【人才盘点】人才盘点表格大全合计齐全实用干货
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【人才盘点分析】人力盘点及分析模板报表-直接使用干货
二、人力成本指标
各部门现 有岗位编 各部门分布人力 制 成本额
各部门工 资总额
各项福利分布 三、员工流动指标
流失率
流失员工 工龄分布
试用期
新进员工率
损失率
流失原因
原因分析及 解决办法
流失原因分类： 辞退、个人主观原因辞职、个人客观原因辞职、内部调动
四、劳动时间利用指标
出勤率
备注：上述数据统计计算公式： 一、员工流动指标：
1、流失率=离职人员/(离职人员+期末人员）*100%
2、新进员工率=已转正员工数/在职总人数*100%
3、损失率=新进员工离职总数/招聘入职数*100%
4、留存率=留存员工数/招聘入职数*100%
（需附组织架构图） （需附工资表）
共计：
人，其中：
正式员工
2年以下： 2-5年：
人； 人；
5年以上： 人。
公司人力资源盘点及人力成本分析报表一员工数量指标员工总量年初人数目前人数平均人数增长率按部门划分按职务层级划分高管经理主管员工按岗位类别划分管理职能技术后勤按职务层级划分标准
附件4:
一、员工数量指标
员工总量
年初人数
按部门划分
（公司） 人力资源盘点及人力成本分析报表
目前人数
平均人数
增长率
按职务层级划分 高管
留存率
加班强度 比率
二、劳动时间利用指标： 1、出勤率=出勤天数/规定的工作日*100％ 2、加班强度比率=加班时数/总工作时数*100％
经理
主管
员工
按岗位类别划分 管理
职能
技术
后勤
按职务层级划分标准: 高管：地区公司总经理/副总经理；经理：专业经理/部门经理/副经理；员工：工程师/助理工程师/普通员工。 按岗位类别划分标准： 管理：集团及所属各单位部门副经理以上人员；技术：专业师（建筑师/工程师/景观师/结构师/室内师/造价师）/助理专业 师；后勤：司机/保洁/厨师/保安。
各部门现 有岗位编 各部门分布人力 制 成本额
各部门工 资总额
各项福利分布 三、员工流动指标
流失率
流失员工 工龄分布
试用期
新进员工率
损失率
流失原因
原因分析及 解决办法
流失原因分类： 辞退、个人主观原因辞职、个人客观原因辞职、内部调动
四、劳动时间利用指标
出勤率
备注：上述数据统计计算公式： 一、员工流动指标：
1、流失率=离职人员/(离职人员+期末人员）*100%
2、新进员工率=已转正员工数/在职总人数*100%
3、损失率=新进员工离职总数/招聘入职数*100%
4、留存率=留存员工数/招聘入职数*100%
（需附组织架构图） （需附工资表）
共计：
人，其中：
正式员工
2年以下： 2-5年：
人； 人；
5年以上： 人。
公司人力资源盘点及人力成本分析报表一员工数量指标员工总量年初人数目前人数平均人数增长率按部门划分按职务层级划分高管经理主管员工按岗位类别划分管理职能技术后勤按职务层级划分标准
附件4:
一、员工数量指标
员工总量
年初人数
按部门划分
（公司） 人力资源盘点及人力成本分析报表
目前人数
平均人数
增长率
按职务层级划分 高管
留存率
加班强度 比率
二、劳动时间利用指标： 1、出勤率=出勤天数/规定的工作日*100％ 2、加班强度比率=加班时数/总工作时数*100％
经理
主管
员工
按岗位类别划分 管理
职能
技术
后勤
按职务层级划分标准: 高管：地区公司总经理/副总经理；经理：专业经理/部门经理/副经理；员工：工程师/助理工程师/普通员工。 按岗位类别划分标准： 管理：集团及所属各单位部门副经理以上人员；技术：专业师（建筑师/工程师/景观师/结构师/室内师/造价师）/助理专业 师；后勤：司机/保洁/厨师/保安。
人才盘点表
能力定级
中能高效 中能低效 中能中效
岗位能力要求 （核心能力和要求，3-5 匹配度 条） 1、具备团队管理能力；2、熟悉
较高 较高 中等 一般 中等
能力提升建议/培训需求
心理学相关课程培训，有助于招聘面试环节更清 晰全面的了解候选人 欠缺领导力培训能力、企业文化系统构建经验； 需要多去知名企业参观交流。 1、沟通协调能力很强，但计划和总结性还有提升 的空间，建议强化PDCA循环的应用； 2、需要加强专业理念的学习，如培训体系构建、 1、有责任心，但执行效率有待提高，需要加快工 作节奏；2、职业定位不清晰，理想职业和现在有 差异，投入度不高，进步空间不大。—— 需要定 1、做事效率高但粗心，能吃苦耐劳； 2、 1、沟通协调能力可以，但计划和总结性还有提升 的空间，建议强化PDCA循环的应用； 2、需要加强专业理念的学习，如薪酬体系构建、
工作量饱 和度
100-120% 全渠道招聘能力；3、沟通与协 调能力。 1、具备管理学、组织学和人力 100-120% 资源等专业功底； 2、了解公司战略，具备战略规 1、计划与跟进 100-120% 2、沟通与协调 3、总结与改善 广告设计、会议室管理、会务后勤协助、员 1、平面设计 80-100% 工活动组织 2、沟通协调 早报、微信公众号管理、投诉建议渠道处理 、员工活动协助 薪酬的计算及分析； 领导布置的项目性工 作；社保、公积金处理；部门之间以及跨部 门的对接。 1、文字功底 80-100% 2、公众号运营思维 计划及跟进 3、沟通协调 沟通与协调 150%+ 总结与改善
人才盘
序号
1 2 3 4 5 6 7 10 11 12 15 16 17 18 26 27 28 29 BP组
一级 二级部 部门 门/组
人才盘点表格(全套)
中
高
人才发展建议
业绩
6 待观察者
人才分布九宫格
8 明日之星
9 超级明星
人员：
75
3 绩效不佳
人员：
5 中坚力量
人员：
7 表现出色
人员：
50
1 未胜任者
人员：
2 表现尚可
人员：
4 稳定贡献
人员：
人员：
人员：
80
100
120
绩效
人才雷达分析图
低
中
高
业绩
人才特征描述
潜力
6
待观察者 8
明日之星 9
超级明星
在工作方式方法上给予辅 帮助他们提高绩效，可设 重点关注与激励，优先考
高
导，给予员工更多展现的 定更高的工作目标，进行 虑晋升发展，并注重能力 机会，给予一段时期的观 业绩辅导，确保薪酬竞争 转型。薪酬优先激励对象
察其业绩的变化。
力。
。
3
绩效不佳 5
中坚力量 7
表现出色
中
明确改进要求，或调整岗 重点开发潜能，提升业
位，严格的绩效管理
绩，培养为业务骨干。
帮助他们提升潜能，尝试 承担更高级任务、注重能 力提升，确保薪酬竞争力 。
1
未胜任者 2
表现尚可 4
稳定贡献
低 淘汰。
低
潜力 100
施加业绩压力，给予足够的 培训与发展机会，促进能力 的提升。
让其在现有角色充分发挥价 值，认同他们的贡献，通过 培训提升能力水平后以期有 新的职业机会。
人才盘点九宫格
潜力
6
待
业绩不佳但潜能较好的员 工，可能是工作方式方法 问题，或是目前职位影响 发挥，亦或是动力不足。
人才盘点表格 2023-4-18 223150 1
任本岗位时间
R（结果）
沟通协调能力 补位意识 工作效率
工作完成质量 合计
□极好5分 □极好5分 □极好5分 □极好5分
□良好4分 □良好4分 □良好4分 □良好4分
□及格3分 □及格3分 □及格3分 □及格3分
□有待加强2分 □有待加强2分 □有待加强2分 □有待加强2分
□偏弱1分 □偏弱1分 □偏弱1分 □偏弱1分
□极好5分 □极好5分 □极好5分 □极好5分
□良好4分 □良好4分 □良好4分 □良好4分
□及格3分 □及格3分 □及格3分 □及格3分
□有待加强2分 □有待加强2分 □有待加强2分 □有待加强2分
学历
平级同事访谈
目前岗位
目前岗位在职时长
司龄
T（任务）
A（行动）
□偏弱1分 □偏弱1分 □偏弱1分 □偏弱1分
姓名
性别
年龄
姓名
性别 S(背景）
年龄
人才盘点360访谈表
盘点人员信息 户籍 毕业学校/学历（是否全日制）
目前岗位
司龄
学历
STAR面谈记录
直属下属访谈
目前岗位（行动）
任本岗位时间
任本岗位时间 R（结果）
管理风格判断 带领团队能力 培养下属能力
专业素养 合计
姓名
性别
年龄
S(背景）
加权合计 (下属占比 50%，平级 占比50%）
R（结果）
沟通协调能力 补位意识 工作效率
工作完成质量 合计
□极好5分 □极好5分 □极好5分 □极好5分
□良好4分 □良好4分 □良好4分 □良好4分
□及格3分 □及格3分 □及格3分 □及格3分
□有待加强2分 □有待加强2分 □有待加强2分 □有待加强2分
□偏弱1分 □偏弱1分 □偏弱1分 □偏弱1分
□极好5分 □极好5分 □极好5分 □极好5分
□良好4分 □良好4分 □良好4分 □良好4分
□及格3分 □及格3分 □及格3分 □及格3分
□有待加强2分 □有待加强2分 □有待加强2分 □有待加强2分
学历
平级同事访谈
目前岗位
目前岗位在职时长
司龄
T（任务）
A（行动）
□偏弱1分 □偏弱1分 □偏弱1分 □偏弱1分
姓名
性别
年龄
姓名
性别 S(背景）
年龄
人才盘点360访谈表
盘点人员信息 户籍 毕业学校/学历（是否全日制）
目前岗位
司龄
学历
STAR面谈记录
直属下属访谈
目前岗位（行动）
任本岗位时间
任本岗位时间 R（结果）
管理风格判断 带领团队能力 培养下属能力
专业素养 合计
姓名
性别
年龄
S(背景）
加权合计 (下属占比 50%，平级 占比50%）
【实用模板】人才盘点表
行动计划
增加下属人数 提升下属能力
其它
踏步，3、退步
能力晋升 者换岗，暂不评估
责任人
趋势：1 趋势：1、进步，2、原地踏步，3、退步
待发展项
工作成就与总体评价
晋升潜力：A
四、未来6-12个月的培养计划 发展项目 增加决策权 领导力发展
团队管理培训 专业技能培训 通用技能培训
同级辅导 负责新业务
A 半年内有能力晋升 C 在原有层级发展
B 一年内有能力晋升 D 新入职或者换岗，暂不评估
一、基本信息
姓名
入职时间
目前岗位
二、重要职位经历
时间
时间时间时间 Nhomakorabea时间
未来发展方向
三、业绩、能力及潜力评估
时间段
绩效分数
2019年度
2020年度
2021年度
强项
人才盘点表
年龄 层级 在现岗位时间
公司 公司 公司 公司 公司
最高学历 最近一次晋升时
间 下一理想岗位
部门/职位 部门/职位 部门/职位 部门/职位 部门/职位
人才盘点表格(全套)
学习 创新
7
方格7 表现出色
0 #DIV/0!
方格8 方格9 明日之星 超级明星
0
0
#DIV/0! #DIV/0!
合计
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 #DIV/0!
明星选手 种子选手 普通选手 观众选手 淘汰选手
解决 问题
8
正向 价值观
10
成就 动机
8
潜力 得分 76
0 0 0
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
潜力
6
待观察者 8
明日之星
业绩不佳但潜能较好的员
高
工，可能是工作方式方法问 业绩良好潜能较好的员工，是企 题，或是目前职位影响发 业的重点发展的对象。
挥，亦或是动力不足。
3
绩效不佳 5
中坚力量
中
业绩偏低潜能员工，员工有 一定的能力还未转化为绩效 。
业绩与潜能均合格的员工，属于 企业坚实的基层力量。
1
合作 互信
100.00
80.00
潜力
60.00
40.00 60.00
8
明日之星 9
超级明星
帮助他们提高绩效，可设定更 重点关注与激励，优先考虑晋升发
高的工作目标，进行业绩辅 展，并注重能力转型。薪酬优先激
导，确保薪酬竞争力。
励对象。
5
中坚力量 7
表现出色
重点开发潜能，提升业绩，培 养为业务骨干。
工程部人才地图
邓八
蔡二
80.00
绩效
100.00
张三 李四 王五 赵六 刘七 邓八 戴九 马十 蔡二
120.00
方格3 方格4
方格5
绩效不佳 稳定贡献
7
方格7 表现出色
0 #DIV/0!
方格8 方格9 明日之星 超级明星
0
0
#DIV/0! #DIV/0!
合计
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 #DIV/0!
明星选手 种子选手 普通选手 观众选手 淘汰选手
解决 问题
8
正向 价值观
10
成就 动机
8
潜力 得分 76
0 0 0
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
潜力
6
待观察者 8
明日之星
业绩不佳但潜能较好的员
高
工，可能是工作方式方法问 业绩良好潜能较好的员工，是企 题，或是目前职位影响发 业的重点发展的对象。
挥，亦或是动力不足。
3
绩效不佳 5
中坚力量
中
业绩偏低潜能员工，员工有 一定的能力还未转化为绩效 。
业绩与潜能均合格的员工，属于 企业坚实的基层力量。
1
合作 互信
100.00
80.00
潜力
60.00
40.00 60.00
8
明日之星 9
超级明星
帮助他们提高绩效，可设定更 重点关注与激励，优先考虑晋升发
高的工作目标，进行业绩辅 展，并注重能力转型。薪酬优先激
导，确保薪酬竞争力。
励对象。
5
中坚力量 7
表现出色
重点开发潜能，提升业绩，培 养为业务骨干。
工程部人才地图
邓八
蔡二
80.00
绩效
100.00
张三 李四 王五 赵六 刘七 邓八 戴九 马十 蔡二
120.00
方格3 方格4
方格5
绩效不佳 稳定贡献
人才盘点汇总表
擅长的领域
能力短板、培训诉求
**
/
备注
单务实、规范遵守
、逻辑思维、商业敏感、技术驱动等等）， 高效执行方面（决策力、执行力、协调力、 项目管理、资源整合、解决问题、风险应对 等等），团队激励方面（团队管理、人才培 养、组织领导等）,技术技能方面，擅长的 方面（时间管理、谈判技巧、有效沟通、公
文写作等）
工作动机/驱动力
附件1
序号
所在单位（总部** 部门/**分公司）
所在二级单位 部门/项目部
名称
姓名
身份证号
年龄 所属系统
示例
第一分公司
**
张三Biblioteka **总部法律事务部** 工程系统
入职公司 日期
现任岗位
工资岗位 职级
现任职级 任职时间
性别
民族
婚否
籍贯 政治面貌
2013.07 技术员 D4 2017.09 男
在职学历毕业院校/专业
职称
上岗证
执业资格证
参加工作 自有/外聘 时间 /劳务派遣
北京建筑大学
工程师
/
/
2012.07 自有
员花名册
本人联系电话
性格特点
能力特点
例如：策略思维方面（战略规划、创新能力
/
例如：外向性、进取性、亲和性、 尽责性、情绪性等等方面的描述。 品行方面具有危机意识、诚信度、 大局观、追求领先、开放包容、简
学习能力与学习状态
专业知识与技能
学习新事物的接受能力、
金钱/权力/成就/地位/价 主动性、积极性、主观意
值/成长等等
愿等。学习的状态、效果
、应用等。
通用能力、技术技能
经验
人力资源 人才盘点 人才盘点表格
项目人才盘点面谈表
姓名
性别
年龄
户籍
பைடு நூலகம்
毕业学校/学历（是否全日 制）
目前岗位
司龄
任本岗位时间 上年年度绩效分
胜任力模型
冰山之上
企业文化 绩效评估
冰山之下
潜力评估 性格特点
Q1 Q2 Q3 Q4 Q5 Q6 Q7 Q8 Q9 Q10 Q11 Q12
面谈内容记录 面谈内容
你知道公司的企业文化内容有哪些吗？ 你对公司这样的企业文化怎么看？ 在工作中公司企业文化给你带来什么？ 你知道公司对你岗位的工作要求吗？ 你为做好本职工作做了那些准备？ 谈谈最近6个月工作中什么让你最有成就感 现在的工作给你带来什么改变？ 现有团队中你扮演一个什么样的角色 谈谈最近工作中的困惑 你对本岗位的市场行情了解多少？ 自身有什么瓶颈限制了自己的成长吗？ 谈谈你最希望和哪位同事共事，为什么？ 面谈分数合计
5分 4分 3分 2分 1分
备注
面谈官评价：
盘点分数合计（上年度绩效分占比30%，面谈合计分占比70%）
面谈官签字：
日期：
HR签字：
日期：
面谈官签字：
日期：
HR签字：
日期：
姓名
性别
年龄
户籍
பைடு நூலகம்
毕业学校/学历（是否全日 制）
目前岗位
司龄
任本岗位时间 上年年度绩效分
胜任力模型
冰山之上
企业文化 绩效评估
冰山之下
潜力评估 性格特点
Q1 Q2 Q3 Q4 Q5 Q6 Q7 Q8 Q9 Q10 Q11 Q12
面谈内容记录 面谈内容
你知道公司的企业文化内容有哪些吗？ 你对公司这样的企业文化怎么看？ 在工作中公司企业文化给你带来什么？ 你知道公司对你岗位的工作要求吗？ 你为做好本职工作做了那些准备？ 谈谈最近6个月工作中什么让你最有成就感 现在的工作给你带来什么改变？ 现有团队中你扮演一个什么样的角色 谈谈最近工作中的困惑 你对本岗位的市场行情了解多少？ 自身有什么瓶颈限制了自己的成长吗？ 谈谈你最希望和哪位同事共事，为什么？ 面谈分数合计
5分 4分 3分 2分 1分
备注
面谈官评价：
盘点分数合计（上年度绩效分占比30%，面谈合计分占比70%）
面谈官签字：
日期：
HR签字：
日期：
面谈官签字：
日期：
HR签字：
日期：
2022年人才盘点表单-大盘
*已准备好，可上岗：若岗位空缺，继任
者可通过简单交接可立刻上岗 *需准备3月：若岗位空缺，继任者通过半 年针对性急训可上岗 *需准备半年：若岗位空缺，通过1年系统 培养可上岗 *需准备1年：若岗位空缺，继任者通过半
高：发展意愿强，且经过培养发展到更高层 级/承担更大职责/产出更高绩效可能性大 中：经过培养有发展可能性，但可成长的空 间有限 低：无发展意愿或培养后无明显成长空间
进
不适岗：工作能力低于岗位要求
高：有较多的抱怨、过多的需求、频繁独 自去接外部电话等离职迹象 不确定：暂时无法确定 低：目前无离职意愿及行为，表现出愿意 在公司长期服务的意愿
离职可能性及继任者信息 继任者信息
继任者上岗时间
发展到更高管理层级/承担更大职责/产 出更高绩效的能力
是否具备继任者，有填写继 任者姓名，无（岗位继续保 留）填写需外聘，无（岗位 可有可无或替代人员可随时 调配），填写不需要
成，质量一般
xx部门人才盘点
P)
工作表现
工作背景、经验经历
4.5-5分：一直积极主动，加班加点，保质保量的完成领 导的目标和任务，并努力协调各成员实现内部合作的目标 3.5-4.5分：认真完成领导交办的工作任务，保证按时交付 成果，符合常规的工作标准 2-3.5分：基本能够按时完成领导交办的工作任务，保证 工作时间，需要督促完成完善工作成果 0-2分：对工作缺乏使命感，未能全身心投入到工作中， 强调个人工作的重要性，不善于与他人分享信息
序号 姓名
性别
岗位 入职时间 年龄
学历
专业
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
15 16
工作业绩
绩效（P) 关键行为/事件
【人才盘点】人才盘点方法工具说明实用干货
人才盘点实用工具说明一、绩效潜能矩阵（方格图）用绩效潜能矩阵做人才盘点有两个维度——绩效考核和素质评估。
纵轴是绩效或KPI或一些量化的结果，而横轴是行为或者素质等，它反映的是全面绩效，也就是人才在过去的一年当中达到的业绩的结果和行为，或结果和过程。
通过绩效贡献考核和素质评估，了解队伍状态和人才特点，制定针对性培训计划，推动上级辅导培养下属，帮助员工认识、发展自我，为人才使用提供依据。
当然，华为绩效潜能矩阵（方格图）也有一些使用原则：（1）定期检查，一般年度组织开展，多放在年度绩效评价后1—2个月内进行主要审视绩效；（2）贡献和素质评估，也可以审视潜力；（3）方格图的作用人群规模建议大于40人；（4）直接上级确定方格图位置时，需要与下属进行一对一沟通；（5）方格图的结果及应用需要经过至少两级审核。
把人才对号入座之后，再去识别关键人才，进行人才发展、晋升和激励。
二、岗位矩阵图这个工具也加岗位匹配度矩阵。
可以帮助主管明确各岗位的满足度、匹配度、人员潜力，有力支撑组织人才的选用预留管。
图中信息量非常大，首先最上方是某某总监，数字17/11，前者是部门的总编制，后者是现有的人员数量。
这里面的2A2B，指的是过往四次的绩效水平，此外还可以还包含工龄、司龄以及薪酬水平是否达标，人员调动或借用是否频繁等信息。
如果经常用这张表格，就可以很清晰的看到组织内部的人才全貌，既有组织结构、上下级关系，又有人员信息和人员状态，各种情况一目了然。
这个工具需要实时刷新，至少每个季度要review一次，确保信息的正确性和及时性。
这个工具大多数人如果用好的话，基本上可以满足对应业务部门的人才盘点和组织审视的要求。
此工具尤其适用于管理层和人力资源的盘点。
三、人才潜力与效能潜力一般分几个部分，高潜力人群一般可以从变革敏锐力、结果敏锐力、人际敏锐力和思维敏锐力来识别。
变革敏锐度高的人，能够积极引入新的观点，喜欢创新，喜欢开拓。
思维敏锐度高的人，在工作中比较追求卓越，会产生很多灵动性的方法。
独家揭秘｜华为版人才盘点(附人才盘点套装)
、《阿里巴巴人才盘点怎么玩的？》2、《揭秘GE的人才盘
Session C》3、《人才盘点：让合适的人上车》4、《年末如
5、《年终人才盘点的四大误区？！》
套干货文档：
、人才盘点工具箱包括以下5大表单和工具：人才地图360
、人才盘点范例表3、最佳实践-人才盘点的流程与方法4、
2015年人才盘点报告模板5、花旗银行人才盘
作者：熊童子
所以，华为版人才盘点最后盘出的是组织健康度，是组织
华为的人才盘点与众不同的是它首先建立标
华为常用的人才盘点工
、学习力（潜力）评价
1绩效潜
KPI或一些量化的结果，而横轴是行为或者素
当然，华为绩效潜能矩阵（方格图）也有一些使用原则：1、
一般年度组织开展，多放在年度绩效评价后1—2
14-19分、8-13分、7分及以下给出高、中、低、弱潜力
工作定量分析以及效能提升表
以一个招聘HR为例，每天要做招聘网站，面试，指导实习
HR配合主管，根据工时的统计呈现
聚焦工作重心。对于任何公司，
4岗位匹配度矩阵
可帮助主管明确岗位满足度、匹配度、
有效支撑组织人才管理的选、育、用、
依据职级及岗位梳理，综合判断岗位匹配情况，
如果发现某个位置的人特别多，到底是好还是不好？
通常情况下，无论是
2
四种潜力具体分解为：变革敏锐力：永不满足，
政治敏锐力、卓越沟通、冲突管理、自我察觉、
视野广泛，无所不用其极，从容面对各种环境，
华为内部有一个潜力测试表格，对人才
1-5分。
那么如何识别出高潜力人才呢？ 根据总得分，20分及以
2、主要审视绩效贡献和素质评估，也可以审视
3、方格图的作用人群规模建议大于40人4、直接上级
Session C》3、《人才盘点：让合适的人上车》4、《年末如
5、《年终人才盘点的四大误区？！》
套干货文档：
、人才盘点工具箱包括以下5大表单和工具：人才地图360
、人才盘点范例表3、最佳实践-人才盘点的流程与方法4、
2015年人才盘点报告模板5、花旗银行人才盘
作者：熊童子
所以，华为版人才盘点最后盘出的是组织健康度，是组织
华为的人才盘点与众不同的是它首先建立标
华为常用的人才盘点工
、学习力（潜力）评价
1绩效潜
KPI或一些量化的结果，而横轴是行为或者素
当然，华为绩效潜能矩阵（方格图）也有一些使用原则：1、
一般年度组织开展，多放在年度绩效评价后1—2
14-19分、8-13分、7分及以下给出高、中、低、弱潜力
工作定量分析以及效能提升表
以一个招聘HR为例，每天要做招聘网站，面试，指导实习
HR配合主管，根据工时的统计呈现
聚焦工作重心。对于任何公司，
4岗位匹配度矩阵
可帮助主管明确岗位满足度、匹配度、
有效支撑组织人才管理的选、育、用、
依据职级及岗位梳理，综合判断岗位匹配情况，
如果发现某个位置的人特别多，到底是好还是不好？
通常情况下，无论是
2
四种潜力具体分解为：变革敏锐力：永不满足，
政治敏锐力、卓越沟通、冲突管理、自我察觉、
视野广泛，无所不用其极，从容面对各种环境，
华为内部有一个潜力测试表格，对人才
1-5分。
那么如何识别出高潜力人才呢？ 根据总得分，20分及以
2、主要审视绩效贡献和素质评估，也可以审视
3、方格图的作用人群规模建议大于40人4、直接上级
人才盘点表(参考模板)
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核心技术或关键业务能力描述
个人发展意愿/期望：
亮点
部门评价
潜力
业务力： 强 原则性： 强 执行力： 强 事业心： 强 大局观： 强 创新力： 强
较强 较强 较强 较强 较强 较强
一般 一般 一般 一般 一般 一般
较差 较差 较差 较差 较差 较差
很差 很差 很差 很差 很差 很差
现在的工作匹配度：高 一般 低 目前工作量：过大 正常 不饱和 计划性：强 一般 弱 情绪控制：强 一般 弱 负能量：高 一般 低 性格：热情开朗 羞涩内向 很有距离感
人才盘点信息收集表
姓名
岗位
基本信息 部门
填表日期： 入职时间
毕业院校
学历
专业 教育培训经历
毕业院校/培训机构
学历 所学专业/获取证书
最高学历
培训经历 开始时间 结束时间
是否有上市公司/500 强企业/外资企业工作履历
单位名称
职务/工作内容
亮点 潜力
业务力
自我评价（请勾选你具备的优点或不足） 专业性强； 敏感性高； 权威性强；
执行力 意图理解力强； 精心策划能力强； 工作效率高；
创新力 开发心态强； 冒险精神强； 危机意识强；
原则性 制度落实力度强； 自我管理能力强； 公平正义感强；
事业心 爱岗敬业强； 责任心强； 进取心强；
大局观 认同感强； 全局意识强； 奉献精神强；
匹配度 现在的工作： 非常适合；比较适合；不太适合；不适合；
工作量 频繁加班； 偶尔加班； 不加班； 不太饱和； 很空闲；
时间管理 今日事今日毕； 偶尔推迟完成； 工作多，无法按计划完成；
情绪表达 情绪控制力强； 偶尔发火； 脾气不好，经常发火；脾气非常差；
[模板]人才盘点九宫格及人才梯队盘点套表
![[模板]人才盘点九宫格及人才梯队盘点套表](https://img.taocdn.com/s3/m/cbccef51001ca300a6c30c22590102020640f269.png)
管理干部人才梯队盘点和发展计划表
说明：
1）第一接任者：指岗位的能力准备度达到70%以上，半年内可接任该职位的人员，关键岗位的第一梯队可1-2人。
第二接任者：指能力准备度不足70%，但经培养0.5-2年内可接任人员。
2) 可接任人员主要从下一级岗位任职者中选拔，也可从平级岗位任职者横调。
3）能力准备度的评价，以当前任职者和上一级管理者评价为主，可从：工作状态、专业能力、领导力成熟度，绩效水平，对照岗位的任职要求进行评价。
4）衡量梯队厚度的指标：① 关键岗位任职者的在岗率。
②第一梯队继任比例=第一梯队人才储备量/岗位数量，是衡量人才厚度的指标之一。
【工具】部门人才盘点表
部门人才盘点表（表二）
填表说明：
1、本表由各部门领导直接评定填写
2、企业文化得分计算方法（使用12月绩效考核价值观得分）：公式=40*(价值观得分/月价值观总分)
绩效考核得分计算方法：公式=20*(年度绩效平均得分/月绩效总分)
即参选过优秀员工的以优秀员工表中得分取值计算，未参选优秀员工的，企业文化得分按12月绩效价值观得分为基数计算， 绩效考核得分以年度绩效平均分按公式计算
3、潜力评估：根据行为出现的频率进行评分，如下：5分：“一贯”存在； 4分：“经常”出现；
3分：“有时”出现； 2分：“很少”出现； 1分：“从不”出现；
4、人才盘点范围：原则上对入职3个月以上的部门主管级以上员工进行盘点
基数计算，。
人才盘点表格大全
职位素质 (30%)
责任心
1分：对现有的工作机会中，经常因为自己个人问题不能成功完成工作任务 2分：对现有的工作机会按工作的一般要求自觉地采取行动完成本职工作 3分：对现有的工作机会中，关注工作细节，能投入更多的精力工作、积极主动地承担工作责任 4分：能将个人的成就与所在组织的绩效融为一体，自主地克服工作中的困难，成功地完成工作任务 5分：把公司的利益置于个人利益之上，或为了整个公司的利益，在有损自己形象或有损本部门短期利益的情况下，仍能做出顾全大局的决定主动
主动性
1分：针对现有的问题，放任一边，不想办法处理解决 2分：对现有的机会有清醒的认识并采取行动，克服障碍解决现有问题 3分：针对可能出现的问题，自觉投入更多的努力去从事学习或认为重要的事情 4分：采取非常特殊的办法（如更改计划，主动沟通等）创造机会或减小潜在问题的发生 5分：超前于任何其他人，独到地预见某种机会或问题并为之作好准备
部门成员盘点考评表(主管级以上)
被考评人：
盘点周期：
入职日期：
所在部门：
盘点项目 及权重
考评要素
考评标准
评分
专业素质 (20%)
பைடு நூலகம்
相关学工历作经 验
专业知识
1分：高中及以下； 2分：大专； 3分：本科； 4分：硕士； 5分：博士及以上
1分：0-1年；
2分：1-3年 3分：3-5年 4分：5-8年 5分：8年以上
1分：对专业知识无初步概念，完全不懂专业相关内容 2分：对专业知识有初步概念，能够听懂基本专业术语，需要在指导下工作 3分：能够独立运用专业知识，并能够当作工作语言运用 4分：熟练运用，并能够指导新手 5分：融会贯通，自如运用，并能结合实际情况有所创新，是公司本领域的权威