李宁案例分析报告文本

案例分析报告题目：李宁“触网”分析班级：教改经152 科目：现代管理学小组成员：党幸子郝琼李红竹卢梓珺魏宇付净日期:2016年11月22日李宁公司案例分析报告一前言 (3)二李宁问题聚焦 (3)三战略分析 (6)3.1 传统经营模式面临困境 (6)3.2 环境分析 (8)四战略选择和制定 (10)4.1公司层战略 (10)4.2业务层战略 (11)五战略实施（单一产业企业的战略实施） (12)5.1战略变革 (12)5.2 市场营销 (13)5.3人力资源管理 (13)5.4进一步改进方案 (14)六互联网战略的效果评估和调整 (15)6.1 李宁公司互联网战略可能带来的问题 (16)6.2 提升李宁网络营销水平的有效策略 (17)前言面对国内外体育用品市场的极大需求，我国体育用品生产企业的现状却不容乐观，最大的问题和不足就是缺乏强势品牌。

因此只有建立起强大的品牌优势，把品牌优势真正转化为提升企业竞争力的推动力，才能抓住世界体育产业蓬勃发展的良好契机，占领更多的市场份额。

而李宁作为中国体育用品行业的龙头企业，更具研究价值。

李宁公司曾是名人创业、家族企业转型、品牌营销、品牌转型、中国体育品牌成功的典型案例，也颇受各界的关注，关于李宁公司成功的讨论不绝于耳。

然而今天李宁公司再一次成为焦点，不是因为它再一次取得了质的突破，而是因为它的库存高筑、关店、股价跳水、高管离职、大裁员、“拥抱”互联网战略等一系列的问题。

在中国,李宁(Li-Ning)是一个很有品牌影响力的自主品牌。

它的品牌创造力和竞争力是它与国内外运动品牌争斗夺市场份额的主要因素。

它的成功与曲折是我们国家品牌竞争的一个比较有代表性的范例。

二、李宁问题聚焦1、品牌困惑从上图中知，李宁公司实际消费群的特征是∶在15~45岁等距离分布的基础上，以24~35岁为主，二级城市、中等收入、大众化而非专业运动消费。

而李宁公司一直预想的目标消费群的特征是∶14~28岁学生为主，大中城市、喜好运动、崇尚新潮时尚和国际流行趋势。

由此可以看出李宁品牌塑造存在问题，品牌定位模糊、不清楚。

1)品牌缺乏个性。

李宁公司与“晋江帮”等一批企业相比并没有属于自己的品牌个性，同质化严重。

2)在品牌整合传播方面也存在着问题。

由于品牌定位不清，李宁公司在产品设计、赞助活动、形象及产品广告、开店风格、乃至形象代言人的选择上都存在传达信息不统一、不连续的问题，使消费者对李宁的印象凌乱，品牌形象不一致。

3).在运动品牌和休闲品牌之间定位不清。

李宁牌虽然号称运动品牌，但产品更像有运动感觉的休闲产品，没有真正吸引到那些视运动为消费的“重度体育消费人群"。

4)多品牌战略拖累公司的发展，不利于李宁专业化发展和核心品牌建设。

通过下面的图表分析我们发现李宁牌所获得的收入占了李宁公司所有品牌的绝大部分，多品牌分散了李宁的精力，尤其在现阶段公司处于经营困境的时候，并且这些品牌之间并没有产生协同效应。

2、销售渠道1)产品线过长，产品组合宽度过广。

李宁的产品即生产中档的体育服装、运动鞋、帽子等配件，又生产高档的高尔夫产品；产品年龄覆盖面非常广，既有适合40岁的，亦有适合14岁以下的儿童服装、鞋帽和配件。

产品线过长却没有一个生命周期特别长和稳定的核心竞争产品，这种缺乏市场细分的做法直接导致了许多品牌管理的问题。

2)部分分销渠道的效率低下。

李宁采取的是独家分销的形式销售产品，即分销商不单独以“李宁牌”开设专门店，而是同时销售其他品牌产品，这种销售模式有可能会分散消费者的注意力，影响单店的销售效率。

3)来自竞争对手的渠道竞争压力。

截至2010年，李宁所拥有的门店数超过7900家，而2010年安踏门店数量已增至7549家，与李宁的差距大幅缩小。

3、财务管理通过对李宁公司2012年财务数据的分析，我们可以得出：1．公司在当时存货过多。

2．公司的后台运营能力不足，公司经营状况堪忧，盈利能力不足。

通过分析李宁本年度的利润表（上面图1）可知，其各项利润指标均在下降，亦知其股价也出现大跌。

4、人力资源1)人力资本费用不断上升。

通过李宁官网利润表（也就是上面的图2）我们上可以发现其人力成本占销售收入的比例呈现上涨。

2)缺乏长远的人才战略，尤其是没有建立高管培养体系。

通过李宁频繁的高管变动和空降兵就可知，这不利于公司战略的稳定而有序的发展，空降兵不能准确或需要较长时间才能清楚的了解公司存在的问题，对症下药。

5、研发投入从上面的利润与费用指标中可以看出李宁的研发支出是呈下降趋势的，并且与国际运动品牌巨头阿迪、耐克比科研投入不足更加明显，对其差异化战略难以提供强有力的支撑。

小结：基于以上对李宁所面对的困境的分析，我们得出李宁引入互联网的是必要的。

三、战略分析3.1 传统经营模式面临困境一方面，批发经销业务模式：过去行业过分依赖批发业务模式的粗放式发展已经遇到了瓶颈。

传统的批发模式难以快速捕捉迅速变化的消费者需求。

另一方面，经销商环节的运营机制缺乏：过去行业过分依赖批发业务模式的粗放式发展已经遇到了瓶颈。

消费者的直接沟通体育用品行业的增长速度迅速下滑并出现饱和的迹象。

3.2环境分析3.21宏观环境分析（PEST分析）宏观环境分析通常采用PEST分析法即从政治（Political）、经济（Economic）、社会（Social）、科技（Technological）四个方面进行分析（1）政治环境：国内政局稳定，国家发展以经济建设为中心，颁布了许多与运动服装行业相关的优惠政策。

（2）经济环境：2013年上半年，全球经济出现恢复迹象，至今，欧元区经济仍增长乏力，世界经济仍将呈现复苏乏力态势，未来经济下行业压力较大。

总体来看，中国服装行业运行基本平稳。

规模以上企业效益平稳增长，但受国内外市场、生产要素成本、汇率等因素影响，盈利空间缩小，亏损面有所扩大，两极分化趋于明显。

（3）社会文化环境：物质生活水平提高，消费结构转变，消费结构和水平：实物性消费支出比重减少，服务性消费支出比重增加，生活品质有所提高。

（4）技术环境：技术开发投入不足，自主研发能力弱。

我国所生产的运动品技术含量不高，科技人才匮乏，所生产运动品主要为日常运动品。

3.22内部环境分析SWOT分析优势1、国内高的品牌知名度和品牌忠诚度。

2、行业领头羊，国内份额最高的体育品牌。

3、市场运作经验成熟，与中国体育界保持着良好地关系，容易得到体育界的认可。

4、率先实施互联网战略：互联网+新商业模式。

劣势1.公司实力不足，虽然李宁在全球体育用品行业中位列第四，但是与阿迪、耐克仍有很大差距。

2.产品库存周转速度慢，阿迪库存周转为64天，耐克为84天，而李宁高达161天。

3.实际消费群体与目标消费群体差距大。

产品设计、产品广告代言人凌乱，开店风格传递信息不一致。

4.市场细分和功能专业化不够，品牌定位不明确。

5.品牌个性不不明显。

6.研发能力和研发投入依然不够，产品档次和品位不够。

威胁1、低端市场由安踏、匹克、鸿星尔克、乔丹等一批拥有价格优势的企业占领。

2、高端市场由品牌知名度高和品牌价值高的国外企业阿迪达斯、耐克占领，并且他们也不断向下侵占市场。

3、高的企业库存危机，李宁有11亿多元同行业最高的库存压力，如果不及时处理将会导致资金链断裂。

4、外包生产方式的缺陷，李宁公司产品都是采用外包进行生产，并且其外包商都在国内，随着国内劳动力成本的提高，李宁在这上面要付出更高的成本。

此外，外包产品的质量控制也较难。

5、产品组合宽度过广，资金不能集中在优势项目上。

李宁开展多品牌战略，这使得李宁要拿出资金辗转于多个产品线，这必然会使产品资金不足，影响研发能力的提高。

机会1、互联网优势：线上线下同时销售。

2、品牌优势。

李宁经过几十年的经营，有了一定得品牌影响力，通过其特有的营销方式，借助北京奥运会和东方元素建立了不同于阿迪、耐克的品牌特征。

3、价格优势。

李宁虽然有高的品牌影响力，但是其产品价格与阿迪、耐克相比依然较低，满足了2、3线城市中等收入家庭的需求。

4、本土优势。

与阿迪、耐克相比有一定的本土优势，没有文化差异，与消费者沟通没有障碍，对中国体育用品市场更加熟悉，能准确的把握市场的变化，根据市场的变化采取快速的应变措施。

5、销售优势。

虽然李宁销售渠道存在着一定得问题，但是其在2、3线城市依然拥有独一无二的渠道销售优势，拥有众多的品牌店。

6、差异化优势。

李宁产品的进入领域与阿迪、耐克不同，避免了与他们的正面竞争，并且其东方元素的特征容易与阿迪、耐克的品牌进行区分。

7、公司销售额稳步增长。

图1-1.SWOT分析3.23外部竞争压力图1-2.五力模型四、战略选择与制定4.1 公司层战略战略分析使企业认识自己所面临的机遇与威胁，了解自身的实力与不足以及能为何种顾客进行服务。

战略选择的实质是企业选择恰当的战略，从而扬长避短，趋利避害和满足顾客需求。

战略选择包括两大类——业务层战略和公司层战略，业务层战略是指企业在单一市场或产业中，为获得竞争优势所采取的行动；公司层战略是指企业在多个市场或是行业同时经营时，为赢取竞争优势所采取的行动。

企业可供选择的各种战略类型为：战略市场开发企业将现有产品或服务打入新的区域市场产品开发企业通过改进或者改变产品或服务而提高销售4.2业务层战略在业务层战略上李宁公司应采取产品差异化战略。

实施差异化产品战略的原因我们认为李宁公司在竞争战略中只能选择差异化战略，为什么呢？其一，低端市场被安踏、匹克、鸿星尔克等一帮企业占领，他们有明显的价格优势和渠道优势，而李宁的定价相对于他们是毫无优势的。

所以李宁难以实行低成本战略，并且随着中国原材料成本和劳动力成本的提高、消费者收入快速增长和消费者对产品价值的关注日益增强的大环境下，低成本也是难以长期实现的。

其二，对于李宁这样的大型企业来说实行利基战略也是不可能的。

因此，李宁只能坚持其差异化战略，要将东方元素融入到品牌的重塑之中，不断地通过一系列措施尤其是加大研发的投入，来培育企业的竞争优势也就是核心竞争力，以此来提高品牌价值。

五、战略实施一个好的战略只有有效的执行了，才能转变为实际的盈利。

一个战略实施的好不好，取决于与这个战略相关的组织结构来实现的。

李宁公司现阶段而言，因为面对的最为直接的问题就是企业的库存过多，所以，需要李宁公司线上线下销售相互配合。

而实施产品差异化的公司则必须关注变革、创新和产品性能。

因此需要跨部门产品开发团队。

5.1战略变革组织变革：李宁将产品的生产制造、IT、物流等外包给专业公司。

同样，电子商务方面，自建电子商城型的网络直销。

在团队架构上，打造了一只完整的B2C队伍；而物流、资金流方面，李宁电子商务部门已经通过对内外部机制的改革，迅速满足了电子商务高速运转的需要。

战略变革：退出非盈利市场，清理非盈利产品和渠道，并优化销售网络，关闭低效门店。