精益化管理流程编制说明

精益化管理编制情况说明

一、景龙项目管理现状

1、成本费用管控薄弱

1）比如措施费，措施费体现在项目上包含以下明细（截图部分）。主要包含：现场临设费、成品保护费用、保安班组、杂工班组、保洁班组、运输费等。

我们以往对于类似的成本费用并没有过多的分析，仅仅凭我们项目管理人员的经验我们无法准确判断项目的成本是否合理。

2）缺少类似相关的成本分析，我们难以对同一个客户不同事业部的所有措施费明细制定控制标准，所以我们目前没有标准去衡量项目成本的管控是否到位。比如：星河湾广州海怡半岛与上海星河湾的成品

保护、二次搬运费用等，是广州的成品保护费用高还是上海高，为什么存在一高一低，多分析找出项目中实际影响的因素，判断有没有进一步优化降低成本的可能。

3）措施费体现在财务会计科目上是“工程施工-合同成本-其他直接费-”是否需要根据实际项目管理需要增设相关明细末级科目，为项目成本分析提供数据支撑，并根据公司制定的措施费控制标准进行报销及管控。

以上措施费仅为举例说明项目成本分析、成本控制标准的制定及落实执行，但项目成本不仅仅是措施费，还包括：直接材料、人工班组等等。其他的项目成本是否也可参考以上的思路进行分析整合。

2、成本分析及成本管控的跨部门执行保证

1）项目管理对口部门多总结分析影响成本费用的因素，判断有没有进一步优化成本的可能（多停下来思考）。

2）通过分析制定星河湾措施费用管控标准并在集团内执行。应由项目对口管理的所有相关部门与集团总部多方讨论确定，否则难以执行。3）需要通过相应的管控制度、流程进行固化，用于疏通跨部门执行过程的职责及要求。

二、星河湾标准化体系的建立：

1、星河湾设计的优化

深化设计后的施工过程实施流程，如：深化设计施工图编制流程、深化设计施工图实施流程。

1）预算人员根据图纸对材料及班组人工进行测算；

2）采购员根据预算结合施工人员的安排时间进行材料采购；

3）采购入库及领料管理流程；

4）依据施工定额统计辅料及加工；

5）依据进度计划合理确定工班人。

2、星河湾成本控制。

1）制定资金计划编制流程；

2）施工成本管理流程；

3）变更与索赔管理流程并入合同管理流程；

4）费用动态监控流程；

5）工程价款的结算流程；

6）结算收款管理流程。

3、星河湾的采购流程

以星河湾为试点，将辅材统一品牌、统一采购价格（允许地区性差异的存在）、统一购货渠道，统一付款方式进行定量集中化采购，这一项工作内容由马力骏推进。

4、星河湾施工管理流程

按照管理事项对流程进行分类，如招投标管理流程、合同管理流程、项目实施管理流程，各个流程之间按照卢翔平的施工基本管理流程进行承接。

1）项目工程的合同管理（招投标文件；合同的签订、执行、变更、违约，索赔，争议）；

2）项目的生产要素管理（人员，物料，机具，技术，资金等）；3）项目工程现场管理；

4）竣工验收管理；

5）工程项目的后期管理（保修、项目工程的回访跟进等）。

5、星河湾项目过程交付、竣工验收及交付管理流程

结合施工管理流程进行管控，关注客户投诉点、返修率、维修费用等基础信息。

6、星河湾项目的财务管控

对星河湾成本费用按照精细化管理要求进行分类归集核算，进行成本分析并预警，其次对超过精细化管理相关的成本费用标准的报销进行财务管控，确需报销的需要经相应主管人员审批，最终审批人作为超标准主责人。需要制定项目成本费用报销管理流程及标准。

三、精细化管理落地执行的保证措施

精细化管理涉及到工程项目实施的方方面面（招投标、预算、成本、财务、项目部），需要公司各相关部门及成员全员参与并实施。

1、工程项目精细化管理总体流程---精细化所有内容的标准及要求编制流程图（明确精细化管理全体系的执行流程及各部门在精细化管理的权责以保证精细化管理落地执行；其次将流程已流程图的形式进行固化，为精细化管理在景龙的复制及推广提供基础及参考依据）。

2、精细化管理落地执行的激励及约束措施，按照绩效导向进行管控，建议考虑的各种指标，数据指标应在各个事业部及项目部有对比性，需要明确统一的统计口径，并针对这些指标作出统一规范性要求（如表单及报销以及管理流程）。

如：

客户类：返修率、客户投诉情况、甲方扣款比例、回款等；

物控类：损耗率、物料的定用量；

成本类：采购成本、措施费、班组排班效率等做对标管理。