战略管理

一个行业中的竞争远不止在现有竞争对手中进行，而是存在着五种基 本竞争力量的较量。它们是：潜在的加入者；代用品的威胁；购买 者的讨价还价的能力；供应者的讨价还价的能力；现有竞争者之间 的抗衡。 (一)对行业潜在进入者的分析需要建立两个重要概念：进入壁垒；退出 壁垒；把这两个因素进行不同的组合，会形成不同的优势行业或劣势 行业。
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道和网点；(4)分销成本低(5)送货速度快 4与市场营销相关的成功关键因素： (1)快速准确的技术支持；(2)礼貌的 客户服务；(3)准确地满足顾客订单；(4)产品线和可供选择的产品很 宽；(5)有效的商品推销技巧；(6)有吸引力的款式和包装；(7)顾客保修 和保险；(8)精明的广告。 5．与技能相关的成功关键因素：(1)劳动力拥有卓越的才能；(2)有效的 质量控制诀窍；(3)设计方面的专有技能；(4)在某一项具体的技术上的 专有技能；(5)能够开发出创造性的产品和取得创造性的产品改进；(6) 能够使最近构想出来的产品快速地经过研究与开发阶段到达市场；(7)组 织能力强；(8)卓越的信息系统 6．其他类型的成功关键因素：（1）在购买者中拥有有利的公司形象和 声誉；（2）总成本很低；（3）便利的设施或选址；（4）公司职员与 所有顾客打交道态度很好；（5）能够获得财务资本；（6）专利保护。 四 企业核心竞争力的内涵及保持的措施 核心能力（核心竞争力）1、概念：就是对形成组织竞争优势发挥关键 作用的活动或流程。 核心能力的内涵： （1）是企业内部一系列互补的技能和知识的组合； （2）核心能力必须与一个活动或流程相关，该活动或流程可以实质性 增加产品或服务的价值，而且是被客户认可的价值； （3）核心能力必须导致组织活动或流程的业绩表现要显著优秀于竞争 对手（利用标杆比较 保持核心竞争力的措施：（1）加强对核心竞争力携带者的管理和控 制；（2）自行设计和生产核心产品；（3）谨慎处理某些经营不善的业 务；（4）加强对企业核心技术的保密措施与管理制度；（5）把好质量 管理、监督关。 五 价值链分析 概念：企业所从事的各种活动（如设计、生产、营销、 发运以及支持性活动等）均能为顾客创造价值，虽然互不相同但相互关 联，构成一个动态的创造价值的过程——这被称为价值链。
组织结构之间的互动关联。结论：企业战略应当适应环境变化（满足市 场需求），而组织结构又必须适应企业战略的要求。研究环境—战略— 结构之间的相互关系。 形成了战略构造中的基本学派——设计学派 Design School，代表人物 哈佛商学院安德鲁斯。将战略构造区分为两大部分：制订与实施。制订 过程采用SWOT分析法。通过一种模式，将企业的目标、方针政策、经 营活动和不确定的环境结合起来。 同时产生计划学派 Planning School代表人物安索夫。将战略区分为企 业总体战略和经营战略两大类。1971 Kenneth R.Andrews安德鲁斯《公 司战略思想》，首次提出公司战略思想问题。制订实施的分析方法，高 层管理者是制订战略的设计师、指导者并督促实施。1972年安索夫“战 略管理思想”一文，正式提出“战略管理”的概念。1979年出版《战略管 理》，系统地提出了战略管理模式。提出了八大要素：外部环境、战略 预算、战略动力、管理能力、权力、权力结构、战略领导、战略行为。 其原因是：（1）企业管理的“软化”（2）各种战略分析方法的应用易使 企业走向以财务分析预测为主导的盲区。（3）实际应用战略管理不 当，使声誉日衰。 90年代——战略管理的重振 科技使大家生活在“地球村”，环境更加多变、复杂，企业如何在国际市 场上扬长避短、制定有效的竞争方略？如何抢先设计新产品、投产、抢 占市场、转移市场？如何充分了解、掌握需求变化，及时调整经营方 向、竞争策略、灵活主动？战略管理以预测和分析未来环境为基石，以 寻求长期竞争优势为目标，是企业成功的宝典。企业再造工程 Reengineering the Corporation “十年计划”“百年战略计划”屡见不鲜。
遵循的原则：根据加拿大不列颠哥伦比亚大学学者斯蒂格利茨 （Stieglitz）的研究应有： 1．因应环境原则2．全过程管理原则3．整体最优原则 4．全员参与原 则 5．反馈修正原则 三、战略管理学的发展阶段 战略管理理论的发展（一）60年代——战略管理的兴起（二）70年代 ——战略管理的热潮 （三）80年代——战略管理的回答（四）90年代——战略管理的重振 小阿尔福莱德·D·钱德勒 Alfred D.Chandler Jr.（1962《战略与结 构》，标志现代战略研究的开始）详细、全面地分析了环境、战略和
战略管理
第一章
一、关于什么是广义战略与狭义战略以及两者的区别： 广义:战略的概念包含着企业的目的，安德鲁斯：“战略是目标、意图或 目的，以及为达到这些目的而制定的主要方针和计划的一种模式， ……” 狭义:企业目的的确定过程与战略制定过程虽然相互有联系，但它们是 两个截然不同的过程。代表人物是安绍夫I.Ansoff，认为企业战略是贯 穿于企业经营与产品和市场之间的一条“共同经营主线”，决定着企业目 前所从事的、或者计划要从事的经营业务的基本性质。 广义与狭义论的区别主要为： ．战略概念的广度：广义论者认为战略应包括企业目标以及为实现这些 目标而采取的手段（且确定目标仅是战略制定的一个部分）；而狭义论 者认为战略只包括为达到企业目标而采取的途径和手段。 。战略的构成要素 ： 广义论者认为战略本身不存在任何构成要素，而 狭义论者认为战略由一定素构成。 二、战略管理的基本思路 1、企业高层管理人员分析企业经营的外部环境，确定存在的经营机会 和威胁；评估自身的内部条件，认清企业经营的优势和劣势。2、在此 基础上，企业要制定用以完成使命、达到目标的战略计划。3、在执行 战略的过程中，企管人员还要以战略实施成果和效益进行评价，同时确 保对企业经营活动的有效控制。并根据变化的情况修订原有战略或制定 新战略，开始新的战略管理。 4、根据战略计划的要求，管理人员应配 置企业资源，调整企业结构和分配管理工作，并通过计划、预算和进程 等形成实施既定的战略。5、战略管理是一种循环复始、不断发展的全 过程总体性管理。
三、常见的成功关键因素有 （一）概念 在同一个行业中，或同一行业生命周期的不同发展阶段， 在竞争中胜出的企业往往有着共同的优势特征。我们把企业在特定行业 或特定时期内获得竞争优势和骄人业绩所必须集中精力搞好的一些因素 称为成功关键因素(KeySuccessFactor，KSF) (二)最常见的成功关键因素 1．与技术相关的成功关键因素：(1)科研能力；(2)在产品生产工艺和过 程中进行有创造性的、改进的技术能力；(3)产品革新能力；(4)在既定 技术上的专有技能；(5)运用因特网发布信息、承接订单、送货或提供服 务的能力 2．与制造相关的成功关键因素：(1)低成本生产效率；(2)很高的固定资 产利用率；(3)低成本的生产工厂定位；(4)能够获得足够的娴熟技能的 劳动力；(5)劳动生产率很高；(6)低成本的产品设计和产品工程；(7)能 够灵活地生产一系列类型和规格的产品满足顾客的订单。 3与分销相关的成功关键因素(1)强大的批发分销商和特约经销商网络； (2)能够在零售商的货架上获得充足的空间；(3)拥有公司自己的分销渠
4． 市场 5．销售渠道 对手销售渠道的成本、规模、质量。6 服务 7．财务管理 对手对现有资产、债券和红利的管理方式。8．个 性和文化
产生激烈竞争的因素？ 1．工业增长缓慢2．众多的竞争对手 3．竞争对手实力相当 4．固定成 本或库存成本高 5．缺少差异化 6．生产能力过剩或退出障碍高 竞争对手面对激烈竞争的选择 竞争对手不止一个时，是四面出击？还是利用其中某些对手或防范另一 类对手？ 大量研究发现：1．增强竞争优势 2．改善当前的产业结构 3．协助市场 开发 4．扼制进入 替代的威胁 所有产业都面临替代的威胁.为何? 从替代品的作用看，有的只起短暂的补充作用；有的是永久代替，并导 致某一行业的衰退。——由于替代的威胁限制了原有产品价格的无限上 扬。 1辨识替代品 本质在于寻找那些与该产品实现相同总体功能的产品或服 务。 2、替代的经济性 替代是否真正发生还取决于替代过程给顾客带来的利益是否足以补偿所 造成的损失。 3、替代和防替代战略（1）针对替代品的威胁，行业内的现有企业最好 采取集体主义的反击行为。（2）通过↓成本或改进产品来↓RVP（相对 价值/价格）（3）通过各种办法来↑顾客的转换成本（4）为企业的产品 寻找不受替代品影响的新用途（5）目标转向最少受替代威胁的细分市 场（6）当替代品与企业产品之间有很强关联性时，不妨进入替代品产 业，以获取关联优势。（共同的销售渠道和买方等）（7）当整个行业 面临因技术进步等环境变化所带来的替代威胁时，寻求与替代品的共存 与联合可能是更明智的策略。 供应商和购买者 1、作为竞争对手的供应商（寄生关系） 什么时候供应商的力量较大？2、作为合作伙伴的供应商 为了获得原材 料或者其他货物的稳定供应和维持质量的一致性及与供应商的长期灵活 的关系，企业最好把供应商作为合作伙伴。3、顾客的讨价还价能力 顾 客是企业产品或服务的购买者，是服务的对象。限制顾客的讨价还价 能力和分析其购买行为及特点是企业成功经营的基础、前提。（1）顾 客的讨价还价能力①相对于供应商而言，顾客的数量小，规模大（购
第二章 一、什么是PEST分析 企业面临的环境分为三个层次：宏观环境、行业环境和竞争环境。宏观 环境因素可以概括为以下四类，即PEST（Political，Economic， Social，Technological） 政治与法律环境：垄断法律;环境保护法；税法；外贸法规；政府稳定 性；社会福利政策；对外来企业态度等。经济环境：GNP趋势；利率； 货币供给；通货膨胀;失业率;可支配收入；能源供应；成本水平等。社 会文化环境：人口统计、颁布情况；收入分配；生活方式演变； 人们工作期望水平；教育水平；消费者习俗等。技术环境：政府对研发 投入；政府和行业对技术的重视；新技术开发；知识产权保护；折旧和 报废速度等。注：（结合案例分析） 二、五要素竞争力分析法
退出障碍 进 入 障 碍 1 从行业获得的角度看，进入壁垒高而退出壁垒低的行业应是企业较好 定位目标。 潜在的进入者分析：行业扫描：当某一行业，尤其是某一新兴行业获得 高额利润时，会刺激行业内现有企业↑投资↑生产能力↑ ，会吸引行业外 企业的进入。这样，可能会价格↓ ，行业的利润率↓ 2 可能的进入者和进入方式(可来自行业内的竞争者或行业外一些企 业。) 3 进入障碍（1）规模经济 如果一个企业的单位产品成本随着生产规 模和产量的增加而下降，就说该项产品或企业存在规模经济效益； （2）差异化（3）资金需求（4）绝对成本优势（5）获得分销渠 道（6）转换成本（7）政府的有关法律和政策限制（8）特殊的资 产（9）进入障碍的其他来源 长期合同 专利和专有技术 学习曲线 效应 在很多行业，生产某种产品时，随着人们经验的↑，单位产品 的成本将↓ 4 首创品牌的优势 品牌认同是否成为进入障碍很大程度上取决于行 业的特点。 （二）对竞争对手之间的抗衡分析 1．产品研究与开发 竞争对手的研发策略是否与其生命周期阶段相适 应：行业离开萌芽阶段，产量缓慢↑特别是研发的规模。实力不同的企 业，即使研发费用同样多，但冲击力不同。 2．制造过程 评价制造过程的有效性，一般说，在产品生命周期早期，消费者选择的 主要依据是质量和灵活性，成熟期是成品和可靠性。 3.采购 外购品在总成本中占有很大比例的行业或者供应商非常强大时， 分析竞争者的购买方式是非常重要的。
买），也即顾客非常集中；②顾客的转换成本较低，较易找到其他供应 商或替代品；③顾客的产品是标准化的，缺少差别化，顾客对价格非常 敏感；④顾客具有后向一体化的资源、能力；⑤顾客充分了解供应商的 产品信息，如制造过程、成本和价格、供应商与其他竞争对手交易的时 间、条件。（2）顾客的购买行为和特性分析 顾客分析的目 的在于了解 顾客为什么选择某一产品或服务？（价格低？质量高？快速送货？可靠 服务？广告？推销能干？） 应用“五因素模型”是认识行业结构特点的重要分析工具之一，在应用 时，需要明确和注意： 1、只能用于战略业务单位层面上分析，公司、组织层面上不宜；2、不 同行业的获利性有很大的差异，因此，行业的吸引力是决定企业绩效的 关键要素之一；3、即使同一行业，不同企业的获利能力也有很大不 同。4、行业的行为和获利性随着时间的推移可能发一显著的变化。5、 由于行业结构随环境的变化而变化，并且，很可能人们难以预测，因 此，必须承认行业结构所固有的动态性，并努力使企业资源和能力与之 相匹配6、注意结合五要素对行业中的变革驱动性因素进行分析。常见 的驱动性因素有：行业增长率的长期变动、购买者结构变化、产品革 新、技术革新和营销革新、大型公司的进入或退出、购买者消费偏好差 别及变化、管理条例和政府政策的变动、社会因素及人们生活方式的变 化等。