项目交付管理.ppt
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项目的进度管理ppt
3 111
准备设备成本 估计
3 111
准备材料成本
3 111
编分配程序
3 111
建立时间进度
3 111
子程 序生 产经 理
4
3
子程 序软 件经 理
4
3
子程 序硬 件经 理
4
3
子程 序服 务经 理
4
3
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项目的进度管理ppt
案例讨论
n 针对生日宴会进行讨论确定相关负责人
工作分解结构（WBS）
n WBS(Work Breakdown Structure)主要是将一个项目 分解成易于管理的几个部分或几个细目，以便确保 找出完成项目工作范围所需的所有工作要素。它是 一种在项目全范围内分解和定义各层次工作包的方 法，WBS按照项目发展的规律，依据一定的原则和 规定，进行系统化的、相互关联和协调的层次分解。 结构层次越往下层则项目组成部分的定义越详细， WBS最后构成一份层次清晰，可以具体作为组织项 目实施的工作依据。
项目的进度管理ppt
第五步：工作先后关系确定
n 概念：任何工作的执行必须依赖于一定工作的完成， 也就是说它的执行必须在某些工作完成之后才能执 行，这就是工作的先后依赖关系。
n 分类：工作的先后依赖关系有两种一种是工作之 间本身存在的、无法改变的逻辑关系；另一种是人 为组织确定的，两项工作可先可后的组织关系。
n WBS通常是一种面向“成果”的“树”，其最底层 是细化后的“可交付成果”，该树组织确定了项目 的整个范围。但WBS的形式并不限于“树”状，还 有多种形式。
项目交付管理
制度文件
通知或通告
流程+模板+标准+清单
演示文件+培训教材 样板或样品
交付有效性延续与维护
任何交付的有效性都是有 条件的，可能随着环境、产品、 人员、客户的变化而发生效果
设置职能化专业服 务人员
减弱甚至失效。同时，项目设
计阶段由于掌握信息的准确性 不足、实际业务过程的不确定 性或设计思路中难以避免的偏 差，导致设计方案在付诸实施 时可能遇到预想不到的问题或 困难，导致设计方案难以推行 或推行效果不佳。因此，交付 者有必要设计适当的机制，以 交付之后，保持交付的有效性。
项目后续实施的关键事项说明
小结与敬语
项目重要交付需要后台沟通
在正式交付评审前，分别就项目交付中的重要内容与相关领导、专 家和部门负责人进行单独沟通，征求意见，是确保项目评审顺利通过的 有效方法。 项目后台沟通的作用有四点：
把问题解决 在交付评审 之前
充分了解相 关人员的关 注，以便加 以重点解决
防止评审会 上的低效率 争执
下游职位或部门对交付质量、进度和服务提出考核意见
项目评审会根据项目交付对项目组进行绩效评价
所有评价结果交相关人员直接上级纳入绩效考核
作业
1、根据今天培训的内容，拟订详细交付清单；
2、对不少于五个工作包的交付拟订评审标准；
3、按交付演示件的要求，制作一份交付演示文件； 4、根据你的项目，拟订一份项目实施计划。
方便下游接受并持续工作
符合SMART原则，并便于评审 确定合适的评审机制和评审者
不可视交付的可视化
资金支付、服务、状态移交等交付是不可视的，但通常是交付 的主体。但非可视化交付不便于管理，因而需要对不可视的交付成 果进行可视化识别，形成可视化交付成果。
通知或通告
流程+模板+标准+清单
演示文件+培训教材 样板或样品
交付有效性延续与维护
任何交付的有效性都是有 条件的，可能随着环境、产品、 人员、客户的变化而发生效果
设置职能化专业服 务人员
减弱甚至失效。同时，项目设
计阶段由于掌握信息的准确性 不足、实际业务过程的不确定 性或设计思路中难以避免的偏 差，导致设计方案在付诸实施 时可能遇到预想不到的问题或 困难，导致设计方案难以推行 或推行效果不佳。因此，交付 者有必要设计适当的机制，以 交付之后，保持交付的有效性。
项目后续实施的关键事项说明
小结与敬语
项目重要交付需要后台沟通
在正式交付评审前，分别就项目交付中的重要内容与相关领导、专 家和部门负责人进行单独沟通，征求意见，是确保项目评审顺利通过的 有效方法。 项目后台沟通的作用有四点：
把问题解决 在交付评审 之前
充分了解相 关人员的关 注，以便加 以重点解决
防止评审会 上的低效率 争执
下游职位或部门对交付质量、进度和服务提出考核意见
项目评审会根据项目交付对项目组进行绩效评价
所有评价结果交相关人员直接上级纳入绩效考核
作业
1、根据今天培训的内容，拟订详细交付清单；
2、对不少于五个工作包的交付拟订评审标准；
3、按交付演示件的要求，制作一份交付演示文件； 4、根据你的项目，拟订一份项目实施计划。
方便下游接受并持续工作
符合SMART原则，并便于评审 确定合适的评审机制和评审者
不可视交付的可视化
资金支付、服务、状态移交等交付是不可视的，但通常是交付 的主体。但非可视化交付不便于管理，因而需要对不可视的交付成 果进行可视化识别，形成可视化交付成果。
优秀项目交付经验分享PPT课件
---目2/237标
前期项目因交付风险预控经验不足，导致三期被动交付，交付品质未达预期效果。
今年9月底项目封盘，交付是项目部最重要的工作。从内心的专业追求出发，我们需要加倍 努力，争取把产品品质做到极致，实现全方位的精品收官。
交付评估综合成绩达到80分以上，精装和景观达到80分的标准。
I．想清楚 20.4.9 3
---策划1（21/2337 ）
I．想清楚 20.4.9 13 图纸深化：
---策划1（31/3337 ）
I．想清楚 20.4.9 14 深化过程（1）
---策划1（41/4337 ）
I．想清楚 20.4.9 15 深化过程（2）
---策划1（51/5337 ）
I．想清楚 20.4.9 16 深化过程（3）
---策划6（/6371）
I．想清楚 20.4.9 7 前置效果：
---策划7（/7371）
I．想清楚 20.4.9 8 前置小结：
---策划8（/8371）
劳动力与气候是项目正常生产的关键因素且 很不可控；即使有周密的计划也难以确保完成， 唯有施工前置才是王道！
我们的经验是：有工作面要上，没有工作面 创造工作面也要上！
---过程管理（202/0317）
I．做仔细 20.4.9 21 质量管理（1）
---过程管理2（12/1327 ）
I．做仔细 20.4.9 22 质量管理2
-过程管理（222/2237）
I．做仔细 20.4.9 23 质量管理3
---过程管理2（32/3327 ）
I．做仔细 20.4.9 24 质量管理4
---亮点展示（2721/73）7
I．做仔细 20.4.9 28 园建绿化（2）
项目交付管理的关键要素与技巧
06
关键要素五：高质量的项 目成果交付与验收
确保项目成果符合质量标准
设定明确的质量标准
在项目开始阶段，与项目干系人共同确定项目成果的质量标准，并确保这些标准可衡量、可达成。
质量保证和质量控制
通过质量保证活动确保项目过程符合质量标准，同时通过质量控制活动监控项目成果的质量，及时发现并处理不符合 质量标准的问题。
风险识别的方法
通过项目团队的经验、历史数据、专家意见等方式，对项 目进行全面分析，识别出潜在的技术风险、资源风险、市 场风险、财务风险等。
风险登记册的建立
将识别出的风险记录在风险登记册中，包括风险描述、可 能的影响、发生概率等信息，以便后续跟踪和管理。
制定风险应对策略与措施
01
风险应对策略
02
风险应对措施
明确团队目标和角色分工
01
在项目开始阶段，与团队成员共同明确项目目标、任务分工和
角色定位，确保每个成员都清楚自己的职责和期望成果。
营造开放、包容的沟通环境
02
鼓励团队成员积极发表意见、提出建议，尊重多样性，激发团
队创造力。
建立信任与尊重
03
通过诚实、透明的沟通，建立团队成员之间的信任与尊重，形
成互相支持、共同成长的良好氛围。
根据项目成果交付后的反馈和 评估结果，对项目过程、方法 和工具进行持续改进和优化， 提高项目团队的交付能力和质 量水平。
在项目结束后，组织团队进行 经验教训总结，提炼出本项目 中的成功实践和需要改进的地 方，为后续项目提供有价值的 参考和借鉴。
07
技巧一：提升项目团队的 协作与沟通能力
建立良好的团队协作氛围
1 2 3
团建活动
组织丰富多彩的团队建设活动，如户外拓展、团 队聚餐、文艺演出等，增进团队成员之间的了解 和信任。
建筑工程项目交付管理
STEP 03
施工进度预测
运用科学方法对施工进度 进行预测，为决策提供依 据。
根据实际情况，对施工进 度进行合理调整，确保项 目按时完成。
施工质量保证技术
质量标准制定
根据国家和行业标准，制定项目质量标准和验收规范 。
质量过程控制
对施工过程进行严格的质量控制，确保各环节符合质 量要求。
质量检验与验收
环境影响评估与监测
进行施工环境影响评估，监测施工过程中的环境指标，确保符合环 保要求。
资源节约与循环利用
推广节能、节水、节材等环保理念，提高资源利用效率，减少对环 境的负面影响。
Part
03
建筑工程项目交付管理的关键 技术
施工计划管理技术
施工计划制定
根据项目需求和资源限制 ，制定合理的施工计划， 明确各阶段的任务、时间 节点和责任人。
挑战描述
施工成本超支的原因可能包括设计变更、材料价格上涨、施工效率低下等。这些问题可能导致项目成本超出预算，影 响项目的经济效益和社会效益。
解决方案
为了应对施工成本超支的挑战，可以采取以下措施，如制定详细的成本计划、加强成本控制和管理、及 时调整施工方案和材料采购计划等。此外，还可以通过采用先进的施工技术和管理手段，降低施工成本 和提高施工效率。
01
总结词
施工进度延误是建筑工程项目交付管理中常见的问题，需 要采取有效的解决方案来应对。
02 03
挑战描述
施工进度延误的原因可能包括设计变更、供应链问题、劳 动力短缺、自然灾害等。这些因素可能导致项目无法按时 完成，影响项目的经济效益和社会效益。
解决方案
为了应对施工进度延误的挑战，可以采取以下措施，如制 定详细的进度计划、加强项目管理、及时解决施工中的问 题、建立应急预案等。此外，还可以通过技术手段如采用 BIM技术进行施工进度模拟和管理，提高施工效率。
项目交付管理PPT35页edrk
交付方式
文件包打 印件与电 子件
交付对象 工艺总工
交付评审 方式
工艺总工 办组织跨 部门评审
交付责任 人
项目经 理——王 大为
交付过程管理
交付过程管理的目的是确保交付的准确性、准时性、完整性和有效性， 以合格的交付包提交评审。
交付管理的主要内容：
工作包（交付包） 分解
工作包管理
整体协调与 支持
交付包管理的内容
咨询式评审会，是参与评审的人员对交付件中的内容提出修改意见 或修订建议。其结果是，如果修订的内容多，则需另行召开评审会，作 出评审结论；如修订的内容不多，则当场作出评审结论，待修订后会下 检查无误后，即行交付。
审批式评审会，是对交付的内容作出通过或者不通过的结论，对不 能通过的交付责成修订或调整，提出修订与调整的原则和方向，但不必 对具体内容进行指导或建议。
决策式评审会，一是对项目交付文件的主体部门进行审批，作出审 批结论；二是对项目交付中可能包含多种选择，特别是实施计划与实施 方案的多种方案，作出选择。决策式评审会实际上是把前期应当举办的 项目高层研讨会与审批式评审会合并举行。
评审会的组织
确认评审人员名单 会议通知与会务准备 会议议程准备与会务秘书安排 会议组织与会务管理 会议纪要的修订与发布 会议决定的落实与检查
设置职能化专业服务 人员
设计项目组转变为有 限期间的项目服务组
项目成员将相关业务 的服务带回本部门
通过工作制度确保工 作人员向下游提供响
应式支持与服务
主管部门定期发起维 护性项目
项目交付管理流程
此处，项目交付管理是指项目成果交付的过程管理。项目交付的过 程分为交付准备、交付评审、交付转移。
交付准备
不可视交付的可视化
《工程项目收尾管理》PPT课件
二、工法的内容 工法是以工程为对象、工艺为核心，包括先进技术与科学管理的综合配套技术， 包括先进技术与科学管理的综合配套技术，很显然，工法的内容也是综合配套 的。
甘肃建筑职业技术学院
第三节 工程项目用后管理
甘肃建筑职业技术学院
一、工程项目保修
工程竣工投产交付使用之后，建立保修制度，是施工单位对工程正 常发挥工程项目功能负责的具体体现，通过保修可以听取和了解使用单位 对工程施工质量的评价和改进意见，维护自己的信誉，提高企业的管理水 平。
甘肃建筑职业技术学院
2、保修期 根据《建设工程质量管理条例》第40条规定，建设工程的最低保修期限为：
（1)基础设施工程、房屋建筑的地基基础工程和主体结构工程，为设计文件规 定的该工程的合理使用年限。
(2)屋面防水工程、有防水要求的卫生间、房间和外墙面的防渗漏，为5年。 (3)供热与供冷系统，为2个采暖期、供冷期。 (4)电气管线、给排水管道、设备安装和装修工程，为2年。 其他项目的保修期限由发包方与承包方约定。 建设工程的保修期，自验收合格之日起计算。
甘肃建筑职业技术学院
建设单位与施工单位应在签订工程施工承包合同中根据不同行业， 不同的工程情况，协商制订“建筑安装工程保修证书”，对工程保修范围、 保修时间、保修内容等做出具体规定。
甘肃建筑职业技术学院
1、保修范围 保修范围应在《工程质量保修书》中具体约定。根据《房屋建筑工程质量保 修书(示范文本)》的要求，工程质量保修范围是“地基基础工程、主体结构工程， 屋面防水工程、有防水要求的卫生间、房间和外墙面的防渗漏，供热与供冷系 统，电气管线、给排水管道、设备安装和装修工程以及双方约定的其他项目”。 保修书中要具体商定保修的内容。一般包括以下几方面： (1)屋面、地下室、外墙、阳台、厕所、浴室、厨房以及厕浴间等处渗水、漏 水者。 (2)各种通水管道(包括自来水、热水、污水、雨水等)漏水者，各种气体管道 漏气以及通气孔和烟道不通者。 (3)水泥地面有较大面积的空鼓、裂缝或起砂者。 (4)内墙抹灰有较大面积起泡，乃至空鼓脱落或墙面浆活起碱脱皮者，外墙粉 刷自动脱落者。 (5)暖气管线安装不良，局部不热，管线接口处及卫生器具接口处不严而造成 漏水者。 (6)其他由于施工不良而造成的无法使用或使用功能不能正常发挥的工程部位。
甘肃建筑职业技术学院
第三节 工程项目用后管理
甘肃建筑职业技术学院
一、工程项目保修
工程竣工投产交付使用之后，建立保修制度，是施工单位对工程正 常发挥工程项目功能负责的具体体现，通过保修可以听取和了解使用单位 对工程施工质量的评价和改进意见，维护自己的信誉，提高企业的管理水 平。
甘肃建筑职业技术学院
2、保修期 根据《建设工程质量管理条例》第40条规定，建设工程的最低保修期限为：
（1)基础设施工程、房屋建筑的地基基础工程和主体结构工程，为设计文件规 定的该工程的合理使用年限。
(2)屋面防水工程、有防水要求的卫生间、房间和外墙面的防渗漏，为5年。 (3)供热与供冷系统，为2个采暖期、供冷期。 (4)电气管线、给排水管道、设备安装和装修工程，为2年。 其他项目的保修期限由发包方与承包方约定。 建设工程的保修期，自验收合格之日起计算。
甘肃建筑职业技术学院
建设单位与施工单位应在签订工程施工承包合同中根据不同行业， 不同的工程情况，协商制订“建筑安装工程保修证书”，对工程保修范围、 保修时间、保修内容等做出具体规定。
甘肃建筑职业技术学院
1、保修范围 保修范围应在《工程质量保修书》中具体约定。根据《房屋建筑工程质量保 修书(示范文本)》的要求，工程质量保修范围是“地基基础工程、主体结构工程， 屋面防水工程、有防水要求的卫生间、房间和外墙面的防渗漏，供热与供冷系 统，电气管线、给排水管道、设备安装和装修工程以及双方约定的其他项目”。 保修书中要具体商定保修的内容。一般包括以下几方面： (1)屋面、地下室、外墙、阳台、厕所、浴室、厨房以及厕浴间等处渗水、漏 水者。 (2)各种通水管道(包括自来水、热水、污水、雨水等)漏水者，各种气体管道 漏气以及通气孔和烟道不通者。 (3)水泥地面有较大面积的空鼓、裂缝或起砂者。 (4)内墙抹灰有较大面积起泡，乃至空鼓脱落或墙面浆活起碱脱皮者，外墙粉 刷自动脱落者。 (5)暖气管线安装不良，局部不热，管线接口处及卫生器具接口处不严而造成 漏水者。 (6)其他由于施工不良而造成的无法使用或使用功能不能正常发挥的工程部位。
《项目交付管理》课件
质量管理
总结词：确保项目满足预定的质量标准和客户 期望
01
制定明确的质量标准和验收准则。
03
02
详细描述
04
实施质量计划，明确质量保证和质量控制 的方法。
进行定期的质量检查和评估，确保项目质 量达标。
05
06
及时处理和解决质量问题，防止问题扩大 。
风险管理
总结词：预测、评估和管 理项目实施过程中可能出
智能化项目管理可以实现自动化风险评估、智能资源调度、智能进度控制等功能， 提高项目管理的智能化水平。
智能化项目管理需要建立完善的数据收集和分析体系，加强数据安全和隐私保护， 以保障项目的顺利实施。
敏捷化项目管理
敏捷化项目管理是采用敏捷开发 方法论对项目进行快速迭代和灵
活调整的过程。
敏捷化项目管理强调团队成员的 主动性和协作精神，采用灵活的 计划和执行方式，快速响应变化
特点
项目交付管理具有目标导向、跨 部门协作、风险管理、持续改进 等特点。
重要性
01
02
03
提高项目成功率
有效的项目交付管理能够 降低项目失败的风险，提 高项目的成功率。
提升客户满意度
通过确保项目按时交付和 满足客户需求，提高客户 满意度。
优化资源配置
合理分配和利用资源，降 低项目成本，提高项目效 益。
对项目进度进行监控和管理 ，确保项目按时完成。
分析进度偏差原因，采取有 效措施进行纠正。
对项目进度管理效果进行评 估和总结，提高进度管理能 力。
04
项目交付管理工具与技术
项目管理软件
简述
项目管理软件是一种用于项目计划、跟踪和管理的工具，它可以 帮助团队更好地协作和管理项目资源。
优秀项目交付经验分享ppt课件
---策划1（122/337 ）
I．想清楚 20.3.29
1133
图纸深化：
---策划1（133/337 ）
联合各部门封闭审图，装修与建筑设计同步；详细准确的设计图纸是施 所有排版图需有项目部签字确认，
工顺利进行的保障。
否则不允许在施工现场使用。
I．想清楚 20.3.29
1144
深化过程（1）
---策划1（144/337 ）
I．做仔细 20.3.29
2233
质量管理3
---过程管理2（233/327 ）
施工前必须按图定位放线；弧线型铺装要保证顺滑优美，必须采用1:1模板进行试铺，确保最终安装质量。
I．做仔细 20.3.29
2244
质量管理4
---过程管理2（244/327 ）
基底清理
粗、细腻子找平；打磨 滚涂底漆，干后弹线分 贴胶纸刷黑漆再贴胶纸 格
I．做仔细 20.3.29
1199
材料管理（1）
---过程管理1（199/317 ）
工程师提前到厂家查看订单的生产过 所有进场材料进行检测备案。 程及原材料的使用情况。
I．做仔细 20.3.29
2200
材料管理（2）
---过程管理（2200/317）
设计师亲自到苗木场参与苗木选购，保证苗木质量；进场时工程师对苗木的胸径、高度、冠 幅、进行验收；同时邀请集团专家黎昌汉博士对苗木进行优化组合，提升群落效益。
22
一、目标
---目2/237标
前期项目因交付风险预控经验不足，导致三期被动交付，交付品质未达预期效果。
今年9月底项目封盘，交付是项目部最重要的工作。从内心的专业追求出发，我们需要加倍 努力，争取把产品品质做到极致，实现全方位的精品收官。
物业交付流程及注意事项 PPT课件
10
常见问题的处理办法/注意事项
11
案例分析
12
物业交房注意事项
总结核心问题： 与开发商之间良好的沟通是顺利完成交付工作的关键
13
感谢各位
14
7
验房整改流程
8
物业交房注意事项
交房中： 业主验房后整改期限的确认：A 由房产工程部与业主确定整改期限
B 房产工程部按时间跟进施工单位整改工作 事项：开发商应在现场组织总包、分包和项目工程部共同组成“紧急维修组” 在交房时时如发生一些物业验房人员无法解决的工程问题时可通知“紧急维修 组”前来，由专业人员与业主当面接洽，拟定解决方案 面对“问题”业主处理时：一忌拖延、二忌扩散、三忌激动 事项： 1.面对“问题”业主应做好与开发商的沟通、协调
物业收费组： 结算建筑垃圾清运费、
综合服务费、地下车位服 务费、电梯电费周转金等。
钥匙收发组： 凭交房通知单及物业发
票领取钥匙、IC卡等物品。
房屋验收组： 领取《楼宇交接表》由
验房人员陪同业主前往现
场验收。
遗留问题登记组： 对有问题的房屋进行登
记，视情况留存钥匙。
5
物业验房
验房
➢在办理完物业各项手续后，由物业工程人员（房产工程部或施工单位） 陪同业主至户内开始房屋验收 ➢业主将进户门打开，先陪同业主清点户内物品及配套设施以及核对户内 水、电使用度数并在《楼宇交接表》中记录 ➢如业主发现户内存在一些缺陷或问题，物业陪同验房人员无法回答的应 通知房产工程部派人前来解释，需要整改的及时进行如实记录，确保验房 工作顺利进行 ➢验收完毕后，由业主、物业陪同验房人员共同签字确认，验房结束
2.交房现场有业主情绪激动时，应请其离开交房现场，进入事先准备的 VIP洽谈室作处理
常见问题的处理办法/注意事项
11
案例分析
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物业交房注意事项
总结核心问题： 与开发商之间良好的沟通是顺利完成交付工作的关键
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感谢各位
14
7
验房整改流程
8
物业交房注意事项
交房中： 业主验房后整改期限的确认：A 由房产工程部与业主确定整改期限
B 房产工程部按时间跟进施工单位整改工作 事项：开发商应在现场组织总包、分包和项目工程部共同组成“紧急维修组” 在交房时时如发生一些物业验房人员无法解决的工程问题时可通知“紧急维修 组”前来，由专业人员与业主当面接洽，拟定解决方案 面对“问题”业主处理时：一忌拖延、二忌扩散、三忌激动 事项： 1.面对“问题”业主应做好与开发商的沟通、协调
物业收费组： 结算建筑垃圾清运费、
综合服务费、地下车位服 务费、电梯电费周转金等。
钥匙收发组： 凭交房通知单及物业发
票领取钥匙、IC卡等物品。
房屋验收组： 领取《楼宇交接表》由
验房人员陪同业主前往现
场验收。
遗留问题登记组： 对有问题的房屋进行登
记，视情况留存钥匙。
5
物业验房
验房
➢在办理完物业各项手续后，由物业工程人员（房产工程部或施工单位） 陪同业主至户内开始房屋验收 ➢业主将进户门打开，先陪同业主清点户内物品及配套设施以及核对户内 水、电使用度数并在《楼宇交接表》中记录 ➢如业主发现户内存在一些缺陷或问题，物业陪同验房人员无法回答的应 通知房产工程部派人前来解释，需要整改的及时进行如实记录，确保验房 工作顺利进行 ➢验收完毕后，由业主、物业陪同验房人员共同签字确认，验房结束
2.交房现场有业主情绪激动时，应请其离开交房现场，进入事先准备的 VIP洽谈室作处理
交付物管理
开发与制作
1 2
开发环境搭建
配置开发所需的软件、硬件和网络环境。
功能开发
按照设计要求，进行系统的编码、模块集成和功 能实现。
3
界面设计
根据用户需求，设计友好的用户界面和交互体验 。
测试与验证
性能测试
测试系统的性能指标，如响应时间、吞吐量 等是否满足预期。
功能测试
对开发完成的系统进行功能测试，确保各项 功能符合设计要求。
质量改进策略
01
持续改进
不断总结经验教训，优化质量管 理体系和方法，提高项目交付质 量。
数据分析
02
03
客户反馈
通过对质量数据的收集、分析和 挖掘，找出影响质量的根本原因 ，制定针对性的改进措施。
积极收集客户反馈意见，将其作 为改进的重要依据，不断提升客 户满意度。
05
交付物风险管理
风险识别与评估
风险识别
通过收集和分析项目相关信息，识别出项目中可能存在的风险。
风险评估
对识别出的风险进行量化和定性评估，确定风险的大小和影响程度。
风险应对措施
制定风险应对计划
根据风险评估结果，制定相应的风险 应对措施和计划。
实施风险应对措施
按照应对计划，采取行动来降低、转 移或消除风险。
风险监控与报告
风险监控
综合性
涉及项目全生命周期 ，从需求分析到产品 交付及后 进行动态调整和优化 。
标准化
制定统一的标准和流 程，确保交付物质量 与合规性。
交付物管理的重要性
确保项目目标实现
有效的交付物管理有助于确保项目按计划 完成，实现预期目标。
提升客户满意度
提供满足客户需求的高质量交付物，提升 客户满意度和忠诚度。
项目交付后总结PPT课件
-
31
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-
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-
34
安装 热力采暖工程
一、保温材料(超细玻璃棉铝箔管壳)外表不平整，拼缝难以处 理，观感较差，验收时意见较大。
二、采暖要和热力公司明确施工范围，避免验收时出现争议。 三、热力公司对保温和滑动支架验收很严格，要严格按照图集 施工。
-
35
-
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安装 电气工程
一、燃气设计往往在配管施工后完成，厨房燃气施工会造成配 管、插座交叉返工，有经验的尽量提前避免。
三、涉及消防的电气开关设计为3300系列的，必须改为3200系列产品，不 得使用微型断路器。
四、距建筑物4*5米范围内不能栽种大树及设置其他障碍物，消防通道、回 车场、隐型消防通道位置不得有树木、路灯等。
五、地下室防烟分区不应超过2000平方米。应急照明灯具必须采用带玻璃 罩的产品。
六、防火卷帘门应装设温度释放装置及通风井内不得有垃圾杂物，消防验收 时通风量要试验。
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42应更注重使用功能
A区交房时业主投诉较多的几个问题都是影响房间使用功能的，虽然，班 组有理由是按照图纸施工，谈不上班组施工质量的问题，虽然图纸设计也完全 满足规范要求，但都没有从方便业主使用的角度考虑问题。以后在施工中需要 经常和设计沟通，并建议物业从业主角度出发，在施工前期多提宝贵意见。项 目部管理人员在做管理时要时刻记着从业主角度出发考虑问题，主要问题有： 空调孔位置和水平支管位置冲突影响使用，卫生间和厨房采用固定玻璃窗，没 有开启扇，个别空调位置太小放不下室外机，门开启后互相打架等。
二、部分消防配管管径DN20，但弱电穿线太多，不满足穿线要 求，应改为DN25。
三、智能化因不同厂家，不同型号的产品配线、安装均不同，产 品全部确定以前无正式施工图，造成施工困难，需要提前考虑。
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工作包名称 总图设计
交付内容
1、总图 2、总图说 明 3、图例
交付评审 标准
（见《工 艺设计标 准》2014 版
交付时间
2014年11 月20日
交付方式
文件包打 印件与电 子件
交付对象 工艺总工
交付评审 方式
工艺总工 办组织跨 部门评审
交付责任 人
项目经 理——王 大为
交付过程管理
交付过程管理的目的是确保交付的准确性、准时性、完整性和有效性， 以合格的交付包提交评审。
项目交付清单的结构
交付清单根据交付内容与交付性质来决定。但项目交付是系统交付，所以， 需要进行结构性管理。
典型项目交付清单的内容包括以下六个方面：
基于作业的交付计划
作业是基于一项任务或一个工作包的工作。基于作业的交付计划是交付 规划的分解，在项目管理中是工作分解结构的表达形式。
工作包 编号
TM-3001
• 9、春去春又回，新桃换旧符。在那桃花盛开的地方，在这醉人芬芳的季节，愿你生活像春天一样阳光，心情像桃花一样美丽，日子像桃子一样甜蜜。 2020/11/152020/11/15Sunday, November 15, 2020
• 10、人的志向通常和他们的能力成正比例。2020/11/152020/11/152020/11/1511/15/2020 7:02:32 PM • 11、夫学须志也，才须学也，非学无以广才，非志无以成学。2020/11/152020/11/152020/11/15Nov-2015-Nov-20 • 12、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的错儿。2020/11/152020/11/152020/11/15Sunday, November 15, 2020 • 13、志不立，天下无可成之事。2020/11/152020/11/152020/11/152020/11/1511/15/2020
交付根据交付结果的可观察与检验性，分为可视化交付和不可视交付。 可视化是指在合理的成本、知由交付标的决定
交付标的与交付件
交付标的必须满足以下几个要求：
1、所交付的，必须是下游或客户所需要的 2、交付的对象必须是下游或其有效代表 3、交付必须以约定或规定的方式进行 4、必须有是否实现交付的识别机制
交付件是指可视化交付。 不可视交付的识别成果必然是可视化的，是代表不可视成果的可视 化交付。
交付管理
交付管理是为了确保交付或交付链的有效性而采取的系统性管理行为。 交付管理是所有管理的首要任务和核心任务。 交付管理不仅需要管理内容，也要管理交付的形式和交付的过程。
交付管理中常见的问题
缺乏明确的交付要求 缺乏对交付的评审 缺乏交付的评审标准 领导个人的观点代替客户要求 交付的方式不被接受 缺乏非可视化交付的识别机制 交付不完整 缺乏对交付有效性的延伸性维护
新国都项目培训课程之
交付管理
2014年11月
今天讨论的内容
• 交付的价值 • 交付的种类与方式 • 交付与交付件 • 交付管理 • 项目交付管理流程 • 交付的评审与验收 • 可视化交付的标准 • 非可视化交付管理 • 不良交付管理
什么是交付？
交付是工作结果或成果向下游的传递与交割。
交付工作结果或成果 交付的不是工作内容 交付的不是工作中的问题与疑难 交付的不是过程信息
4
户
企业纵向工作层级——任务与经营结果交付 企业的横向作业链——围绕客户需求的价值链和以价值链为基础的交付链 每个人都必须在这些交付链上，其工作才有意义 每个人的交付有效完成，企业目标与客户需求才能准确地实现 下游代表客户，每个人的交付决定着下游的交付，最终决定向客户的交付
交付的种类
交付的内容，或者被交付或转移的事或物，通称为“交付”或“交付 标的”。
交付管理的主要内容：
交付包管理的内容
交付包是工作包的交付成果。
交付规划的参与者
交付件的形式
选择合适的交付形式，不仅有利于项目方案的执行，有利于下游接 收，而且有利于评审者快速掌握交付的价值点和关键内容。
总体而言：交付件要求达到四个标准：准确、完整、便于阅读与应 用、便于评审。
交付有效性延续与维护
项目评审会大体有三种不同的性质：咨询式评审会、审批式评审会、 决策式评审会。
咨询式评审会，是参与评审的人员对交付件中的内容提出修改意见 或修订建议。其结果是，如果修订的内容多，则需另行召开评审会，作 出评审结论；如修订的内容不多，则当场作出评审结论，待修订后会下 检查无误后，即行交付。
审批式评审会，是对交付的内容作出通过或者不通过的结论，对不 能通过的交付责成修订或调整，提出修订与调整的原则和方向，但不必 对具体内容进行指导或建议。
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THE END 17、一个人如果不到最高峰，他就没有片刻的安宁，他也就不会感到生命的恬静和光荣。2020/11/152020/11/152020/11/152020/11/15
谢谢观看
任何交付的有效性都是有 条件的，可能随着环境、产品、 人员、客户的变化而发生效果 减弱甚至失效。同时，项目设 计阶段由于掌握信息的准确性 不足、实际业务过程的不确定 性或设计思路中难以避免的偏 差，导致设计方案在付诸实施 时可能遇到预想不到的问题或 困难，导致设计方案难以推行 或推行效果不佳。因此，交付 者有必要设计适当的机制，以 交付之后，保持交付的有效性。
决策式评审会，一是对项目交付文件的主体部门进行审批，作出审 批结论；二是对项目交付中可能包含多种选择，特别是实施计划与实施 方案的多种方案，作出选择。决策式评审会实际上是把前期应当举办的 项目高层研讨会与审批式评审会合并举行。
评审会的组织
不良交付的管理
项目交付与转移
交付管理与绩效管理
作业
1、根据今天培训的内容，拟订详细交付清单； 2、对不少于五个工作包的交付拟订评审标准； 3、按交付演示件的要求，制作一份交付演示文件； 4、根据你的项目，拟订一份项目实施计划。
交付件演示文件不宜用作分散阅读，而应当由项目组代表在会上讲解。
项目重要交付需要后台沟通
在正式交付评审前，分别就项目交付中的重要内容与相关领导、专 家和部门负责人进行单独沟通，征求意见，是确保项目评审顺利通过的 有效方法。
项目后台沟通的作用有四点：
一般交付评审的方法
项目交付的组织形式
项目评审会的性质
项目交付管理流程
此处，项目交付管理是指项目成果交付的过程管理。项目交付的过 程分为交付准备、交付评审、交付转移。
交付准备
交付评审
交付转移
交付准备的内容
项目交付准备视项目性质不同而有一定差异。但交付准备的主要环 节大体相同。
项目交付件的归整与打包
交付件演示文件的要点
交付演示件的目的是简要说明项目成果与交付文件，帮助评审者和接收 者快速准确地把握重点，掌握关键，了解全貌，并根据需要方便地进行详细 文件的查阅。
• 14、Thank you very much for taking me with you on that splendid outing to London. It was the first time that I had seen the Tower or any of the other famous sights. If I'd gone alone, I couldn't have seen nearly as much, because I wouldn't have known my way about.
下游——工作的流程化概念 客户或客户代表 下一道工序 下一个环节 领导
传递与交割 发出，并且不再回头
交付是一系列动作的组合
作为活动的交付
发送
评审验收 确认反馈
接收
作为“标的”的交付
工作结果或结果
交付的意义
工作的直接目的是交付
所有的工作，本质上都是完成交付准备并实现交付。
作业链与交付链
客
1
2
3
交付规划
交付规划是指预先确定交付的内容（组件与附件）、交付的形式、交 付的时间、交付的对象、交付的评审标准、交付的方式和交付有效性的维 护等事项。制订交付规划的形式：
交付规划的要求
不可视交付的可视化
资金支付、服务、状态移交等交付是不可视的，但通常是交付 的主体。但非可视化交付不便于管理，因而需要对不可视的交付成 果进行可视化识别，形成可视化交付成果。
。2020年11月15日星期日2020/11/152020/11/152020/11/15
• 15、会当凌绝顶，一览众山小。2020年11月2020/11/152020/11/152020/11/1511/15/2020
• 16、如果一个人不知道他要驶向哪头，那么任何风都不是顺风。2020/11/152020/11/15November 15, 2020