恒大地产集团全国营销标准化管理规范书
恒大地产管理制度范文
恒大地产管理制度范文恒大地产管理制度范第一章总则第一条：本制度的制定目的是为了规范恒大地产的管理行为，加强企业内部管理，确保企业的正常运转，维护企业的利益和声誉。
第二条：本制度适用于所有恒大地产的员工，员工应认真学习和遵守本制度的规定。
第三条：恒大地产拥有制订和修改本制度的权利，并将制度的内容以适当的方式向员工进行公示和解读。
第四条：本制度的具体实施细则以及后续修改和更新，将由企业相关部门统一制定并向员工进行传达和解释。
第五条：恒大地产鼓励员工主动提出意见和建议，以完善本制度，并对员工合法提出的建议给予奖励和表彰。
第二章入职管理第一条：所有新进员工必须按照恒大地产的规定，递交入职手续，包括填写入职申请表、提供个人身份证明以及签订劳动合同。
第二条：新进员工在入职前必须经过岗位培训，熟悉岗位职责和公司制度，通过岗位考核后方可上岗。
第三条：新进员工必须明确自己的职责和权限，遵守岗位要求，严禁擅自超越权限从事与岗位无关的活动。
第四条：新进员工在入职后，必须接受一段时间的试用期，期间需要经过公司的考核评估，达到规定要求才能正式录用。
第五条：新进员工在试用期期间享受相应的待遇和福利，但不享受正式员工的权益，公司有权终止其合同。
第六条：新进员工必须遵守公司的相关规定，包括保守企业商业秘密、保护企业财产、严禁利用职务之便谋取不正当利益等。
第三章绩效管理第一条：绩效管理是恒大地产的基本管理制度，旨在评估员工的工作表现和能力，对绩效优秀的员工予以奖励和提升，对绩效不佳的员工进行培训和辅导。
第二条：绩效考核基于恒大地产的核心价值观和企业文化，以员工的工作目标、工作完成情况、工作态度和团队协作为主要评价指标。
第三条：绩效考核分为年度绩效考核和临时绩效考核，年度绩效考核主要用于评估员工在一年内的工作表现，临时绩效考核用于评估特定任务或项目的完成情况。
第四条：绩效考核结果将成为员工升职、调薪和晋升的重要依据，对于绩效优秀的员工将给予奖金、晋升以及其他相应的奖励措施。
恒大地产经营管理制度标准化开发模式PPT(共53页)
第二章
运作模式
恒大地产——标准化体系
——建立6大标准化体系，实现标准化运营模式 拿地标准化
建立产品线体系
材料使用标准化
工程管理标准化
品牌战略合作伙伴 营销地产形成了标准化的土地选择标准，土地储备以高增值土地为主。
9
恒大地产——上下游整合
——打通房地产开发上下游各个环节，从而有效的降低了开发过程中的各项成本，为项 目开发实现高性价比打下了坚实的基础。
一级房地产开发资质，精品领先，中国十强
甲级设计资质
一级建筑施工资质，具有独特的技术优势和施工经验，工程 质量达到我国先进水平 甲级工程监理资质形成了一套标准化、规模化、专业化及科 学化的管理模式 一级物业管理资质，不断升级，“精品物业管理标准”引入 对焦式全程服务，社会化、专业化、市场化服务优势
设立材料设备公司的好处是“方
便、简单、付款及时，所以价格就 比较低”。
这是一种在其他公司很少采用 的材料采购模式，因为需要比较强 的管控能力。而恒大正是具备了较 强的统一控制管理的能力、执行力。
……
科勒
奥的斯
西门子
松下
三星
11
恒大地产——盈利模式
恒大地产拿地策略分析
土地选择标准化
对新项目的选择，实施统一 的选择标准，包括：区位、项 目规模、项目定位、项目现状 的标准化。 确保新项目符合集团发展战 略，保证项目未来开发成功， 最大限度降低了决策风险。
看好高增值土地，不拿地王 看好具备经济实力二三线城市
恒大大部分项目规模在50—200 万平方米之间，此类项目最适宜 规模发、滚动开发。
销售管理制度恒大范文
销售管理制度恒大范文恒大销售管理制度第一章总则第一条目的与意义为了加强对销售团队的管理，提高销售业绩，增强公司市场竞争力，特制定本销售管理制度。
第二条适用范围本制度适用于公司销售团队的销售活动管理。
第三条基本原则销售管理应遵循公平公正、激励奖励、规范有序、透明开放、风险可控的原则。
第四条销售管理体系公司将建立销售管理体系，包括销售目标设置、销售策略制定、销售组织架构、销售流程规范、销售数据分析、销售绩效评估等要素。
第二章销售目标管理第五条市场分析销售团队应进行市场分析，了解市场需求和竞争状况，为制定销售目标提供依据。
第六条销售目标制定销售团队应根据市场分析结果，结合公司发展战略，制定年度、季度和月度销售目标，并制定可行的实施计划。
第七条目标达成度评估销售团队应每月对销售目标的达成度进行评估和通报，及时发现问题并采取措施加以解决。
第三章销售策略管理第八条市场定位销售团队应根据产品特性和市场需求，确定明确的市场定位策略，明确目标客户和竞争对手。
第九条产品定价销售团队应根据产品特性、市场需求、竞争对手价格和利润要求等因素，合理确定产品定价策略。
第十条销售渠道销售团队应选择合适的销售渠道，确保产品能够迅速有效地销售到目标客户手中。
第四章销售组织管理第十一条销售团队建设公司应根据销售目标和销售策略，合理组建销售团队，并明确各部门的职责和权限。
第十二条销售人员招聘与培训公司应制定招聘标准，招聘符合要求的销售人员，并对销售人员进行必要的培训，提高销售能力。
第十三条销售人员考核公司应建立科学合理的销售人员考核制度，根据销售绩效对销售人员进行考核和激励。
第五章销售流程管理第十四条销售流程规范公司应制定规范的销售流程，并对销售人员进行培训，确保销售流程的顺利进行。
第十五条销售合同管理销售人员与客户签署的销售合同应符合法律法规的要求，公司应建立销售合同管理制度，确保合同的定期更新和有效性。
第十六条销售跟踪与售后服务销售人员应做好销售跟踪和售后服务工作，及时响应客户需求，提高客户满意度。
恒大地产营销实操大全——最终版
恒大地产集团营销实操大全——暨全国营销标准化管理规范全书前言恒大地产集团营销管理工作在董事局的高瞻远瞩领导下，在各地区公司大力配合执行落实中，取得了2009年销售辉煌业绩。
在近一年的全国营销实战中，我们共同努力将恒大十多年宝贵的营销经验复制到全国。
但在这个过程中，也出现了在操作中各地区公司暴露或多或少的细节问题。
为此，营销品牌中心根据集团公司多年的营销实操经验，以及近期全国营销管理规范和地区公司较好的案例，结合实际操作需要，整理了本书《恒大地产集团2009年营销实操大全》。
本书系统全面地从营销各阶段操作流程；销售管理规范条例等方面归纳整理了规范制度、地区公司好的实际案例、营销管理发文、各项目实景图库等，是一本真正的营销工作的标准化指引和实际操作模板全书。
本书的特点是实操性强，涉及范围全面。
按照营销策划、销售管理的操作环节流程，逻辑系统地分为三大部分十五章55节（具体见目录）。
每一章节的相应模块内容包括：制度规范要求、操作流程和核心要点、并附实际案例（结果）范本。
本书不仅在规范要求方面给出条文指引，同时解说案例范本中的核心要素，意在不仅让读者看到结果——实际案例范本，还能快速地领会到是如何形成结果——过程核心要点。
“营销无捷径，关键在细节，思考要全面，重点抓执行”，希望各地区公司认真领会和学习本书。
在日常营销工作中以本书为操作范本，凡事多想，凡事多看，在实操大全中找到工作中真正的捷径，少走弯路，提高实际工作效率。
最后，真诚地希望各地区公司能“善于学习，学有所用”，真正在日常营销工作中贯彻执行恒大营销的精要，并结合实际工作提出更多宝贵建议，我们将根据你们的宝贵成功经验，不定期完善更新本书。
愿全体恒大营销人在实战中成长，在学习中精通，历练出一支能征善战的恒大营销兵团。
营销品牌中心二00九年九月十日目录第一章调研报告5第一节项目规划调研报告5第二节项目二期或后期规划建议7第三节项目定价调研报告8第二章样板房管理10第一节样板房管理制度10第二节样板房审批流程13第三章营销方案15第一节新开盘项目前期重点营销工作汇报15第二节开盘解筹和开盘活动汇报方案19第三节月度营销方案汇报21第四节周营销会议记录22第五节每周营销资料表格23第四章广告设计管理25第一节每周广告审批表25第二节报纸广告26第三节软文广告及新闻稿36第四节3D片及广告片38第五章短信管理41第一节短信合同签订和审批41第二节数据包管理42第三节短信广告发送及监控管理办法（通道）46第四节短信广告发送管理办法（卡发）49第六章物料设计及现场包装管理52第一节物料管理52第二节物料设计53第三节现场布置包装57第七章开盘活动65第一节项目开盘活动规定65第二节开盘明星活动方案66第八章媒体管理办法69第一节媒体洽谈及合同审批管理规范69第二节网络媒体管理（每月网络投放计划）70第三节开盘前媒体投放计划71第四节日常媒体投放计划72第四节其他媒体投放管理73第五节日常媒体台帐管理74第六节版面预定管理74第九章单独立项营销管理76第一节模型方案审批及实例76第二节选定全案广告公司的请示79第三节户外广告审批方案80第四节房展会等参展活动审批方案82第十章开盘前销售准备83第一节自建销售团队管理83第二节明源系统管理84第三节销售必读及应答标准的编写89第四节认筹协议、认购书、商品房买卖合同范本、交楼时间报批90第五节对外销售资料的审核管理92第六节销售现场有关文件公示95第七节售楼部固定资产配置管理98第十一章定价流程及管理101第一节认筹均价区间的确定101第二节销售价格的确定102第三节销售价格文件归档管理105第十二章开盘销售流程106第一节开盘销售前准备工作106第二节开盘解筹流程109第三节开盘解筹注意事项111第十三章现场销售人员管理116第一节销售人员培训和考核116第二节销售现场日常管理办法118第十四章日常销售及内勤管理工作130第一节日常销售管理办法130第二节统计报表专项管理制度137第三节签约专项管理制度143第四节回款专项管理制度151第十五章交楼及权属办理管理157第一节交楼管理157第二节房产证办理管理规定162附件168第一章调研报告第一节项目规划调研报告第一条《项目规划调研报告》，应在拿地以后由地区公司营销部完成，并上报集团审批；重点项目的《项目规划调研报告》，根据公司领导安排，直接由营销品牌中心、建筑设计院分别独立完成。
房地产制度与运营 - 恒大地产公司营销部策划工作标准指引大全
新项目案名：走线上审批流程，提交流程——恒大地产集团——地产集团总 部流程——营销类——YX047_新项目案名确定审批表
新项目案名、产品定位、户型配比，经地区公司董事长（或主持工作一把手） 审批后，报地产集团营销中心总经理审批。
详见附件一： 2、户型配比调整报告
在集团下发第一版总规后，各项目联合省部需在一天之内针对总规的户型、 楼栋排布、商业街、配套等是否符合市场客户需求提出相应的意见汇总反馈给总 工室。
详见附件六： 9、项目售楼处、样板房、园林、商业街、品牌馆包装报告 上报时间：现场开放两个月前上报 审批流程：线上流程 20 万以内到地区公司主管领导，20 万以上至营销直管副总 裁 1）、售楼部门口及广场 落地字：案名，要求简洁大气、昭示性强，材质一般为亚克力（内衬 LED 灯）或 不锈钢精工字（下方设置射灯）； 小镇类大项目在项目附近坡地制作增加昭示性落地大字时，结合实际情况确定尺 寸，确保清晰醒目。 2）、售楼部内部：小品布置、礼品堆头；儿童游乐区包装；展板灯箱设置；证件 公式区域 3）、商业街包装 店招、雨棚、露天茶座、情景橱窗、其他装饰 商业街建议包装总长度不大于 100 米，其中，重点包装区域 40-70 米 4）、园区包装 大门广场，园区小品、亮化，根据园林配置的亮化工程，营销包装避免重复。 5）、精神堡垒 制作原则：简洁大气、昭示性强、醒目大方，一般为售楼部入口附近，设置在主 干道或客户主要来向上。 材质工艺议：建议采用通体不锈钢拉丝或不锈钢烤漆+亚克力面板或亚克力字+ 内置 LED 灯等工艺进行制作 制作成本（不含发布费）控制要求： 8 米高精神堡垒制作费用建议控制在 10 万元以内 10 米高精神堡垒制作费用建议控制在 12 万元以内 12 米高精神堡垒制作费用建议控制在 15 万元以内
9、《恒大地产集团商业集团管理办法》(2015年发文版)
恒大地产集团商业集团管理办法第一章总则第一条商业集团负责对5万平方米以上的商业街、集中式商业及购物中心（以下统称综合体）实行统一商业规划、定位、招商及运营管理等，参与前期规划并提出物业需求条件；负责恒大商业集团产业公司（院线、超市、游乐等）的运营管理。
第二章人事管理第二条人事审批权限123集团负责人审批；产业公司门店员工的出差由产业公司负责人审批。
所有员工国外及香港、澳门、台湾的出差由集团分管领导审批。
第五条商业集团各门店完成工商登记注册之前，员工的劳动合同由各产业公司代为签订。
第六条未按规定执行的，给予500元以上综合奖金处罚，情节严重者给予降一级工资以上处分。
第三章财务管理第七条对外付款审批1、各门店工资、利息支出、银行手续费、上缴税费等款项由各门店负责人审批后支付。
其它对外付款：2万元以下（含2万元）的，由各门店负责人审批；2万元以上、100万元以下（含100万元）的，报商业集团负责人审批；100万元以上的，经集团直管副总裁审批、再报集团分管领导审批后执行。
2、无合同、手续不全及其他非正常情况的付款，5万元以下（含5万元）的，报商业集团负责人审批；5万元以上的，再报集团直管副总裁审批。
3、年度合同超过预计金额10%以内的，由商业集团负责人审批；年度合同超过12平米34（含50批。
12万元（含2、额度范围内，各门店负责人以下人员借款由门店负责人审批后，再报产业负责人审批；门店负责人、产业公司所有人员、其他管理人员的借款及超过权限的借款凭专项申请报告，报各产业公司负责人审核后，再报商业集团负责人审批后借款。
3、各门店累计未冲账的借款金额，累计不得超过5万元。
4、借款后，借款人每月需至少报销一次，从上次报销起一个月内没有报销业务的，需及时将借款归还至出纳处销账，否则不得再次借款。
采购备用金每个季度进行一次全额报销还款，经财务部核对无误后再重新办理申领手续。
第十条收银备用金及应收帐管理1、各产业公司门店各收银岗位需配发收银备用金，用于找零等，收银备用金由门店财务人员按照集团相关制度统一管理。
房地产公司营销中心销售现场标准化管理规定
房地产公司营销中心销售现场标准化管理规定
目前部分项目营销工作严重制约集团业务及整体绩效,
为了有效提升营销业绩，结合相关节点对销售案场、看房通道、样板间以及产品规划方案在销售过程中的变更与调整、产品市场重新定位等营销工作进行统一的规范流程，及制定检查相关的考核标准，以便达到集团营销管理的规范化，有效实现和形成XXXX 统一的模式与标准化的营销动作，具体如下：
第一条营销管理中心每月对各项目的案场、看房通道及样板房进行抽查（具体检查标准详见附件《项目销售标准化管理体系》），每月对抽查项目进行评比，将排名最后的单位进行通报。
第二条各分子公司要科学制定统一销售说辞，并坚持每月对销售代表进行考试、实操考核，对考评排名后5%的销售代表要实行待岗并重新学习，直至下次考评合格；如果连续2个月内考评都不合格，予以淘汰。
【管理制度)恒大城销售部管理制度
（管理制度）恒大城销售部管理制度销售现场管理制度为积极贯彻集团公司“质量求生存、诚信求发展”的战略方针，规范销售现场管理工作，营造良好的营销氛围，进壹步提升恒大集团的品牌形象和竞争力，特制定本制度。
中心思想：通过计划控制、组织协调、培训管理等措施，把销售部打造成壹支具有极强的凝聚力、战斗力的团队。
带领其完成公司即定目标。
且以此为窗口，体现公司及项目形象，提高知名度及美誉度，树立良好的口碑和品牌效应。
为公司以后的发展垫定坚实的基础。
壹、组织架构二、销售部职责·掌握市场动态，搜集市场信息，搞好市场预测，不断开发、提高市场占有率。
·通过其它部门的支持和配合，完成项目100%的销售。
·根据市场预测和销售趋势，编制季度、年度销售计划。
·定时向开发公司、财务部上报实现销售情况统计报表。
·加强合同管理，建立客户档案。
经常联系客户，反馈客户对项目的意见。
·努力做好售后服务工作，树立良好的企业形象，维护质量，提高企业和项目的知名度。
·配合广告公司做好项目的广告推广工作。
·负责合同的签订，回收房款，及时清理欠款。
·加强销售人员的专业知识学习，不断提高销售人员素质。
·协调房地产主管部门、银行、新闻媒体等对外关系。
三、销售经理岗位职责1、职务名称：销售经理2、直接上级：营销中心3、直接下级：项目营销团队4、本职工作：售楼部全面管理，销售跟进和控制5、工作职责：·主持售楼部日常工作，沟通上下级及售楼部和其他部门的关系。
·坚持“顾客至上·科学管理”的宗旨，树立良好的企业形象，创造良好的营销环境，充分调动各员工的积极性，且保持团结协作、优质高效的工作气氛。
·根据公司的要求和实际情况，负责制定销售部的月、季、年度销售计划和销售任务，且将其执行和实施。
·负责项目的形象管理、信息管理、销售管理、人员管理、物品管理以及成本控制。
恒大全国项目销售执行管理手册新编优选.
目录综述2008年，广州恒大集团与易居中国上海房屋销售（集团）有限公司形成战略联盟，双方本着优势互补、资源共享、强强联合的合作理念，共同完成战略合作目标。
为了符合恒大集团和易居中国整体战略目标运作要求、符合恒大集团对项目操作和销售执行的要求，建立完善、系统、规范的“恒大全国案场”统一模式和标准，强化销售团队的建设和优化，提升“易居”服务客户的执行力和战斗力，更好的为广州恒大集团提供专业化、精细化的规范销售服务，特制定《恒大全国项目销售执行管理手册》（以下简称《执行管理手册》）。
本手册为2008年全国范围内各恒大项目案场的操作、执行、管理和考核规范，各案场应严格执行，并以此作为案场操作、执行、管理的标准和考核依据。
第一篇品牌价值关键词：品牌理念愿景壹、公司品牌一、恒大集团品牌恒大地产集团简介恒大地产集团是中国十强房地产企业，是中国领先的现代化大型房地产综合开发企业。
拥有中国一级资质的房地产开发企业、中国甲级资质的建筑设计规划研究院、中国甲级资质的工程监理公司、中国一级资质的建筑施工公司、中国一级资质的物业管理公司。
现已发展为中国最具影响力的房地产企业之一。
恒大地产集团坚持以诚信为基础，以创新为动力，着力实施精品战略，塑造国际品牌。
目前在北京、广州、上海、天津、沈阳、武汉、昆明、成都、重庆、南京、郑州、洛阳、长沙、南宁、西安、太原、贵阳等23个主要城市拥有恒大华府、恒大名都、恒大城、恒大绿洲、恒大金碧天下等系列项目50多个，年开发建筑面积600多万平方米，成为中国土地储备最多的房地产企业之一，先后获得“中国名盘”、“中国房地产成功开发典范”等30多项国家级殊荣。
恒大地产集团立足创新发展，以全球化视野，国际化资本运作，逐步形成了具有恒大特色的世界一流经营管理模式，“恒大模式”享誉全国。
恒大还拥有一支年轻化、高学历、高素质的员工队伍，大学本科以上学历及中、高级职称人员占90%以上。
?恒大地产集团董事局主席许家印兼任中国企业联合会副会长、中国房地产业协会副会长、广州市房地产业协会会长、广东省慈善总会名誉会长。
《恒大地产集团销售管理办法》的通知汇编
恒大地产集团有限公司文件恒地司营字[2014]第037号签发人：肖恩关于修订下发《恒大地产集团销售管理办法》的通知集团相关中心、部（室）、各地区公司：根据集团公司的战略发展需要，为进一步系统化理顺销售环节，加强管理、防止漏洞，同时简化审批流程、提高工作效率，经集团公司研究决定，现重新修订下发《恒大地产集团销售管理办法》。
希各单位认真贯彻落实，严格遵照执行。
此通知附件：《恒大地产集团销售管理管理办法》恒大地产集团有限公司二〇一四年四月二十五日主题词：下发销售管理办法通知抄报：董事局领导、公司领导恒大地产集团营销中心2014年4月24日印发（共印35份）恒大地产集团销售管理办法第一章更名、增名、减名管理第一条签署《楼宇认购书》或《楼宇认购协议》前买受人申请更名、增名、减名的，由买受人提出书面申请，报地区公司营销部现场负责人批准后执行。
第二条签署《楼宇认购书》或《楼宇认购协议》后、签署《商品房买卖合同》前，买受人增名、减名或直系亲属更名的，报地区公司营销主管领导批准后执行；非直系亲属更名的，报地区公司董事长批准后执行。
注：本文所指直系亲属为父母、配偶、子女、亲兄弟姐妹、祖父母、孙子女。
凡申请增名、减名、更名的，须由客户提出书面申请，所有买受人到场签署《具结书》，并提供户口本、结婚证等证件，或由户口所在地的户籍管理部门出具证明。
第三条签署《商品房买卖合同》后，原则上不予增名、减名、更名。
特殊情况下确需申请增名、减名、更名的，按以下规定报批：1、买受人申请增名、减名的，由地区公司营销主管领导审批。
2、直系亲属申请更名的，由地区公司董事长审批。
3、非直系亲属申请更名的，由地区公司董事长签署意见后报集团营销中心负责人审批。
第四条银行按揭已下款或已办理收楼手续的，原则上一律不予增名、减名、更名。
特殊情况下确需申请增名、减名、更名的，由地区公司董事长签署意见后报集团直管副总裁审批。
第五条签署《楼宇认购书》或《楼宇认购协议》后的商品房，对于房屋的增名、减名、更名其中任何一项业务仅限变更一次，即签署《楼宇认购书》或《楼宇认购协议》前(含认筹、小定)买受人申请更名、增名、减名的，不计入变更权限次数。
恒大城销售部管理制度
恒大城销售部管理制度前言恒大城销售部作为公司的核心部门，负责推广、销售和管理公司的房地产项目。
为了保证销售活动的规范、有序和有效性，特制定本管理制度。
目的和范围本管理制度的目的是规范恒大城销售部的销售活动，提高销售业绩和管理效率，确保销售过程中的合法性和公正性。
本管理制度适用于恒大城销售部的所有员工。
销售部门的职责和权利职责1.开展公司的房地产项目的市场调研和分析，制定销售策略和计划。
2.接待客户并介绍公司的房地产项目，解答客户的疑问，为客户提供优质的服务。
3.管理和维护客户资料，实时更新客户信息。
4.跟进客户的购房进展，制定有效的跟进计划，促成客户进行签约。
5.跟进项目销售过程中的资金流转，及时反馈销售情况，与财务部门协调工作。
6.协调内部部门、合作单位和客户之间的关系，保持良好的沟通和协作。
7.保护公司利益，协助法务部门及时处理相关纠纷。
权利1.根据公司的销售策略和计划，制定属于自己的销售计划并上报销售经理。
2.在销售过程中，对客户的资格、诚信度有自主甄别权。
3.能够独立协调内部资源进行销售推进。
4.提出改进销售流程和推广活动的建议。
销售部门的管理规定销售流程1.接待客户并做好客户资料登记，按照公司流程进行客户标明，做好客户信息的核实和记录。
2.根据客户需求和公司销售策略，推荐适合客户的房屋户型、价格、付款方式等。
3.在向客户进行介绍和解析公司房产产品的过程中，坚持事实真实和客观公正，不得隐瞒或虚假宣传。
4.在客户未做出任何决策前，不得向客户泄露他人购买的情况。
5.在客户选择购买公司房产产品时，按公司规定将退房情况和买房合同的相关内容向客户清楚地阐述，客户确认同意后再开始办理相关手续。
6.在项目销售过程中，必须坚持现场拍照、保留纪实证据，不得变更收据内容。
同时按照公司规定进行客户资料登记、文件存档及款项收取、记录等相关工作。
销售管理1.根据公司的销售计划，及时报备销售上报，并能够根据市场和客户的需求提出有效的变更建议。
10、《恒大地产集团社区商业管理办法》（2015年发文版）
10、《恒大地产集团社区商业管理办法》（2015年发文版）第一篇：10、《恒大地产集团社区商业管理办法》(2015年发文版) 恒大地产集团社区商业管理办法第一章总则第一条社区商业包括社区底商、公寓、写字楼、会所、运动中心、教育配套以及总建筑面积5万平米以下集中式商业（含商业街及购物中心）的所有商铺。
第二条集团商业经营管理中心负责对地区公司招商、开业及租金收缴情况进行考核、监督、检查，同时负责全国联发品牌的谈判引入，建立全国社区商业品牌资源库，统筹地区公司与联发品牌的对接和签约落地；地区公司商业经营管理部负责社区商业招商、合同签订与履行、租金收缴等工作。
第二章商业定位第三条社区商业单体平面方案设计前，由地区公司商业经营管理部牵头，会同营销部、总工室共同制定商业定位方案，明确商铺面积配比、物业条件、业态组合等需求，报集团商业经营管理中心、营销中心审核，再报集团直管副总裁审批。
第三章招商管理第四条集团商业经营管理中心每月3日前，制定地区公司月度招商任务指标，报直管副总裁审批。
第五条商铺竣工交楼前7个月，地区公司商业经营管理部制定租赁定价文件，报集团商业经营管理中心、经营中心审核，再报集团直管副总裁审批。
租赁定价文件包括：呈批报告、市调报告、价格审核表、租赁价格明细表、项目总平面图、出租商铺户型图、集中式商业的广告位规划方案等。
第六条首次定价的项目，地区公司商业经营管理部须提交项目招商策划方案报集团商业经营管理中心审批。
第七条地区公司申请专项招商推广费用的，报集团商业经营管理中心审核，再报直管副总裁审批。
第八条规划指定的业态（如农贸市场、教育配套等），在出租前需对承租方进行资格审查，并经不少于三家符合条件的意向租户投标报价，将报价文件报集团商业经营管理中心审核，再报集团直管副总裁审批。
第九条商铺出租前，承租方可先签订《租赁意向书》，并缴纳不低于月租金50%的诚意金，诚意金在签订租赁合同时可转为租赁保证金。
(企业管理手册)恒大全国项目销售执行管理手册最全版
（企业管理手册）恒大全国项目销售执行管理手册目录综述11第一篇品牌价值12壹、公司品牌12一、恒大集团品牌12恒大地产集团简介12恒大地产集团发展历程13恒大地产集团荣誉14恒大地产集团品牌传播14二、易居中国品牌15易居中国简介15定义·易居中国15背景·易居中国15版图·易居中国17貳、企业理念17一、恒大集团企业理念17二、易居中国企业理念17參、愿景目标18一、恒大集团愿景目标18二、易居中国愿景目标18第二篇团队要求19壹、组织架构19一、恒大-易居大客户部的销售管理职能201.工作目标：202.工作内容：203.职能定位：20二、城际公司项目营销负责人的岗位职责20三、恒大全国项目案场组织结构21貳、选聘标准23一、项目总监要求：23二、案场经理要求：23三、案场主管（前台业务）要求：23四、案场主管（后台行政）要求：24五、置业顾问要求：（视项目情况而定）24六、销售助理要求：24參、岗位职责25一、项目总监25二、案场经理25三、案场主管（前台业务）26四、案场主管（后台行政）26五、置业顾问27六、销售助理27肆、职业素质28一、服务意识：28二、合作意识：28三、防范意识：28四、提高意识：28五、洞察能力：29六、沟通能力：29七、执行能力：29八、应变能力：29伍、形象礼仪29一、仪容仪表301.着装标准302.仪容仪表要求30二、礼仪修养311.个人礼仪312.商务礼仪31陸、服务规范32一、营业前32二、营业中33电话接听33客户接待33项目介绍、模型讲解和样板房、工地带看34服务提供34客户跟踪35三、营业后35四、禁止事项36第三篇案场环境38壹硬件要求38贰、软件要求38叁、环境要求39第四篇管理制度40壹、培训制度40一、培训目的40二、培训对象40三、培训要求40四、培训时间40五、培训考核40六、培训检查41七、检查时间41八、检查方式41九、项目新进人员培训和考核411.培训时间412.培训目标：413.培训内容：414.项目新进人员培训内容细分：425.培训方式：426.考核方式：427.上岗方式：42十、项目组人员培训和考核421.培训时间：422.培训对象：423.各项目组的所有人员。
房地产集团营销管理办法
恒大地产集团营销管理办法第一章营销策划管理第一条所有项目销售代理公司的确定、变更或自建销售团队, 报地产集团营销直管副总裁审批后执行，具体各项目代理合同及协议按照代理合同范本由地区公司签订。
第二条新项目开盘前营销管理.1、新项目案名、产品定位、户型配比，经地区公司董事长（或主持工作一把手）审批后，报地产集团营销中心总经理审批。
2、项目开工前，地区公司营销部会同销售代理公司、总工室、工程部及工程技术部共同制定销售中心、样板房、销售园林展示区、商业街展示区、开盘活动场地及停车场选址方案，同时确定交楼装修标准，报地产集团直管副总裁审批。
3、原则上各项目的交楼标准应与所批示样板房（含临时样板房）硬装标准一致，个别需要调整或毛坯交楼的，经地区公司董事长（或主持工作一把手）审批后，报地产集团直管副总裁审批。
(4)大门广场、外部道路及导视系统完工；项目现场环境包装、夜间亮化包装全部完成；(5)项目商业街五大业态全面展示，包括便民超市、银行网点、特色小吃店、小型酒楼、药店等，其中便民超市、特色小吃店须开业经营。
(6)原则上面积不少于1500平米，满足不少于3000人到访的室外活动场地完工，并能兼容开盘场地需要；满足停放不少于200辆车的停车场完工。
第三条在售项目日常营销管理1、每月末地区公司营销部会同代理公司参加由地产集团直管副总裁组织的营销专题会议，总结本月各项营销工作，充分讨论下月营销思路、广告策略、销售政策等，制定在售项目下月重点营销措施。
2、地区公司参照地产集团营销中心制定的在售项目每两周营销推广主题及广告方案，制定本地区公司在售项目每两周广告方案、宣传单张等投放内容审批表，经地区公司营销主管领导审核后，报地产(1)巡展派单、线下活动、工法及品牌展示包装、销售物料制作、3D效果图等费用，单个楼盘单次20万元以下或上述各项累计不超过200万元的，报地区公司董事长(或主持工作一把手)审批后执行，超出上述范围的，再报地产集团营销中心总经理审批。
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恒大地产集团2012年营销实操大全——暨全国营销标准化管理规范全书前言恒大地产集团营销管理工作在董事局的高瞻远瞩领导下，在各地区公司大力配合执行落实中，取得了2012年销售辉煌业绩。
在近一年的全国营销实战中，我们共同努力将恒大十多年宝贵的营销经验复制到全国。
但在这个过程中，也出现了在操作中各地区公司暴露或多或少的细节问题。
为此，营销品牌中心根据集团公司多年的营销实操经验，以及近期全国营销管理规范和地区公司较好的案例，结合实际操作需要，整理了本书《恒大地产集团2012年营销实操大全》。
本书系统全面地从营销各阶段操作流程；销售管理规范条例等方面归纳整理了规范制度、地区公司好的实际案例、营销管理发文、各项目实景图库等，是一本真正的营销工作的标准化指引和实际操作模板全书。
本书的特点是实操性强，涉及范围全面。
按照营销策划、销售管理的操作环节流程，逻辑系统地分为三大部分十五章55节（具体见目录）。
每一章节的相应模块内容包括：制度规范要求、操作流程与核心要点、并附实际案例（结果）范本。
本书不仅在规范要求方面给出条文指引，同时解说案例范本中的核心要素，意在不仅让读者看到结果——实际案例范本，还能快速地领会到是如何形成结果——过程核心要点。
“营销无捷径，关键在细节，思考要全面，重点抓执行”，希望各地区公司认真领会和学习本书。
在日常营销工作中以本书为操作范本，凡事多想，凡事多看，在实操大全中找到工作中真正的捷径，少走弯路，提高实际工作效率。
最后，真诚地希望各地区公司能“善于学习，学有所用”，真正在日常营销工作中贯彻执行恒大营销的精要，并结合实际工作提出更多宝贵建议，我们将根据你们的宝贵成功经验，不定期完善更新本书。
愿全体恒大营销人在实战中成长，在学习中精通，历练出一支能征善战的恒大营销兵团。
营销品牌中心二0一二年九月十日目录第一章调研报告6第一节项目规划调研报告6第二节项目二期或后期规划建议8第三节项目定价调研报告9第二章样板房管理11第一节样板房管理制度11第二节样板房审批流程14第三章营销方案16第一节新开盘项目前期重点营销工作汇报16第二节开盘解筹和开盘活动汇报方案20第三节月度营销方案汇报22第四节周营销会议记录23第五节每周营销资料表格24第四章广告设计管理26第一节每周广告审批表26第二节报纸广告27第三节软文广告及新闻稿37第四节3D片及广告片39第五章短信管理42第一节短信合同签订与审批42第二节数据包管理43第三节短信广告发送及监控管理办法（通道）47第四节短信广告发送管理办法（卡发）50第六章物料设计及现场包装管理53第一节物料管理53第二节物料设计54第三节现场布置包装59第七章开盘活动67第一节项目开盘活动规定67第二节开盘明星活动方案68第八章媒体管理办法71第一节媒体洽谈及合同审批管理规范71第二节网络媒体管理（每月网络投放计划）72第三节开盘前媒体投放计划73第四节日常媒体投放计划75第四节其他媒体投放管理76第五节日常媒体台帐管理76第六节版面预定管理77第九章单独立项营销管理78第一节模型方案审批及实例78第二节选定全案广告公司的请示81第三节户外广告审批方案82第四节房展会等参展活动审批方案84第十章开盘前销售准备86第一节自建销售团队管理86第二节明源系统管理87第三节销售必读及应答标准的编写92第四节认筹协议、认购书、商品房买卖合同范本、交楼时间报批93第五节对外销售资料的审核管理96第六节销售现场有关文件公示98第七节售楼部固定资产配置管理101第十一章定价流程及管理104第一节认筹均价区间的确定104第二节销售价格的确定105第三节销售价格文件归档管理108第十二章开盘销售流程109第一节开盘销售前准备工作109第二节开盘解筹流程112第三节开盘解筹注意事项114第十三章现场销售人员管理119第一节销售人员培训与考核119第二节销售现场日常管理办法121第十四章日常销售及内勤管理工作134第一节日常销售管理办法134第二节统计报表专项管理制度142第三节签约专项管理制度148第四节回款专项管理制度156第十五章交楼及权属办理管理162第一节交楼管理162第二节房产证办理管理规定167附件173第一章调研报告第一节项目规划调研报告第一条《项目规划调研报告》，应在拿地以后由地区公司营销部完成，并上报集团审批；重点项目的《项目规划调研报告》，根据公司领导安排，直接由营销品牌中心、建筑设计院分别独立完成。
第二条《项目规划调研报告》应详细解读市场情况、地块所处区域情况、地块规模面貌、建设指标要求、目标客户调研等，最终得出规划户型配比建议。
第三条《项目规划调研报告》具体包括以下四部分内容：项目地块分析；项目市场调研分析；项目规划调研结论；其他补充建议。
第四条关于项目地块分析部分主要包括：1、地块区域分析：清楚标明地块在所在城市中的位置、所处板块、板块配套、消费特征、发展定位、交通情况等。
（备注：交通区域地图标注说明）2、地块整体分析：包括地块区位、四至、规划指标、规模地貌、土方情况、拆迁情况、周边环境（备注：附地块实景图片展示）3、地块优劣势分析（SWOT）4、项目价值及特色：项目设计规划卖点、主要目标客户群，针对这些情况提出保留地块特色的设计规划原则。
第五条关于项目市场调研分析部分主要包括：1、数据时效性要求：项目调研时前三个月至半年时间。
2、当地市场供求现状分析及走势预测。
3、目标客户群体分析，内容包括：区域来源、职业分布、年龄结构、收入水平、置业次数。
4、区域典型项目类比分析。
内容包括：项目规模、产品结构及户型配比、项目配套、建筑特色、规划特色、园林景观特色、销售价格、销售进度等。
（备注：附参考楼盘对比表格及图片）5、项目个案点评，内容包括：产品类型、销售情况、经典户型点评、综合分析等内容。
（备注：附图配合说明）第六条关于项目规划调研结论部分主要包括：1、项目定位（整体综合建议）2、项目规划建议：（1）产品类型定位（2）分区开发建议（3）配套规划建议（3）首期产品类型和户型配比建议。
其中包含：首期产品类型配比表（含首期产品类型、户型、面积比、套数比等）。
第七条关于其他补充建议部分主要包括：户型优化及创意产品设置、内部配套优化、内外环境美化等等。
第二节项目二期或后期规划建议第八条项目二期（或后期）规划建议应在二期地块（或后期地块）开工前一个月由地区公司营销部共同完成，并上报集团营销品牌中心、建筑设计院审批。
第九条项目二期（或后期）规划建议应重点结合一期（或前期）销售情况，包括一期不同产品类型以及不同户型产品的消化速度、户型优劣分析、市场销售分析、客户意见反馈等。
第十条项目二期（或后期）规划建议报告主要包括以下内容：1、二期规划建议：总体规划思路和规划建议。
需附项目一期（或前期）鸟瞰图，并标明二期（或后期）所处地块位置。
2、首期销售情况分析：首期各类型和各户型产品的实际销售情况及市场反馈分析。
3、二期是否有原规划，应如何调整；如无，则此部分可省略。
4、项目二期户型配比表：包括建议的产品类型、户型、建筑面积、套数、面积比、套数比等。
5、其他建议：针对二期产品规划的其他意见和建议。
鄂州恒大金碧天下二期规划设计建议报告请查阅附件1－2(Px)第三节项目定价调研报告第十一条项目定价调研报告，需在开盘前一个月由地区公司营销部完成，并上报集团营销品牌中心审批。
集团营销品牌中心根据实际情况派员到所在城市独立完成项目定价调研报告。
第十二条地区公司营销部应提前做好对所在城市的整体市场、项目所在区域市场、竞争性楼盘项目的数据统计和分析工作，以便为项目定价提供有效支撑。
如针对恒大华府、金碧天下系列产品进行调研，还需提供高端住宅市场情况分析。
第十三条项目定价调研报告主要包括以下内容：1、整体市场情况分析提供项目所在城市前6个月总体市场状况分析，包括成交量、成交套数、成交均价、成交面积等。
2、区域市场情况分析提供区域市场总体介绍及近期市场分析。
3、竞争项目与本项目位置图在同张地图上表示竞争楼盘和本项目的地理位置。
4、竞争项目分析竞争楼盘销售现场和实景图片、项目的总规划图、主力户型图、成交价格、装修标准、宣传资料及竞争楼盘详细市场调查表等。
5、定价系数表按照统一表格打分后，分产品类型，计算得出我司项目不同类型产品的均价。
（计算方式：项目某产品均价＝我司项目总分×竞争产品加权均价/竞争产品加权平均总分）。
6、定价建议按照理论参考价格，结合我司项目开盘时的状态及区域成熟度，进行价格修正，形成不同产品类型的均价区间建议。
7、项目成本分析表由地区公司预决算部门提供，并注意保密，不得外传。
第二章样板房管理第一节样板房管理制度第十四条样板房基本定义及相关主要管理部门职能：1、样板房是指按实际交楼标准设计施工的样板单位（包括毛坯房、豪华装修房、超豪华装修房）及根据楼盘的主题风格设计、配有家电、家私等的示范单位。
2、相关部门职能：（1）集团营销品牌中心负责样板房审批看楼通道的围蔽方案，监督样板房建设及样板房的销售管理工作。
（2）集团管理中心负责协调、督促各地区样板房工程建设顺利进行，保证质量的同时按时完工。
（3）集团的建筑设计院负责样板房图纸设计、并按时下发，负责软装方案标准化的制定工作。
（4）各地区公司的营销部为各楼盘样板房主要责任部门：负责监督样板房建设准时完工；对已交付使用的样板房进行日常管理及维护；负责样板房后期定价上报及销售工作；负责落实软装方案效果及布置工作；负责样板房、看楼通道的围蔽及包装。
（5）各地区的工程部为各楼盘样板房的建设单位，负责进行销售期间样板房维修及保养工作。
确保样板房交付时，销售电梯等按照样板房审批方案要求完成。
（6）各地总工室负责牵头组织软装单位的招标、定标及合同立项等相关工作。
其中技术标方案评审须营销部参与，经济标评审须与招投标部共同确定。
（7）各地区的物业公司负责样板房及销售环境安保和保洁工作。
内容包括：样板房室内、室外、别墅花园及周边销售环境的卫生清洁、样板房资产管理、成品保护、日常保养、安保、维修跟进及客户接待工作等。
（8）各地区园林公司负责各项目样板房园林绿化的维护及清理工作。
第十五条样板房的建设及移交工作规定如下：1、在项目开工前，营销部须组织销售代理公司、总工室、工程部及工程技术部共同制定样板房的选址方案并报集团营销品牌中心审批。
2、营销部是样板房建设的监督部门，应该按照公司制定的节点计划监督、检查样板房建设情况，并将样板房检查及工程进度情况表（见附件）于每周一上午12点前报给当地董事长、工程部、集团管理中心和营销品牌中心，确保样板房在开盘前两周开放使用。
3、工程部须按公司节点计划完成样板房、销售通道、园林环境的建设，同时确保样板房室内、室外及周边销售环境的杂物清理完毕。