战略管理
战略管理的关键成功要素
战略管理的关键成功要素战略管理的关键成功要素战略管理是一个组织在不确定、复杂和竞争激烈的环境中制定和实施战略的过程。
它帮助组织明确目标、分析内外环境、制定战略、实施战略并进行评估。
在当今竞争激烈的商业环境中，成功的战略管理对组织的生存和发展至关重要。
下面是战略管理的关键成功要素。
1. 目标明确：目标是战略管理的起点和基础。
明确的目标有助于组织明确其愿景并制定相应的战略，同时也能够激励组织成员的行动和努力。
2. 环境分析：战略管理需要对内外环境进行全面、准确的分析。
内部环境分析帮助组织了解自身的资源、能力和竞争优势，外部环境分析有助于组织把握时机和应对市场竞争。
3. 竞争优势：竞争优势是组织在市场竞争中获得成功的关键。
通过了解竞争对手、顾客需求和市场趋势，组织可以制定独特的竞争策略，从而在竞争中占据优势地位。
4. 制定战略：战略制定是将目标转化为实施计划的过程。
在制定战略时，组织需要综合考虑其资源、能力、市场需求和竞争优势等因素，并制定相应的战略路线图。
5. 资源配置：资源是实现战略目标的基础。
优化资源配置有助于提高组织的效率和效益。
组织可以通过合理的资源配置来支持战略实施并增强组织的竞争力。
6. 绩效评估：绩效评估是战略管理的关键环节。
通过对战略绩效进行评估，组织可以了解战略是否能够达到预期目标，并及时调整战略方向和实施方法。
7. 变革管理：战略管理需要组织适应不断变化的环境和市场需求。
变革管理帮助组织有效应对变化并推动战略的实施。
组织需要建立灵活的组织结构和文化来支持变革，并对变革进行有效的沟通和管理。
8. 领导层支持：战略管理需要领导层的全力支持和推动。
作为组织的引领者，领导层需要明确战略目标、提供资源支持、激励组织成员的积极参与，并确保战略的有效实施。
9. 组织文化：组织文化对战略的执行和实施起着至关重要的作用。
良好的组织文化有助于激发组织成员的积极性和创造力，增强组织的凝聚力和执行力。
10. 学习与创新：学习和创新是组织在竞争中持续发展的源泉。
简述战略管理流程
简述战略管理流程
战略管理流程是一个系统的过程，包括战略分析、战略选择和战略实施三个主要阶段。
1. 战略分析：这个阶段主要是对企业的内外部环境进行评估，识别机会和威胁，以及确定组织的优势和劣势。
这需要收集并分析大量的信息，包括市场趋势、竞争对手的行为、客户需求、技术进步等。
这个阶段的目标是形成对当前战略形势的全面理解。
2. 战略选择：在完成战略分析后，组织需要选择最适合的战略。
这可能涉及到对不同的战略方案进行比较、评估，并最终确定一个或多个具体的战略方向。
战略选择需要考虑多种因素，包括组织的使命和愿景、市场定位、竞争优势等。
3. 战略实施：这个阶段是将选定的战略转化为实际的行动计划。
这包括配置资源、建立组织结构、设计运营流程、制定营销策略等。
此外，还需要通过培训和激励措施，确保员工理解和支持新的战略。
这个阶段的目标是使组织能够高效地执行选定的战略。
以上是关于战略管理流程的简述，希望对您有所帮助。
战略管理名词解释
一.名词解释1.企业战略：企业在市场经济.竞争激烈的环境中，在总结历史经验.调查现状.预测未来的基础上，为谋求生存和发展而做出的长远性.全局性的谋划或方案。
它是企业经营思想的体现，是一系列战略性决策的结果，又是制定中长期计划的依据。
2.SWOT分析法：是将企业内部环境的优势(S)与劣势(W)，外部环境的机会(O)与威胁(T)，同列在一张十字形图表中加以对照，可一目了然，又可以从内外环境条件的相互联系中作出更深入的分析评价。
SWOT分析法是一种最常用的企业内外环境战略因素综合分析方法。
3.企业使命：是对企业的经营范围.市场目标等的概括描述，它比企业的愿景更具体地表明了企业的性质和发展方向。
4.战略联盟：是指两个或两个以上的企业为了一定目的的通过一定方式组成的网络式联合体。
5.渗透战略：市场渗透战略是由企业现有产品和现有市场组合而成的战略。
在现有市场上如何扩大现有产品的销售量主要取决于两个因素，即：销售量=产品使用人的数量*每个使用人的使用人的使用频率。
6.多元化战略：是指在现有业务领域基础之上增加的产品或业务的经营战略。
7.战略集团：是指在产业中同样的战略领域，遵循着相同或类似战略的公司群体。
这里的战略领域包括技术领先程度.产品质量.定价策略.销售渠道选择以及对顾客服务的程度和类型。
8.企业愿景：是企业战略家对企业前景和发展方向一个高度概括的描述，这种描述在情感上能激起员工的热情。
愿景是一个组织的领导用以统一组织成员思想和行动的有力武器。
9.清算战略：指企业受到全面威胁.濒于破产时，通过将企业的资产转让.出卖或者停止全部经营业务结束企业的生命。
10.人力资源战略：是指根据企业总体战略的要求，为适应企业生存和发展的需要，对企业人力资源进行开发，提高职工队伍的整体素质，从中发现和培养出一大批优秀人才，所进行的长远性的谋划和方略。
11.战略制定：主要包括，公司战略.竞争战略.职能战略以及战略方案的评价与选择。
战略管理的五个要素
战略管理的五个要素战略管理是管理学中的重要分支，它是指企业在竞争环境下，通过制定和执行战略来获取优势和掌握主动权的管理过程。
在现代企业管理中，战略管理已经成为了企业长期发展的重要手段。
但是，为了更好地完成战略管理，企业需要掌握战略管理的关键要素，下面将从五个要素来介绍战略管理。
要素一：环境分析环境分析是指对企业所处的环境进行全面、系统和深入的研究，包括内部和外部环境。
企业的内部环境包括组织结构、管理制度、人员素质、资本结构等方面。
而企业的外部环境则包括行业竞争、政治环境、经济环境、法律环境、科技环境等方面。
通过对环境的分析，企业可以了解自身所处的位置和环境的趋势，使企业能够更好地把握未来的机遇和危机，制定更加科学、有效的战略。
要素二：目标确定目标确定是指企业要明确自己的长远目标和中短期目标，并将目标落实到具体的任务和行动计划中。
在目标的制定过程中，企业需要考虑到自身的实际情况和资源条件，同时也需要考虑到市场、竞争等外部因素的影响。
通过对目标的确定，企业能够明确自己的方向和目标，提高决策的科学性和针对性。
要素三：策略制定策略制定是指企业针对所面临的环境和目标，制定适合自身的发展策略，以谋求战略目标。
在制定策略的过程中，企业需要考虑到自身的资源、竞争优势和劣势，同时也需要考虑到市场、政治、经济、法律等方面的因素。
通过策略的制定，企业可以更好地把握未来的机遇和风险，更加有效地分配资源，提高企业的发展水平。
要素四：组织实施组织实施是指企业在制定战略的基础上，利用组织的力量，通过具体的行动计划来实施战略。
在实施过程中，企业需要落实策略，调整组织结构，协调各个部门的力量，完善管理机制，提高组织效率和合理分配资源。
通过组织实施，企业可以保证战略的顺利实现，提高企业的竞争力和市场份额。
要素五：监控评估监控评估是指企业对战略的实施过程进行全面、系统和科学的监控和评估。
在监控评估过程中，企业需要关注战略的实施情况和效果，通过收集、分析和处理数据，了解企业的战略实施情况和环境发展趋势，并对战略进行修正和改进。
战略管理
战略管理一、名词解释1.企业使命：是企业管理者确定的企业生产经营的总方向、总目的、总特征和总的指导思想。
包括：企业目的，企业定位，企业使命，公众形象，利益群体。
2.企业目标：是在企业目的总框架内为企业和职工提供具体的方向，有自己的完成时间。
包含三个层次，战略目标，长期目标，年度目标。
3.战略目标：是指企业在其战略过程中所要达到的市场竞争地位和管理绩效的目标，企业制定战略目标，是为了使企业战略具体化、数量化，将企业总体的努力方向变为各部门、各层次职工的行动准则。
4.企业战略：企业面对激烈变化、严峻挑战的经营环境，为求得企业长期生存和不断发展所做出的整体性谋划。
包括企业总体战略、经营单位战略、职能部门战略。
5.战略的背景：战略过程和战略内容只能在特定的环境行实行，战略管理者并具有完全的自由度来确定自己的战略6.竞争优势：是指企业通过资源配置的模式和经营范围的决策，在市场上形成与竞争对手不同的竞争地位。
7.协同作用：是指企业通过资源配置模式和经营范围的决策中寻求到的各种共同努力的效果。
8.总体战略：是企业战略中最高层次的战略，它需要企业的目标，选择企业可以竞争的经营领域，合理配置企业经营所必须的资源。
9.经营单位战略：是指企业在总体战略的制约下指导和管理具体经营单位的计划和行为，为企业的总体目标服务。
10.宏观环境：又称一般环境，是指影响一切行业和企业的各种宏观因素，主要包括政治、经济、社会，技术。
简称：PEST。
11.进入壁垒：进入一个产业需要克服的障碍和付出的代价。
影响因素主要有：规模经济、产品差异、资本需求、转换成本、分销渠道、与规模经济无关的成本优势。
12.核心能力：就是指企业在具有重要竞争意义的经营活动中能够比竞争对手做的更好的能力。
特点：用户价值、持久性、延展性、独特性。
培养核心能力：市场、技术、管理。
13.价值链：是由迈克尔波特提出的，是一种寻求企业竞争优势的一分析工具。
波特认为企业的每项生产经营活动都是其创造价值的经济活动，那么企业所有的互不相同但又互相联系的生产经营活动便构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。
简述战略管理的特点
简述战略管理的特点战略管理是现代企业管理中的重要组成部分，它是一种以长期目标和规划为基础的管理流程，旨在提高企业绩效并帮助企业完成其预期目标。
下面简述战略管理的特点。
1.战略管理是长期规划。
战略管理是长期规划，它的目的是确保企业在未来的几年甚至几十年中仍然保持具有竞争力的地位。
它要求企业制定出长远的目标和规划以实现这些目标，同时还需要关注制定计划的可持续性。
2.战略管理是全局性的。
战略管理是一个全局性的过程，它需要考虑到整个企业环境。
企业需要对市场、竞争、技术、政策、经济、社会等多个领域有较深的了解，并制定相应的策略。
3.战略管理是包容的。
在制定战略的过程中，企业需要考虑到各种因素，并且应该意识到存在不确定性。
这就要求企业制定一个包容性强的战略，允许在环境变化时对战略进行调整。
4.战略管理是综合性的。
战略管理需要综合考虑企业的各个方面，包括组织结构、人员、资源、资本以及技术等。
企业需要在内外部环境的影响下进行战略制定，同时还需要考虑到各种外部因素的影响。
5.战略管理是协同性的。
战略管理需要与其他领域的管理进行协同，例如营销、财务、人力资源和生产等。
这些领域的管理与战略管理密切相关，需要彼此协同以实现企业目标。
6.战略管理是不断改进的。
战略管理需要不断改进，以应对市场和环境的变化。
企业需要通过反馈机制来评估战略执行的效果，并在必要时作出改变。
综上所述，战略管理是一种以长期规划为基础的全局性、包容性、综合性和协同性的管理流程，对企业的长期发展具有至关重要的意义。
战略管理的定义
战略管理的定义战略管理(Strategic management)：是指对一个企业或组织在一定时期的全局的、长远的发展方向、目标、任务和政策，以及资源调配做出的决策和管理艺术。
包括公司在完成具体目标时对不确定因素做出的一系列判断.公司在环境检测活动的基础上制定战略。
战略管理是一个不确定的过程,因为公司对于危险和机遇的区别有不同的理解。
战略管理是指企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进度谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。
战略管理大师迈克尔·波特认为，一项有效的战略管理必须具备五项关键点：独特的价值取向、为客户精心设计的价值链、清晰的取舍、互动性、持久性。
Yintl（鹰腾咨询）“管理上市”系列丛书之《上市·策》是一本企业上市管理工具宝典。
综观不同学者和企业家的不同见解，战略管理可以归纳为两种类型，即广义的战略管理和狭义的战略管理。
1、广义的战略管理是指运用战略对整个企业进行管理，其代表人物是安索夫。
狭义的战略管理是指对战略管理的制定、实施、控制和修正进行的管理，其代表人物是斯坦纳。
目前，居主流地位的是狭义的战略管理。
2、狭义战略管理观下，战略管理包括以下几点含义：战略管理是决定企业长期问题的一系列重大管理决策和行动，包括企业战略的制定、实施、评价和控制。
战略管理是企业制定长期战略和贯彻这种战略的活动。
战略管理是企业处理自身与环境关系过程中实现其愿景的管理过程。
[编辑本段]战略管理的特征研究战略管理特征必须从战略管理的定义开始。
《战略管理思想》一书的作者费雷德·大卫教授在书中将战略管理定义为：一门着重制定、实施和评估管理决策和行动的具有综合功能的艺术和科学，这样的管理决策和行动可以保证在一个相对稳定的时间内达到一个机构所制定的目标。
战略管理集中研究综合和系统管理、市场营销、融资和财务、生产和操作、开发和研究、计算机信息系统等方面的问题，以保证机构目标的实现和成功。
战略管理
一、名词解释1.战略管理：战略管理是管理者有意识的政策选择，发展能力解释环境，以集中组织的努力，达成目标的行为。
2.公共组织：以管理社会公共事务、协调社会公共利益关系为目的的组织。
3.Swot分析法：SWOT分析方法是一种组织内部分析方法，即根据组织自身的既定内在条件进行分析，找出组织的优势、劣势及核心竞争力之所在。
其中，S代表strength(优势)，W代表weakness(弱势)，O代表opportunity(机会)，T代表threat(威胁)，其中，S、W是内部因素，O、T是外部因素。
4.战略管理小组：简称SMG，是公共部门战略管理的主要载体，由代表组织内、外部利益相关者（stakeholder）和权力中心的人构成，它不但是组织创造变革理态的源泉，也是组织创造关于如何进行变革的理念的主要源泉。
5.战略议题：即组织内部或外部出现的某种不协调，这种不协调吸引了组织的注意力，给组织提供了机遇和挑战，可能影响组织未来发展方向。
这种不协调既包括影响或决定组织生存和未来发展的重大社会问题，也包括一些细微的环境或组织变化。
6.集中行动战略管理：根据组织需要和以前采取战略行动的成功经验，采取多种方法来组织为期一天的战略管理休假会议。
7.脚本法：1.当组织面临的问题比较复杂时，可以运用脚本法来集中和简化搜寻过程。
脚本法是作为突然事件的框架构建的，它详细指明各种可能性是如何结合在一起产生各种政治的、工业技术的或外部事件的形势，战略可能对这些形势起作用。
当每个脚本被作为战略管理的情况时，不同议题、战略、利益相关者和资源就会显露出来。
2.脚本法又称前景描述法、情景分析法，是假定某种现象或某种趋势将持续到未来的前提下，对预测对象可能出现的情况或引起的后果作出预测的方法。
二、简答题1.公平的含义：如果战略管理者将注意力投向组织内部，并采取开放和灵活的方式对组织的事件或者趋势进行审视，那么组织将会更加关注人力资源开发方面的问题。
战略管理理论(3篇)
第1篇一、引言战略管理是企业为实现长远发展目标，在复杂多变的市场环境中，对内外部资源进行合理配置，以实现竞争优势的一系列管理活动。
战略管理理论是指导企业制定和实施战略的重要理论基础。
本文将从战略管理的起源、核心概念、主要理论和实践应用等方面进行探讨。
二、战略管理的起源战略管理理论起源于20世纪初，当时的主要研究对象是军事领域。
在第二次世界大战期间，军事家们开始研究如何在复杂多变的环境中制定和实施有效的战略。
战后，战略管理理论逐渐从军事领域扩展到商业领域，成为企业管理的重要理论。
三、战略管理的核心概念1. 战略：战略是企业为实现长远发展目标，在市场环境中，对内外部资源进行合理配置，以实现竞争优势的一系列管理活动。
2. 竞争优势：竞争优势是企业相对于竞争对手在市场中所具有的相对优势，包括成本优势、差异化优势等。
3. 外部环境：外部环境是指企业所处的外部市场、行业、技术、政策等因素。
4. 内部环境：内部环境是指企业的资源、能力、组织结构、文化等因素。
四、战略管理的主要理论1. 安索夫矩阵（Ansoff Matrix）安索夫矩阵是一种战略规划工具，用于分析企业如何通过市场、产品、技术等手段实现增长。
矩阵分为四个象限：市场渗透、市场开发、产品开发、多元化。
2. 五力模型（Porter's Five Forces）五力模型由迈克尔·波特提出，用于分析企业所在行业的竞争环境。
五个力分别是：行业竞争程度、潜在进入者威胁、替代品威胁、供应商议价能力、购买者议价能力。
3. 价值链分析（Value Chain Analysis）价值链分析由迈克尔·波特提出，用于分析企业内部各个价值创造环节的竞争力。
价值链包括内部价值链和外部价值链。
4. SWOT分析（SWOT Analysis）SWOT分析是一种战略分析工具，用于分析企业的优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）和威胁（Threats）。
战略管理的要素
战略管理的要素战略管理是指管理者制定和实施战略的过程，其核心在于发掘企业的核心竞争力和制定长远发展规划。
战略管理的成功对企业的发展至关重要，因此，下面列出了战略管理的要素，以帮助企业更好地实施战略。
一、战略分析战略分析是指对公司所处的内部和外部环境进行分析，以确定公司的优势和劣势、机会和威胁，并在此基础上制定出相应的战略。
在进行战略分析时，重要的因素包括市场趋势、竞争对手、技术创新等。
二、目标设定目标设定是指在制定战略时明确企业的长远发展目标。
制定目标需要根据公司的核心竞争力和内外环境以及市场需求等因素考虑，目标应该是明确、可行、具体的，以便于将战略落到实处。
三、策略制定策略制定是指根据战略分析的结果和确定的目标，制定明确的战略方案。
同时，在制定策略时需要考虑企业的资源和能力，并明晰各战略选择的优缺点及潜在风险，以确保制定的战略方案可行且具备实施性。
四、实施与控制实施与控制是指在战略制定之后，按照计划执行战略，并对实施过程中的环境变化进行持续监控。
此外，还需要确保战略实施过程中各项工作的顺利完成，以达到预定目标并及时调整策略。
五、人力资源开发人力资源开发是指对企业人力资源进行管理和开发的过程，使得企业能够培养和吸引高素质的员工，并打造高效团队。
企业在实施战略过程中，需要合理规划人力资源，明确员工的职责和责任，同时注重员工培训和发展，确保员工能够适应战略变化，实施战略并形成核心竞争力。
综上所述，战略管理的要素包括战略分析、目标设定、策略制定、实施与控制以及人力资源开发。
企业在进行战略管理时应该根据自身情况有所侧重，并在每一步都进行精细化的管理，才能取得长期的成功。
战略管理
一、 环境、能力、战略三者之间的关系 环境，能力与战略的匹配关系 表见 P116 环境与战略的匹配：主要看战略的进取性，即战略态势 战略攻势或者态势表现在两个方面：
创新攻势。指企业在产品、Βιβλιοθήκη 场和技术的组合上偏离原来低水平状况
的程度
市场攻势。指企业市场战略的竞争性，最低水平是使产品适应市场的
营业务和活动上 c.表现为联合成本 d.表现为纵向联合经营 产品差异优势 原有企业所具有的产品商标信誉和用户的忠诚性 资金需求 行业中经营不仅需要投入大量资金而且风险大 转换成本 购买者讲一个供应商的产品转到另一个供应商的产品
所支付的一次性成本 销售渠道 与规模经济无关的成本优势 2、 现有竞争者之间的竞争程度 现有竞争者之间最常用的竞争手段有：价格战、广告站、引进产品以及增 加对消费者的服务和保修等 企业之间的竞争会激烈化的情况： 有众多或势均力敌的竞争者 行业增长缓慢 行业具有非常高的固定成本或者库存成本 行业的产品没有差别或没有行业转换成本 行业中的总体生产规模和能力大幅度提高 竞争者在战略、行业目标以及组织形式等方面千差万别 行业对企业的兴衰至关重要 退出行业的障碍很大 3、 替代产品的威胁
分析企业所选培育方法的合理性、收益性和风险性 分析企业培育和发展核心能力的长期目标性和计划性 对企业核心能力进行管理 辨别现有的核心能力 制定并获取核心能力的计划 培育核心能力 部署、扩散核心能力 保护并保持核心能力的领先地位 核心分析能力矩阵 （P107） 填补空白 十年后领先 过时的专长 空白领域 大商机
战略目标而进行的重要决策、采取的途径和行动以及对企业主要 资源的有效配置的一种模式（明茨伯格的战略形式 P29） 4、 战略是一种定位：战略是一个企业在自身环境所处的位置或者在 市场中的位置 5、 战略是一种观念： 战略的五种定义比较 计划型 强调高层管理人员要有意识地进行领导，凡事谋划在
战略管理 名词解释
1.企业战略：是指企业在激烈竞争的市场环境中，为求得生存和发展二做出得长远性、全局性得规划以及为实现企业远景规划和使命而采取得竞争行为和管理业务的方法。
具体的讲，企业战略就是要确定企业与外部环境的关系，规划企业所要从事的经营范围、成长方向和竞争对策，合理地组织企业结构和分配企业地全部资源，从而获得某种竞争优势。
2.企业战略管理：是指企业为实现战略目标，制定战略决策，实施战略方案和控制战略绩效的动态管理过程。
3. 公司战略：又称总体战略，是一个企业的整体战略，是一个企业的整体战略纲领，是企业最高管理层指导和控制企业一切行为的最高行动纲领。
4. 竞争战略：又称战略经营单位或事业部战略，是在公司战略的指导下，各个战略业务单位（此用户发言已违反社区规定此用户发言已违反社区规定U）制定的部门战略，是公司战略之下的子战略。
5. 职能战略：是为贯彻、实施和支持公司战略与竞争战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。
6. 战略分析：是指对影响企业现在和未来生存和发展的一些关键因素进行分析，主要包括外部环境分析与内部环境分析两个方面。
它是战略管理的第一步。
7. 战略实施与控制：是贯彻执行既定战略规划所必需的各项活动的总称，是战略管理过程的一个重要部分。
8. 政治法律环境：是指对企业经营活动具有实际和潜在影响的政治力量以及有关法律、法规等。
9. 经济环境：是指影响企业经营活动的经济因素与条件。
主要包括一个国家的经济制度、经济结构、产业布局、资源状况、经济发展水平以及未来的经济走势等。
10. 社会文化环境：是指影响和制约企业经营活动的文化素质和条件以及人口统计特征等。
11. 技术环境：是指影响环境和制约企业经营活动的技术因素和条件。
它不仅包括那些引起时代革命性变化的发明，而且还包括与企业生产有关的新技术、新工艺、新材料的出现和发展趋势以及以应用前景。
12. 潜在进入者：是指产业外随时可能进入该产业而成为竞争者的企业。
战略管理重点知识整理
第一章1、战略：（明茨博格）战略是计划、计谋、模式、定位和观念。
2、战略管理：企业确定其使命，根据外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实施进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。
3、战略管理性质：（1）是综合性管理理论（2）是最高层次理论：管理基础，职能管理，战略管理（3）是企业高层管理人员最重要的活动和技能：技术技能，人际能力，思维能力（4）目的是提高企业对外部环境的适应性，使企业做到可持续发展4、战略管理特征：全局性；长远性；纲领性；抗争性；主体是企业高层管理人员；涉及企业资源配置问题；需要考虑企业外部环境中的诸多因素；风险性5、战略管理原则：适应性原则；全过程管理原则；整体最优原则；全员参与原则；反馈修正原则6、企业战略管理过程（1）确定企业使命：企业哲学和企业宗旨确定企业使命是制定企业战略目标的前提，是战略方案制定和选择的依据，是企业分配企业资源的基础。
（2）战略环境分析（3）战略选择及评价：①企业对外部环境的依赖程度②管理者对待风险的态度③企业过去的战略④企业中的权力⑤中层管理人员和职能人员7、企业战略层次（1）企业战略：①包括：发展战略（最重要）；稳定战略；防御战略；组合型战略②首要任务：企业整体业务组合和核心业务的决策③重要内容：战略业务单位及其资源分配的决策④建立战略控制机制的决策特点：以价值为取向，以抽象概念为基础，风险大，成本高，预期收益高，时间长，需较大灵活性和外部资源输入（2）经营战略：参与者主要为具体的事业部或子公司的决策层（3）职能战略：包括：营销，人力资源，财务，生产，研发战略特点：作业性取向，需要考虑可操作性问题，时间跨度较短8、企业战略管理理论学派定位学派：战略定位观成为主导的战略观迈克尔波特提出必须将企业与自身环境相联系第二章1、宏观环境：①含义：指对企业发展具有战略性影响的环境因素。
什么是战略管理
什么是战略管理战略管理是一个组织内部高层领导层所运用的一套规划和执行的方法，用于确定组织的长期目标和总体方向，从而实现组织的愿景和使命。
它是一个系统性的过程，涉及到整个组织的各个方面，包括组织的目标设定、资源分配、组织结构设计、业务流程管理等。
战略管理的核心目的是帮助组织在不断变化的环境中保持竞争优势，实现长期的持续发展。
通过制定战略计划，组织可以更加清晰地了解自身的优势和劣势，抓住机遇，应对挑战。
战略管理的关注点是整体的长远性和组织内外的环境状况。
在战略管理的过程中，首先需要进行战略规划。
这是一个重要的阶段，需要梳理组织的愿景和使命，明确长期目标，同时分析内外部环境的影响因素。
在制定战略计划的过程中，组织需要综合考虑自身的核心竞争能力、市场需求、竞争对手的动态以及技术和市场的变化等。
在战略执行阶段，战略管理需要确保战略能够顺利实施。
这包括资源分配、组织结构调整、业务流程管理等方面的工作。
值得注意的是，战略管理不仅仅关注外部环境的变化，也注重组织内部的资源配置和运营效率的提升。
战略管理的另一个重要方面是战略评估和调整。
组织需要定期对战略实施情况进行评估，了解战略的有效性，并根据情况做出相应的调整。
这样可以保证组织在变化的环境中能够及时作出反应，不断提升自身的竞争力。
总之，战略管理是一个组织内部高层领导层必须重视的管理方法。
通过合理的战略规划和执行，组织可以实现更长远的目标，保持竞争优势，并适应不断变化的环境。
战略管理是一个系统的过程，需要考虑内外部环境的因素，同时也需要不断评估和调整，以确保战略的有效性。
战略管理是一个综合性和系统性的管理方法，旨在帮助组织确定长期目标、优化资源配置、提高组织绩效，并应对不断变化的外部环境。
在战略管理的过程中，组织需要深入了解内外部环境的影响因素，制定适应性强的战略计划，以实现组织的愿景和使命。
首先，战略管理需要组织明确自身的使命和愿景。
使命是组织为了实现社会目标而存在的原因，而愿景则是对组织未来目标的描述。
如何进行有效的战略管理
如何进行有效的战略管理战略管理是企业管理当中最重要的环节之一，也是企业能否在市场竞争中保持竞争优势的关键。
有效的战略管理需要从多个方面入手，包括制定战略，执行战略，监控战略执行情况。
本文将从这三个方面详细阐述如何进行有效的战略管理。
一、制定战略制定战略是整个战略管理过程中非常重要的一环。
企业要想保持竞争优势，必须要有一个明确的战略，而这个战略是必须要与企业的使命、愿景、价值观相一致的。
此外，制定战略的过程也需要考虑市场环境、竞争者、自身实力等多个因素。
具体的战略制定步骤如下：1.明确企业的使命、愿景、价值观2.对市场环境进行分析，包括行业竞争、客户需求、外部环境3.对自身实力进行分析，包括人才、财务、技术、产品等4.从分析结果中找到自身的优势和劣势，并确定战略目标5.制定战略方案，明确实施步骤和责任人6.根据战略方案制定具体的预算和时间表二、执行战略战略制定好之后，就需要开始执行。
这个过程需要高效的执行团队、清晰的执行步骤以及适当的激励机制。
要想执行成功，需要以下几个方面的注意：1. 搭建高效的执行团队，明确各自的职责和负责人2. 制定详细的执行计划，包括时间、人员、资源等3. 设定合理的绩效考核机制，激发执行者的积极性和执行力4. 不断学习和调整执行方案，保持和市场环境和竞争者的一致5. 做好风险控制和协调调解的工作，确保执行进度不被影响。
三、监控战略执行情况监控战略执行情况是战略管理过程中的最后一个环节，往往被忽视。
但是，有效的监控可以发现执行中存在的问题，及时调整方案，确保战略目标的达成。
要想进行有效的监控，需要考虑以下问题：1. 设定明确的监控指标，包括财务指标和非财务指标2. 定期汇报战略执行的结果和进展情况，对比实际情况和预算进行分析，找出问题和改进方案3. 对重点项目和重要决策进行查看和审核，确保正确执行4. 定期进行战略评估，看看是否需要调整和优化战略。
总之，有效的战略管理需要从制定战略、执行战略、监控战略执行情况三个方面入手。
企业战略管理分析(3篇)
第1篇一、引言随着全球经济的快速发展和市场竞争的日益激烈，企业面临着前所未有的挑战。
为了在竞争中立于不败之地，企业需要制定和实施有效的战略管理。
本文将从企业战略管理的定义、重要性、主要内容和实施方法等方面进行分析，以期为我国企业提供有益的借鉴。
二、企业战略管理的定义与重要性1. 企业战略管理的定义企业战略管理是指企业在面对复杂多变的市场环境时，通过制定、实施、监控和调整战略，以实现企业长期发展目标的过程。
战略管理涵盖了企业从整体层面到具体业务层面的决策和行动，包括企业愿景、使命、战略目标、战略规划、战略实施、战略监控和战略调整等方面。
2. 企业战略管理的重要性（1）提高企业竞争力：通过战略管理，企业可以明确自身在市场中的定位，制定出有针对性的竞争策略，从而提高企业的核心竞争力。
（2）优化资源配置：战略管理有助于企业合理配置资源，提高资源利用效率，降低运营成本。
（3）增强企业抗风险能力：通过战略管理，企业可以预测市场变化，及时调整战略，增强企业应对市场风险的能力。
（4）实现可持续发展：战略管理有助于企业实现长期发展目标，促进企业可持续发展。
三、企业战略管理的主要内容1. 企业愿景和使命企业愿景是企业未来发展的方向和目标，使命是企业存在的意义和价值。
明确的企业愿景和使命有助于企业制定出符合自身发展的战略。
2. 战略目标战略目标是企业在一定时期内要实现的具体目标，包括财务、市场、运营、人力资源等方面。
战略目标的制定应具有可衡量性、可行性和挑战性。
3. 战略规划战略规划是企业为实现战略目标而制定的具体行动计划。
主要包括市场战略、产品战略、技术战略、人力资源战略等。
4. 战略实施战略实施是企业将战略规划付诸实践的过程。
主要包括组织结构、资源配置、流程优化、绩效考核等方面。
5. 战略监控战略监控是对企业战略实施过程的跟踪和评估，以确保战略目标的实现。
主要包括关键绩效指标（KPI）、平衡计分卡（BSC）等。
6. 战略调整战略调整是对企业战略管理过程的动态调整，以适应市场变化和内部环境变化。
战略管理名词解释
战略管理名词解释名词解释：1.战略:是企业为取得或保持持续的竞争优势，通过在不断变化的环境中对经营范围、核心资源与经营网络的界定，通过配置、构造、协调其在市场上的活动来确立创造价值的方式。
2.战略管理是涉及到对有关未来企业方向和范围作出决策和决策的实施。
3.企业使命：是对企业的经营范围、市场目标等的概括描述，它更加具体地表明了企业的性质和发展方向。
4.企业愿景：是企业前进的方向、意欲占领的业务位置和计划发展的能力，它具有塑造战略框架、指导管理决策的作用。
5.产业价值链分析:企业的价值链与上游供应上、中游经销商和下游客户的价值链相连而构成的。
(活动成本分析，产业利润结构分析，企业价值是整个价值系统的一部分)6.企业核心竞争力:是企业独特拥有的能为消费者带来独特效用，使企业在某一市场上具有持续性竞争优势的内在能力资源7.加强型战略:对现有核心业务的现状及其未来充满信息的体现，主要特征是扩大现有业务的规模加强其在行业中的竞争地位。
8.一体化战略是指企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势，根据物资流动的方向，使企业不断地向深度和广度发展的一种战略。
9.多元化战略：或多样化战略或多角化战略，是指企业在原主导产业范围以外的领域从事生产经营活动，是通过开发新产品或开展新业务来扩大产品品种或服务门类，增加企业的产量和销量，扩大规模，提高盈利水平10.联盟战略：指来自不同国家的两个或两个以上的公司参与商务活动的合作性协定。
这些活动可能包括从研发到销售和服务的任何价值链活动。
11.最优成本供应商战略：最优成本供应商战略是通过综合低成本和差异化为顾客所支付的价格提供更多的价值。
其目的在于使产品相对竞争对手的产品拥有最优的价格和特色。
12.竞争优势：就是企业拥有超过行业平均盈利水平的能力。
即一个企业能够以比别的企业更低的成本提供同样的价值（成本领先）或以同样的成本提供更高的价值（差异化），这个企业就相对于别的企业有了竞争优势。
战略管理在企业管理中的重要性和应用
战略管理在企业管理中的重要性和应用战略管理是指企业在不断变化的市场环境中，通过制定长远目标并运用资源与能力，以获取竞争优势和实现可持续发展的管理过程。
在当今日益激烈的竞争环境下，战略管理对企业的重要性不言而喻。
本文将探讨战略管理在企业管理中的重要性以及应用。
一、战略管理的重要性战略管理在企业管理中具有如下重要性：1. 指导企业的决策：战略管理为企业提供明确的方向和目标，帮助企业明确市场定位、产品开发、资源配置等关键决策。
通过制定战略，企业能够更好地把握市场机遇和风险，提高决策的准确性和效果。
2. 增强企业的竞争优势：战略管理可以帮助企业寻找差异化竞争的优势点，对市场进行深入分析，发现竞争对手的弱势，并通过创新、差异化等战略手段来获得竞争优势。
通过战略的制定和实施，企业能够在激烈的竞争中脱颖而出。
3. 提高资源的有效利用：战略管理可以帮助企业优化资源配置，将有限的资源用于最有利的方面，提高资源利用效率。
通过制定战略计划，企业可以明确资源需求和优先级，避免资源浪费和低效率的现象。
4. 实现企业可持续发展：战略管理将企业的长期发展与市场环境、资源配置相结合，帮助企业实现可持续发展。
战略管理注重企业的长期规划和目标实现，帮助企业建立起长久的竞争优势，不仅能适应市场需求的变化，也能为未来发展打下坚实的基础。
二、战略管理的应用战略管理在企业管理中的应用可以从以下几个方面进行探讨：1. 环境分析与战略定位：企业在制定战略时，需要对外部环境和内部资源进行全面的分析。
外部环境分析包括行业竞争、市场需求、政策法规等因素，内部资源分析包括企业自身的优势和劣势。
通过环境分析和定位评估，企业可以确定适应市场的战略方向和目标。
2. 制定战略计划：在明确了战略方向和目标后，企业需要制定详细的战略计划。
战略计划需要包括具体的行动步骤、时间安排、资源需求等方面的内容。
通过战略计划的制定，企业可以将战略目标转化为可操作的任务，明确责任和监控指标。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
一个行业中的竞争远不止在现有竞争对手中进行，而是存在着五种基 本竞争力量的较量。它们是：潜在的加入者；代用品的威胁；购买 者的讨价还价的能力；供应者的讨价还价的能力；现有竞争者之间 的抗衡。 (一)对行业潜在进入者的分析需要建立两个重要概念：进入壁垒；退出 壁垒；把这两个因素进行不同的组合，会形成不同的优势行业或劣势 行业。
买），也即顾客非常集中；②顾客的转换成本较低，较易找到其他供应 商或替代品；③顾客的产品是标准化的，缺少差别化，顾客对价格非常 敏感；④顾客具有后向一体化的资源、能力；⑤顾客充分了解供应商的 产品信息，如制造过程、成本和价格、供应商与其他竞争对手交易的时 间、条件。（2）顾客的购买行为和特性分析 顾客分析的目 的在于了解 顾客为什么选择某一产品或服务？（价格低？质量高？快速送货？可靠 服务？广告？推销能干？） 应用“五因素模型”是认识行业结构特点的重要分析工具之一，在应用 时，需要明确和注意： 1、只能用于战略业务单位层面上分析，公司、组织层面上不宜；2、不 同行业的获利性有很大的差异，因此，行业的吸引力是决定企业绩效的 关键要素之一；3、即使同一行业，不同企业的获利能力也有很大不 同。4、行业的行为和获利性随着时间的推移可能发一显著的变化。5、 由于行业结构随环境的变化而变化，并且，很可能人们难以预测，因 此，必须承认行业结构所固有的动态性，并努力使企业资源和能力与之 相匹配6、注意结合五要素对行业中的变革驱动性因素进行分析。常见 的驱动性因素有：行业增长率的长期变动、购买者结构变化、产品革 新、技术革新和营销革新、大型公司的进入或退出、购买者消费偏好差 别及变化、管理条例和政府政策的变动、社会因素及人们生活方式的售渠道的成本、规模、质量。6 服务 7．财务管理 对手对现有资产、债券和红利的管理方式。8．个 性和文化
产生激烈竞争的因素？ 1．工业增长缓慢2．众多的竞争对手 3．竞争对手实力相当 4．固定成 本或库存成本高 5．缺少差异化 6．生产能力过剩或退出障碍高 竞争对手面对激烈竞争的选择 竞争对手不止一个时，是四面出击？还是利用其中某些对手或防范另一 类对手？ 大量研究发现：1．增强竞争优势 2．改善当前的产业结构 3．协助市场 开发 4．扼制进入 替代的威胁 所有产业都面临替代的威胁.为何? 从替代品的作用看，有的只起短暂的补充作用；有的是永久代替，并导 致某一行业的衰退。——由于替代的威胁限制了原有产品价格的无限上 扬。 1辨识替代品 本质在于寻找那些与该产品实现相同总体功能的产品或服 务。 2、替代的经济性 替代是否真正发生还取决于替代过程给顾客带来的利益是否足以补偿所 造成的损失。 3、替代和防替代战略（1）针对替代品的威胁，行业内的现有企业最好 采取集体主义的反击行为。（2）通过↓成本或改进产品来↓RVP（相对 价值/价格）（3）通过各种办法来↑顾客的转换成本（4）为企业的产品 寻找不受替代品影响的新用途（5）目标转向最少受替代威胁的细分市 场（6）当替代品与企业产品之间有很强关联性时，不妨进入替代品产 业，以获取关联优势。（共同的销售渠道和买方等）（7）当整个行业 面临因技术进步等环境变化所带来的替代威胁时，寻求与替代品的共存 与联合可能是更明智的策略。 供应商和购买者 1、作为竞争对手的供应商（寄生关系） 什么时候供应商的力量较大？2、作为合作伙伴的供应商 为了获得原材 料或者其他货物的稳定供应和维持质量的一致性及与供应商的长期灵活 的关系，企业最好把供应商作为合作伙伴。3、顾客的讨价还价能力 顾 客是企业产品或服务的购买者，是服务的对象。限制顾客的讨价还价 能力和分析其购买行为及特点是企业成功经营的基础、前提。（1）顾 客的讨价还价能力①相对于供应商而言，顾客的数量小，规模大（购
退出障碍 进 入 障 碍 1 从行业获得的角度看，进入壁垒高而退出壁垒低的行业应是企业较好 定位目标。 潜在的进入者分析：行业扫描：当某一行业，尤其是某一新兴行业获得 高额利润时，会刺激行业内现有企业↑投资↑生产能力↑ ，会吸引行业外 企业的进入。这样，可能会价格↓ ，行业的利润率↓ 2 可能的进入者和进入方式(可来自行业内的竞争者或行业外一些企 业。) 3 进入障碍（1）规模经济 如果一个企业的单位产品成本随着生产规 模和产量的增加而下降，就说该项产品或企业存在规模经济效益； （2）差异化（3）资金需求（4）绝对成本优势（5）获得分销渠 道（6）转换成本（7）政府的有关法律和政策限制（8）特殊的资 产（9）进入障碍的其他来源 长期合同 专利和专有技术 学习曲线 效应 在很多行业，生产某种产品时，随着人们经验的↑，单位产品 的成本将↓ 4 首创品牌的优势 品牌认同是否成为进入障碍很大程度上取决于行 业的特点。 （二）对竞争对手之间的抗衡分析 1．产品研究与开发 竞争对手的研发策略是否与其生命周期阶段相适 应：行业离开萌芽阶段，产量缓慢↑特别是研发的规模。实力不同的企 业，即使研发费用同样多，但冲击力不同。 2．制造过程 评价制造过程的有效性，一般说，在产品生命周期早期，消费者选择的 主要依据是质量和灵活性，成熟期是成品和可靠性。 3.采购 外购品在总成本中占有很大比例的行业或者供应商非常强大时， 分析竞争者的购买方式是非常重要的。
道和网点；(4)分销成本低(5)送货速度快 4与市场营销相关的成功关键因素： (1)快速准确的技术支持；(2)礼貌的 客户服务；(3)准确地满足顾客订单；(4)产品线和可供选择的产品很 宽；(5)有效的商品推销技巧；(6)有吸引力的款式和包装；(7)顾客保修 和保险；(8)精明的广告。 5．与技能相关的成功关键因素：(1)劳动力拥有卓越的才能；(2)有效的 质量控制诀窍；(3)设计方面的专有技能；(4)在某一项具体的技术上的 专有技能；(5)能够开发出创造性的产品和取得创造性的产品改进；(6) 能够使最近构想出来的产品快速地经过研究与开发阶段到达市场；(7)组 织能力强；(8)卓越的信息系统 6．其他类型的成功关键因素：（1）在购买者中拥有有利的公司形象和 声誉；（2）总成本很低；（3）便利的设施或选址；（4）公司职员与 所有顾客打交道态度很好；（5）能够获得财务资本；（6）专利保护。 四 企业核心竞争力的内涵及保持的措施 核心能力（核心竞争力）1、概念：就是对形成组织竞争优势发挥关键 作用的活动或流程。 核心能力的内涵： （1）是企业内部一系列互补的技能和知识的组合； （2）核心能力必须与一个活动或流程相关，该活动或流程可以实质性 增加产品或服务的价值，而且是被客户认可的价值； （3）核心能力必须导致组织活动或流程的业绩表现要显著优秀于竞争 对手（利用标杆比较 保持核心竞争力的措施：（1）加强对核心竞争力携带者的管理和控 制；（2）自行设计和生产核心产品；（3）谨慎处理某些经营不善的业 务；（4）加强对企业核心技术的保密措施与管理制度；（5）把好质量 管理、监督关。 五 价值链分析 概念：企业所从事的各种活动（如设计、生产、营销、 发运以及支持性活动等）均能为顾客创造价值，虽然互不相同但相互关 联，构成一个动态的创造价值的过程——这被称为价值链。
组织结构之间的互动关联。结论：企业战略应当适应环境变化（满足市 场需求），而组织结构又必须适应企业战略的要求。研究环境—战略— 结构之间的相互关系。 形成了战略构造中的基本学派——设计学派 Design School，代表人物 哈佛商学院安德鲁斯。将战略构造区分为两大部分：制订与实施。制订 过程采用SWOT分析法。通过一种模式，将企业的目标、方针政策、经 营活动和不确定的环境结合起来。 同时产生计划学派 Planning School代表人物安索夫。将战略区分为企 业总体战略和经营战略两大类。1971 Kenneth R.Andrews安德鲁斯《公 司战略思想》，首次提出公司战略思想问题。制订实施的分析方法，高 层管理者是制订战略的设计师、指导者并督促实施。1972年安索夫“战 略管理思想”一文，正式提出“战略管理”的概念。1979年出版《战略管 理》，系统地提出了战略管理模式。提出了八大要素：外部环境、战略 预算、战略动力、管理能力、权力、权力结构、战略领导、战略行为。 其原因是：（1）企业管理的“软化”（2）各种战略分析方法的应用易使 企业走向以财务分析预测为主导的盲区。（3）实际应用战略管理不 当，使声誉日衰。 90年代——战略管理的重振 科技使大家生活在“地球村”，环境更加多变、复杂，企业如何在国际市 场上扬长避短、制定有效的竞争方略？如何抢先设计新产品、投产、抢 占市场、转移市场？如何充分了解、掌握需求变化，及时调整经营方 向、竞争策略、灵活主动？战略管理以预测和分析未来环境为基石，以 寻求长期竞争优势为目标，是企业成功的宝典。企业再造工程 Reengineering the Corporation “十年计划”“百年战略计划”屡见不鲜。
战略管理
第一章
一、关于什么是广义战略与狭义战略以及两者的区别： 广义:战略的概念包含着企业的目的，安德鲁斯：“战略是目标、意图或 目的，以及为达到这些目的而制定的主要方针和计划的一种模式， ……” 狭义:企业目的的确定过程与战略制定过程虽然相互有联系，但它们是 两个截然不同的过程。代表人物是安绍夫I.Ansoff，认为企业战略是贯 穿于企业经营与产品和市场之间的一条“共同经营主线”，决定着企业目 前所从事的、或者计划要从事的经营业务的基本性质。 广义与狭义论的区别主要为： ．战略概念的广度：广义论者认为战略应包括企业目标以及为实现这些 目标而采取的手段（且确定目标仅是战略制定的一个部分）；而狭义论 者认为战略只包括为达到企业目标而采取的途径和手段。 。战略的构成要素 ： 广义论者认为战略本身不存在任何构成要素，而 狭义论者认为战略由一定素构成。 二、战略管理的基本思路 1、企业高层管理人员分析企业经营的外部环境，确定存在的经营机会 和威胁；评估自身的内部条件，认清企业经营的优势和劣势。2、在此 基础上，企业要制定用以完成使命、达到目标的战略计划。3、在执行 战略的过程中，企管人员还要以战略实施成果和效益进行评价，同时确 保对企业经营活动的有效控制。并根据变化的情况修订原有战略或制定 新战略，开始新的战略管理。 4、根据战略计划的要求，管理人员应配 置企业资源，调整企业结构和分配管理工作，并通过计划、预算和进程 等形成实施既定的战略。5、战略管理是一种循环复始、不断发展的全 过程总体性管理。