如何打造高效团队解析

课程主要内容：
一. 什么是团队
二.如何打造高效团队
三. 团队中的人员管理
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一.什么是团队
团队就是由部分有互补技能、愿意为了共 同的目的、业绩目标和方法而相互承担责 任的人们组成的群体 ——目标一致 ——相互信任 ——相互支持 ——技能互补
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一.什么是团队
群体
VS
团队
“群体”与“团队”有什么不同？
慈母型的管理者，拿着老板给的工资，肩负着率领员工完成工作 的使命，却不能对下属进行严格要求，本质上是一种渎职行为—— 他们回避和推卸了自己的管理责任。 而且，这样的管理者，自我感觉无力、挫折，甚至心力交瘁。 他们根本没找到当管理者最基本的感觉——控制感。
管理者应当培养面对下属的控制感。控制感包含如下几 个方面的含义： 1.对下属有坦率的全面的客观的评价。基于对职位说明 书和下属日常表现的了解，清楚下属的水准是及格，还 是良好、优秀。 2.非常清楚对下属应该有什么要求，并且能直截了当地 向下属提出，不会为合理的要求道歉，也不会替下属做 事，沦为下属的工具。 3.出现问题时，能够干脆利落地指出下属的问题和缺陷 ，并能通过面谈和辅导计划让下属限期整改。不管平时 多么亲密，保持随时可以翻脸不认人的状态。绝不迁就 下属的错误行为。

2、流程创造价值
企业是一个团队，内部进行分工与合作 ——分工：每个人要做的事情 ——合作：每个人做的事情在系统中是一个点， 需要联结起来，才有作用 流程的三个层次 ——组织流程：部门设置、岗位设置 ——工作流程：业务分工与联系 ——执行流程：具体操作人
3、强调执行力－疯狂抓执行



把简单的事情重复做对就是不简单 能够锁定目标，聚集自己的精气神，不断重复做 一件事，坚持下去，就是执行 “什么是不简单？能够把简单的事情千百遍做对 ，就是不简单；什么是不容易？把大家公认的非 常容易的事情认真地做好，就是不容易。” 执行是意识、是科学、是意志、是文化，最根本 的是行动
题外话
做一个有“杀”气的管理者
制造危机 奖不如罚
适合员工：1.新进员工 2.不思进取
适合的事情：1.企业变革 2.目标明确 创造性小，个人发挥空间小的工作 不出错就是好的
做一个有“傻”气的管理者
人性关怀 鼓励进步
多多表扬
罚不如奖
适合员工：1.上进心强，有理想，勇于挑战自我的人
2.有经验、有能力的员工 适合事情：需创造性工作，鼓励以小错换来小成就，大 错换来大成就
管理者应当学会接受下属的现状，允许下属逐步成长。管
理者还需要准备接受这个事实：下属可能永远做不到自己那 么好。
警醒！避免威信的丧失！
（七）经常为下属背“猴子”
中国企业一个常见的现象就是高层做中层的事情，中层做
基层的事情，管理者都忙得不可开交，而基层人员却无事可 做，于是就开始对企业发展“指点江山”，对管理者工作“ 评头论足”。
委派工作不同于授权
有效授权是比较高级的阶段，委派是比较基
础的阶段
委派工作的重点是工作和任务，而有效授权
的重点则是其权力的二次分配
层级越高的管理者，越是有大量的工作要委派， 管理者一定要明白管理是以委派为基础职能的。
错误的委派认知
委派就是将自己的任务 分解
正确的委派认知
不是完全分解，而是有 所保留
制定团队目标要遵循一个“黄金准则”
——SMART原则
SMART原则： ◆ S (Specific)—明确性 ◆ M (Measurable)—可衡量性 ◆ A (Acceptable)—可接受性 ◆ R (Realistic)—实际性 ◆ T (Timed)—时限性
避免目标陷阱
不要确定高不可攀的目标。 不要低估你的团队，也不要低估团队成员的潜力 不要用太多的文字或数字 不要保密，目标制定后，一定要通过各种渠道，
E
E
潜在团队：已经认识到有必
要改善其表现并确实想有所行动
E
伪团队：是在实际工作时根本不协作
或根本没有集体责任感
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高效团队的特征
▼一致的目标
▼有力的领导 ▼团队合作 ▼人尽其责
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二、如何打造高效团队
一致的目标 出色的领导 能力 积极主动的 个人
高效团队
分工、合作、 沟通
有效的工作 方法
委派工作Fra Baidu bibliotek准备
哪些工作可以委派？ 只有管理者才能做的工作，绝对不能委派
管理者应该做的事情，其他人员提供帮助
自己能做，但给予指导，其他人也能做， 这些工作尽量委派 其他人应该做，这样的工作应该委派 其他人可以做的事情，必须委派
委派之前准备的三个要素
什么事－管理者先要对任务有清晰的认识 由谁来干
方法六：每天赞美、表扬
案例：德国宝马公司，其员工的工资水平在德国大企业中仅
排第14位；但一项全球调查则显示，宝马在美国、欧洲和南非均名 列“大学毕业生理想雇主”第一名。
宝马为何有这么大的吸引力？ 宝马公司董事会成员、人力资源总监保曼先生说：宝马首席执行
官赫尔穆特·庞克每次与中层管理人员谈话时都会问：“今天，你 表扬员工没有？”保曼先生说，表扬应该“现在进行，不要因为有 急事而改为明天”；要让员工知道为什么表扬他；表扬时要有感情 ，有激励，可以拍拍员工的肩膀，鼓励他继续做下去。“学校并不 教如何表扬、赞扬对方，但地球上有63亿人都在等着别人来表扬。 ”
委派就是把责任分出去
委派就是要充分的信任 下属，可以不管不问 如果下属不需要锻炼， 就不用委派工作了
委派不是推卸责任
管理者要进行必要的指 导和监督 工作是职责，工作必须 进行委派
不肯委派工作的表现 全能的谬论 担心员工抗拒 对员工缺乏信心
分析一下自己的担子有多重，如果自己的担子 重了，就说明自己承担了一些不必要的工作
离效应”，一个合适的距离:既能互相获得对方的温暖,而 又不至于被扎。 （二）横加干涉下属的工作，如果已经有了严谨的制度规范 与完整的工作计划，一个好的领导者就不必过多干涉下属 工作的细节，特别是不能对下属每一步工作都表现出极度 的关注。这只能让下属产生领导对自己十分不信任的感觉 。
警醒！避免威信的丧失！
警醒！避免威信的丧失！
威信的建立源于日积月累，潜移默化，威信本身是脆弱的 ，某些时候是易碎易失的，怎样避免威信的丧失，怎样积

聚威信的能量？
警醒！避免威信的丧失！
（一）做不分彼此的兄弟 ，有句话不仅对恋爱中的男女适 用，对职场生涯也很有道理：“距离产生美”。管理学中 有一个法则：刺猬法则： 说的是人际交往中的“心理距
如会议、内部刊物、个别沟通和张贴公告等让所有
的成员都知道。
如何保证实现一致的目标
1、制度是团队建设的基础 是铁律，纪律严格，如准时、守信、相互尊重、 合作精神、共同责任等。相反纪律松懈，团队几 乎没有准则，团队成员迟到或缺席，违规也不会 受到处罚，个人主义
制 度 培 养 行 动
已固化的制度越多，这个企业越容易管理 形成共识的企业文化或者习惯越多，这个 企业就越好管理 行为的规范与固化必然来自于思维的同化 思维的同化又来源于价值观的牵引
群体 团队 Group
并不具备高度 的战斗能力。
Team 有高度竞争力、战
斗力的组织，具备 “团队精神”。
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思考一下：下面四个类型，哪些
是群体?哪些是团队?
△ 龙舟
△ 旅行团
△ 足球队
△ 候机旅客
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团队发展过程
业 绩 影 响
群体：强调个人完成他自
己领域的任务
E 高效团队
E 真正团队
制定共享的团队目标 让目标引航！
团队目标的作用： 团队目标是团队存在的理由
团队目标是团队动作的核心动力
团队目标是团队决策的前提 团队目标是发展团队合作的一面旗 帜
确定目标对企业而言
目标能促进“向前进的 管理” 目标能带来“达成干劲、 导向重点、集中精力” 的效果 目标使“解决问题”成 为可能 目标能培养能干的人
方法二：不停的学习和培训
留下印象最深的企业和领导，是那个让自己进步 最大的 培训是一种知识、技能的传递和应用
培训的形式多样
方法三：明确的目标和坚韧的毅力
为什么唐僧适合做领导者？
方法四：必要的惩罚能立威
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案例：季燕是某消费品公司的销售经理，对待下属温
和有余、严厉不足。她信奉“有事好商量、和气生财” 的原则。 结果呢？ 实际上季燕的结果很不理想。 所有的下属都知道经理脾气好，做错了事没有什么大不 了，养成了懒散懈怠的工作作风不说，还不领她的情， 甚至觉得她软弱可欺，部门销售业绩连续不达标，不到 一年季燕被撤职。 反思：中国人老早就总结出来了四个字——“慈不带兵”。
（三）应承不能兑现的诺言，无论出于何种目的，随意许愿 下属，却又根本无力兑现的领导都是极其愚蠢的。因为你承 诺的份量之重超乎自己的想像。下属因为这个承诺可能会穷 尽其力竭其所能的完成领导交办的任务，最终不能兑现不仅 会产生极大的反作用，还会严重动摇领导者在他们心中的威 信，并衍生可怕的信任危机。 （四）方案与决策朝令夕改，凡是经过慎重研究几经审核的 决定与方案切不能朝令夕改，让下属不仅产生无所适从之感 ，也让他们对领导的工作能力与决策能力产生怀疑，失去对
领头人有亲和力，培养亲近感；而又要求领头人对下
属严格，有绝对的控制感。 怎么寻求中间的平衡呢？ 用现代的管理格言来概括仁与严的界线，我们可以总 结为2句话： 友善不等于降低要求。 温和的笑容加上一支枪，你得到的会更多。 仁与严之间始终有一条界线，就是绩效标准。当员工 的表现合乎绩效标准的时候，你待他仁；当员工的表现 不符合绩效标准的时候，你应当待他严。
事物的正确的判断能力，从而难以做到一行贯之。
警醒！避免威信的丧失！
（五）奖罚不公。 （六）要求工作极其完美，管理是通过别人完成工作，既然 是通过别人做，很多时候比自己做更累、更操心，因为“别 人”往往不如自己。管理者必须接受这个现实。 担任管理者的人，往往是公司里较聪明、有能力也很上 进的一群人。如果管理者忘记了这一点，总拿自己的模式套 员工，甚至把个人化的工作习惯也传授给员工，那就纯属自 讨苦吃。
人格魅力是威信建立的最终体现
1、某一能力的突出 2、掌握更多更全面的知识 3、在任何场合中,以礼待人，举止温雅。 4、性格开朗，和蔼可亲，具有接受批评的雅量和自嘲的勇气。 5、与人交往时，经常和他们的目光相接触，使对方产生知己之 感。 6、博览群书，使自己不致言谈无味。 7、慷慨大度，这样才能获得别人的欣赏
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一、如何建立威信

威信不等于权力。有权力的人不一定有威信， 有威信的人不一定有权力。 人是独立的动物，即使最高兴时也不喜欢任人 摆布。管理者的最高境界是把你“要他做”变

成“他要做”。两种效果是不一样的。这种境
界显然不是通过强权可以达到的。
方法一：精通本职工作，做专家，不做外行
案例：《亮剑》电视剧中李云龙什么时候才真正 内心认可李刚这个政委的？ ---独立团整编后第一次战斗中，李刚百米之外 枪响毙敌，才让李云龙刮目相看。
三、团队建设中的人员管理
首先要确立团队 的管理秩序 1、分工：按照人的特长去分工，将合适的事情
安排给合适的人。 2、委派：合理确定职责和权限，进行工作委派， 合理监控。 3、激励：对人员进行激励和约束。
什么是委派工作 委派工作就是将工作职责和职权赋予指定的个 人和团队，使该个人或团队对组织产生承诺、 归属感和参与感，提升其工作价值和组织贡献 度，同时使管理者能够从日常事务中解脱出来， 专心致志于那些更重要、更高价值的核心工作。
控制感并不是绝对地控制下属的行为，不是把下属变
成唯命是从的无脑机器。控制感也绝不要求管理者凶巴 巴或者整天皱着眉。如果你天性温柔，你可以照样温柔 ；如果你喜欢显得柔和，你尽管继续柔和； 控制感只是要求你，当你面对下属的时候，你心如明镜 、洞若观火；你始终知道每个下属的分数，他改善的方 向，也知道他最近的问题和下一步的发展。 工作出问题的时候，你要能够立刻撇得开情面困扰，做 出清楚的分析：这件事已经超出了底线，应当调整和改 正；然后拉得下脸正告下属，这样子是不可接受的，你 应当如何如何做出改善„„ “季燕”们应当调整自己的做法，培养对下属的控制 感——训练自己，能够对下属提出严格的要求。 同时，可能会让“季燕”们有意外之喜的是，当你对员 工严格要求的时候，你并不一定就破坏了你们之间的关 系，反而可能是培养了一种正常良好的上下级关系。