及时生产的概念及实行

及时生产的概念及实行
日本丰田汽车工业公司副总经理大野耐一先生是及时生产的创始人之一，在丰田汽车公司以前各厂担任领导职务多年。

他曾撰文介绍过丰田生产方式，其中就有及时生产的介绍。

另外，丰田汽车公司的厂报和公司宣传材料也多次介绍过及时生产的内容，现将其中有关部分综合简介如下：
丰田公司在日本享有企业管理之王的美誉，它新创造的丰田生产方式不仅在日本获得推广应用，而且欧美等国的企业也乐于推广应用。

丰田生产方式的基本思想是“彻底杜绝浪费”。

为了实现这种基本思想，丰田汽车公司采取了两种措施：1、及时生产。

2、自动化生产。

所谓及时（Just-in-time），就是在必要的时候，各道工序都得到必要数量的，必要的物品。

譬如，在一辆汽车的流水作业装配过程中，装配所必要的零件恰好在必要的时刻，以必要的数量到达生产线的旁边。

从生产管理方面来说，这是一个很理想的状态。

像汽车这样由几千个零件组成的产品，把它的全部工序加起来，就会得出一个庞大的数字。

要使一切工序的生产计划都保持一丝不乱的“非常及时”状态，那时极其困难的。

改变原有的生产计划
生产现场的计划的变化是不可避免的。

而生产计划改变的原因是非常多的。

譬如预测不准确，事物管理不善，有差错或更改，设备出故障，出勤情况有变化等等。

如果这些原因造成前一道工序发生问题，那么后一道工序必定出次品或者废品，不管你欢喜不欢喜，都不得不停掉生产线或者改变计划。

无视上述现状，照常向各道工序提出生产计划，就会发生这样的事态：生产零件时不满足后一道工序的需要；另一方面，用不着的或者不急需的零件库存堆积如山，其中还有次品。

这将造成生产率恶化和企业效率降低的后果。

更坏的是，在生产现场的各条生产线上，区分不了正常状态和异常状态。

或者对异常状态处理缓慢，往往事实上由于盲目生产制造多了，却又不能改进生产。

在这样的情况下，如果继续向各道工序下达原来的生产计划，继续由前一道工序向后一道工序运送零件，那就会越做越糟糕。

需要及时生产
传统的生产顺序就是“前一道工序向后一道工序供应物料”。

在汽车的生产线上，材料经过加工成为零件，零件组合起来成为一套部
件，再流向最后的装配线的过程中，也就随着生产工序由前一道进入到后一道，汽车就这样装配成了。

可是像上面说的那样的异常情况，汽车的装配就不一定合乎数量和质量的要求。

丰田汽车公司的有关部门领导发动大家动脑筋，想办法，终于提出了用逆反工序的办法解决上述的矛盾。

所谓逆反工序就是由后一道工序在必要的时刻去向前一道工序领取必要数量的、必要的东西。

在这种情况下，前一道工序只要生产出够领取的数量就行了。

也就是说，以生产工序的最后一道，“总装配线”为起点，只给总装配线提出生产计划，而装配上用的零件的运送方法，也从过去的由前一道工序向后一道工序运送的方式，改为由后一道工序在必要的时候到前一道工序去领取必要数量的、必要的物料，前一道工序则只生产够领取的数量。

采用这种逆反工序的管理方法就可以将生产工序往前追溯，直到原材料准备部门都连锁地同步运行起来，联系起来，满足非常及时的需要。

这样，不仅解决了库存积压的问题，管理人员也可以减少到最低限度。

这就是及时生产（Just-in-time Production）生产的背景和它的基本概念。

传票卡（看板）的出现
在及时生产条件下，前一道工序只要生产出够领取的数量就可
以，只要向它提出某种物料需要多少，什么时候寻求,我们这道工序就按照它的要求去生产就可以。

为何将前后道工序的这种要求联系起来，丰田汽车公司采用了传票卡作为联系的手段。

及时生产要靠“传票卡”这种手段的帮助才能实现。

传票卡是装在长方形塑料袋中的一张纸卡。

这种纸卡大致分为“领货指令”、“运送指令”和“生产指令”。

它在丰田汽车公司内部和丰田汽车公司同协作企业之间相互传递信息，起上下左右联系作用。

生产量、生产时间、生产方式以及运送量、运送时间、运送目的地、放置处、运送手段及容器等情况都可以凭一张卡片一目了然。

“传票卡”的出现和运用使工厂内的生产活动形成了一个有机整体。

及时生产借助于传票卡可以完全杜绝“过量制造”的现象，不需要有超出需要量的库存，因此既不需要仓库，也不需要仓库管理人员，还可省去大量的报表制作工作。

当然，传票卡使用不当时，也会产生各种矛盾。

为了正确熟练地使用“传票卡”，丰田汽车公司制定了“传票卡”的使用规则。

传票卡的作用和使用规则
如前所述，“传票卡”是做到“及时生产”的一种手段，也可以说它又是生产线的自律保证，生产现场的作业人员自己根据“传票卡”开始作业，并决定采取什么方法按照时间和质量等指标的要求如何去完成任务。

“传票卡”更加明确了杜绝浪费这个目的。

通过“传票卡”的运用，也可以马上暴露出什么地方是浪费环节。

人们便会积极地对这个问题去进行发明创造，提出改革的建议。

遵守使用“传票卡”的上述六条规则是要付出巨大的努力的。

因为要遵守遵守这些规则，只有把丰田生产方式作为整个企业的经营管理系统加以运用才行。

实际上不遵守这些规则，只使用“传票卡”既不能发挥“传票卡”本来的作用，也不能降低成本，更不能提高劳动效率。

标准作业
“传票卡”是实现“及时生产”的重要手段，但是要发挥这种手段的作用，还要有“标准作业”的配合实施。

整个生产过程应该是人、机器和物的交替作用的过程，如何更有效地将这三方面很好组合起来，使其发挥更大的作用，就必须对它们根据具体条件、具体对象实行“标准作业”管理。

要实现这种“标准作业”的管理，就应该制订“标准作业”的具体管理内容。

丰田汽车公司在这方面为“标准作业”规定了三个基本内容。

1、周期时间
所谓的“周期时间”，指的是一个必须用几分几秒制造出来的东西的时间。

这是由生产数量即要求的数量和劳动时间来决定的。

一天必要的数量，以劳动工作日除一个月的必要的数量就能算出来。

“周期劳动时间”，以一天必要的数量除劳动时间算出。

虽说确定了周期时间，但也因制造者的不同而出现个人差别。

人们都懂得“时间就是动作的影子”。

慢，大部分是由于或顺序不对头而产生的。

如何指导这些，丰田公司领导人为要靠现场监督（班组长）想办法。

对进厂不久的作业人员就应该给予具体的帮助，给他们指点操作顺序、要害和关键这一类东西。

为此，必须手把手地教，这同时还能导致对监督人员的信任。

另一方面，作业人员之间要建立“互相帮助”的关系。

因为工作是由人来干的，由于某些个人的差别，或因身体情况造成的参差不齐，就把上一个从事这个工作的人干的活抵消了。

丰田公司就
是用这些做法一面做周期时间内的标准作业，一面培养良好的人际关系，也就是说要注意“人和”。

2、作业顺序
正像字面所表示的，作业顺序的是操作人员在加工物件的时候，将物料装到机器上，再卸下来，随着时间的流逝进行工作
的顺序。

要注意，这里不是指将物品搬运出去的工序的顺序。

作业顺序可以根据不同的作业内容做不同的安排，但无论如何，都必须按照一定的标准进行。

3、标准再制品占用量
所谓“标准再制品占用量”，一般地说，虽然是加工相同的机械零件，但如果作业是按照加工工序的顺序进行的时候，只要在不同的机器上存有东西就可以，工序之间就不必要有在制品周转量。

但是，如按照工序进行反顺序的方向作业的时候，各工序之间需要有一个周转在制量。

通过丰田公司的实践，如果要使零部件“及时”到达，标准在制品占有量也必须严格规定。

丰田汽车公司就是通过上述三方面的内容将标准作业逐步制定起来的。

不管是周期时间，还是作业顺序，或是标准在制量，其中最主要的还是要发挥人的主观能动作用。

丰田公司认为，所谓的“标准”，应当由生产现场的作业人员来制订，决不能由上面作脱离实际的硬行规定。

但是，在整个工厂的标准管理体系，只有这样，生产现场的各部分的“标准”才能成为周密而灵活的操作依据。

在这种意义上，可以认为，所谓“标准”，不仅是指生产现场的“标准作业”，而且必须把它理解为企业最高领导人的思想。

总而言之，企业领导人应该明白，制定“标准”的人应该是生产现场的当事人，否则，这种标准作业就不会成为有利于企业进步的标准。

正确运用及时生产
汽车生产虽说可以大批量地进行，但是，随着社会的发展，人们对汽车的需求也在向多样化方向发展。

为了达到提高生产效率和降低成本的要求，又需要实现均匀化的生产。

市场需要的多样化和生产要求均匀化这种矛盾如何解决？丰田汽车公司通过多年的时间认为，只有更好地实现“及时”生产才能妥善地解决好这个矛盾。

正如本文开始时所提到的，丰田汽车公司创造的丰田生产方式，其基本思想是建立在“及时”生产和“自动化”生产这两个基础之上的。

“及时”生产作为一种管理方法是必不可少的，但是“自动化”生产作为一种现代化的技术也是不可缺少的。

丰田汽车公司在推广应用自动化技术的过程中十分强调人的作用，特别是人对自动化技术的使用和管理的作用，包括像使用电子计算机等这类工具的管理在内。

“及时”生产的实现，在现代社会中当然离不开自动化技术的辅助，可是，如果没有人的聪明才智的发挥，“及时”生产和“自动化”生产是不可能在丰田汽车公司产生出交相辉映的效果。

张锡林编译。