波士顿矩阵法运用于公立医院战略管理的探讨

波士顿矩阵法运用于公立医院战略管理的探讨作者：林铭来源：《中国卫生产业》2020年第20期[摘要] 面对竞争日趋激烈的医疗市场，要想赢得优势，吸引更多的患者，公立医院应该转变传统的管理理念，将现代企业管理中的波士顿矩阵法引入到自身的管理方法之中。

以大型公立医院C医院为例，通过阐述利用波士顿矩阵法对其部分科室进行分类，并实行不同的管理方法，分析了使用该法前后对C医院的不同效果，以及在使用中应注意的问题，同时也阐明了它的局限性，为公立医院引入此法进行战略管理提供参考与借鉴。

[关键词] 波士顿矩阵法;公立医院;战略管理[中图分类号] R197 [文献标识码] A [文章编号] 1672-5654（2020）07（b）-0045-03Discussion on the Application of Boston Matrix Method in the Strategic Management of Public HospitalsLIN MingFinance Department， Second Affiliated Hospital of Bengbu Medical College， Bengbu，Anhui Province， 233040 China[Abstract] Facing the increasingly competitive medical market， in order to gain advantages and attract more patients， public hospitals should change their traditional management concepts and introduce the Boston matrix method in modern corporate management into their own management methods. Ttaking Hospital C of a large public hospital as an example， by explaining the use of the Boston matrix method to classify some of its departments and implementing different management methods， the different effects on Hospital C before and after using this method are analyzed， and the points that should be paid attention to in use. The problem also clarifies its limitations， and provides reference for public hospitals to introduce this method for strategic management.[Key words] Boston matrix method; Public hospitals; Strategic management波士頓矩阵法（BCG法）是由战略管理咨询领域的先驱波士顿咨询公司提出的一种规划企业整体业务组合的方法，它把企业的业务按照一定标准划分成4种类型，从而形成不同的发展前景，以此来分析投资各种业务是否合理，方便于将企业有限的资源在各个业务之间合理分配，这种分析方法对生产、销售等策略的制定起到很强的方向指引作用，它是保证企业获得较大收益，并且能够在竞争中持续胜出的重要因素，同时还可提高管理人员的分析和决策能力，因此，它也是制定企业战略最流行的方法之一。

近年来，随着越来越多的公立医院战略思想的确立，为解决医院管理机制落后于现实发展的困境，减少资源投入的随意性，BCG法也逐渐被引入到公立医院的战略管理之中。

1; 公立医院引入BCG法进行战略管理的重要意义公立医院虽然不同于企业，不以利润最大化为追求目标，但在当前医疗市场竞争越发激烈，资本巨头越来越多地介入民营医院和外资医院，医保制度不断改革，财政补助拨款远远不足的严峻形势下，公立医院必须要迎难而上，想方设法引入先进的医疗技术和优秀人才，以及现代化的企业管理方法，全方位提高自身的竞争力，而将BCG法引进公立医院战略管理就是一个行之有效的办法[1]。

一般而言，没有哪一家医院的资源是无限的，不会将所有科室、所有技术都做到最好，如何将有限的资源在各个科室、各个项目之间合理分配并高效管理，运用BCG法进行分析判断就可以科学地解决这个问题[2]，做到重点扶持，统筹规划，提高核心竞争力，达到公立医院持续发展壮大、患者得到最佳服务、员工感到满意等各方面的平衡。

2; BCG法在公立医院战略管理中的具体运用2.1; BCG法在各项业务中的分类根据BCG法的定义，分别以市场增长率和市场占有率作为纵坐标和横坐标，将所有业务分为明星业务（高增长率和高占有率）、现金牛业务（低增长率和高占有率）、问题业务（高增长率和低占有率）、瘦狗业务（低增长率和低占有率），将各个业务在4个象限内归类，对于不同象限内的业务实行相应的发展策略。

明星业务处于迅速增长的市场，享有较大的市场份额，未来会成为支柱产业，有着极好的获利机会，但这类业务也是资源的主要消耗者，需要大量投资，所以为了保护和扩大明星业务的市场地位，必须对其进行资源倾斜，力争将此类业务打造成新的经济增长点;现金牛业务已经是成熟市场中的领导者，它不仅本身不需要投资，而且还能带来大量收入，能够成为其他业务尤其是明星业务的坚强后盾;问题业务相对市场地位较低，但所在产业的市场增长率较高，既存在机遇又存在风险，需充分调研市场，进行较全面的分析，判断其未来发展状况和盈利能力，采取选择性投资战略;瘦狗业务往往是微利甚至亏本业务，应采取收缩战略，将剩余资源转向其他有潜力的业务，或者干脆果断清理，退出经营[3]。

2.2; BCG法在公立医院战略管理中的具体运用—以C医院为例现代医院在医疗市场上的竞争力，某种意义上讲，依靠的就是重点科室、优势项目的竞争力，它们不仅是医院的品牌，更是医院生存的立院之本[4]。

BCG法可以按照矩阵定位和医院实际情况相联系的方法确定各科室的位置，具体以某地域内一所著名的大型公立三甲综合性医院C医院为例，其某些科室的医疗水平在全国医疗机构排名靠前，效益较好，但也有运营困难，效益不高，只有微利甚至亏本的科室，下面就其部分科室的现有状况来详细分析BCG法在公立医院中的实际运用。

C医院的骨科、心内科、妇产科等科室这几年因引入先进的诊疗技术和高水平人才等因素，在其所在区域内的声望越来越高，还有跨省慕名而来的患者，近两年门诊量和住院患者呈直线上升趋势，收入增长也较快。

C医院管理层通过对各科室绩效考核分析和专家的量化评估，结合科室的人才队伍情况以及患者的满意度调查，认为这几个科室仍存在较大的开发空间，遂划入明星科室之列，处于医院发展的优先级别，加大扶持力度，重点投资，采取扩大科室规模，增加病床数，购入先进设备[5]，竞选学科带头人并给与优厚待遇，积极鼓励科研项目等方法，全面提升明星科室的软硬件水平。

骨科、心内科重点培育微创、介入、3D打印等治疗技术的应用，妇产科推出了产后塑身、骨盆恢复、乳腺按摩等项目，还针对产后抑郁进行心理疏导，开展多种形式的服务创新[6]。

C医院宣传部也增加与媒体的联系和沟通，及时报道学科发展的新动向，宣传特色专科，拓展医疗资源空间，打造C医院的学科品牌。

通过一系列不断的努力，这几个明星科室已在患者中获得较好的口碑效应，医院将继续给与倾斜政策，将明星科室做大做强，使其成为C医院未来持续发展壮大的重要力量。

C医院的重症医学科、神经外科、中医科等在该区域内排名一直靠前，是医院的传统优势科室，获得广大患者的普遍认可，是C医院经济收入的主要来源。

目前这几个科室在当地医疗市场上的地位牢靠稳固，患者数量一直很大，也一直很稳定，但收入增幅不大，处于BCG法中的现金牛之列。

C医院管理层没有再对这样的科室用较大的投资来拓展市场，因为它们已经在该区域内成为佼佼者，很难被超越，所以只是协助科室继续保持领先地位，提升比较优势[7]，同时加强预算管理，做到高效低耗运行，此类科室创造的较大现金流可支持其他科室的发展。

C医院的美容中心、运动康复中心成立已有两年，虽然患者的数量增加较快，但大都做的是收入较少的小项目，相比其他已做多年这类业务的医疗机构，C医院的市场占有率仍较低，对于未来的前景，广大职工也是众说纷纭，此类属于问号科室。

C医院管理层通过对其他医疗机构的调研，寻找到竞争对手的薄弱点，还对当地居民在这方面的支付偏好进行分析，认为这两个科室完全可以有更好的发展，所以增加了投入，改善了现有的医疗环境，合理规划了收费项目和种类，定期推出美容咨询、健康教育等免费讲座，赠送体检卡及家庭保健等附加项目，实行人性化服务，同时加大对这两个科室开展的新技术、新项目的宣传，努力扩大影响力，并選拔有开拓精神、有魄力、善沟通的人员负责科室的管理经营[8]。

目前良好的品牌形象已经树立，经济效益也随之有了起色。

C医院的儿科患者一直不多，本地又有知名度高的儿童专科医院，市场占有率始终较低，人力成本却不低，药品耗材也不能有效使用，各种治疗和检查手段传统化，效益明显低于其他科室，沦为瘦狗型科室。

但C医院是公立的大型综合三甲医院，儿科是必须配备的科室，不能因为收入少或者亏本了，就像企业一样，将其一关了之，而是在认清形势的情况下，尽可能节约成本，适度控制设备和人员投入，并整合多余资源，转向其他效益好的科室[9]。

当前也考虑在现有基础上寻找其他路径，比如进行市场细分，尝试开展与别家医疗机构不同的儿科服务等。

C医院在引入BCG法之前，对各科室的规划管理随意性很大。

开始是一种“均衡发展”的老观念，医院领导觉得不偏不倚的态度最端正，而且那时医疗为先，对经营管理也不重视，沿用陈旧过时的管理模式，导致医院各科室主次不分，资源浪费，效益低下，在当地的医院排名居后。

随着医疗市场竞争的压力越来越大，C医院逐渐树立了整体的战略管理理念，积极实施品牌策略，注重对科室的差异化管理，但彼时的医院领导往往凭着对各位科主任的器重程度或个人喜好，来决定科室的未来发展，不能做到扬长避短，没有客观地辨别各科室的发展状况，导致矛盾重重，还会与其他医院服务项目雷同，自身的优势不突出[10]。

在利用BCG法对各科室进行划分之后，立足于科学化、智能化、技术高端化的建设，C医院的有限资源达到最优利用的效果，特色专科、优势项目得到很大发展，技术水平有了明显提升，创新能力和市场应变能力进一步提高，良好的声誉吸引了众多患者，收入增加显著，成本得到有效管控，效益快速提高，增强了医院职工的凝聚力和满意度，同时C医院也愿意主动承担社会责任，做出更多公益性的便民为民服务，扩大知名度和美誉度，由此形成一个良性循环。