房地产开发企业供方体系建立管理制
房地产开发企业供方管理体系
二、管理图
图示：
供方能力调查
Hale Waihona Puke 供方评价供方评价报告
合格供方名册
年度评审
淘汰 发放 随时评审
淘汰
三、供方选择、评价标准
具有独立法人资格； 具有与采购、招标相符的专业资质； 具有较高的市场知名度和实力； 具有五年以上的业务经验； 曾经有过10个以上，其中在2年内有过5
个以上类似项目的成功经验； 与开发商有很好的合作，没有欺诈和违
反合同的不良记录； 曾经有过初步的良好的接触； 派驻现场的人员具有与公司同等的能力； 现场人员数量满足要求；
三、供方选择、评价标准
项目组人员能很好地与公司配合； 能按照要求及时、优质地向公司提供各
类计划、报告或方案； 组织机构和内部管理制度健全； 能及时向公司移交需要公司保管的资料； 无过度承诺的现象； 能及时提供税务发票； 资信等级高； 在本市操作过同类项目者优先。
如何让供方“为我所用”地工 作
房地产开发企业
供方管理体系
供方
定义
供方是企业公共关系的一部分
房企的公共关系网络包括： 客户 投资者 合作伙伴 同行 政府 媒体
房企要构建全面均衡的公共关系网络
供方管理的必要性
供方管理是房企管理的重要组成部分， 是房企管理的一大特色。
房企供方管理比较特殊，如合同管理：
各类供方控制程序
GF10 物业管理公司管理、 GF11 保安公司管理 GF12 拆迁服务公司管理 GF13 广告公司管理 GF14 售楼处、样板间设计装修公司管理 GF15 管线设计、施工单位管理 GF16 造价咨询单位管理 GF17 招标代理单位管理 ……
供方资源库管理制度
第一章供方信息管理制度1．0目的：为加强集团供方资源库的建设，保证资源信息畅通，提高管理效能和整体运作效率，特制定本制度。
2．0适用范围：集团直属部门、各项目公司3．0信息的管理机构资源管理部为供方信息的主要管理部门，负责集团各类供方信息的收集，分析、反馈和处理工作。
集团直属部门、各项目公司协助资源管理部对供方信息的清理汇总工作，从而组成集团资源信息的管理网络，保证集团资源信息的畅通与共享。
4．0分供方信息管理信息源的收集4.1.1新供方的开发A、资源管理部负责新供方的信息收集与开发。
（附《潜在供方调查表》）B、供方自主报名，资源管理部进行考察，收集资料。
4.1.2合作中供方资料的收集集团各部门、项目公司负责各类分供方在合作过程中的信息收集，并反馈资源管理部。
信息过载4.2.1资源管理部根据收集到的资源资料，对供方信息进行比较，分析、加工、整理并建立资源库。
4.2.2资源管理部组织实地考察分供方信息，确保信息的准确性、完整性。
信息评估按集团《合同招标采购管理手册》执行。
5．0建立集团资源信息库资源管理部经过对各类资源信息分析后，建立分类资源库，以备查阅。
资源管理部根据市场情况，不断更新资源库，确保库存资源的有效性。
未经考核为合格且未列入集团供应商资源信息库的供应商，不得作为集团商务合作的对象。
6．0附：《潜在供方调查表》附件：潜在供方调查表填报单位：（请加盖公章）填报日期：重庆拓新房地产开发集团说明1.为了确保用于重庆拓新房地产开发集团的物项或服务是由合格的供方所提供，我方将对贵方的生产技术能力、质量保证能力、商务资信状况等进行调查，并寄出调查表一份。
若贵方有意合作，请对调查表如实给予回答后反馈给我们。
2.对贵方提供的所有资料，我方仅用作评价贵方的生产技术能力、质量保证能力、商务资信状况等，不作他用，并承诺将予以保密。
3.当我方认为有必要时，将对贵公司的生产技术能力、质量保证能力、商务资信状况等进行源地评价，届时请贵公司积极配合。
房地产开发公司组织架构管理体系及管理制度方案
房地产开发公司组织架构管理体系及管理制度方案、公司组织架构二、主要领导工作分工1、董事长：XXX主抓公司全面方针政策，批准决定涉及公司经营发展的重大事宜。
1、决定公司的发展规划、经营方针，审批年度经营计划、设计方案、施工方案、销售方案、宣传推广计划等。
对外签订合同的审批。
决定对外投资、分支机构设立、撤销事宜。
人员聘用、解聘审批。
5、定期审阅财务报表及财务票据审批。
6、重要规章制度、业务流程审批。
7、签署对外上报、印发的各种重要文件、报表、资料。
8、负责重大事项的对外协调沟通，与主管部门、重要客户、合作伙伴的关系维护。
2、总经理：XXX全面主持公司的日常工作。
（1）确定公司的发展方向和管理目标，组织制订实施公司的发展规划、年度工作计划（2）与重要客户、合作伙伴、供应商、政府机关及项目所在村委的协调沟通。
审核公司有关协议、合同。
审核销售方案、施工方案、推广计划。
建立健全公司制度、工作流程，建立高效的组织管（3）（4）（5）理体系（6）组织办理项目各种行政审批手续。
（7）员工调动、奖惩、聘用、辞退。
3、行政总监：XXX分管综合办公室、党支部。
（1）制订公司行政事务管理计划并组织实施。
（2）公司证照、印章使用审批；负责公司证照年审、资质申报等相关工作。
（3）（4）（5）（6）（7）负责与工商、税务、住建等市政机关的公共关系。
项目融资事宜。
监控办公经费的使用和费用审核。
组织制定行政管理规章制度及督查制度的贯彻执行。
统筹组织公司重要会议、重大活动。
员工请假审批。
负责项目现场及公司办公区的安保工作。
负责化解协调施工方、村委、村民等各方矛盾，确 保施工顺利进行。
（ 4）全面组织拆迁工作，及时处理拆迁过程中的突发事件。
（ 5）负责与拆迁重点户、难户的补偿谈判。
5、总工程师：（1）负责工程质量、 安全管理、 技术指导 , 参与工程预算。
（ 2 ）审核项目规划设计方案，审定设计单位的所有图纸 3）负责审核、控制工程项目建设成本。
房地产行业经营管理体系
房地产行业经营管理体系
一、引言
房地产行业作为经济发展的重要支柱产业之一，其经营管理体系的建立和完善对于行业的健康发展至关重要。
本文将从房地产企业的内部管理组织架构、市场营销策略、风险管理等方面进行探讨，旨在揭示房地产行业的经营管理体系。
二、内部管理组织架构
房地产企业的内部管理组织架构是企业运营的基础，其合理性与有效性直接影响着企业的经营状况和发展潜力。
在房地产行业中，一般会设立总经理办公室、市场营销部、项目开发部、财务部等职能部门，以确保企业在各个方面的运营顺畅。
三、市场营销策略
房地产行业的市场竞争激烈，因此制定科学有效的市场营销策略至关重要。
企业可以通过精准的目标市场定位、差异化的产品定位、多元化的促销手段等方式来提升市场竞争力，从而获得更多的市场份额。
四、风险管理
房地产行业的经营过程中存在着各种风险，例如政策风险、市场风险、资金风险等。
企业需要建立健全的风险管理体系，通过风险识别、评估、控制等措施来规避风险，确保企业的稳健发展。
五、未来展望
随着社会经济的不断发展和科技的进步，房地产行业的经营管理体系也将不断优化和完善。
未来，随着智能化、数字化的趋势加速，房地产企业将更加注重数据分析、智能化营销等领域的发展，以应对激烈的市场竞争。
结语
房地产行业的经营管理体系是企业成功的关键所在，只有建立科学合理的管理体系，企业才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
希望本文能为房地产企业的经营管理提供一定的参考和借鉴，促进行业的健康持续发展。
房地产开发企业管理体系制度(可编辑).doc
房地产开发企业管理体系制度(可编辑) 房地产开发企业管理体系制度房地产开发企业是指按照城市房地产管理法的规定是以营利为目的从事房地产开发和经营的企业。
按房地产开发业务在企业经营范围中地位的不同可将房地产开发企业分为房地产开发专营企业、兼营企业和项目公司。
房地产市场政策的变化必然导致房地产投资开发模式的变化。
房地产投资开发模式的变化要求企业应尽快完成定位和转型由机会导向、银行导向转变为战略导向、客户导向应尽快确立适宜发展战略需要和企业自身实际的管理模式以促进企业持续、快速发展。
管理体系构建与制度创新的必要性日常工作实践中许多企业领导常常为以下问题所困惑――为什么董事长和总经理经常发生矛盾？为什么企业凝聚力较低？为什么部门、岗位之间经常“扯皮”？为什么有制度但执行不力？通过ISO认证后为什么实施效果差？为什么计划与实际的偏差率很高？为什么考核流于形式？其实诸多的问题究其原因都是企业没有构建适宜的管理体系。
更深层次的原因是多年的“好日子”掩盖了企业存在的管理问题比如法人治理结构不完善、组织机构设计不合理、职责接口不明确、管理制度不严谨、执行效果不理想等等。
在一路狂奔、高歌猛进的前几年房地产开发企业所有工作都是以拿地、营销为中心而没时间和精力顾及制度建设工作。
当政府为规范房地产市场而频频“亮剑”时房地产开发企业thldlorgcn不得不重新调整既有的战略目标不得不面临企业转型问题。
当放慢速度开始审视现状、思考未来时蓦然发现原来的企业管理竟非常薄弱不但不适宜企业实际更不适合未来发展和市场竞争的要求。
没有规范化的管理就像“戴着枷锁跳舞”。
可以说粗放式的管理不仅仅是企业凝聚力、利润率下降的问题更严重制约企业的进一步发展。
市场政策变了规则变了企业必须尽快构建适宜发展战略需要和企业自身实际的最适宜的管理模式。
天晴别忘戴草帽下雪别忘穿棉袄这是基本常识构建管理模式亦然。
房地产开发企业管理体系的构成在新的市场形势下房地产开发企业要继续保持持续、快速地发展必须构建全面、适宜的管理体系。
房地产集团设计供方管理
房地产集团设计供方管理1、设计供方选定及管理评价管理流程设计供方选定及管理评价管理流程编制日期审核日期批准日期修订记录三、工作程序3.1 设计供方选定方式1)选定方式包括：招标、方案比选和直接委托。
设计类供方（包括规划、建筑、精装修、园林、机电、泛光照明等各类设计）的选择方式原则上为邀请招标（以下简称“招标”）或方案比选，委托合同在20万以下的局部设计（或分项设计）可通过议标（含直接委托）方式确定。
a)招标：是指由规划设计部按照公司相关规定，通过发出招标文件、资格审查、评标定标等程序，择优选择中标者的采购方式。
b)方案比选：是指由规划设计部提出设计任务要求，并邀请认为具有完成该设计任务能力的设计供方进行初步设计，规划设计部综合初步设计成果、取费标准、设计单位资质等确定合作单位的采购方式，方案比选相对招标方式更为灵活快速。
c)议标：对不具有公开性和竞争性，或金额不大、经营管理风险很小、且已有足够经验证明设计供方为某项设计任务的合适选择，可由规划设计部提出申请、经必要审批程序后，选定设计供方并授予合同的采购方式。
议标含设计供方延用。
2)在项目取得之后或每年初，管理部组织编制项目年度经营开发计划，规划设计部在此基础上，着手组织编制设计进度计划部分，其中应包含重要的设计供方选定计划，相关内容包含但不限于：a)对应设计事项的供方选择方式建议（招标/方案比选/议标-含直接委托和延用）；b)设计供方选定的进度计划、配合部门、审批人等；c)有初步合作意向单位的推荐说明。
3)设计供方选定工作的启动、选定方式的确定以月度确定的项目节点类计划为执行依据，详见公司计划管理相关规定。
4)因特殊情况原定为“招标方式改为方案比选或直接委托”、“方案比选方式改为直接委托”的，由规划设计部填写《采购方式调整审批表》，按权限（同合同审批权限）上报审批后执行。
5)设计供方选定参与部门：3.2招标方式选定供方1)编制招标文件：d)规划设计部编写技术部分，成本管理部编写商务部分，如在此阶段可提出设计限额要求的，由成本管理部门与规划设计部共同组织编制，并力求在招标文件中予以体现；规划设计部完成招标文件组卷，经成本管理部门复核确认，按公司授权要求报批。
房地产开发企业供应商管理办法
房地产开发企业供应商管理办法一、总则本办法是为规范房地产开发企业与供应商的关系，提高供应商管理水平，建立和谐的合作关系而制定的。
二、供应商的要求1. 供应商应具有合法经营资质，有健全的组织架构和管理制度。
2. 供应商应具备承接房地产开发企业业务的能力，包括资金实力、技术能力、人员素质、售后服务等方面。
3. 供应商应有良好的商业信誉和社会形象，无不良经营记录和不良诚信记录。
三、供应商的评估1. 房地产开发企业应建立供应商评估机制，对供应商进行定期评估，评估结果作为与供应商之间合作的重要依据。
2. 供应商的评估应包括以下方面：- 经营管理情况- 资金实力- 技术能力- 售后服务- 社会责任- 综合实力等。
3. 根据评估结果，房地产开发企业应确定供应商的合作资格和范围。
四、供应商的合作资格1. 房地产开发企业应与合法合规的供应商建立长期稳定的合作关系，提高供应商的责任感和归属感。
2. 供应商与房地产开发企业的合作应签订书面合同，并明确双方的权利义务和责任。
3. 房地产开发企业应优先选择与自身有合作历史、有良好口碑的供应商合作。
五、供应商的管理要求1. 房地产开发企业应对供应商进行监督管理，及时发现和处理供应商存在的问题。
2. 房地产开发企业应对供应商进行培训和督促，提高其服务和管理水平。
3. 供应商应按照要求提供真实准确的产品信息和资质证明，确保产品品质符合要求。
六、违约处理1. 当供应商出现违反合同规定情况时，房地产开发企业可对供应商采取相应的违约处理措施，如中止合作、终止合同等。
2. 房地产开发企业应依据合同规定，追究供应商的违约责任。
七、法律责任1. 对于涉及违法犯罪行为的供应商，房地产开发企业应报案并配合相关部门调查处理。
2. 房地产开发企业应依法履行与供应商之间的合同义务，如未履行义务，应承担相应的法律责任。
八、附则1. 本办法自发布之日起实施。
2. 房地产开发企业在实施本办法过程中，如遇到未能解决的问题，可向有关部门咨询。
房地产开发企业供方体系建立管理制度
房地产开发企业供方体系建立管理制度一、引言房地产开发企业作为一个涵盖多个领域的复杂企业，需要与多个供应商和合作伙伴合作，以实现企业的发展和建设项目的顺利进行。
建立供方体系管理制度，能够帮助企业规范供应商的选择和管理，提高合作效率和质量，降低风险，从而推动企业整体竞争力的提升。
二、供方体系概述供方体系是指房地产开发企业与供应商建立的长期合作关系，通过一系列的管理和控制措施，对供应商进行评估、选择和绩效监控，以确保供方质量和服务的稳定性和可靠性。
三、供方管理程序1.供应商入围：房地产开发企业应建立供应商入围评估的程序，并制定明确的评估标准和流程。
评估标准可以包括供应商的信誉度、资质和能力等。
评估结果应记录并反馈给供应商，未通过评估的供应商应予以淘汰，并被纳入黑名单。
2.供应商选择：在供应商入围的基础上，房地产开发企业应建立供应商选择的程序和标准。
选择供应商时，应综合考虑其产品或服务的质量、价格、交货期、售后服务等方面的因素。
选择结果应经过评审，并由相关部门或人员签字确认。
3.合同管理：房地产开发企业应与供应商签订明确的合同，合同应明确双方的权利义务、产品或服务的规格和数量、价格、交货期、售后服务等内容。
合同签订后，应及时进行归档，并确保合同的有效执行和履行。
4.供方绩效评估：房地产开发企业应建立供方绩效评估的体系，并制定评估指标和评估周期。
评估指标可以包括供方交货准时率、产品或服务质量、售后服务响应速度等。
评估结果应与供应商共享，并根据评估结果进行奖惩措施，以激励供应商提高绩效和质量。
5.供方监控：房地产开发企业应建立供方监控的程序和机制。
监控内容可以包括供方交货情况、供方应收账款和供方产品或服务的质量问题等。
监控结果应及时反馈给供应商，并与其一同寻找解决方案。
6.供方改进：房地产开发企业和供应商应建立定期的供方改进交流机制。
企业可以通过供方满意度调查、定期开展供方培训等方式，与供应商共同探讨问题和改进机会，推动供方的不断提升。
房地产公司供应商管理制度
第一章总则第一条为加强我公司供应商的管理，提高采购质量，确保工程项目的顺利进行，特制定本制度。
第二条本制度适用于我公司所有供应商的管理工作。
第三条供应商管理应遵循公平、公正、公开的原则，实行合同管理、动态管理。
第二章供应商的准入与退出第四条供应商准入条件：1. 具有独立法人资格，注册资金不少于人民币100万元；2. 具有良好的商业信誉和健全的财务制度；3. 具有相应的生产、加工、服务能力，能够满足我公司的需求；4. 具有完善的售后服务体系，能够及时解决使用过程中出现的问题；5. 产品质量符合国家标准和行业规范。
第五条供应商准入程序：1. 供应商向我公司提交相关资质证明文件；2. 我公司对供应商进行审核，审核内容包括但不限于资质、信誉、生产能力、售后服务等；3. 审核通过后，双方签订供应商合作协议。
第六条供应商退出条件：1. 供应商违反合作协议，情节严重的；2. 产品质量不达标，经整改仍不合格的；3. 供应商破产、倒闭或丧失经营能力的；4. 供应商擅自变更合作协议内容，未经我公司同意的。
第七条供应商退出程序：1. 我公司向供应商发出退出通知；2. 供应商在规定时间内办理退出手续；3. 双方解除合作协议。
第三章供应商评价与考核第八条供应商评价标准：1. 产品质量：产品合格率、返修率、客户满意度等；2. 交货时间：按时交货率、交货准时率等；3. 售后服务：售后服务及时率、客户满意度等；4. 价格竞争力：产品价格与市场行情对比等。
第九条供应商考核程序：1. 我公司每月对供应商进行一次考核，考核结果纳入供应商评价体系；2. 年度考核结果作为供应商续约、降级、淘汰的依据。
第四章供应商材料使用审批程序第十条供应商提供样板材料：1. 供应商向我公司提供样板材料，经我公司审核合格后，方可使用；2. 供应商使用样板材料，需向我公司提供相关证明文件。
第十一条供应商不提供样板材料：1. 供应商按合同和设计要求进行验收，工程部审核批准；2. 供应商收到材料使用许可证后，方可使用材料。
房地产公司管理体系
房地产公司管理体系简介房地产公司管理体系是指房地产公司为了高效运作和规范经营所建立的一整套管理制度和流程。
这一体系包括了公司的组织结构、管理流程、沟通机制、决策层级、岗位职责和绩效评估等方面，旨在确保公司的良好运营和可持续发展。
组织结构高层管理层•董事会：最高决策机构，负责制定公司的发展战略和决策重大事务。
•高管团队：公司的执行层，负责实施董事会制定的战略，并对公司的日常运营进行管理。
部门和岗位•经营部门：例如市场部、销售部、人力资源部等，负责公司的日常运营和业务开展。
•支持部门：例如财务部、法务部、IT部等，为公司的各个部门提供支持和服务。
•岗位职责：每个岗位都有明确的职责和要求，确保各个岗位的工作顺利进行，并为公司的整体目标做出贡献。
管理流程项目管理•项目立项：根据市场需求和公司战略，制定项目的计划和目标。
•项目执行：组织资源，推进项目进展，确保项目按时、按质量完成。
•项目验收：对项目进行验收，确保项目达到预期目标。
销售管理•销售目标设定：根据市场需求和公司战略，设定销售目标和计划。
•销售团队管理：组建销售团队，制定销售政策和流程，提供培训和支持。
•销售绩效评估：根据销售目标，评估销售团队的绩效，激励和奖励优秀销售人员。
财务管理•预算设定：制定年度预算，包括收入、支出、资金运营等方面。
•资金控制：监控公司的现金流，合理使用和调配资金，确保财务稳健。
•财务报告：及时编制财务报告，向董事会和投资者提供准确的财务数据。
人力资源管理•招聘与培训：制定招聘计划，面试和选拔合适的人才，并为员工提供培训和发展机会。
•薪酬福利：设计和管理薪酬体系，确保员工薪酬待遇合理和竞争力。
•绩效评估：定期对员工进行绩效评估，激励和奖励优秀员工，提供改进和培训机会给予不足的员工。
沟通机制为了确保公司各部门之间的良好协作和信息流通，房地产公司建立了以下沟通机制：•团队会议：各部门定期召开会议，共享信息，解决问题，保持沟通和协作。
房地产开发企业供方体系建立管理制度
房地产开发企业供方体系建立管理制度房地产开发企业供方体系建立管理制度随着我国房地产市场的发展和房地产开发企业的数量不断增加，如何有效建立管理供方体系成为企业可持续发展的重要举措。
本文将介绍房地产开发企业供方体系建立管理制度，以保证企业供应链的顺畅和高效运作。
一、建立供应商评价体系供应商评价体系是房地产开发企业的核心管理制度之一，它的作用是确保所选供应商与企业有相同的目标，同时能够按照企业的标准提供高品质、合规、超值的服务和产品。
1. 建立合规性评估体系为确保合作的供应商满足法律法规以及企业相关规定，企业应建立供应商合规性评估体系，有针对性地制定和完善供应商合规管理制度和流程，严格把控供应商的资质、证照等基础信息。
如供应商是否符合法律法规要求、是否有相关证照、是否危害环境等。
2. 建立绩效评价体系为了确保供应商在产品或服务上的表现符合企业标准，企业应建立供应商绩效评价体系，简要明了地明确评价指标及评价标准，全面而有效地跟进供应商绩效数据，进行供应商评价，并采取合适的评价结果后续措施。
例如，供应商产品质量的合格率、服务响应时间、订单处理时间等。
3. 建立风险评估体系为了最大程度降低采购风险，企业应建立供应商风险评估体系，对供应商的供货能力、稳定性、信誉度等方面进行评估和辨析，制定应对措施。
例如，通过对供应商是否有业界认可、财务状况、生产能力等方面进行评估，提前预判可能出现的风险，规避不必要的损失。
二、建立供应链管理体系为了加强与供应商的合作管理，建立供应链管理体系对于企业来说也是非常重要的。
1. 建立供应链信息化平台为了更好地统一情报，管理流程，降低采购成本，企业应建立供应链信息化平台，以信息化为平台的主要供应链管理方法。
例如，采取建立供应商管理系统、ERP系统、采购管理流程标准等措施，系统化了解和掌握供应商相关资质和信息，规范和协调企业内部各个部门之间的职责和协调机制。
2. 安全规范与流程管理为保证产品质量和采购品质，企业应建立供应商安全规范与流程管理体系，确保供应商的产品安全性以及企业本身的安全问题。
房地产开发企业供方体系建立管理制度
房地产开发企业供方体系建立管理制度第一节概述第一条供方体系分为一般供方、优质供方和战略性合作企业等三个层次。
成为优质合格供方企业的，公司应与其签定优质合格供方合作协议书；成为公司战略性合作企业的，公司应与其签定战略性合作企业协议书，分为建安工程总包类、桩基工程类、装饰、景观工程类、主要材料设备及分包工程类、工程监理类共五大类。
协议书条款可根据具体情况每年适当变动。
第二条通过供方体系建立，公司营运总部设立一般供方、优质供方及战略性合作企业信息库。
集团公司营运总部为供方体系建立、管理的责任单位。
营运总部应严格按管理制度的要求完善供方体系，积极吸收行业内有知名度、有实力的供方单位充实供方企业信息库，信息库资源由各责任公司（部门）或共享。
同时，淘汰经考证不合格的供方企业。
第三条建立与供方互利共赢关系，充分发挥供方资源优势并最大程度利用社会资源，不仅在项目的质量、时间、服务、技术支持等方面得到供方的保证，而且在价格上获得合理低价，实现集团公司和供方双赢目标。
第四条对外地控股公司参照供方体系第二~七节程序和要求，建立相应供方信息库和进行供方评价，报集团公司营运总部备案。
第五条对集团公司建立供方体系，集团公司所有项目、项目公司五大类及50万元以上（含50万元）的项目运作中须在一般供方、优质供方及战略性合作企业信息库中选择供方进行招投标。
第六条对于项目公司五大类以外且50万元以下项目的供方选择，非项目类控股公司所有项目的供方选择，若需要与集团公司供方体系之外的企业合作，必须将其按照本制度规定的操作流程和审批程序等将其纳入供方体系中的一般合格供方后才可进行招投标工作，并报集团营运总部备案。
第二节成为合格供方条件第七条推荐供方条件1、具有行业三级以上资质；2、具备一定设计能力，能为项目专业设计提供技术支持；3、财务资信等级B级以上；4、有良好业绩，在近年中有一定产值规模和获奖项目；5、拥有一定数量管理队伍和作业人员；6、在工程保修或售后服务方面，具有可靠保证体系和良好信誉。
房地产开发企业供方体系建立管理制度
房地产开发企业供方体系建立管理制度房地产开发企业供方体系建立管理制度一、总体规划为进一步规范和管理房地产开发企业的供应商和服务供应商，保障企业供应链顺畅运转，提高企业供应链运作效率和服务质量，特制定本管理制度。
二、制度适用范围本管理制度适用于房地产开发企业与所有供应商和服务供应商的管理，涵盖这些供应商的：质量管理、交付期限管控、成本管控、服务需求响应能力等所有方面。
三、管理职责（一）供应商管理负责人房地产开发企业应指定专人负责供应商管理工作，主要职责如下：1. 负责建立完整的供应商管理制度体系。
2. 负责供应商评估及合同签订管理工作。
3. 负责供应商日常管理工作。
4. 负责供应商关系及合同履行监督和管理工作。
5. 负责对供应商及其产品、服务的质量、环境和安全监督和控制。
（二）供应商资质审查人员房地产开发企业应指定专人负责供应商资质审查，主要职责如下：1. 负责对供应商的基本信息进行搜集和核实。
2. 负责对供应商资质进行审核。
3. 负责对供应商体系审核。
（三）采购部门房地产开发企业应设立采购部门或者采购负责人，主要职责如下：1. 负责房地产开发企业的采购计划编制。
2. 负责根据采购计划采购合适的产品或服务，但需符合供应商管理制度体系。
3. 负责与供应商签订产品或服务采购合同。
4. 负责采购合同履行的跟踪与监督。
（四）现场监管人员房地产开发企业应设明现场监控部门或负责人，主要职责如下：1. 负责对符合要求的供应商现场监管，监管内容包括：现场验收、质量检测、交付期限管控、成本管控、服务需求响应能力等所有方面。
2. 负责对不合格供应商进行现场整改指导和监督。
四、供应商评价（一）供应商分类管理房地产开发企业应将供应商分为两类：物料供应商和服务供应商。
在供应商分类管理的前提下，物料供应商和服务供应商的评价指标和评价体系应有所区别。
（二）供应商评价指标房地产开发企业对供应商的评价应定期进行，评价指标具体包括：1. 安全性指标：供应商安全管理的能力和安全记录。
Xx地产集团供方管理制度
Xx地产集团供方管理制度第一章总则第一条目的规范Xx地产集团供方管理。
第二条适用范围Xx地产集团供方管理工作均适用本制度。
供方类别包括不限于：咨询服务类、工程管理类、材料设备类、行政物业类、规划设计类、品牌营销类、运营物资类等。
第三条术语和定义（一）集团—简称“集团”；（二）各职能中心—简称“各职能中心”；（三）供方：与我司已产生或拟产生供需合作关系，已提供或拟提供产品或服务的各类承包商、供应商、服务商的总称（个人及个体商户除外）；（四）新供方：没有通过任何分库初审的供方；（五）特殊供方：由于资源特殊，无法通过市场竞争进行采购的供方或处于主导地位的供方，例如：政府机构、事业单位、垄断企业、合作项目供方等；（六）供方系统：由公司自主建立和开发的供方管理的信息化系统；（七）供方库：所有已注册供方的集合；（八）供方分库：集团各职能中心、分公司供方集合；第二章供方管理原则第四条供方管理原则（一）三公原则供方管理工作各阶段必须遵循公平、公正、公开的原则，确保所有供方的合法利益都能得到保证。
（二）全过程管理原则供方管理非节点性，而为全过程性。
从初次接触供方至合作彻底终止并对供方评审最终完成，包括不限于供方拓展、考察、入库、履约、评估、定级、奖惩等均应进行供方管理工作。
（三）供方分级管理原则为培育优秀供方及战略合作供方，集团推行供方分级管理。
集团各职能中心统筹各自供方分级管理工作，各分库负责对分库内供方进行分级评定。
（四）分库管理原则谁入库谁负责：各分库对供方来源质量负责；谁使用谁负责：各分库对供方使用管理负责；谁管理谁负责：各分库对供方状态维护负责。
各分库应按如下要求设置供方管理人员：1、每个分库可有多名初审员；2、每个部门（集团/分公司级）最多有一名复审员；3、多个部门（集团/分公司级）允许为同一复审员。
（五）集体决策原则供方管理应遵循集体决策原则。
（六）先定标准后执行原则供方管理全过程均应事先制定标准、规则、要求。
房地产公司设计供方管理细则
房地产公司设计供方管理细则一、前言随着房地产市场的竞争加剧，房地产公司在进行设计供方管理时变得尤为重要。
设计供方管理是房地产公司进行工程建设的重要组成部分，对于保证工程质量、缩短工程周期、控制工程成本、提升工程管理水平至关重要。
本文旨在为房地产公司制定设计供方管理细则提供参考。
二、基本原则1. 透明公正：设计供方管理应该公开透明，遵循市场化原则，以合理、公正、公开的方式对设计供方进行评价和选择；2. 优质高效：在设计供方选择过程中，应该重点考虑设计供方的设计能力和工程管理水平，从而保证工程的优质高效；3. 合理合法：设计供方管理必须遵守国家和地方有关法律法规，遵循市场规则、诚信、公平竞争的原则，做到合理合法；4. 以德为先：设计供方管理要考虑道德伦理，建立诚信、公正、公平、尊重知识产权的文明管理氛围。
三、供应商审核1. 供应商资格审核：在进行设计供方管理之前，房地产公司应该对所有供应商进行资质审核，主要审核供应商的营业执照、设计资质、注册工程师信息、税务缴纳情况等。
2. 供应商信誉审核：除了对供应商的资格审核之外，房地产公司还应该对供应商的信誉情况进行审核。
具体包括对供应商的财务状况、工程质量、合作态度、纠纷处理能力等进行调查，评价其信誉状况。
3. 供应商经验审核：房地产公司在进行设计供方管理时，应该优先选择有丰富的工程设计、管理经验的供应商，这样可以避免工程风险，提高工程质量。
四、供应商评分1. 设计供应商评分标准：设计供应商评分标准应该根据工程建设的具体需求来制定，主要包括设计能力、管理水平、技术水平、价格、交期等方面。
2. 设计供应商打分标准：针对设计供应商评分标准，房地产公司应该对每个评分标准的重要性进行评估和排序，并按照顺序对所有参与评分的设计供应商进行打分。
3. 设计供应商评分结果：评分结束后，房地产公司根据每个供应商的得分情况进行综合评估，选取综合得分最高的供应商作为设计供方。
五、合同管理1. 合同文件：针对设计供方管理，房地产公司需要与设计供方签订正式合同，以确保工程建设过程的合法性和合规性。
房地产开发公司质量管理体系的构建
房地产开发质量管理体系2009年5月15日目录一、房地产开发质量管理体系的构成 0(一)质量管理体系的定义 0（二）质量管理体系的内容 0（三)质量管理体系部门构成 (1)二、部门职责 (2)三、工作流程 (6)四、项目质量管理的主要内容 (6)五、开发质量管理相关制度 (9)六、现场管理程序手册 (33)七、施工过程质量控制细则 (46)八、“质量一票否决权”的使用规定 (49)一、房地产开发质量管理体系的构成（一）质量管理体系的定义管理体系是建立方针和目标并实现这些目标的体系。
质量管理体系是在质量方面指挥和控制组织的管理体系，是一个把与质量有关的组织结构、过程和资源等组织起来的有机整体，强调系统性和协调性。
（二)质量管理体系的内容(1）组织结构质量管理体系中组织结构是指企业为实现质量管理目标，在相应的管理工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权力方面所形成的结构体系。
组织结构的本质是员工的分工协作关系.这个结构体系的内容主要包括：●职能结构即完成成本管理目标所需的各项业务工作及其关系，包括机构设置、业务分工及相互关系.●层次机构又称组织的纵向结构，即各管理层次的构成。
在成本管理工作中,管理层次的多少，表明企业组织结构的纵向复杂程度。
宜设置为3-4个层次，即：公司层次（分公司）项目层次,岗位层次。
●部门机构又称组织的横向结构，即各管理部门的构成。
与质量管理相关的部门主要有党政工团、计财、审计、技术、人事、管理、劳动物资、生产及负责企业制度建设工作的部门。
●职权机构即各层次、各部门在权力和责任方面的分工及相互关系。
由于与质量管理相关的部门较多,在纵向结构上层次也较多，因此,在确定质量管理的职权结构时,一定要注意权力要有层次，职责要有范围，分工要明确,关系要清晰，防止责任不清楚造成相互扯皮推诱，影响管理职能的发挥。
（2）具体程序程序是为进行成本管理活动所规定的途径。
这个“途径”应该是最简捷的途径。
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房地产开发企业供方体系建立管理制度第一节概述第一条供方体系分为一般供方、优质供方和战略性合作企业等三个层次。
成为优质合格供方企业的，公司应与其签定优质合格供方合作协议书;成为公司战略性合作企业的，公司应与其签定战略性合作企业协议书，分为建安工程总包类、桩基工程类、装饰、景观工程类、主要材料设备及分包工程类、工程监理类共五大类。
协议书条款可根据具体情况每年适当变动。
第二条通过供方体系建立，公司营运总部设立一般供方、优质供方及战略性合作企业信息库。
集团公司营运总部为供方体系建立、管理的责任单位。
营运总部应严格按管理制度的要求完善供方体系，积极吸收行业建立与供方互利共赢关系，充分发挥供方资源优势并最大程度利用社会资源，不仅在项目的质量、时间、服务、技术支持等方面得到供方的保证，而且在价格上获得合理低价，实现集团公司和供方双赢目标。
第四条对外地控股公司参照供方体系第二~七节程序和要求，建立相应供方信息库和进行供方评价，报集团公司营运总部备案。
第五条对集团公司建立供方体系，集团公司所有项目、项目公司五大类及50万元以上(含50万元)的项目运作中须在一般供方、优质供方及战略性合作企业信息库中选择供方进行招投标。
第六条对于项目公司五大类以外且50万元以下项目的供方选择，非项目类控股公司所有项目的供方选择，若需要与集团公司供方体系之外的企业合作，必须将其按照本制度规定的操作流程和审批程序等将其纳入供方体系中的一般合格供方后才可进行招投标工作，并报集团营运总部备案。
第二节成为合格供方条件第七条推荐供方条件1、具有行业三级以上资质;2、具备一定设计能力，能为项目专业设计提供技术支持;3、财务资信等级B级以上;4、有良好业绩，在近年中有一定产值规模和获奖项目;5、拥有一定数量管理队伍和作业人员;6、在工程保修或售后服务方面，具有可靠保证体系和良好信誉。
第八条有被公司供方评审为不合格供方经历、与公司有法律纠纷的供方不能成为公司的供方。
第三节职责和程序第九条集团公司相关部门和各下属控股公司是供方推荐责任部门，集团所有下属控股公司均可向营运总部推荐供方。
第十条供方选择范围责任部门包括项目公司、营销公司、物业公司、安邦公司、财务总部、技术总部、营运总部等三大营运平台相关部门和公司。
第十一条成为供方选择程序:推荐—考察—初评—审核—审批，责任部门推荐，营运总部组织相关部门考察和初评，分管副总裁审批后营运总部负责汇总。
第十二条成为战略性合作企业选择程序:推荐—考察—初评—审核—审批，责任部门推荐，营运总部组织相关部门考察和初评，报总裁室审批，由营运总部负责汇总。
第十三条通过招投标，成为合作供方选择程序:选择投标供方推荐—投标—询标—评标—审核—审批选择。
由营运总部在合格供方中选择3家以上供方进行招投标，组织相关部门进行询标议标，填报供方评标汇总表，报总裁室审批选择。
第四节供方分类和推荐第十四条建安工程总承包类，对此类供方资质、资信、业绩、综合能力等要求较高，须重视项目经理能力和业绩、项目班子构成。
第十五条桩基工程类。
第十六条景观工程类。
第十七条装饰工程类。
第十八条工程建设监理类。
第十九条主要设备材料及分包类。
1、电梯供方;2、门窗供方;3、饰面材料供方;4、消防供方;5、强弱电供方;6、暖通空调供方;7、其他设备材料供方。
第二十条设计勘察服务类。
技术总部应根据建筑规划设计、扩初施工图设计、室审计审价咨询类。
第二十二条广告代理服务类。
第二十三条金融类。
第二十四条每个供方类中，分一般合格供方、优质合格供方、战略性合作企业三个层次。
第二十五条责任部门和所有部门(公司)均可根据公司招标信息要求，向营运总部提交供方资格调查表提出推荐意见。
供方除提供营业执照、资质证书、相关业绩等资料外，还需提供上年度第三方财务审计报告。
第五节供方考察和评定第二十六条对集团公司各控股公司(部门)推荐的工程供方，由营运总部组织责任公司(部门)、技术总部、财务总部等进行考察。
第二十七条对工程供方考察按供方总部管理(包括财务资信)、在建工程、已完工程、提供样品、新产品研发能力、设备和生产能力等几个方面进行;对总包和分包供方重点考察该项目经理负责完成项目，各部门应按供方考察汇总表认真填写，营运总部初评合格后报分管副总裁审核，分管副总裁批准后成为公司一般合格供方，由营运总部汇总在一般合格供方名册中。
外地项目公司供方由项目公司评审合格，报集团营运总部审核后汇总在一般合格供方名册中。
对设计勘察服务类、审计审价咨询类、广告代理服务类、金融类第二十八条供方由责任公司(部门)按供方总部、业绩、胜任公司项目完成能力等几方面进行评定，评定合格后送营运总部审核，审核合格供方成为公司一般合格供方，由营运总部汇总于一般合格供方名册中。
第二十九条在一般合格供方名册中，由营运总部选择评定良好供方向总裁室申报批准成为优质合格供方，分类汇总于优质合格供方名册。
第三十条战略性合作企业由集团公司总裁或总裁指定人员组织评审，报总裁室审核批准，一般情况下战略性合作企业每个行业不超过二个，由营运总部分类汇总于战略性合作企业名册中。
第六节供方选择和批准第三十一条集团公司招标供方选择，由营运总部根据招标项目情况在一般供方名册、优质供方名册及战略性合作企业供方名册中选择3~5家供方报分管副总裁批准后进行招标;项目公司招标供方选择，由项目公司合约部根据招标项目情况在一般供方名册、优质供方名册及战略性合作企业供方名册中选择3~5家供方报集团合约部审核，经项目公司总经理及分管副总裁批准后进行招标，战略性合作企业和优质供方一般情况下须优先选择其参加招投标。
对非上海地区的项目供方，经项目公司初审，集团营运总部认定即可追加到集团一般供方名册中。
在当地项目招投标时，项目公司可以在一般供方名册中选择合作单位，但如果集团的战略性合作企业和优质供方中有提出愿意参加招投标的，则战略性合作企业和优质供方单位仍具有优先权。
第三十二条由营运总部组织责任公司(部门)、技术总部等进行招标答疑、询标、评标，综合各方面意见后形成供方评标汇总表。
第三十三条供方评标汇总表经责任公司(部门)、技术总部等流转会签后，报总裁或分管副总裁审批。
第三十四条对不需招标项目的供方和无法招标的供方，由责任部门(公司)组织比价或评价(如需与集团供方体系之外的企业合作，必须将其按照本制度规定的操作流程和审批程序等将其纳入供方体系后方可进行)，交营运总部审核后，报分管副总裁审批。
第三十五条分管副总裁或总裁批准的供方，为该项目选择的合作供方。
第三十六条选择合作供方原则一般是先战略性合作企业，后优质供方，再一般供方。
第三十七条控股公司自行进行招投标的供方选择，由其责任部门根据招标项目情况在集团公司的供方体系中选择3~5家供方报控股公司总经理批准后进入招标程序，综合各方面意见形成供方评标汇总表，送集团营运总部会签，控股公司总经理、分管副总裁审批后交集团营运总部备案。
第七节供方评价(评审)第三十八条每个项目在供方选择后由营运总部或责任公司(部门)根据第二十章第三节“合同管理”的规定，组织合同签定。
第三十九条在合同实施过程中，责任公司(部门)负责合同履行和动态跟踪，营运总部负责合同履行指导、监督。
第四十条在每年年终或每个合同履行结束后，由营运总部组织相关部门对合作供方从质量工期、技术水平、管理能力、配合服务等合同履行情况进行供方评价(评审)，填写供方评审表。
报总裁室审批后决定该供方为:a、删除其供方资格;b、保留其一般供方或优质供方资格;c、经评价、审批后一般供方升级成为集团公司优质供方或战略性合作企业;d、经评价、审批后合格供方升格为战略性合作企业。
营运总部在集团公司合格供方名册中进行调整第四十一条对战略性合作企业，每年年底总裁或指定人员组织相关部门从合同履行情况(质量工期、技术水平、管理能力、配合服务)到财务状况、技术支持、研发能力等进行评价(评审)，填写战略性合作企业评审表。
总裁审批后决定该供方为:a、删除其战略性合作企业资格;b、保留其战略性合作企业资格;c、降级其为一般供方或优质供方。
营运总部在集团公司战略性合作企业名册中进行调整。
第四十二条对设计勘察服务类、审计审价咨询类、广告代理服务类、金融类供方由责任公司(部门)按供方特点组织对合作供方合同履行情况进行评审(评价)，责任公司(部门)分管副总裁审批后交营运总部调整、汇总，对战略性合作企业报总裁室批准。
技术总部负责对所有设计供方在每年的12月底进行考评，并拟于次年的1月份会同营运总部与其中的战略性合作供方签订战略性合作供方合作协议书，此协议书应与供方约定在其参与设计的项目中配合其他公司设计审图的义务，并附当年设计收费标准及其他基本商务条件备忘录。
第四十三条公司设供方接待日，原则上为每周四下午，由集团总裁或分管副总裁对战略性合作企业和主要供方进行沟通、交流。
第八节供方维护第四十四条对于供方企业信息库中的供方，集团营运总部要加强相关的供方维护工作(外地项目公司的供方维护由项目公司营运总部负责)，以使这些企业成为集团长期稳定的合作供方，合作双方应对各类资源进行系统整合，实现资源的最大、最优化利用。
第四十五条集团营运总部要经常性的保持与集团供方(尤其是战略性合作供方和优质供方)的联系，主动浏览供方企业的网站，及时了解、更新供方的相关信息。
第四十六条定期(每三个月或半年)收集整理供方企业最新的企业介绍或产品目录，获取供方企业及行业在公司项目开发过程中与供方进行技术资源的沟通和交流，以提高供方的技术创新能力。
取得供方在质量通病防治、节点细部做法、新材料新设备应用、新技术新工艺推广等方面的技术性支持，以及针对公司产品特点和要求的免费方案、大样图设计，细化(节点)专业设计、提供样品等配合服务。
第四十八条供方企业参加完公司的招投标后，如未能中标的，要及时发函(未中标通知书)告知对方，对其参与公司的招投标表示感谢，及时退还供方的投标保证金，使其对参与公司的招标或报价工作保持一定的热情。
第四十九条邀请战略性合作企业和主要供方参加集团举办的各种活动(包括公司年会)，优先告知公司的项目开发情况及项目工程相关信息资料，建立诚信合作机制。
定期向主要的供方发放集团的相关资料(如《中邦视觉》杂志等)，以增进供方对中邦的了解。
第五十条提倡供方企业进行合理、公平的竞争，供方应根据项目状况和公司自身实力等各种因素，推出具有竞争优势的报价，使合作双方均获市场利润。
如供方有恶意竞争行为，导致合作中不能承担价格风险而影响产品质量的，或采用不合理的竞争手段影响其他供方正常利益的，需清除出公司的供方体系，以维护供方体系的健康发展。