上产品已售完,超市立即补货。

这个概念正是大野耐一「及时」生产的概念。

国立中山大学国营班第17期及时生产(JIT) 系统的目标用最少的资源达到一个连续性工作流程,只在需要时生产所需要的。

任何超过所需的量,便视为浪费。

国立中山大学国营班第17期及时生产(JIT)的基本精神持续的改善,彻底消除生产中各种浪费,建立稳健生产系统,达到及时生产目标。

国立中山大学国营班第17期及时生产(JIT)系统的逻辑使用最少原物料、在制品及完成品库存,以得到高产量的整合活动pull(拉曳)systemJIT焦点集中产品库存的排程与何处或何时需提供服务的资源国立中山大学国营班第17期及时生产(JIT)基本原理以需定供一个高度整合有效率的生产系统最终目标零缺点4>>.零库存>.零整备时间>.零前置时间>.无零件搬运国立中山大学国营班第17期及时生产(JIT)大及时生产(Big JIT)系统又称为临界生产系统 Lean production著重在与供应商关系、人群关系、技术管理、物料及存货管理。

JIT准时化简介

JIT准时化简介
待零件的时间成本。
JIT 的基础之二 ──自働化
全面品管可以独立存在,也可以与及时生产系统一起操作。 JIT 系统的最终目的在于使用较少的物料、人工和间接输入,而能有同等或更高的输入 及生产力;使系统中库存较少,有更快的市场反应,更佳的预测和较少的管理。而全面质量 管理能减少生产过程中多余的物料浪费,且能对不良品有更快的回馈,进而降低重做的时间, 提高对问题和原因的高度警觉,这也能减少物料与人工的输入,使库存及成本降低,提升生 产力,刚好切中 JIT 系统的核心与目标,因此及时生产制度与质量是环环相扣的。 质量控制在 JIT 系统中扮演着灵魂的角色,而「自働化」是全面品管的一种创新方式, 也是 JIT 生产制度的基础,它牵引着 JIT 生产制度的各种改善活动,与机器设备的改善,现 场工作人员工作方法的改善,加强产能规划作业,甚至是授权与整体制度的改善等活动息息 相关。
原则四:广告牌的使用数目应该尽量减少
由于广告牌的使用数目,代表某种零件的最大库存量,广告牌使用数目应该减至最少。 丰田工厂认为,库存量的增加是所有浪费的根源。
原则五:应该使用广告牌以适应小幅度的需求变动
所谓的以广告牌进行生产微调查,是指以广告牌制度来适应突发性的需求变动或紧急状 况。
工厂对于突发性的需求变动,通常都缺乏有效的应付方法。这是因为一般的生产管理方 式,其生产排程是由上级决定,决定之后再同时通知生产部门。
由于「自働化」设有发现缺陷的回馈或停止装置,因此当不良品在生产流程中运行时,生产 线便会自动停止,员工便可集中注意力共同发现并解决问题,不良品无法通过产品线,是一 种严格的质量管理,也是生产零缺点产品的一种方法。
2. 2. 降低成本
如果作业员可以同时操作两部以上的机器,则人数可以减少,成本也可因此降低,且当所需 要的零件生产完毕后,机器会自动停止,可以排除过剩的库存,减少多余的成本。

精益生产八大步骤:生产效率提升与合理化改善

精益生产八大步骤:生产效率提升与合理化改善

授课老师:林 文 田精益八大步骤1.即时生产:JIT Just-in-time2.平准生产:标准化&平衡生产3.目视管理:看板式管理4.持续改善:Kaizan5.委外作业:供应商战略伙伴关系6.三现主义:现场、现地、现物7.流程管理:物流作业管理系统建立 8.客户导向:顾客第一,CS NO.1精益生产管理概念体现精益生产管理的3C 精神•尊重人性的管理:和谐3C (尊重员工) 沟通,Communication 关怀,Consideration 合作,Cooperation•环境革新的工作:革新3C (持续改善) 创新,Creativity 挑战,Challenge 勇气,CourageWhat is Lean Manufacturing 什么是精益生产制造-五个原则LeanManufacturing精益生产Value 价值站在客户 的立场上Value Stream 价值流 从接单到发货 过程的一切活动Flow 流动象开发的河流 一样通畅流动Demand Pull需求拉动 BTR-按需求生产Perfect 完美没有任何事物 是完美的 不断改进降低成本, 改善质量, 缩短生产周期生产管理的新思维:Lean manufacturing1.精益生产管理的思维:PQCDMS2.精益生产管理的新4Ps3.生产管理工作者的六大职能4.准时化生产方式的思维:ECRSC 杜绝浪费精益生产管理的三大思维 &PQCDMSQ 改善品质D 加速流程P 流程计划M 团队士气S 工作安全TQM 人、机、料、法、测、环、信PI+SQ CD产能士气安全 S C 团队 C.D.IE生计5SMRPCRM 投入产出创造价值依据顾客需求建立价值创新的工作流程程序1. Phiosophy :长期理念:长期效益与价值选择。

2. Process :正确流程:重视流程管理(5M 管理)3. People + Partners :优秀员工+事业伙伴:重视人性、自主化4. Problems :解决问题:没有最好的,只有更好的!实践精益Lean Production 的4Ps实践精LP 的四大原则4Ps第一原则:长期经营的理念以长期为指标,既使牺牲短期利益。

JIT含义

JIT含义

(二)人力资源JIT方式的必要性
实现人力资源的JIT至少可以给企业带来以下3个方面的好处: 1.减少人员维护成本。企业对内部员工不但要长期支付工资、福利等成本,而且要不断投入培训费用以提高和维持员工的各项技能。使用JIT人员,虽然可能一次性支出较大,但从长远观点看能节省很多成本。
JIT核心思想 在JIT生产方式倡导以前,世界汽车生产企业包括丰田公司均采取福特式的“总动员生产方式”,即一半时间人员和设备、流水线等待零件,另一半时间等零件一运到,全体人员总动员,紧急生产产品。这种方式造成了生产过程中 的物流不合理现象,尤以库存积压和短缺为特征,生产线或者不开机,或者开机后就大量生产,这种模式导致了严重的资源浪费。丰田公司的JIT采取的是多品种少批量、短周期的生产方式,实现了消除库存,优化生产物流,减少浪费的目的。 准时生产方式基本思想可概括为“在需要的时候,按需要的量生产所需的产品”,也就是通过生产的计划和控制及库存的管理,追求一种无库存,或库存达到最小的生产系统。准时生产方式的核心是追求一种无库存的生产系统,或使库存达到最小的生产系统。为此而开发了包括“看板””在内的一系列具体方法,并逐渐形成了一套独具特色的生产经营体系。 JIT生产方式以准时生产为出发点,首先暴露出生产过量和其他方面的浪费,然后对设备、人员等进行淘汰、调整,达到降低成本、简化计划和提高控制的目的。在生产现场控制技术方面,JIT的基本原则是在正确的时间,生产正确数量的零件或产品,即时生产。它将传统生产过程中前道工序向后道工序送货,改为后道工序根据“看板”向前道工序取货,看板系统是JIT生产现场控制技术的核心,但JIT不仅仅是看板管理。
2.生产均衡化 生产均衡化是实现适时适量生产的前提条件。所谓生产的均衡化,是指总装配线在向前工序领取零部件时应均衡地使用各种零部件,生产各种产品。为此在制定生产计划时就必须加以考虑,然后将其体现于产品生产顺序计划之中。在制造阶段,均衡化通过专用设备通用化和制定标准作业来实现。所谓专用设备通用化,是指通过在专用设备上增加一些工夹具的方法使之能够加工多种不同的产品。标准作业是指将作业节拍内一个作业人员所应担当的一系列作业内容标准化。 生产中将一周或一日的生产量按分秒时间进行平均,所有生产流程都按此来组织生产,这样流水线上每个作业环节上单位时间必须完成多少何种作业就有了标准定额,所在环节都按标准定额组织生产,因此要按此生产定额均衡地组织物质的供应、安排物品的流动。因为JIT生产方式的生产是按周或按日平均,所以与传统的大生产、按批量生产的方式不同,JIT的均衡化生产中无批次生产的概念。标准化作业是实现均衡化生产和单件生产单件传送的又一重要前提。丰田公司的标准化作业主要是指每一位多技能作业员所操作的多种不同机床的作业程序,是指在标准周期时间内,把每一位多技能作业员所承担的一系列的多种作业标准化。丰田公司的标准化作业主要包括2个内容:标准周期时间、标准作业顺序、标准在制品存量,它们均用“标准作业组合表”来表示。

精益:“精”就是精益求精,“益”就是取得增益价值

精益:“精”就是精益求精,“益”就是取得增益价值

精益:“精”就是精益求精,“益”就是取得增益价值管理:为实现⽬标⽽进⾏的利⽤资源的过程。

精益企业的概念始创于丰⽥公司(Toyota)⼤野耐⼀(Taiichi Ohno)实⾏的即时⽣产(Just-in-Time,简称JIT)概念,其核⼼是在企业的⽣产环节及其它运营活动中彻底消灭浪费现象。

精益管理由最初的在⽣产系统的管理实践成功,已经逐步延伸到企业的各项管理业务,也由最初的具体业务管理⽅法,上升为战略管理理念。

它能够通过提⾼顾客满意度、降低成本、提⾼质量、加快流程速度和改善资本投⼊,使股东价值实现最⼤化。

企业在全球化的背景下正⾯临着⽇益激烈的竞争形势,对企业进⾏精益改⾰已成为⼀个发展趋势。

1. 精益管理的起源和发展:精益管理源于精益⽣产,其核⼼都在于最⼤限度地降低浪费。

⼆次世界⼤战后,⽇本丰⽥公司发展了独特的丰⽥⽣产⽅式,从⼀个⽇本的⼩公司⼀跃成为世界汽车业巨头。

美国⿇省理⼯学院的三位教授在上个世纪九⼗年代共同出版了⼀本具有⾥程碑意义的书:“改变世界的机器”在这本书中,总结了以丰⽥⽣产⽅式为原型的制造模式,第⼀次提出了“精益⽣产”的概念。

从此,精益⽣产逐渐为世⼈所知,并在以后的⼗余年间发展成为重要的⽣产制造模式。

近年来,“精益⽣产”理论⼜被延伸⾄企业经营活动全过程,扩展到服务型企业和⾮赢利性组织,发展成为“精益管理”,其核⼼都在于最⼤限度地降低各种形式的浪费。

2. 精益管理的主要内容和特点:精益管理是对丰⽥⽣产⽅式的总结与提升,代表了在众多⾏业和领域丰富的实践经验和深刻的管理思想。

精益管理的本质是通过消除各种形式的浪费,不断提升价值流效率。

精益管理的主要内容⾄少包括:1)对浪费的定义和深恶痛绝的态度:除了在制造领域⼤家都很熟悉的经典7种浪费外,在企业经营活动中还普遍存在着例如沟通障碍、架构僵化、⽅向冲突、错误⼯具、断层、⽆⽤信息、等候、知识废弃、过早设置、⼈⼒资源和劳动技能等各种形式的浪费。

2)精益企业⽂化:站在顾客的⽴场审视企业活动,⼒求提⾼价值流效率;劳资双⽅的和衷共济,企业内部建⽴真正的团队;队员⼯热情追求完美,持续改善、精益求精的理念贯彻到每个⼈的头脑⾥。

丰田生产方式

丰田生产方式

丰田生产方式20世纪中期,战后恢复的日本,面临需求不足、技术落后、资金短缺的发展状况。

为寻找日本汽车工业发展的道路,丰田公司根据自身特点,结合日本独特的文化背景,逐步创立了一种全新的多品种、小批量、高效益和低消耗的生产方式,即丰田生产方式。

丰田生产方式是继大规模批量生产方式之后人类现代生产方式的第三个里程碑。

当初,丰田喜一郎和大野耐一在参观、考察福特工厂时,发现流水线作业存在巨大的浪费:(1)生产现场存在着超过必要限度即过剩的生产要素。

如过多的人员、过剩的设备和库存,从而产生不必要的劳务费、折旧费和利息支出。

(2)在工序中人员过多的情况下,为了避免每个生产循环出现的空闲时间就生产出多余的产品,产生了制造过剩的浪费。

(3)结果,在生产线后面和中间堆积多余的库存,又产生了搬运、重新搬运这些库存的浪费。

在库存增加的情况下,又相应地增加建设仓库、将库存运到仓库的劳务和设备支出、管理、维修和计划库存的一般管理费等。

这些费用显然并没有对产品价值产生增值,反而增加了成本。

因此,必须彻底排除一切浪费来降低成本,提高生产率。

由此,丰田喜一郎提出了“及时生产”的概念,即将必要的物品,在必要的时候,供应所要的数量,通过消除生产现场“浪费、不均、不合理”的现象来提高生产效率。

20世纪40年代末,大野耐一从美国超市的物流管理中获得启示:如果从相反方向来安排工序的流程,那就可能实现及时生产。

因此,规定每道工序的人按照必要的数量,在必需的时候,到前一工序去领取所需的零件,前工序为了补充被取走的零件,只生产被取走的零件,只生产被取走的那一部分,即“拉动方式”。

为了实现这种方式中的信息传递,大野耐一采用了一种叫“看板”的工具。

“看板”其实是装入长方形塑料袋中的一张卡片,上书所需部件的型号和数量,一般包括领取看板和生产指示看板,分别记载前工序或后工序应该领取或生产的物品种类和数量。

在流水线作业情况下,产生库存的一个原因是零件或作业有差错,这既增加了维修用的零件,也增加了检验、维修作业劳务费及进行这些作业的空间占用和整车库存费用。

JIT准时生产方式和作用

JIT准时生产方式和作用

JIT准时生产方式和作用一、什么是JIT准时生产?就是制造商只是在客户需要产品时才开始生产,不提前生产产品。

JIT准时生产方式被认为是精益生产的一个重要概念之一。

JIT准时生产也称为“只有产品到达某个位置时才生产”。

这种生产方式依赖于及时交付零件和原材料以按需生产终端产品。

二、JIT准时生产的基本原则1.零库存:JIT准时生产方式下,生产企业几乎没有原材料和产品库存。

这有助于减少库存积压、降低仓储成本。

2.按需生产:JIT准时生产方式下,产品是根据顾客需求及时生产。

因为不需要预先生产存储产品,所以大大降低了生产周期。

3.拉动生产:JIT准时生产强调的是“拉动生产”,即只有在接到订单后,才启动生产过程。

三、JIT准时生产的作用1. 降低库存成本JIT准时生产方式消除了库存积压,减少了仓储成本、管理费用等,从而降低了企业的投资风险。

2. 提高生产效率通过JIT准时生产,企业可以更精确地控制生产计划,避免了不必要的生产浪费,提高了生产效率。

3. 改善产品质量JIT准时生产方式强调的是零缺陷,通过按需生产,减少等待时间和浪费,可以提高产品质量,降低次品率。

4. 缩短交货周期由于JIT准时生产方式下,产品是按需生产,可以大大缩短交货周期,提高客户满意度。

5. 优化供应链管理JIT准时生产方式可以帮助企业优化供应链管理,与供应商之间建立更紧密的合作关系,从而提升整个供应链的效率。

四、JIT准时生产方式的实施关键1.供应链协调:需要建立起有效的供应链管理体系,确保零件和原材料能够及时到位。

2.生产灵活性:生产企业应具备较高的生产灵活性,能够随时根据市场需求调整生产计划。

3.质量控制:强调零缺陷的JIT生产方式需要企业加强质量管理,确保产品质量符合要求。

4.信息化支撑:JIT准时生产方式需要有强大的信息化支撑,实现信息流动的实时性和准确性。

五、JIT准时生产方式的发展趋势随着市场竞争日趋激烈,企业对生产效率和产品质量要求越来越高,JIT准时生产方式将会得到越来越广泛的应用。

准时生产与精细生产

准时生产与精细生产

准时生产与精细生产首先,准时生产强调的是按时交付产品,确保生产计划能够准确执行,避免出现生产滞后或交货延误的情况。

准时生产需要企业建立健全的生产计划、供应链管理和库存管理体系,以确保产品能够在规定的时间内交付给客户。

因此,准时生产注重的是生产过程中的时间效率和交付的及时性,以满足客户对产品供应的需求。

相对而言,精细生产强调的是生产过程的精细化管理和产品质量的优化。

精细生产需要企业不断改进生产工艺、提高产品质量,以确保产品能够符合客户的需求和标准。

精细生产还需要企业建立质量管理体系、实施全面质量控制,以提高生产过程的效率和产品的可靠性。

因此,精细生产注重的是产品质量的稳定性和生产过程的精细化管理,以满足客户对产品质量的追求。

总的来说,准时生产和精细生产是为满足客户需求而发展起来的两种不同的生产管理模式。

准时生产注重的是生产交付的及时性,而精细生产注重的是产品质量的精细化管理。

在实际生产中,企业可以根据自身的实际情况和客户需求,综合运用这两种模式,以提高生产效率和产品质量,从而获得更好的竞争优势。

准时生产和精细生产在实际生产中的运用都有着各自的优势和挑战。

准时生产的优势在于能够保证产品按时交付,满足客户的需求,并且能够降低库存成本和提高资金周转速度。

而精细生产的优势在于能够提高产品质量和可靠性,降低产品缺陷率和客户投诉率,从而增强客户的信任和忠诚度。

然而,准时生产也面临着生产过程中的紧迫性和时间压力,可能会导致一些流程的疏忽和不完善,而精细生产则需要企业投入更多的人力、物力和财力来进行质量管理和技术改进,要求企业有更强的管理能力和技术实力。

对于企业来说,如何在准时生产和精细生产之间找到合适的平衡点,成为了一个重要的管理课题。

一种可行的方法是将准时生产和精细生产有机地结合起来,实现生产过程的高效和产品质量的稳定。

首先,企业可以通过建立可靠的供应链和生产计划来确保产品能够按时交付,提高生产的时间效率和资源利用率。

及时制(JIT)简介

及时制(JIT)简介

及时制(JIT)简介1. JIT简介及时制(Just In Time,简称JIT),是由日本丰田汽车公司在20世纪60年代实行的这种生产方式,1973年以后,大众汽车这种方式对丰田公司渡过第一次能源危机起到了突出的作用,后引起其它企业国家制造企业的重视,并逐渐在欧洲和美国的日资企业及当地企业中推行开来,现在这一方式与源自日本的其它生产、流通方式一起被西方跨国公司称为“日本化模式”,其中,日本生产、流通企业的干扰物流模式对欧美的物流产生了重要影响,近年来,JIT不仅作为一种生产方式,也作为一种物流模式难以获得在欧美物流界得到推行。

JIT指的是,将必要的零件以必要的在必要的时间送到生产线,并且只将所须要的零件、只以所需要的数量、只制造在正好需要的时间送到生产。

这是为适应20世纪60年代消费需求需要变得多样化、个性化而建立的一种生产体系及为此生产体系服务的物流体系。

在JIT生产方式倡导以前,世界汽车生产企业包括丰田公司均采取福特式的“总动员生产方式”,即一半时间相关人员和设备、流水线等待零件,另一半时间等零件一运到,全体人员总动员,紧急生产产品。

这种片面方式造成了生产过程中的物流不合理现象,尤以供大于求存货积压和短缺为特征,生产线要么不必开机,要么一开机就大量生产,这种模式导致了严重的资源浪费。

丰田公司的JIT在某种情况下就问世了,它采取的是多品种少批量、短周期的生产方式,大大消除了库存,优化了生产物流,减少了浪费。

2. JIT的意义JIT生产方式大多的主要目的是使生产过程中物品(零部件、半成品及制成品)流动并且不产生物品库存积压、短缺和浪费,因此有几个关键的这种做法,即生产流程化、作业均衡化、看板管理,在这所有做法中,改进物流均是展示中心任务之一,现分述如下:(1)生产流程化。

按生产汽车所需的工序从最后一个工序开始往前推,确定前面一个工序的类别,并依次的恰当安排沙托萨兰县产制,根据流程先后每个环节所需库存数量和时间与来安排库存和组织物流。

(新版)(JIT)准时采购物流理念

(新版)(JIT)准时采购物流理念

(JIT)准时采购物流理念准时制(Just In Time,简称JIT)模式最初是日本丰田汽车公司20世纪60年代是实行的一种生产方式,在1973年爆发的危机中,这种生产方式使丰田公司度过了难关,引起了日本国内和其他国家生产企业的重视,并逐渐在欧洲和美国的日资企业及当地企业上获得胜利。

JIT模式被看作日本企业成功的秘诀而受到广泛的关注,与源自日本的其他生产方式、流通方式一起被西方企业家称为“日本化模式”。

近年来,JIT模式不仅作为一种生产方式,在采购物流上也开始流行起来。

准时采购物流是一种新的管理理念,一种先进的采购模式。

它是从准时生产发展而来的,为了消除库存和不必要的浪费而进行的持续性改进。

要进行准时化生产必须有准时的供应,因此准时化采购是准时化生产管理模式的必然要求。

可以从以下几方面去理解JIT采购:(1)是一种完整的实施的采购对策;(2)是一种每日进行的或每小时进行的供货方式;(3)可对供应商施加压力的供货方式;(4)仅仅适用于那些企业对只有较大影响的供应商;(5)仅仅适用于那些与企业邻近的供应商;(6)是企业实现零库存的有效途径。

1.1 企业采购模式的转变准时采购物流和传统采购方法在质量控制、供需关系、供应商的数目、交货期的管理等方面有许多不同。

其中供应商的选择、质量控制是核心内容。

准时采购包括供应商的支持与合作以及制造过程、货物运输系统等一系列的内容,准时化采购不但可以减少库存,还可以加快库存周转,提高购物的质量,获得满意的效果。

1.1.1 传统采购物流模式的特点与弊端分析在传统的采购模式下,采购任务一般是由需求方的采购部门来完成的。

采购部门根据需求方的库存情况制定采购计划,并向多个供应商发出采购要求,各供应商收到采购信息后,纷纷对此进行投标,经过双方的谈判与协商,通常采购部门会选择价格最低的供应商作为合作伙伴。

但是合作往往是短期性的,下次采购可能又要更换新的供应商。

采购的目的是为了补充库存,采购部门并不关心企业的生产过程,不了解生产的进度和产品需求的变化,因此采购过程缺乏主动性,采购部门制定的采购计划也比较单纯,很难适应生产需求的变化,容易造成库存积压,过多地占用资金。

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及时生产的概念及实行
日本丰田汽车工业公司副总经理大野耐一先生是及时生产的创始人之一,在丰田汽车公司以前各厂担任领导职务多年。

他曾撰文介绍过丰田生产方式,其中就有及时生产的介绍。

另外,丰田汽车公司的厂报和公司宣传材料也多次介绍过及时生产的内容,现将其中有关部分综合简介如下:
丰田公司在日本享有企业管理之王的美誉,它新创造的丰田生产方式不仅在日本获得推广应用,而且欧美等国的企业也乐于推广应用。

丰田生产方式的基本思想是“彻底杜绝浪费”。

为了实现这种基本思想,丰田汽车公司采取了两种措施:1、及时生产。

2、自动化生产。

所谓及时(Just-in-time),就是在必要的时候,各道工序都得到必要数量的,必要的物品。

譬如,在一辆汽车的流水作业装配过程中,装配所必要的零件恰好在必要的时刻,以必要的数量到达生产线的旁边。

从生产管理方面来说,这是一个很理想的状态。

像汽车这样由几千个零件组成的产品,把它的全部工序加起来,就会得出一个庞大的数字。

要使一切工序的生产计划都保持一丝不乱的“非常及时”状态,那时极其困难的。

改变原有的生产计划
生产现场的计划的变化是不可避免的。

而生产计划改变的原因是非常多的。

譬如预测不准确,事物管理不善,有差错或更改,设备出故障,出勤情况有变化等等。

如果这些原因造成前一道工序发生问题,那么后一道工序必定出次品或者废品,不管你欢喜不欢喜,都不得不停掉生产线或者改变计划。

无视上述现状,照常向各道工序提出生产计划,就会发生这样的事态:生产零件时不满足后一道工序的需要;另一方面,用不着的或者不急需的零件库存堆积如山,其中还有次品。

这将造成生产率恶化和企业效率降低的后果。

更坏的是,在生产现场的各条生产线上,区分不了正常状态和异常状态。

或者对异常状态处理缓慢,往往事实上由于盲目生产制造多了,却又不能改进生产。

在这样的情况下,如果继续向各道工序下达原来的生产计划,继续由前一道工序向后一道工序运送零件,那就会越做越糟糕。

需要及时生产
传统的生产顺序就是“前一道工序向后一道工序供应物料”。

在汽车的生产线上,材料经过加工成为零件,零件组合起来成为一套部
件,再流向最后的装配线的过程中,也就随着生产工序由前一道进入到后一道,汽车就这样装配成了。

可是像上面说的那样的异常情况,汽车的装配就不一定合乎数量和质量的要求。

丰田汽车公司的有关部门领导发动大家动脑筋,想办法,终于提出了用逆反工序的办法解决上述的矛盾。

所谓逆反工序就是由后一道工序在必要的时刻去向前一道工序领取必要数量的、必要的东西。

在这种情况下,前一道工序只要生产出够领取的数量就行了。

也就是说,以生产工序的最后一道,“总装配线”为起点,只给总装配线提出生产计划,而装配上用的零件的运送方法,也从过去的由前一道工序向后一道工序运送的方式,改为由后一道工序在必要的时候到前一道工序去领取必要数量的、必要的物料,前一道工序则只生产够领取的数量。

采用这种逆反工序的管理方法就可以将生产工序往前追溯,直到原材料准备部门都连锁地同步运行起来,联系起来,满足非常及时的需要。

这样,不仅解决了库存积压的问题,管理人员也可以减少到最低限度。

这就是及时生产(Just-in-time Production)生产的背景和它的基本概念。

传票卡(看板)的出现
在及时生产条件下,前一道工序只要生产出够领取的数量就可
以,只要向它提出某种物料需要多少,什么时候寻求,我们这道工序就按照它的要求去生产就可以。

为何将前后道工序的这种要求联系起来,丰田汽车公司采用了传票卡作为联系的手段。

及时生产要靠“传票卡”这种手段的帮助才能实现。

传票卡是装在长方形塑料袋中的一张纸卡。

这种纸卡大致分为“领货指令”、“运送指令”和“生产指令”。

它在丰田汽车公司内部和丰田汽车公司同协作企业之间相互传递信息,起上下左右联系作用。

生产量、生产时间、生产方式以及运送量、运送时间、运送目的地、放置处、运送手段及容器等情况都可以凭一张卡片一目了然。

“传票卡”的出现和运用使工厂内的生产活动形成了一个有机整体。

及时生产借助于传票卡可以完全杜绝“过量制造”的现象,不需要有超出需要量的库存,因此既不需要仓库,也不需要仓库管理人员,还可省去大量的报表制作工作。

当然,传票卡使用不当时,也会产生各种矛盾。

为了正确熟练地使用“传票卡”,丰田汽车公司制定了“传票卡”的使用规则。

传票卡的作用和使用规则
如前所述,“传票卡”是做到“及时生产”的一种手段,也可以说它又是生产线的自律保证,生产现场的作业人员自己根据“传票卡”开始作业,并决定采取什么方法按照时间和质量等指标的要求如何去完成任务。

“传票卡”更加明确了杜绝浪费这个目的。

通过“传票卡”的运用,也可以马上暴露出什么地方是浪费环节。

人们便会积极地对这个问题去进行发明创造,提出改革的建议。

遵守使用“传票卡”的上述六条规则是要付出巨大的努力的。

因为要遵守遵守这些规则,只有把丰田生产方式作为整个企业的经营管理系统加以运用才行。

实际上不遵守这些规则,只使用“传票卡”既不能发挥“传票卡”本来的作用,也不能降低成本,更不能提高劳动效率。

标准作业
“传票卡”是实现“及时生产”的重要手段,但是要发挥这种手段的作用,还要有“标准作业”的配合实施。

整个生产过程应该是人、机器和物的交替作用的过程,如何更有效地将这三方面很好组合起来,使其发挥更大的作用,就必须对它们根据具体条件、具体对象实行“标准作业”管理。

要实现这种“标准作业”的管理,就应该制订“标准作业”的具体管理内容。

丰田汽车公司在这方面为“标准作业”规定了三个基本内容。

1、周期时间
所谓的“周期时间”,指的是一个必须用几分几秒制造出来的东西的时间。

这是由生产数量即要求的数量和劳动时间来决定的。

一天必要的数量,以劳动工作日除一个月的必要的数量就能算出来。

“周期劳动时间”,以一天必要的数量除劳动时间算出。

虽说确定了周期时间,但也因制造者的不同而出现个人差别。

人们都懂得“时间就是动作的影子”。

慢,大部分是由于或顺序不对头而产生的。

如何指导这些,丰田公司领导人为要靠现场监督(班组长)想办法。

对进厂不久的作业人员就应该给予具体的帮助,给他们指点操作顺序、要害和关键这一类东西。

为此,必须手把手地教,这同时还能导致对监督人员的信任。

另一方面,作业人员之间要建立“互相帮助”的关系。

因为工作是由人来干的,由于某些个人的差别,或因身体情况造成的参差不齐,就把上一个从事这个工作的人干的活抵消了。

丰田公司就
是用这些做法一面做周期时间内的标准作业,一面培养良好的人际关系,也就是说要注意“人和”。

2、作业顺序
正像字面所表示的,作业顺序的是操作人员在加工物件的时候,将物料装到机器上,再卸下来,随着时间的流逝进行工作
的顺序。

要注意,这里不是指将物品搬运出去的工序的顺序。

作业顺序可以根据不同的作业内容做不同的安排,但无论如何,都必须按照一定的标准进行。

3、标准再制品占用量
所谓“标准再制品占用量”,一般地说,虽然是加工相同的机械零件,但如果作业是按照加工工序的顺序进行的时候,只要在不同的机器上存有东西就可以,工序之间就不必要有在制品周转量。

但是,如按照工序进行反顺序的方向作业的时候,各工序之间需要有一个周转在制量。

通过丰田公司的实践,如果要使零部件“及时”到达,标准在制品占有量也必须严格规定。

丰田汽车公司就是通过上述三方面的内容将标准作业逐步制定起来的。

不管是周期时间,还是作业顺序,或是标准在制量,其中最主要的还是要发挥人的主观能动作用。

丰田公司认为,所谓的“标准”,应当由生产现场的作业人员来制订,决不能由上面作脱离实际的硬行规定。

但是,在整个工厂的标准管理体系,只有这样,生产现场的各部分的“标准”才能成为周密而灵活的操作依据。

在这种意义上,可以认为,所谓“标准”,不仅是指生产现场的“标准作业”,而且必须把它理解为企业最高领导人的思想。

总而言之,企业领导人应该明白,制定“标准”的人应该是生产现场的当事人,否则,这种标准作业就不会成为有利于企业进步的标准。

正确运用及时生产
汽车生产虽说可以大批量地进行,但是,随着社会的发展,人们对汽车的需求也在向多样化方向发展。

为了达到提高生产效率和降低成本的要求,又需要实现均匀化的生产。

市场需要的多样化和生产要求均匀化这种矛盾如何解决?丰田汽车公司通过多年的时间认为,只有更好地实现“及时”生产才能妥善地解决好这个矛盾。

正如本文开始时所提到的,丰田汽车公司创造的丰田生产方式,其基本思想是建立在“及时”生产和“自动化”生产这两个基础之上的。

“及时”生产作为一种管理方法是必不可少的,但是“自动化”生产作为一种现代化的技术也是不可缺少的。

丰田汽车公司在推广应用自动化技术的过程中十分强调人的作用,特别是人对自动化技术的使用和管理的作用,包括像使用电子计算机等这类工具的管理在内。

“及时”生产的实现,在现代社会中当然离不开自动化技术的辅助,可是,如果没有人的聪明才智的发挥,“及时”生产和“自动化”生产是不可能在丰田汽车公司产生出交相辉映的效果。

张锡林编译。

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