岗位评价方案流程设计(内含表格)

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岗位价值评估方案

岗位价值评估方案为建立以“岗位管理”为核心的薪酬体系，合理划分岗位等级，拟对公司各岗位进行价值评估。

具体评估方案如下：一、评估原则坚持“客观性（对岗不对人）、一致可比、独立性（不串联、不协商）、保密性、客观调整”原则。

二、评估范围本次岗位价值评估覆盖范围：部长及以下岗位。

三、评估依据：岗位核心职责四、评估机构评估小组是岗位评估工作的主体，成员直接参与岗位评估的打分，决定各岗位的价值等级。

（一）评估小组1、组长：2、成员：3、评估对象：各部门部长及以下人员。

（二）协调小组负责评估工作的准备、组织、协调、评估数据收集与传递工作，由行政人事部负责。

五、工作程序（一）评估岗位梳理：协调小组根据岗位设置情况及需要，明确需评估岗位，制作《评估岗位清单》及《岗位说明书》。

（二）评估小组组建：组建评估小组，作为岗位评估打分人。

（三）评估资料准备：由协调小组负责整理好岗位评估所需的岗位说明书、岗位清单、岗位评分系统等材料，统一分发给评估小组人员。

（四）正式评估、数据收集与处理：评估小组人员根据岗位职责，依据评分系统规则，独立完成评估对象的岗位评估。

（五）数据收集:评分人员评估完成统一将数据交协调小组收集。

（六）数据处理：针对评分结果与现实偏差较大的部分岗位，协调小组根据是否符合战略发展方向、岗位可替代程度的高低、是否处于关键管控节点、管控核心资源等要素，提出岗级调整建议。

（七）形成评价结果：协调小组汇总岗位评估结果，报总部人事中心。

六、评估截止时间：2023年6月25日编制：日期：批准：日期：。

岗位评价方案_要素、指标解释与分级标准

岗位评价方案岗位价值评估是衡量公司各岗位的相对价值，保证薪酬系统公平性和激励性的重要手段。

为使薪酬能与岗位价值有机地结合起来，调动各岗位人员积极性，根据公司实际，制订本方案。

一、岗位评估范围:管理岗位、专业技术岗位、工勤岗位。

二、岗位评估依据：岗位说明书。

三、岗位评估方法：1、要素评分法：将岗位工作分解为若干要素和等级，逐项进行评分。

2、综合评分法：只给每个岗位进行综合评分（本次评分作为参考）。

四、评价人员组成：成立岗位评价小组，负责对评价方案修订、实施评价、对评价结果进行审定及争议处理。

评价小组由XX组长，XX任副组长，由人力资源部负责组织。

评价人员组成及评分权重评价岗位评价人员权重部门负责人、主管XX,XX 40 各部门负责人40 每部门推选二名代表30其它管理岗位各部门负责人50每部门推选两名代表50 五：统计方法为保证评价结果客观公正，将每组中的最高分、最低分去掉计算平均分数。

二、要素、指标解释与分级标准1、对企业的影响岗位贡献：衡量一个岗位对企业收入、质量、成本及企业长运发展的影响程度等级标准1 基本无影响：只对本岗位的工作有一定影响2 影响较小：对公司某一方面的工作产生影响，对公司的业绩影响较小。

3 一般影响：对公司多个方面产生影响但影响不大，对业绩有一定的影响。

4 影响较大：对公司多个方面产生较大的影响，对公司业绩有明显影响。

5 重大影响：影响到公司的快速和长远发展，对公司业绩有重要影响。

过失损害：衡量一个岗位工作出现失误对公司的损害程度。

等级标准1 损害很小：公有一些小的损失，不会对部门正常工作产生多大的影响。

2 损害较小：有一定的损失，发生损害的机率很小或虽发生但造成的损害较小。

3 一般损害：发生损害的机率较大，影响其它部门工作。

4 损害较大：有很大损失，会严重影响公司的工作。

5 损害重大：有极大损害，会影响公司的长远经营。

2、监督管理监督管理：衡量岗位责任人在正常的权限范围内，对他人工作进行指导、监督、帮助的责任。

岗位评估方案

岗位评估方案1. 引言岗位评估是组织管理中一项重要的工作，旨在对不同岗位进行客观、全面的评估和分析，以确定每个岗位的工作价值和相应的薪酬体系。

本文档旨在提供一个岗位评估方案，以供组织内部使用。

2. 目标本岗位评估方案的目标如下：•确定每个岗位的重要性和对组织目标的贡献程度；•客观评估每个岗位的工作内容、困难度、责任等因素，以确定相应的薪酬水平；•为组织内部岗位调整、晋升、培训等决策提供依据；•提高组织内部岗位的公正性和透明度。

3. 岗位评估流程本岗位评估方案的流程如下：3.1. 收集信息首先，收集每个岗位的相关信息，包括岗位名称、工作内容、任职要求等。

这些信息可以通过岗位描述、岗位职责清单、职位说明书等途径获得。

3.2. 制定评估标准根据组织的需求，制定评估标准。

评估标准可以包括以下方面：•工作内容：岗位所涉及的工作内容的重要性、复杂性等方面；•责任程度：岗位所承担的责任的程度、对组织目标的影响；•技能要求：岗位所要求的技能、知识和经验的水平；•团队合作：岗位的团队合作能力和协作能力；•监督管理：岗位对下属的管理和监督能力；•主动性和创新性：岗位的主动性和创新性要求。

3.3. 评估岗位根据制定的评估标准，对每个岗位进行评估。

评估可以通过以下方式进行：•面谈：与岗位相关人员进行面谈，了解岗位的工作内容、工作难度等情况；•调研：调研其他组织中类似岗位的工作要求和薪酬水平，形成参考；•资料分析：分析收集到的岗位相关信息和评估标准，形成评估报告。

3.4. 制定薪酬水平根据评估结果，制定每个岗位的薪酬水平。

薪酬水平可以考虑以下因素：•岗位的重要性和对组织目标的贡献程度；•岗位的工作内容、困难度、责任等因素；•岗位的技能要求和市场价值等。

3.5. 审批和通知对制定的薪酬水平进行审批，并通知相关人员。

审批过程需要确保公平、公正，避免人为干预。

4. 注意事项在进行岗位评估时，需注意以下事项：•评估过程需保持客观、公正，避免主观因素的影响；•评估结果需及时通知相关人员，并对结果进行解释和说明；•岗位评估是动态的过程，需定期进行更新和调整，以适应组织的变化。

岗位评价、工作评价及评价表格

岗位评价、工作评价及评价表格1. 岗位评价的概念与重要性岗位评价是指对一个特定的职位或岗位进行评估和分析，以确定该岗位的工作内容、工作要求、职责和责任。

岗位评价对于组织和企业的人力资源管理来说非常重要，因为它可以帮助组织更好地了解和设计职位，从而提高员工的工作效率和满意度。

岗位评价还可以为招聘、培训、绩效管理和薪酬管理等方面提供重要的参考。

2. 工作评价的概念与目的工作评价是对员工的工作表现进行评估和分析，以确定员工在工作岗位上的优点、不足、成绩和发展空间。

工作评价可以帮助组织和企业了解员工的工作质量、工作态度、工作效率以及与工作相关的技能和知识等方面的情况。

通过工作评价，组织可以更好地为员工提供培训和发展机会，激励和奖励优秀员工，同时也可以发现和解决员工工作中的问题和挑战。

3. 岗位评价和工作评价的关系岗位评价和工作评价是紧密相关的。

岗位评价确定了一个职位或岗位的工作内容、工作要求和职责，而工作评价则是针对员工在这个岗位上的表现进行评估和分析。

岗位评价为工作评价提供了基准和参考，而工作评价则可以为岗位评价提供实际的数据和反馈。

岗位评价和工作评价相互促进、相互影响，共同为组织和员工的发展提供支持和指导。

4. 岗位评价和工作评价的重要指标在进行岗位评价和工作评价时，可以考虑以下几个重要指标：•工作内容和任务：评估岗位或工作的具体工作内容、任务和责任，包括工作的难度、复杂性和创造性。

•职能要求：评估岗位或工作所要求的技能、知识和经验等方面的能力和要求。

•绩效和成果：评估员工在岗位或工作上的表现，包括工作质量、工作效率和工作成果等方面的绩效。

•团队合作和沟通：评估员工在团队合作和沟通方面的表现，包括与同事、上级和下级之间的合作和协调能力。

•自我发展和学习：评估员工对自我发展和学习的态度和行为，包括提升技能、增加知识和学习新技术等方面的努力和成果。

5. 评价表格示例下面是一个简单的评价表格示例：评价指标评分标准评价结果工作内容和任务高/中/低中职能要求高/中/低高绩效和成果高/中/低中团队合作和沟通高/中/低高自我发展和学习高/中/低中在评价表格中，可以根据具体的岗位要求和业务需求来设定评分标准。

岗位评价实施计划表

3
销售部、研发部岗位评价：销售部岗位说明书讲解，各评委打分；研发部岗位说明书讲解，各评委打分。
2020年8月15日 18:30-20:30
（共18人）（共18人）
财务部、采购部、行政人事部及安全环
保办岗位评价：
财务部岗位说明书讲解，各评委打分；
4ห้องสมุดไป่ตู้
采购部岗位说明书讲解，各评委打分； 2020年8月16日行政人事部岗位说明书讲解，各评委打 18:30-20:30
岗位评估总体计划安排
序号
工作事项
1
资料准备（岗位说明书、工具及说明等）
完成时间 2020年7月25日
负责人
2 设计方案并提交部门领导审阅
2020年7月31日
3
相关资料下发到评估小组成员，以便提前学习、了解
2020年8月8日
4
岗位价值评估工具讲解说明及相关评估操作培训
2020年8月9日
5 岗位价值评估实施
负责人
参与评价人员
包装车间岗位评价：
1
包装车间岗位说明书讲解，各评委打分 2020年8月13日
。
18:30-20:30
（共18人）
机修车间、灌装及品管部岗位评价：
机修车间岗位说明书讲解，各评委打
2
分；灌装车间岗位说明书讲解，各评委打
2020年8月14日 18:30-20:30
分；
品管部岗位说明书讲解，各评委打分。
分；
安全环保办岗位说明书讲解，各评委打
分。
5 岗位评价结果统计、分析、处理
2020年8月13日8月20日
6 岗位评价结果上报总经理
2020年8月24日
（共18人）评价组成员

岗位评价的实施方案(定义表)

岗位评价的实施方案岗位评价是在岗位分析的基础上，对岗位的责任大小、工作强度、所需资格条件等特性进行评价，以确定岗位相对价值的过程。

对于岗位评价的操作，一般有四种方法，即排序法、分类法、要素评分法和要素比较法。

目前应用最广的是要素评分法，也称要素计点法。

本项目我们计划也采用要素评分法。

1、对岗位进行分类由于岗位评价是按不同的岗位类别分开进行得，所以，在岗位说明书为基础，对岗位进行分类，本所我们初步把岗位类别分为研发与生产岗位、管理支持岗位、后勤服务岗位。

2、设计评价指标在岗位的分类基础上，慎重选择各个类别的评价指标体系和权重体系，并对各个指标进行定义。

评价指标主要指的是工作责任、工作强度等。

权重是一个相对的概念，是针对某一指标而言的。

某一指标的权重是指该指标在整个评价体系中的相对重要程度，指标体系与权重体系得正确与否，决定着岗位评价的公正与否。

3、确定各岗位类别的评价分数确定各岗位的评价分数，如以100分为总评价分数，然后进行层层分配分值。

4、确定各岗位的分数从二级指标开始，根据所给的定义和赋分标准进行评分，确定每个岗位在每一个指标上的分值。

然后，先汇总二级指标分数，再汇总一级指标分值，最后进行高低排序，按照一定的归等归级标准，分别得出各类岗位的具体等级。

5、将评分及归级结果进行反馈将评分及归等归级进行反馈，对存在明显偏差的，通过讨论，结合评分，进行重新打分，给予适当调整。

同时还要对在不同等级之间进行对等规定，使岗位评价的结果形成一个相互衔接的完整体系。

在不同类别之间，也可进行类似规定，如可以规定在同一等级上，技术类人员的工资标准可略高于管理类人员。

6．参与岗位评价人员本着参评人员需对全所各处室情况基本了解的原则，设定以下参评人员：科研技术管理处处长、民品管理处处长、所办主任、人力资源处处长、组织处处长、工会主席、第一研究室主任、第五研究室主任，另由工会推荐一名基层员工（职工代表）参与评价。

如果处长不能参加则由副处长代替参评。

岗位分析与评价-岗位设计流程

组织结构设计流程1.1流程图1.2流程节点描述1.2.1开始节点名称：开始节点编号：A1流程概述：依据组织结构图、企业发展战略，将组织结构设计流程中确定的各部门的主要职责细化、分解，明确到最基础的活动程度。

关键节点：解析组织结构及部门职责、制定岗位设计方案触发条件：新企业、新部门成立时，或进行组织结构或岗位调整时，运行岗位设计流程。

表单模板：部门职责说明书、组织结构图、企业发展战略、工作分配表、部门职责设置调整建议输出结果：部门职责说明书、工作分配表1.2.2下达岗位设计任务节点名称：下达组织结构设计任务节点编号：B2节点描述：依据公司目前发展需求，下达岗位设计任务。

标准操作方法---------------------耗用时间：操作说明：人力资源部经理依据公司发展情况，下达岗位设计任务。

在以下情况人力资源部经理可下达岗位设计任务：1.新建企业或新部门成立时需要进行岗位设计2.企业原先的岗位设计结构已不适合企业当前的发展，需要重新进行岗位设计；1.2.3解析组织机构及部门职责节点名称：解析组织结构及部门职责节点编号：A2节点描述：依据岗位设计任务，解析公司组织机构与部门职责标准操作方法---------------------1.解析组织机构耗用时间：操作说明：薪酬主管依据岗位设计任务，解析公司现有的组织结构。

解析组织结构时应明确：（1）组织的层级合理性：在组织规模确定的情况下，确定层级（层级要与规模相一致）这样一般层级越少，下传下达的沟通渠道越顺畅，官僚主义越易控制，管理效率高。

（2）组织的管理幅度合理性：过去金字塔式的组织模式，现在已经转变为组织扁平化，扁平化的管理幅度相对来说较大，管理能力要求高。

所以组织的管理幅度设置得根据上一级管理人员的能力确定。

（3）组织的分工合理性：组织的横向和纵向沟通要保持畅通，分工明确，否则单位、岗位设计就有问题。

（4）组织的职能合理性：组织成员的职能既能分工又要合作，能形成团队，而不是一群乌合之纵。

海氏职位评价法表格

海氏职位评价法表格
海氏职位评价法（Hay Job Evaluation Method）是一种用于评
价和比较不同职位的工具。

它基于职位的工作内容、责任和能力要求来进行评估，并根据这些因素给予职位一个相对的价值。

以下是海氏职位评价法的表格示例：
职位标题：_____________________
因素 | 解释和要求 | 初始化 | 精通 |
发展 | 能力 | 难度 | 责任
--------|------------------------------------------|--------|-------|--------|-------|------|------
1 | 工作内容、责任和能力要求 | 1 |
2 |
3 |
4 |
5 | 6
2 | 工作内容、责任和能力要求 | 1 | 2 |
3 |
4 |
5 | 6
3 | 工作内容、责任和能力要求 | 1 | 2 | 3 |
4 |
5 | 6
4 | 工作内容、责任和能力要求 | 1 | 2 | 3 | 4 |
5 | 6
5 | 工作内容、责任和能力要求 | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6
通过对每个因素进行评分，并总结各项得分，可以得出一个相对的职位价值评估结果。

海氏职位评价法可以帮助组织制定合理的职位薪酬激励方案，并提供职位之间的比较参考。

岗位评价、工作评价及评价表格(doc 7页)

岗位评价、工作评价及评价表格(doc 7页)•工作评价•岗位评价•岗位评价原则•岗位评价的特点•岗位评价系统•工作评价表•工作评价总结表工作评价工作评价就是评定工作的价值，制定工作的等级，以确定工资收入的计算标准。

因此，工作评价是工作分析的逻辑结果，其目的是提供工资结构调整的标准程序。

职务评价是执行职务工资制最关键的一环，因为对职务评价的等级高低与职务工资额是直接对应的。

工作评价基本目的在于：１、确认组织的工作结构。

２、使工作间的联系公平、有序。

３、开发一个工作价值的等级制度，据此可用来建立工资支付结构。

４、关于企业内部的工作和工资方面，取得经理与员工间的一致。

评价中应该注意：１、人力资源部门通常负责工作评价项目的管理。

然而，实际的工作评价，是专门由委员会进行的。

委员会的构成通常取决于被评价工作的类型和水平。

２、小型或中型组织通常缺乏工作评价专业知识，这时可聘用外部顾问，当聘请了一名合格的顾问时，管理者应要求该顾问开发一个内部工作评价项目，并且训练公司的员工恰当地管理它。

工作评价的缺点是：１、如果岗位描述的主观因素很强，则岗位评估的客观性就会大打折扣。

２、评估人员的客观性值得怀疑。

３、建立和维持有效的评估体系需要相当高的费用。

在维持这一体系的过程中要指出的一点是，评估过后的等级提升将意味着需要额外的支出。

工作评价有许多方法，无论采用何种评价方法，都必须注意以下原则：（１）评价的对象是工作，而不是工作者。

（２）选择评价因素应具有通用性，便于解释，并注意避免因素内容的重复。

（３）因素定义的一致性和因素程度选择的紧密衔接是工作评价成功的关键。

（４）评价工作的具体实施需要得到管理人员和基层员工的了解与支持。

岗位评价的特点（一）岗位评价以企业劳动者的生产岗位为评价对象岗位评价的中心是“事”不是“人”。

岗位评价虽然也会涉及到员工，但它是以岗位为对象，即以岗位所担负的工作任务为对象进行的客观评比和估计。

作为岗位评价的对象--岗位，较具体的劳动者具有一定的稳定性，同时，它能与企业的专业分工、劳动组织和劳动定员定额相统一，能促进企业合理的制定劳动定员和劳动定额，从而改善企业管理。

岗位评估流程

岗位评估流程岗位评估是一个组织中非常重要的流程，它旨在确定每个岗位的职责、要求和价值，并为人力资源决策提供依据。

本文将介绍一个典型的岗位评估流程，包括确定评估目的、准备评估工具、执行评估、分析结果以及制定改进措施等环节。

一、确定评估目的岗位评估的首要任务是明确评估的目的。

这可能是为了确定岗位的薪资水平、优化组织结构、匹配人员需求等。

通过明确评估目的，可以为后续的评估工作提供明确的方向。

二、准备评估工具在进行岗位评估之前，需要准备相应的评估工具。

这通常包括岗位描述模板、工作责任矩阵、技能要求表等。

岗位描述模板用于详细描述岗位职责、要求以及工作环境等信息；工作责任矩阵则用于将岗位职责与绩效目标进行对应；技能要求表则用于列出岗位所需的具体技能和能力。

三、执行评估在评估过程中，首先需要与岗位相关人员进行沟通，了解岗位具体情况。

然后，根据准备好的评估工具，对岗位进行全面的评估。

这可能涉及到对岗位责任、权威性、复杂性、技能要求等方面的评估。

评估的结果可以通过表格或得分系统进行记录。

四、分析结果评估完成后，需要对评估结果进行分析和比较。

这包括对不同岗位之间的比较，以及对评估结果与预期目标的对比。

通过分析结果，可以了解到不同岗位之间的差距，为后续的决策提供参考。

五、制定改进措施评估结果分析的基础上，可以制定相应的改进措施。

这可能包括调整薪资水平、重新配置岗位职责、培训人员等。

改进措施应当根据评估结果的实际情况和组织的具体需求来制定，以确保其有效性和可行性。

六、实施改进措施制定完改进措施后，需要将其付诸实施。

这通常需要协调人力资源、培训部门等相关部门的合作。

在实施过程中，应当及时跟踪和评估改进措施的效果，并进行必要的调整。

七、定期复评岗位评估并不是一次性的工作，而是需要定期进行复评的。

这有助于掌握岗位变化情况、评估结果的持续性，以及对改进措施的有效性进行检验。

定期复评的频率应根据实际需要和资源状况来确定。

总结：岗位评估流程包括确定评估目的、准备评估工具、执行评估、分析结果以及制定改进措施等环节。

人员岗位评价流程

人员岗位评价流程
1．组建岗位评价委员会。

2．制定、讨论、通过《岗位评价体系》。

3．制定《岗位评价表》，评价委员人手一份。

4．评委会集体讨论岗位清单，并充分交流岗位信息。

5．集体讨论：按照评价要素及其分级定义，逐一要素确定每个岗位的等级（要求每个要素讨论一轮）。

6．代表性岗位试评，交流试评信息。

7．评委打点：每一评价委员根据《岗位说明书》和日常观察掌握的岗位信息，按照岗位评价标准体系，逐一要素对岗位进行评价，并得出每一岗位评价总点数。

8．制定岗位评价汇总表，汇总各位评价委员的评价结果，求出每一岗位算术平均数。

9．根据汇总计算的平均岗位点数，按升值顺序排列。

10.根据评价点数情况，确定岗位等级数目，并确定岗位等级划分点数幅度表。

11.根据岗位等级点数幅度表，划岗归级，作为岗位初评岗位等级序列表。

12.将初评岗位等级序列表反馈评价委员，对有争议的岗位进行复评。

13.将复评结果汇总，形成岗位等级序列表，岗位评价委员会工作结束。

14.将岗位等级序列表提交工资改革决策委员会讨论通过，形成最终的岗位等级序列表。

员工职级评定方案(含考评表)

职能部门（非生产岗）员工职级评定考评方案一、目的为充分肯定员工工作业绩，规范员工职级考评操作流程，依据公司相关管理制度，经总经办批准，组织开展职能部门员工职级评定工作，特拟定本方案。

二、评选原则1.本次职级考评对象为职能部门（非生产岗）员工；2.本次职级考评坚持公平、公开、公正原则，参考现有职能部门员工职级分布及日常绩效考核成绩。

三、成立职级考评评定小组1.目的：成立评定小组是确保此次评选活动有序、合理开展的必要保障；同时为使评选客观、公正。

2.职级评定小组由公司管理层及相关岗位组成：（1）公司高层领导 2人（评定组长：副组长：）（2）人力行政部 1人（成员：）3.评定小组职责(1)召开职能部门员工职级评定会议，安排评选各项具体事宜；(2)评定人选并给出结论。

四、职级评定操作1.职级评定结果分三类：a.晋级 b.保留 c.降级(1)晋级（降级）- 指对员工上调（下调）工资级别的激励机制（原则上本次职级调整只能上、下浮动一个工资级别，总经理特批人员除外）；晋级员工的职级级别最高不得超过对应岗位最高的工资级别额度。

(2)保留-指岗位职级、工资级别不变。

2.职级考评对象资格确认（前提条件）(1)各职能部门已签订劳动合同的在岗正式员工；(2)在岗员工年度内未发生职级晋级/降级的人事变动；3.确定职级评定标准员工的评定从绩（工作业绩）、能（专业能力）、勤（工作态度）、德（职业品德）四个方面考量。

4.组织考评(1)人力行政部代表评定小组，组织开展考评；(2)总经理可直接推荐优秀员工提名晋级人选（限1～2 人）：(3)考评流程：考评人根据员工表现，填写相应考评表，考评表评价等级为优秀（总分≧90分）、良好（90>总分≥80）、一般（80>总分≥70）、及格（70>总分≥60） 4 个等级；（附件：《员工职级考评表》）(4)考评表汇总，统计得分.(5)考评等级评定为“良好、优秀”→职级晋升；评定为“一般”→保留现有职级；评定为“及格”→下调现有职级。

公司岗位工作评价系列：流程图

INSERT YOUR LOGO公司岗位工作评价系列：流程图通用模板Management of all operations in the behavior and management, and require members to abide by the rules or guidelines, so as to play the role of the company team, get the trust of partners, win business opportunities.撰写人/风行设计审核：_________________时间：_________________单位：_________________公司岗位工作评价系列：流程图通用模板使用说明：本管理规范文档可用在标准化管理中规范所有操作的行为和管理，并要求成员一起遵守的规章或准则，从而发挥公司团队的作用，得到合作伙伴的信任，赢得商业机会。

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***有限公司岗位工作评价系列岗位工作评价流程图派发各评委委员所评价的《组织结构图》、《岗位评价工作安排》、《岗位工作评价表》、《岗位评价表的评定准则》请各评价委员会成员认真阅读和理解以上资料如果你认为你所评价的部门或岗位的评价因素的权重与《岗位工作评价表》中的权重有所偏差，请先调整好权重客观评判各岗位评价因素的等级和分值计算出各岗位的得分情况，填写入《岗位工作评价表》填写完，交到人力资源部注：1、在评判过程中，请不要相互交谈或讨论。

2、对《岗位工作评价表》中权重如何调整不明之处，可咨询人力资源部。

篇2：公司岗位工作评价系列：工作安排***有限公司岗位工作评价系列岗位评价工作安排1.评价委员会成员：2.时间：3.各评委委员直接评价下属岗位，具体分工如下：4.请各评委认真阅读和理解《岗位评价表评定准则》(注：因各个部门或个别岗位的权重会有所偏差，请先调整好权重再作评价)，客观评判出各岗位评价因素的等级和分值，最后计算出各岗位的得分情况，以此作为评判各岗位薪酬等级的依据之一。

(汽车行业)某汽车集团岗位评价流程图

3
要求经常迅速做出决定，任务多样化，手头工作常被打断，或工作流动性强
4
经常地迅速做出决定，工作任务多样化，工作时间很紧张或工作流动性很强
脑力辛苦程度
因素定义：指在工作时所需注意力集中程度。根据集中精力的时间、频率等进行判断
1
工作时以体力为主，心神、视力和听觉等随便
2
工作时不须高度集中精力，只从事壹般强度脑力劳动
0
不需要和外界保持密切联系
1
需要和外界保持日常性、常规性联系
2
需要和外界发生特别性联系
3
需要和外部单位负责人保持密切联系，联系的原因往往涉及重大问题或影响决策
决策的层次
因素定义：指在正常工作中需要参和决策，其责任大小根据参和决策的层次高低作为判断基准
1
工作中常做壹些小的决定，壹般不影响他人
2
工作中需要做壹些大的决定，只影响和自己有关的部分员工（相当于班组长）
5
工作要求高度的判断力和计划性
工作经验
因素定义：指工作在达到基本要求后，仍必须运用某种必须随经验不断积累才能掌握的技巧。判断基准是掌握这种必需的技巧所花费的实际工作时间
1
基本不需要工作经验
知识技能
2
3-6个月
3
6-12个月
4
1年到5年
5
5年之上
专业技术技能
因素定义：指为顺利履行工作职责具备的专业技术、知识、素质和能力的要求
0
10
20
30
40
40
外部协调责任
0
10
25
40
30
决策的层次
6
12
18
24
30
2
知识技能320