内部环境优势与劣势因素分析-蒋工
内部环境优势与劣势因素分析 总监
定期组织市场行情和产品技术方面的培训课程
成本 设备
人
管销成本 内部管理 内部管理
行政部 严控按年度人员计划管控
营销部
对客户订单开发和专属设备开发评估，对造成 闲置损失与业务个人工资挂钩
同排名第55条
方法
管销成本
同排名第55条 同排名第61条
销售 客户开发
营销部
针对小订单严格执行区别报价办法，客服部每 月进行检讨与分析
产品开发和工艺制程开发能力不足
產品品質異常頻發，未能從根源上預防及解決 快速滿足客戶的打樣能力不足 产品从设计到量产过程不规范，未严格依批量产作业程序执行 关键的冲压模具维修技术能力不高 制程改善能力不足 产品的开发周期过长，各零件段的开发进度不协调 产品设计尺寸标准与生产能力不匹配 模治具开发能力不足 原材料品质异常频发，特采多
少量多样订单较多、定单量不足及部份订单持续时间较短
部分设备老化，精度不足，且没有测试功能，还需增加人力检测 小单生产能力低，成本比较高 业务人员的产品技术和品质技能不足，发生异常时自行判断力弱 培训力度不够 规模大，投资高，造成融资成本高 相对于一些高频，小间距的产品无法满足生产需求 贸易合作形式受制于人 外销比过50%，人民币升值，造成汇率损失 缺少部份检验设备
服务 人才技能
营销部 制定对产品专业性的定期培训计划
安全 设备
人
安全管理 人才技能 内部管理
行政部 定期组织全员的安全喧导大会与事故的公布
行政部
引进机械维修的专业人才，统一对设备基本维 护与维修
同排名第29条
交付 品质管理 同排名第17条
材料 供应商管理 同排名第17条
材料 供应商管理 同排名第17条
同排名第4条
内部环境优势与劣势因素分析
内部环境优势/劣势因素分析產品品質異常頻發，未能從根源上預防及解決被动承接客人的的信息，不能多方法与渠道掌握产品质量信息产品从设计到量产过程不规范，未严格依批量产作业程序执行产品的开发周期过长，各零件段的开发进度不协调生管排程计划性弱，计划周期仅停留于周计划供应商与客户严格要求的品质和交期不匹配，特采频繁冲压生产技术能力影响零件需求量，零件端品質異常頻繁，影響成品的交貨自身產能不足時，未能有效的尋找資源解決客戶的需求内地工厂管理与技术人员缺乏，需深圳工厂支持。
产能利用不充分，导致产品的固定成本分摊过高。
深圳人工成本过高间接人员过多，间接人员加班管控不严规模大，投资高，造成融资成本高外销比过50%，人民币升值，造成汇率损失生產效率不高，成本與競爭對手比沒有優勢品質的異常造成的失敗成本增加內部工作效率低，造成管理成本增加設備稼動率低，造成分攤的製造成本增加報價的成本覈算與實際狀況缺乏稽覈，造成成本的管控失效关键工序（生产焊锡产品）成本比较高小单生产生产能力低，成本比较高无专门负责提升制程品质及效率人员关键岗位员工流失高，培训成本高产品制造整合需加强，各产业基地管控与激励措施缺少规范员工流失率过高，团队缺乏凝聚力，员工归属感缺乏人员配置不足，相关专业知识及技能不足，处理问题能力低培训力度不够无员工绩效考核，员工工作积极性弱；供應商的開發能力不足材料承认周期过长供应商管理不完善，优质供应商少原材料品质异常频发，特采多生产制程能力薄弱，自动化开发能力不高作业标准不完善管理与设备成本高部分设备老化，精度不足，且没有测试功能，还需增加人力检测相对于一些高频，小间距的产品无法满足生产需求業務訂單評估后未能達成預期的量，造成設備投資過度閒置缺少部份检验设备机台利用率低，专业的维护保养团队欠缺，改进机台能力欠缺产品开发和工艺制程开发能力不足產品開發未能兼顧量產的效率最大化，造成製造成本增加與一線客戶（ODM）直接對應時，溝通能力欠缺，專業性不强关键的冲压模具维修技术能力不高制程改善能力不足产品的设计和开发能力不足，制程改善能力不足产品设计尺寸标准与生产能力不匹配模治具开发能力不足。
内部环境优势因素分析 汇总
同第4项 同第3项 同第1项 同第5项
1.不断完善管理机制、流程。
同第1项
1.持续改善，不断提升制程能力。
1.对人员进行持续培训，以便进行更好的 服务客户。 1.完善内部管理机制流程，以更好的服务 客户。 1.对量大且稳定的产品评估投入自动机生 产 1.。充分发挥流程作用，并监督各单位严格 按照流程作业。 1.完善供应商管理机制，以更好的对供应 商做管理。
验1.证拓后宽解业决务的渠能道力2.增加订单 计划部、业务
供给
1.加强宣导力度
人力资源
1.实现产品化
研发
1.加强与厂商共赢机制
计划部、品管部
1.发挥信息控制的优势
总经办
1.加强宣导力度
品管
郝副理 改善措施
1.完善厂内作业流程，以满足客户要求 2.提升人员专业技能，与客户良好的对应
责任部门
周经理 改善措施
研发
品管
业务 精益生产 业务
人力资源
业务 品管 各部门
业务
品管 业务
各部门
品管 业务 人力资源 研发 采购
资讯
人力资源
1.研发产品可量产化2.研发产 研发 品效益化
品管 1.发挥体系功能
1.拓宽业务渠道 2.增加订单 冲压、成型
供给
1.降低成本 2.提升效率
精益生产部
1.拓宽业务渠道 2.增加订单 计划部 供给
研发
业务
业务/精益
引进终端客户与之深入交流，凸显公司 的优势吸引更多的合作项目
生产 精益生产
1.拓宽业务渠道 2.增加订单 业务
供给
1.研发产品可量产化2.研发产 研发
品1.效拓益宽化业务渠道 2.增加订单 计划部
优势与劣势分析
优势与劣势分析（SW）SWOT分析模型由于企业是一个整体，并且由于竞争优势来源的广泛性，所以，在做优劣势分析时必须从整个价值链的每个环节上，将企业与竞争对手做详细的对比。
如产品是否新颖，制造工艺是否复杂，销售渠道是否畅通，以及价格是否具有竞争性等。
如果一个企业在某一方面或几个方面的优势正是该行业企业应具备的关键成功要素，那么，该企业的综合竞争优势也许就强一些。
需要指出的是，衡量一个企业及其产品是否具有竞争优势，只能站在现有潜在用户角度上，而不是站在企业的角度上。
机会与威胁分析（OT）比如当前社会上流行的盗版威胁：盗版替代品限定了公司产品的最高价，替代品对公司不仅有威胁，可能也带来机会。
企业必须分析，替代品给公司的产品或服务带来的是“灭顶之灾”呢，还是提供了更高的利润或价值；购买者转而购买替代品的转移成本；公司可以采取什么措施来降低成本或增加附加值来降低消费者购买盗版替代品的风险。
分析从整体上看，SWOT可以分为两部分：第一部分为SW，主要用来分析内部条件；第二部分为OT，主要用来分析外部条件。
利用这种方法可以从中找出对自己有利的、值得发扬的因素，以及对自己不利的、要避开的东西，发现存在的问题，找出解决办法，并明确以后的发展方向。
根据这个分析，可以将问题按轻重缓急分类，明确哪些是目前急需解决的问题，哪些是可以稍微拖后一点儿的事情，哪些属于战略目标上的障碍，哪些属于战术上的问题，并将这些研究对象列举出来，依照矩阵形式排列，然后用系统分析的所想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论而结论通常带有一定的决策性，有利于领导者和管理者做出较正确的决策和规划。
内容概述SWOT分析法常常被用于制定集团发展战略和分析竞争对手情况，在战略分析中，它是最常用的方法之一。
进行SWOT分析时，主要有以下几个方面的内容：SWOT矩形分析分析环境因素运用各种调查研究方法，分析出公司所处的各种环境因素，即外部环境因素和内部能力因素。
内部环境优势与劣势因素分析 -副理
1.组建专案改善小组，对制程能力进行持续 优化、改善。
104
交付
内部管理 计划部
1.完善生产排配的作业流程。 2.提升生管人员的专业技能。
1.对人员的安排意识进行培训。
精密制造部、精 2.安排专人定期对易发生安全事故现场进行
103
安全
人才技能 益生产部、装配 排查。
部
3.对机台进行评估防呆措施。
4.对易发生安全事故点进行标识、提醒。
1.完善作业标准并对标准执行状况进行监督
96
方法
品质管理
研发部、精益生 产部、品管部
。 2.对人员的专业技能及执行力进行培训。
3.对人员品质意识进行培训。
1.完善报价的作业流程。
2.提升报价人员的专业技能。
96
成本
管销成本 业务部、研发部 3.组建专案改善小组，对制程能力进行持续
优化、改善。
96
材料
1.提升开发人员对专案处理的主导能力。 2.对人员团队的合作意识进行培训及要求。
111
质量 制程工艺技术 研发部
111
技术 制程工艺技术 冲压
1.完善新产品设计开发及产品验证作业流程 并要求严格按照流程作业。 2.对各人员的体系意识进行培训。 3.各主管需对各部门体系的动作状况进行监 督。
1.提升模具维修人员的专业技能。 2.补充专业技能优良的人才。
量产性。
115
技术
开发技术，制 研发部、精益生 1.提升开产人员的专业技能。
程工艺技术 产部
2.完善新产品及新制程开发验证流程。
114
质量
品质管理
品管部、装配部 、研发部
1.提升人员品质意识及团队合作意识。 2.对人员解决异常的专业技能进行培训。 3.异常发生时进行水平展开。
内部环境分析汇总
购
部
内部环境劣势因素分析
内部环境劣势因素分析
务
部
内部环境劣势因素分析
力资
造部
RFQ及开发执行单签收确认表.xls
报价跟踪表.xls 内训计划表.xls 打样跟踪表.xls 开发执行单.doc
參考表格2012年9月起模具和自动机统计汇总-解说.xls
客户拜访回访记录.xls 客户信用额度审批表.doc
客户信用额度调查表.doc 每周订单应交未交汇总表.xls 品质原因导致销售未完成汇总表.xls 业务部周报.ppt 2013年营业部KPI 指标.xls
销售达成率(营业部)(total).xls
营业部销售汇总(Y 2013).xls 职位说明书.doc
客户明细.xls 2013年度厂内订单下达准确率达成状况.xls。
企业内部环境的SWOT分析
企业内部环境——SWOT分析法一、SWOT分析的一般方法SWOT分析是一种对企业的优势、劣势、机会和威胁的分析，在分析时，应把所有的内部因素(包括公司的优势和劣势)都集中在一起，然后用外部的力量来对这些因素进行评估。
这些外部力量包括机会和威胁，它们是由于竞争力量或企业环境中的趋势所造成的。
这些因素的平衡决定了公司应做什么以及什么时候去做。
可按以下步骤完成这个SWOT分析表：(1)把识别出的所有优势分成两组，分的时候应以下面的原则为基础：看看它们是与行业中潜在的机会有关，还是与潜在的威胁有关。
(2)用同样的方法把所有劣势分成两组。
一组与机会有关，另一组与威胁有关。
(3)建构一个表格，每个占1/4。
(4)把公司的优势和劣势与机会或威胁配对，分别放在每个格子中。
SWOT表格表明公司内部的优势和劣势与外部机会和威胁的平衡。
在你的企业计划中，一定要把以下步骤都写出来：①在某些领域内，你可能面临来自竞争者的威胁；或者在变化的环境中，有一种不利的趋势，在这些领域或趋势中，公司会有些劣势，那么要把这些劣势消除掉。
②利用那些机会，这是公司真正的优势。
③某些领域中可能有潜在的机会，把这些领域中的劣势加以改进。
④对目前有优势的领域进行监控，以便在潜在的威胁可能出现的时候不感到吃惊。
二、公司的优势和劣势公司的优势是指在执行策略、完成计划以及达到确立的目标时可以利用的能力、资源以及技能。
公司的劣势是指能力和资源方面的缺少或者缺陷。
在为将来做计划时，确定企业的能力和资源代表的是可利用的优势还是劣势，这一点是很重要的。
成功的决定因素指的是那些公司成功所必须具备的能力和资源。
把这些与成功的决定因素放在一起，就可以形成一个表格，它反过来可以让你做一下比较：你的能力和资源与行业中重要的能力和资源的比较，这将有助于让你识别出公司目前的优势与劣势。
[NextPage]SWOT是一种分析方法，用来确定企业本身的竞争优势（strength），竞争劣势（weakness），机会(opportunity)和威胁（threat），从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机结合。
内部环境分析：资源、能力与竞争优势
（4）企业成长性指标
该类指标从量和质的角度反映企业的发展情况及趋势。 1.销售收入增长率=本期前期销售额之差/前期销售收入 2.税前利润增长率=本期前期税前利润之差/前期税前利润
3.固定资产增长率=本期前期固定资产之差/前期固定资产
4.总资产增长率=本期前期总资产之差/前期总资产 5.成本降低率=本期前期产品成本之差/前期产品成本
核心能力（核心竞争力）——核心产品——终端产品
终端产品
核 心 产 品 核心能力
企业核心能力的主要作用
短期来看，企业的优势来源于产品的成本优势、性能优势及服务 优势，但从长期来看，企业创造优势的能力要比企业现有优势更 为重要，因为企业任何优势都是不可能持久的，这些优势都会随 着技术市场的变迁及竞争对手的模仿而逐渐消失，但企业创造优 势的能力却能使企业适应不同的技术、产品和市场环境，这就是
现代企业生存的根本在于它的独特 性，也就是说，企业无可替代的核心竞 争力。归结为4个要素：
偷不去 买不来 拆不开 带不走
核心能力的识别与表述
核心能力是企业在长期发展中逐渐积累形成的、独特的、竞
争对手无法模仿的综合能力。
比如： 美国联邦快寄公司：准确快速的物品传递能力（其优势是其 工作系统可以保证第2天将用户的包裹寄送到美国任何地方）；
持续竞争优势的形成
有价值吗？ 稀缺吗？
公司做其他公司 不能做的事情吗？
不对称的
公司做其他公司能 做的且比它们做得 更好的事情吗？
无替代物的？
竞争优势
难以模仿的？ 随时间发展？
基于以往成功？
相互关联？ 持续的投资？ 因果模糊？
课堂思考
企业要想获得长远发展，必须能够在激烈的市场环境中不 断保持竞争优势。以下哪些优势容易被对手模仿? A.价格 B.销售渠道 C.企业文化 D.专利技术
优势与劣势分析分析教学课件讲议
比竞争性产品更好地满足顾客需求的前景
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认清长处
A. 企业长处
B. 资产 能力
C．为什么要如此组合？为什么会产生优势？
评估处长及弱点对未来的影响
长处
A．目前长处发挥的价值 □高 □中 □低
C．未来产生价值的作为？
B．未来的期望价值 □高 □中 □低
短处
A．目前短处存在的程度 □高 □中 □低
C．未来产生价值的作为？
优势与劣势分析分析
弄清企业优势与劣势三步骤
①评估资源 ②认清长处 ③评估长处及弱点对未来的影响
评估资源
资产：指企业内的人、物、财，资产大多是可 以量化的、具体存在的，例如厂房、设备、自 有资金、销售人力、销售据点……等。
能力：指企业如何满足客户及胜过竞争对手的 专有能力，多半不能量化，例如企业家创业精 神、市场的专有诀窍、信誉、技术力、创新能 力……等。
危及公司的外部威胁(T)
●出现将进入市场的强大的新竞争对手 ●替代品抢占公司销售额 ●主要产品市场增长率下降 ●汇率和外贸政策的不利变动 ●人口特征，社会消费方式的不利变动 ●客户或供应商的谈判能力提高 ●市场需求减少 ●容易受到经济萧条和业务周期的冲击
SWOT分析矩阵
利用外部机 会来改进企 业内部弱点
B．未来的期望程度 □高 □中 □低
SWOT分析汇总
公司竞争优势（S）
●技术技能优势：独特的生产技术，低成本生产方法，领先 的革新能力，雄厚的技术实力，完善的质量控制体系，丰 富的营销经验，上乘的客户服务，卓越的大规模采购技能
●有形资产优势：先进的生产流水线，现代化车间和设备， 拥有丰富的自然资源储存，吸引人的不动产地点，充足的 资金，完备的资料信息
五要素之内部环境分析-精选
五要素之内部环境分析内部环境是企业实施内部控制的基础，一般包括治理结构、机构设置及权责分配、内部审计、人力资源政策、企业文化等。
内部控制应用指引把这些方面归为内部环境要素。
其中，治理结构是重中之重，企业实施内部控制就应该先从治理结构入手。
内部控制只有得到高层的重视和领导次能取得成功。
如果主要领导人滥用职权，或者不相容岗位串通舞弊，内部控制势必要失效。
内部控制是通过人来实施的，而企业文化则是企业的灵魂。
内部环境是内部控制其他四个构成要素的基础，在企业内部控制的建立与实施中发挥着基础性作用。
中冶恒通持续亏损的其中一个原因是“非同一般的管理混乱、盲目投资”。
但是因为中冶恒通作为一家钢材深加工企业，成本传导能力比一般钢铁生产企业强，因此上游铁矿石涨价给中冶恒通带来的影响并不是最大的。
最为严重的还是中冶在内部环境控制这一块对于管理层的不恰当治理。
多位恒通员工证实，这几年恒通内部基层员工虽然工资低，离职率却非常低，因为“日子舒坦、清闲，领导们忙着捞钱，不太管下面。
”与恒通基层员工的“放羊”状态相映照的，是管理层肆无忌惮的以权谋私。
公司从事的是B2B生意，价格最低且供不应求，给掌握供货权的人留下了寻租空间。
比如在销售旺季，领导会优先供料给和自己关系好的协议客户，对其他协议客户则先压货，等销售旺季过去之后，再把公司剩下的料折价卖给他们。
客户为了下一个旺季能多进货，只能想办法疏通关系。
其次，公司的财务管理太混乱，“只要有领导签字，所有票据一律报销，财务部不问事由，不审核”。
2010年恒通停产后，轧钢厂为了防止偷盗在厂外焊了一道钢筋护栏，钢筋和焊工都是轧钢厂自己的，事后却向公司报销了20万元。
蛀虫不除，黑洞无止，作为一家钢材深加工企业，就此背上巨额亏损。
此外，领导层更换频繁，管制没有延续性。
四年间，中冶恒通的管理层接连换了四任。
首任总经理是张哲英，在其任期内大力精简部门，减少开支，健全机制。
但张哲英由于还身兼中冶首钢工程项目部总经理等职务，来恒通工作的时间并不多，“一周只呆一天”。
企业内外部环境综合分析--SWOT分析、竞争环境分析
企业内外部环境综合分析--SWOT分析、竞争环境分析一、基本原理SWOT分析是一种综合考虑企业内部条件和外部环境的各种因素，进行系统评价，从而选择最佳经营战略的方法S(Strengths)：指企业内部的优势W(Weaknesses)：指企业内部的劣势O(Opportunities)：指企业外部环境的机会T(Threats)：指企业外部环境的威胁二、SWOT分析的应用SWOT分析中最核心的部分是评价企业的优势和劣势、判断企业所面临的机会和威胁并作出决策，即在企业现有的内外部环境下，如何最优地运用自己的资源，并且考虑建立公司未来的战略SO:增长型战略WO:扭转型战略WT:防御型战略ST:多元化战略SWOT分析可以转换为企业下一步的战略开发方向，SWOT分析是战略分析与战略选择两个阶段的连接点，承上启下企业外部环境分析--竞争环境分析三、竞争环境分析（一）竞争对手分析（从个别企业视角去观察分析竞争对手的实力，单挑）<动机+行为>1.竞争对手的未来目标预测竞争对手对其目前的市场地位及财务状况的满意程度，从而推断其改变现行战略的可能性以及对其他企业战略行为的敏感性（1）竞争对手目标分析对本公司制定竞争战略的作用（2）分析竞争对手对业务单位的目标的主要方面（3）多元化公司母公司对其业务单位未来目标的影响2.竞争对手的假设包括竞争对手对自身企业的评价和对所处产业以及其他企业的评价假设往往是企业各种行为取向的最根本动因，有利于正确判断竞争对手的战略意图（1）假设分类1）竞争对手对自己的假设（怎么看自己）2）竞争对手对产业及其他公司的假设（怎么看别人）（2）分析竞争对手假设的主要因素1）竞争对手在本产业中的经营历史2）领导层背景和经历（3）竞争对手的现行战略对竞争对手现行战略的分析，目的在于揭示竞争对手在做什么，能够做什么（4）竞争对手的能力对竞争对手能力实事求是的评估是竞争对手分析中最后的步骤竞争对手的目标、假设和现行战略会影响其反击的可能性、时间、性质及强烈程度而其优势与劣势将决定其发起或反击战略行动的能力以及处理所处环境或产业中事件的能力1）核心能力竞争对手在各个职能领域中能力如何？最强之处是什么？最弱之处在哪里？竞争对手在其战略一致性检测方面表现怎么样？随着竞争对手的成熟，这些方面的能力是否可能发生变化？随时间的延长是增长还是减弱？2）成长能力如果竞争对手有所成长，其能力是增大还是减小，在哪些领域？在人员、技能和工厂能力方面竞争对手发展壮大的能力如何？财务角度看，竞争对手在哪些方面能持续增长？它能够随着产业的增长而增长吗？3）快速反应能力（对抗能力，敌不动我不动，敌欲动我先动）竞争对手对其他公司的行动迅速作出反应的能力如何？或立即发动进攻的能力如何？影响因素：自由现金储备、留存借贷能力、厂房设备的余力、定型的但尚未推出的新产品（有钱、有闲、有货）（4）适应变化的能力（除竞争对手以外的环境适应能力）1）竞争对手的固定成本对可变成本的情况如何？这些将影响其对变化的可能反应2）竞争对手适应各职能领域条件变化和对之作出反应的能力如何？3）竞争对手能否对外部事件作出反应？4）竞争对手是否与母公司的其他业务单位共用生产设施、销售队伍、其他设备或人员？（5）持久力（财务压力）竞争对手支撑可能对收入或现金流造成压力的持久战的能力有多强？决定因素：现金储备、管理人员的协调统一、财务目标上的长远眼光、较少受股票市场的压力（二）产业内的战略群组（从产业竞争结构视角观察分析企业所面对的竞争格局，群殴）一个战略群组是某一个产业中在某一战略方面采用相同或相似战略，或具有相同战略特征的各公司组成的集团1.战略群组的特征（维度&程度）（1）产品（或服务）差异化（多样化）的程度（2）各地区交叉的程度（3）细分市场的数目（4）所使用的分销渠道（5）品牌的数量（6）营销的力度（如广告覆盖面、销售人员的数目等）（7）纵向一体化程度（8）产品服务质量（9）技术领先程度（是技术领先者还是技术追随者）（10）研究开发能力（生产过程或产品的革新程度）（11）成本定位（如为降低成本而作的投资大小等）（12）能力的利用率（13）价格水平（14）装备水平（15）所有者结构（独立公司或者母公司的关系）（16）与政府、金融界等外部利益相关者的关系（17）组织的规模2.战略群组分析的意义（1）有助于很好的了解战略群组间的竞争状况，主动地发现进出和远处的竞争者，也可以很好的了解某一群体与其他群组间的不同（2）有助于了解各战略群组之间的“移动障碍”，移动障碍即一个群组转向另一个群组的障碍（3）有助于了解战略群组内企业竞争的主要着眼点（4）利用战略群组图还可以预测市场变化或发现战略机会四、国家竞争优势（钻石模型）分析（不考虑政府因素）（一）生产要素（米）波特将生产要素划分为初级生产要素和高级生产要素初级生产要素：指天然资源、气候、地理位置、非技术工人、资金等高级生产要素：是指现代通讯、信息、交通等基础设施，受过高等教育的人力、研究机构等高级生产要素很难从外部获得，必须自己来投资创造（二）需求条件国内需求市场是产业发展的动力国内市场与国际市场的不同之处在于企业可以及时发现国内市场的客户需求，这是国外竞争对手所不能及的，因此波特认为全球性的竞争并没有减少国内市场的重要性（三）相关与支持性产业产业集群：不要猪队友，要神助攻反例：势单力薄的华为（四）企业战略、企业结构和同业竞争优胜劣汰。
SWOT分析：优势、劣势、机会与威胁
SWOT分析SWOT分析法(也称TOWS分析法)即态势分析法，20世纪80年代初由美国旧金山大学的管理学教授韦里克提出，经常被用于企业战略制定、竞争对手分析等场合。
SWOT分析模型简介在现在的战略规划报告里，SWOT分析算是一个众所周知的工具了，同样SWOT 也是来自Mckinsey咨询公司的。
SWOT分析代表分析企业优势(strength)、劣势(weakness)、机会(opportunity)和威胁(threats)。
因此，SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。
Why SWOT,可以通过分析帮助企业把资源和行动Focus在自己的强项和有最多机会的地方。
SWOT模型含义介绍优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上。
在分析时，应把所有的内部因素(即优劣势)集中在一起，然后用外部的力量来对这些因素进行评估。
机会与威胁分析(OT) (1)随着经济、社会、科技等诸多方面的迅速发展，特别是世界经济全球化、一体化过程的加快，全球信息网络的建立和消费需求的多样化，企业所处的环境更为开放和动荡。
这种变化几乎对所有企业都产生了深刻的影响。
正因为如此，环境分析成为一种日益重要的企业职能。
环境发展趋势分为两大类:一类表示环境威胁，另一类表示环境机会。
环境威胁指的是环境中一种不利的发展趋势所形成的挑战，如果不采取果断的战略行为，这种不利趋势将导致公司的竞争地位受到削弱。
环境机会就是对公司行为富有吸引力的领域，在这一领域中，该公司将拥有竞争优势。
对环境的分析也可以有不同的角度。
比如，一种简明扼要的方法就是PEST分析，另外一种比较常见的方法就是波特的五力分析。
(2) 优势与劣势分析(SW)识别环境中有吸引力的机会是一回事，拥有在机会中成功所必需的竞争能力是另一回事。
内部环境优势与劣势因素分析 总经理
115 方法 制程工艺技术
115
技术
开发技术，制 程工艺技术
114 质量 品质管理
111 服务 客户开发
111 质量 制程工艺技术
111 技术 制程工艺技术 109 技术 制程工艺技术 108 交付 开发技术 106 开发 开发技术 106 开发 开发技术 106 材料 供应商管理 105 成本 管销成本 104 交付 内部管理
责任部门 研发部 品保部 研发部 品保部 冲压部 品保部 自动化 研发部 品保部 相关部门 生产部 冲压部 生产部 研发部 研发部 研发部 采购部 生产部 生管部
改善措施
培训现有研发人员的专业技术,招聘外部精 英人才,打造更有实力的研发团队
协助生产部门研讨产品品质,共同降低不良 率
研发人员在设计初期需要调研市场,研发负 责人在评审时需更加细心
需增加技术精湛人员,带动整个部门的开发 能力
原材料交期稍缩短,要求分批交货,发现异 常供应商有时间返工或重做
提升自动化技术,提高生产效率
订单按月排好,每天收集生产日报表,汇总 于生产月计划表内,每天传给相关人员
103 安全 103 技术 103 成本
人才技能 管销成本 管销成本
生产部
重要的机械作业岗位人员,都需进行岗前培 训,增加安全意识
,50,51,61,62
人才技能： 20,23,32,40,42 ,49,51,55,59,6
7,68，
人才技能： 20,23,32,40,42 ,49,51,55,59,6
7,68，
品质 确切了解客户的真实需求，制定出完整的
打样计划并跟踪到位 各部门在研发部打样时就要估算好量产的 产值及流程,都要有批量产的心态去完成打
战略分析—内部环境分析
4内部环境4.1内部环境分析内部环境又称作企业内部条件，是指构成企业内部生产经营过程的各种要素的集合，集中体现在企业的综合经营能力方面。
内部条件分析主要包括以下5个方面：4.1.1技术素质方面生产能力与技术开发能力，新产品开发能力，技术管理水平与技术开发，更新产品的综合能力。
中信集团建成了国内先进的中信金融网站、客户服务中心、移动短信服务系统；组织子公司成功开发了“中信金融通”、中信贵宾理财”、“中信金融帐户通”等业内有较大影响的金融交叉产品，为构建“一站式”金融超市打下基础。
4.1.2经营素质方面中信控股公司成立以来，认真履行各项职能，在统一信息平台建设、强化风险管理及物理网点资源整合、金融交叉产品开发等方面做了大量工作，主要业务系统已正式运行，取得了较好成绩；督促和规范金融子公司建立与完善内部审计制度和风险监控系统，定期分析子公司的风险状况，加强对子公司关联交易、交叉产品的风险监控，强化对子公司的稽核审计和检查考核，指导子公司加强前台监督，消除了多起风险隐患，提高了抗风险能力：在全国十多个地区实现了银行、证券等多家分支机构物理网点资源整合和共享，初步显示了集团公司金融业务门类齐全的综合优势和协同效应。
4.1.3人员素质方面包括领导人员素质、管理人员素质、职工素质。
中信集团董事会共由9人组成，其中包括董事长1人，副董事长1人，职工董事1人。
现任董事长常振明，高级经济师，毕业于美国纽约保险学院工商管理专业，研究生学历，工商管理硕士，曾担任中信实业银行副行长、中国建设银行副董事长等职务。
副董事长兼总经理王炯，毕业于上海财经大学金融学专业，经济学硕士，历任中信集团多个主要职位。
其余董事均毕业于中国知名大学经济学、管理学、法学等专业，具有多年金融业领导、管理经验。
中信集团坚持由前董事长、集团创始人荣毅仁先生提出的中信风格：遵纪守法，作风正派；实事求是，开拓创新；谦虚谨慎，团结互助；勤勉奋发，雷厉风行。
战略分析——企业内部环境分析
企业内部环境分析企业内部环境分析1) 企业内部环境分析的意义内部战略环境是企业内部与战略有重要关联的因素，是企业经营的基础，是制定战略的出发点、依据和条件，是竞争取胜的根本。
在<<孙子兵法·谋攻篇>>中，孙子曰：“故曰：知己知彼, 百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼不知己，每战必殆”。
因此，企业战略目标的制定及战略选择既要知彼又要知己，其中“知己”便是要分析企业的内部环境或条件，认清企业内部的优势和劣势。
企业内部环境或条件分析目的在于掌握企业历史和目前的状况，明确企业所具有的优势和劣势。
它有助于企业制定有针对性的战略，有效地利用自身资源，发挥企业的优势；同时避免企业的劣势，或采取积极的态度改进企业劣势。
扬长避短，更有助于百战不殆。
2）企业的内部环境分析的内容企业内部环境分析的内容包括很多方面，如组织结构、企业文化、资源条件、价值链、核心能力分析、SWOT分析等。
按照企业的成长过程，企业内部环境分析又分为企业成长阶段分析、企业历史分析和企业现状分析等。
在本章中，作者按企业成长阶段、企业历史和企业现状三个方面展开企业内部环境分析。
企业成长阶段分析就是分析企业处于成长阶段模型的哪一个阶段，然后有针对性地制定企业发展战略，对症下药。
企业历史分析包括企业过去的经营战略和目标、组织结构、过去五年财务状况、过去几年的人力资源战略以及人力资源状况包括人员的数量及质量等。
企业现状分析包括企业现行的经营战略和目标、企业文化、企业各项规章制度、人力资源状况、财务状况、企业研发能力、设备状况、产品的市场竞争地位、市场营销能力等。
3）企业内部环境分析的工具企业内部环境分析的方法多种多样，包括企业资源竞争价值分析、比较分析、企业经营力分析、企业经营条件分析、企业内部管理分析、企业内部要素确认、企业能力分析、企业潜力挖掘、企业素质分析、企业业绩分析、企业资源分析、企业自我评价表、企业价格成本分析、企业竞争地位分析、企业面临战略问题分析、企业目前战略运行效果分析、核心竞争力分析、获得成本优势的途径、利益相关者分析、内部要素矩阵及柔性分析、企业生命周期矩阵分析、企业特异能力分析、SWOT分析、价值链构造与分析、企业活力分析以及企业内外综合分析。
内部外部环境优势与劣势调查-总经理
③潜在竞争者 价格好但品质有隐患
④客户 ⑤供应商
因为公司的管理提升及一定规模，开发一线客户有 机会
较多贸易商选择与我们资源共享，开发客户 一线客户的开发所带来的效应
有稳定的供应商资源 按期付款及有一定量，可选择优质供应商
PEST法 参考方法
⑥政策法规
⑦经济
机会opportunity 国高通过，可以在税收上有优惠
一线客户对内部的管理及人员素质要求高
快速服务客户的品质，交期，价格能力薄弱 品牌客户的选择性多，我们竞争压力增大 品质无法满足一线客户的需求 供应商的资源比较匮乏 对供应商的辅导能力不足
威胁或风险threat 规范成本高，无法与小规模的同行竞争 持续增加的人力成本，造成竞争力下降
融资难度及成本高，增加企业经营的成本 市场环境恶化，客户的诚信有风险 人民币升值造成的汇兑损失加大 劳动力减少，致使招工难，留人难 劳动密集型企业，对现在的年青人缺乏吸引力
外部环境 机会/威 胁因素
五力法 参考方法
①代替品
机会opportunity 具備滿足客戶COPY的開發能力 在品牌客戶上，具備價格優勢
公司的規模可以滿足中高端客倒闭 内资规模大的竞争者有逐步上升的成本压力 同行者垂直整合的规模者不多 规模小，无法通过一线客户的稽核
对瞬息万变的电子行业，缺乏前瞻性 技术能力承接高难度的精密产品有困难
股改完毕，可申请一些补贴 内需扩大，业绩拓展可选择国内知名企业
⑧社会环境
民营企业，国家支持发展 社会稳定，对企业经营有保障
⑨技术
有系列产品的专利技术，对业务拓展客户有帮助 可配合客户设计开发部分产品 有配套的生产技术及自动化能力
威胁或风险threat 电子类产品持续降价，成本压力大 产品更新快，造成开发失败的风险增大 市场的变化，往轻薄精密化发展，人才及设备投资 需增加，投资风险加大 规模大且品质稳定，使我们的业绩拓展难度增大 生产效率及价格比我们有优势 开拓市场的能力比教强 规模小，价格低，打样及交货反应快 每一类产品都会有比较专业的竞争对手，价格无优 势 持续在进步及发展且在抢掉我们的份额
内部环境优势与劣势因素分析
内部环境优势与劣势因素分析内部环境优势/劣势因素分析產品品質異常頻發，未能從根源上預防及解決被动承接客人的的信息，不能多方法与渠道掌握产品质量信息产品从设计到量产过程不规范，未严格依批量产作业程序执行产品的开发周期过长，各零件段的开发进度不协调生管排程计划性弱，计划周期仅停留于周计划供应商与客户严格要求的品质和交期不匹配，特采频繁冲压生产技术能力影响零件需求量，零件端品質異常頻繁，影響成品的交貨自身產能不足時，未能有效的尋找資源解決客戶的需求内地工厂管理与技术人员缺乏，需深圳工厂支持。
产能利用不充分，导致产品的固定成本分摊过高。
深圳人工成本过高间接人员过多，间接人员加班管控不严规模大，投资高，造成融资成本高外销比过50%，人民币升值，造成汇率损失生產效率不高，成本與競爭對手比沒有優勢品質的異常造成的失敗成本增加內部工作效率低，造成管理成本增加設備稼動率低，造成分攤的製造成本增加報價的成本覈算與實際狀況缺乏稽覈，造成成本的管控失效关键工序（生产焊锡产品）成本比较高小单生产生产能力低，成本比较高无专门负责提升制程品质及效率人员关键岗位员工流失高，培训成本高产品制造整合需加强，各产业基地管控与激励措施缺少规范员工流失率过高，团队缺乏凝聚力，员工归属感缺乏人员配置不足，相关专业知识及技能不足，处理问题能力低培训力度不够无员工绩效考核，员工工作积极性弱；供應商的開發能力不足材料承认周期过长供应商管理不完善，优质供应商少原材料品质异常频发，特采多生产制程能力薄弱，自动化开发能力不高作业标准不完善管理与设备成本高部分设备老化，精度不足，且没有测试功能，还需增加人力检测相对于一些高频，小间距的产品无法满足生产需求業務訂單評估后未能達成預期的量，造成設備投資過度閒置缺少部份检验设备机台利用率低，专业的维护保养团队欠缺，改进机台能力欠缺产品开发和工艺制程开发能力不足產品開發未能兼顧量產的效率最大化，造成製造成本增加與一線客戶（ODM）直接對應時，溝通能力欠缺，專業性不强关键的冲压模具维修技术能力不高制程改善能力不足产品的设计和开发能力不足，制程改善能力不足产品设计尺寸标准与生产能力不匹配模治具开发能力不足。
ISO14001内部环境优势劣势因素范例
优势strength劣势weakness研发人员主要从工作非机器作业安全风险性低安全意识培训与宣导不够，造成员工安全意识低,公司安全设施投入较规范员工ISO体系知识欠缺，环境和有害物质管控不到位已执行QC080000和HSF体系内外周边常发生偷盗事件服务客户方面：直接与客户研发一对一沟通,缩短规格确认时间;为客户提供可靠连接线解决方案;处理有效性欠缺;厂内业务脱节,RFQ不能及时给到研发;服务厂内方面：有培训员工沟通能力与责任感及为各单位服务的强烈愿望;员工沟通能力欠缺;责任感不强对于各单位的服务的意识不够;外部供应商方面：以提升品质、交期和共同发展的长期合作意愿技术、品质和服务意识方面扶持不够，特别是外包商客诉方面：当产品在客户端发生异常时，能尽可能的配合客户进行改善由于厂内源头没有管控好，导致客诉频繁发生设计方面：当客户新产品需求时，能根据客户需求，凭借各工程师多年设计经验，为客户提出最理想的方案此类新产品少，目前公司大部分都为拷贝客户样品，或者客户直接提供图面专案：产品的开发由专人专案负责目前外部信息缺乏了解，对行业新标准新规范不能及时获取信息。
厂内实验室，检测设备相对较全;研发人员有一定的测量分析能力;零件承认验证欠缺;项目人员对于测量(MSA)分析能力不足;产品开发由项目负责,各人工作职责清楚;项目人员组织协调不够;FMEA分析不足，设计产品时没有过多考虑制程能力;产品制样过程没有全程跟进,试产过程主导不够。
产品设计开发评审流于形式，产品开与制程开发脱节。
ISO9001、14001、QC080000、IATF16949体系证书体系运行有效性差、员工在品质/HSF/环境/IATF体系认识上弱，有待培训产品开发和制程设计方面影响产品生产时不良率过髙针对新产品，都有做各项信赖性测试产品信赖性测试中，有一些测试设备没有，需要申请外测新产品导入量产时，都有进行试产动作产品试产通过后，量产时的过程管控不够，导致产品量产经常还会出现一些品质异常内部环境优势/劣势因素1.1 安全1.2 服务1.3 销售2.0 质量可靠性稳定性分析参考SQ。
部门优缺点发言稿范文
部门优缺点发言稿范文
优点：
首先，我们部门拥有一支富有经验和专业知识的团队，他们能够快速高效地解决问题，并且对业务有着深入的了解。
其次，我们部门内部的沟通和协作能力非常强，能够有效地协调工作，确保项目顺利进行。
同时，我们部门对于新技术和新方法的接受能力很强，能够不断创新，追求更高效的工作方式。
缺点：
然而，我们也存在一些不足之处。
首先，部门中存在一部分员工缺乏经验和专业知识，导致工作效率不高，需要加强培训和技能提升。
其次，部门内部的协作还需要进一步加强，有时候出现信息传递不畅、协作不密切的情况。
最后，部门在面对复杂问题时，缺乏系统性思维和整体规划，需要进一步提升综合解决问题的能力。
总结：
在发展过程中，我们应该进一步发挥团队的优势，加强员工的培训和技能提升，提高部门整体协作能力，同时不断学习和创新，提升解决问题的能力。
只有不断改进和完善，我们的部门才能更好地为企业发展贡献力量。
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产品开发和工艺制程开发能力不足
5 5 5 125
產品開發未兼顧量產的效率最大化，造成製造 5 5 5 125
成本增加
與一線客戶（ODM）直接對應時，溝通能力欠缺， 5
4
5 100
專業性不强
关键的冲压模具维修技术能力不高
5 5 5 125
制程改善能力不足
5 5 5 125
产品的设计和开发能力不足，制程改善能力不足 5
5 5 5 125
供应商与客户严格要求的品质和交期不匹配，特 4
5
5 100
采频繁
冲压生产技术能力影响零件需求量，零件端品質 5
5
5 125
異常頻繁，影響成品的交貨
自身產能不足時，未能有效的尋找資源解決客戶 5 5 4 100 的需求
内地工厂管理与技术人员缺乏，需深圳工厂支持 4 5 5 100
。 产能利用不充分，导致产品的固定成本分摊过高 5
5 4 5 100
供應商的開發能力不足 材料承认周期过长
5 5 5 125 4 3 3 36
供应商管理不完善，优质供应商少 原材料品质异常频发，特采多
生产制程能力薄弱，自动化开发能力不高 作业标准不完善 管理与设备成本高
5 5 5 125 5 5 5 125
5 5 5 125 5 3 4 60 5 4 4 80
5
5 服务客户的态度好、积极性高，有稳定的客户群
扶持协力厂商，提升品质、交期、实现长期合作 3
产品认证齐全，能满足客户需求
4
5 5 125 4 5 100
2 3 18 4 5 80
S 1.3 销售
具有SATA系列产品的优势
5
产品零件自产，生产周期短、成本低、反应快
5
销售团队服务意识好
5
新产品，新客户正在开发引进(三星，联想，富士 5 康，TDK，艾欧史密斯等客户)
长期稳定的客户资源
5
产品类别较齐全，销售渠道较完善
5
5 5 125 3 3 45
5 5 125 4 4 80
4 5 100 3 4 60
Q 2.0 质量
5
4
4 80
可靠性 检测设备相对齐全，可以提供产品可靠性分析与
稳定性 验证
具有专门的研发团队
4
3
5 60
体系完善 产品自制，品质容易控制 客户认可我司制程能力
目标市场分析不够深入，目标市场定位的有效性 5
5
5 125
需加强
贸易合作形式受制于人
3 3 5 45
生产部门间的协调配合、生管排成不合理等造成 5 5 5 125 生产环节中断
产品的整体开发能力弱，设计尺寸要求与产品零 5
5
5 125
件开发模具精度存在差异。产品设计开发评审流
于形式，设计与开发分离。
5
5 125
。 深圳人工成本过高
5 5 5 125
间接人员过多，间接人员加班管控不严
4 5 5 100
规模大，投资高，造成融资成本高
4 3 5 60
外销比过50%，人民币升值，造成汇率损失
3 3 5 45
生產效率不高，成本與競爭對手比沒有優勢
5 5 5 125
品質的異常造成的失敗成本增加
5 5 5 125
设备投资大，产能具有可扩展性
精密生产设备齐全
检测设备较齐全
5 4 3 60
5
5
5 125
5
4
5 100
5
4
4 80
D 6.1技术 / L
有一定的专利项目 具備產品的開發能力
制程可实现自动化
6.2 开发
有开发自动化设备的能力 具備產品的開發能力 具有专门的研发团队
3
3 3 27
3
3 4 36
4
2 3 24
内部环境优 势/劣势因 素分析
分析参考
优势strength
1.1 安全
连接器产品本身的安全风险性低 公司安全设施投入较规范 体系完善 资讯对信息数据管控有较好的基础
重要 度 3
5
紧急 度 2
4
影响 合计 排名 度 2 12
4 80
5
5
5 125
5
3
2 30
1.2 服务
有为客户提供连接器解决方案的服务能力
5 5 5 125
產品品質處理的專業性及時效性不能滿足客戶的 5
5
5 125
需求
业务团队专业技能待提升
5 5 4 100
快速滿足客戶的打樣能力不足
5 4 5 100
员工满意度低，无归属感，企业文化模糊
5 4 5 100
对供应商的技术、品质和服务意识方面辅导不足 5
5
5 125
维持在原有产品，无新产品推出
开发变更成本过高，评估监管不到位，开发案的 5
5
5 125
结案评估总结不到位。
体系运行有效性差、员工在品质/HSF/环境/TS体 5
4
5 100
系认识上弱。
生产单位产品生产的过程自检缺乏
5 5 5 125
标准不完善及执行力较弱、人员管控技能不足、 5 5 5 125
人员品质意识薄弱
新產品開發的驗證能力不足
5
5 5 125
5
4 3 60
5
5 5 125
4
4 3 48
5.1 人
拥有基本良好的管理团队 组织架构清晰，岗位职责明确 员工招聘资源丰富
5.2 材料
良好的供货渠道
M
5
3
3 45
3
3
3 27
5
3
5 75
3
3
2 18
5.2 材料
M 5.3 方法 5.4 设备
專業的顧問公司指導內部的標準化作業 制程可实现自动化 完善的作业流程 计划推动精益化生产
5 5 5 125
產品品質異常頻發，未能從根源上預防及解決
5 5 5 125
被动承接客人的的信息，不能多方法与渠道掌握 4
5
5 100
产品质量信息
产品从设计到量产过程不规范，未严格依批量产 5 5 5 125 作业程序执行
产品的开发周期过长，各零件段的开发进度不协 5
5
5 125
调
生管排程计划性弱，计划周期仅停留于周计划
5
5 125
产品设计尺寸标准与生产能力不匹配
5 5 5 125
模治具开发能力不足
5 5 5 125
4
4 3 48
劣势weakness
安全意识培训与宣导不够，造成员工安全意识低 员工ISO体系知识欠缺，环境和有害物质管控不到 位，容易發生環保問題 机械作业员易发生安全事故（冲床、自动机） 安全检查不足
重要 度 5 5
5
紧急 度 5 4
4
影响 度 5 5
5
合计
125 100
100
排名
品质异常频发，解决产品品质服务能力低
5
4
4 80
4
3
5 60
5
3
5 75
D 3.0 交付
垂直整合，建立产业供应链，產品多為自製，容 易控制交期 批量產品可以實現產品自動化，有能力交付客戶 的產能
产能与设备充足
良好的物流系统，客户交期满意
5
3 3 45
5
3 3 45
5
5 5 125
4
3 3 36
C 4.0 成本
产能内移，人工成本低 垂直整合，零件自製 SATA CABLE 及CONN 效率較高 具有一定的自动化能力
3 3 3 27
关键岗位员工流失高，培训成本高
5 4 4 80
产品制造整合需加强，各产业基地管控与激励措 5 5 5 125
施缺少规范
员工流失率过高，团队缺乏凝聚力，员工归属感 5 4 4 80
缺乏
人员配置不足，相关专业知识及技能不足，处理 4
5
5 100
问题能力低
培训力度不够
5 5 5 125
无员工绩效考核，员工工作积极性弱；
內部工作效率低，造成管理成本增加
5 5 5 125
設備稼動率低，造成分攤的製造成本增加
5 5 5 125
報價的成本覈算與實際狀況缺乏稽覈，造成成本 5
5
5 125
的管控失效
关键工序（生产焊锡产品）成本比较高
5 4 5 100
小单生产生产能力低，成本比较高
3 3 5 45
无专门负责提升制程品质及效率人员
部分设备老化，精度不足，且没有测试功能，还 4 3 4 48
需增加人力检测
相对于一些高频，小间距的产品无法满足生产需 4
5
5 100
求
業務訂單評估后未能達成預期的量，造成設備投 4
5
4 80
資過度閒置
缺少部份检验设备
4 3 4 48
机台利用率低，专业的维护保养团队欠缺，改进 5 4 5 100
机台能力欠缺
5 4 5 100
业务在有競爭力的SATA优势产品市场开拓不足， 5 5 5 125
基本维持原有客户
市场开拓方面人才缺乏
5 5 5 125
业务人员的产品技术和品质技能不足，发生异常 5
5
5 125
时自行判断力弱
产品的开发和制程能力不强，品质异常频发
5 5 5 125
少量多样订单较多、定单量不足及部份订单持续 4 3 5 60 时间较短