第四节百货店业务流程资料重点
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❖ 流程管理：通过设计和控制流程的全过程以 确保流程的高效率和高效度
19
❖ 根据百货连锁经营商业模式三段论的思想， 提出：
❖ 招商-营销-卖场三段的基本流程
20
❖ 一、流程管理对于连锁经营的意义 ❖ （一）流程是对连锁经营战略的重要支撑 ❖ （二）以流程描述、流程实施、流程监控、
流程优化为核心的流程管理文化是通过制度 来管理企业的关键 ❖ （三）流程管理是实现可视化管理、简单化 管理的关键工具。
第四节 百货店经营 与业务流程
项目一 与供应商关系 的模式选择
1
❖ 一、自营模式 ❖ （一）指零售商独立承担包括商品的采购、
库存、上架、销售和顾客售后服务等所有环 节。 ❖ 零售商从供应商处采购所需商品、自货款结 算、商品到达零售商手中之时起，商品销售 的其他所有活动都与供应商无关。
2
❖ （二）按付款与销售的时序关系 ❖ 零售商对商品采购主要采取两种形式： ❖ １、买断商品，“即先付款，再销售”然后
自行定价，自行销售，利润独享。 ❖ ２、代销：“先销售、再结款”
3
❖ 二、联营模式 ❖ （一）指零售商与商品生产商联合，由零售
商提供经营场地，生产商提供商品，双方按 照一定比例分配销售收入的方法。
4
❖ （二）联营模式下，百货公司对于供应商的 控制地位取决于其本身的规模，连锁店分布 区域以及垄断势力。
销活动包括整体营销策略、营销协调等体现 一体化营销思路的重大环节。
26
27
❖ （一）招商段业务活动流程
28
29
❖ （二）营销段业务活动流程
30
31
❖ （三）卖场段业务活动流程
32
33
34
❖ 三、基于三段论的百货业流程体系
35
36
11
❖ 百货业经营模式递进式发展的一般规律： ❖ 租赁、联营、买断、专营、自有品牌
12
Байду номын сангаас
❖ 三、业态——区域扩张的模式选择 （一）模式选择 ❖ １、单一业态——区域市场 ❖ ２、核心业态——区域市场 ❖ ３、多种业态——区域市场 ❖ ４、单一业态——全国市场 ❖ ５、核心业态——全国市场 ❖ ６、多种业态——全国市场
❖ 强势的百货零售商允许供应商的自招营业员， 自行定价，自行销售，利润与商场分成，但 在这所有环节中，百货零售商都对供应商有 所规定和要求。
5
❖ （三）优点： ❖ 一是经营风险低。 ❖ 二是对于流动资金的要求较低 ❖ （四）缺点： ❖ 对于毛利率缺乏直接的控制
6
❖ 三、专营模式
❖ （一）通常表现为营业面积的减少，商品品 类的减少，重点经营某些具有经营优势的大 类商品。
21
❖ 二、基于三段论的百货业务活动流程
22
❖ 联营模式下的百货业务可根据专业化分工的 思想划分为三段：招商-营销-卖场，这实际是 一个纵向意义上的百货业核心业务流程。
23
24
❖ 招商：从商品品类规划开始到引进供应商结 束。
❖ 营销：在供应商进入后配合供应商推动销售、 帮助或促进供应商完成销售目标。
15
❖ ３、区域多元化意味着百货业的连锁经营在 空间发展方式上的选择
❖ 两种选择： ❖ 踟蛛式：区域密集布点，然后再向该区域外
扩张 ❖ 蜜蜂式：在全国范围内挑选好的地区先占位
置的发展方式。
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❖ （三）我国特点 ❖ 我国百货业适合蜜蜂式扩张模式。
17
项目二 百货连锁经 营下的业务流程设
计
18
❖ 流程：是指一个经营管理或者生产事件从开 始到结束所经历的全过程。
❖ 专营模式是对自营模式的深化，即通过减少 商品品类，对某些品牌进行专卖，甚至开发 自有品牌，缩小目标顾客群，以获得更大的 利润空间以及对供应商的控制。
7
❖ 专卖：指百货商凭借自身对销售渠道的占有， 获得供应商品牌在一定地理区域的排他性的 代理销售权。
8
❖ 自有品牌是当百货零售企业发展到一定规模 时，通过自主设计，生产商品或采用ＯＥＭ 的方式控制上游制造商，从而达到控制或垄 断某种产品的供应，加强企业的市场竞争力 的策略。
13
❖ 分析总结： ❖ 零售企业：短期选择：单业态——区域市场 ❖ 中期选择：核心业态——区域市场 ❖ 长期选择：多种业态——全国市场
14
❖ （二）模式比较 ❖ １、专业发展一种业态容易形成核心竞争力，
但发展到一定程度后规模难以继续扩大，多 业态发展便于扩大规模，但容易弱化核心竞 争力。 ❖ ２、业态多元化意味着，百货业在实施连锁 经营时，在经营方向上选择进军新业态。
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商 之 都 自 有 品 牌
10
❖ （二）按照百货业经营方式演进的一般规律， 百货商应逐渐增加自营、专营和自有品牌的 比例，从“物业管理”的后台走向“自主经 营”的前台，形成规模化的品类管理和集中 采购，才能建设真正意义的百货连锁产业。 这不仅能增强企业盈利能力，弱化供应商地 位，还可充分利用企业的品牌价值，从中获 得更大的规模经济和范围经济。
❖ 卖场：具体处理商品销售过程、商品管理、 客户服务、根据业绩考核的结果淘汰那些没 有达成业绩指标的供应商等业务活动。
25
❖ 在连锁经营背景下，招商段应该集中在集团 总部，经凸显或累积集团对于供应商的谈判 和控制能力
❖ 卖场段要下沉到分店，由分店全权处理 ❖ 营销段是部分下沉到分店，存留在集团的营
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❖ 根据百货连锁经营商业模式三段论的思想， 提出：
❖ 招商-营销-卖场三段的基本流程
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❖ 一、流程管理对于连锁经营的意义 ❖ （一）流程是对连锁经营战略的重要支撑 ❖ （二）以流程描述、流程实施、流程监控、
流程优化为核心的流程管理文化是通过制度 来管理企业的关键 ❖ （三）流程管理是实现可视化管理、简单化 管理的关键工具。
第四节 百货店经营 与业务流程
项目一 与供应商关系 的模式选择
1
❖ 一、自营模式 ❖ （一）指零售商独立承担包括商品的采购、
库存、上架、销售和顾客售后服务等所有环 节。 ❖ 零售商从供应商处采购所需商品、自货款结 算、商品到达零售商手中之时起，商品销售 的其他所有活动都与供应商无关。
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❖ （二）按付款与销售的时序关系 ❖ 零售商对商品采购主要采取两种形式： ❖ １、买断商品，“即先付款，再销售”然后
自行定价，自行销售，利润独享。 ❖ ２、代销：“先销售、再结款”
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❖ 二、联营模式 ❖ （一）指零售商与商品生产商联合，由零售
商提供经营场地，生产商提供商品，双方按 照一定比例分配销售收入的方法。
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❖ （二）联营模式下，百货公司对于供应商的 控制地位取决于其本身的规模，连锁店分布 区域以及垄断势力。
销活动包括整体营销策略、营销协调等体现 一体化营销思路的重大环节。
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❖ （一）招商段业务活动流程
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❖ （二）营销段业务活动流程
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❖ （三）卖场段业务活动流程
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❖ 三、基于三段论的百货业流程体系
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❖ 百货业经营模式递进式发展的一般规律： ❖ 租赁、联营、买断、专营、自有品牌
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Байду номын сангаас
❖ 三、业态——区域扩张的模式选择 （一）模式选择 ❖ １、单一业态——区域市场 ❖ ２、核心业态——区域市场 ❖ ３、多种业态——区域市场 ❖ ４、单一业态——全国市场 ❖ ５、核心业态——全国市场 ❖ ６、多种业态——全国市场
❖ 强势的百货零售商允许供应商的自招营业员， 自行定价，自行销售，利润与商场分成，但 在这所有环节中，百货零售商都对供应商有 所规定和要求。
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❖ （三）优点： ❖ 一是经营风险低。 ❖ 二是对于流动资金的要求较低 ❖ （四）缺点： ❖ 对于毛利率缺乏直接的控制
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❖ 三、专营模式
❖ （一）通常表现为营业面积的减少，商品品 类的减少，重点经营某些具有经营优势的大 类商品。
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❖ 二、基于三段论的百货业务活动流程
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❖ 联营模式下的百货业务可根据专业化分工的 思想划分为三段：招商-营销-卖场，这实际是 一个纵向意义上的百货业核心业务流程。
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❖ 招商：从商品品类规划开始到引进供应商结 束。
❖ 营销：在供应商进入后配合供应商推动销售、 帮助或促进供应商完成销售目标。
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❖ ３、区域多元化意味着百货业的连锁经营在 空间发展方式上的选择
❖ 两种选择： ❖ 踟蛛式：区域密集布点，然后再向该区域外
扩张 ❖ 蜜蜂式：在全国范围内挑选好的地区先占位
置的发展方式。
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❖ （三）我国特点 ❖ 我国百货业适合蜜蜂式扩张模式。
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项目二 百货连锁经 营下的业务流程设
计
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❖ 流程：是指一个经营管理或者生产事件从开 始到结束所经历的全过程。
❖ 专营模式是对自营模式的深化，即通过减少 商品品类，对某些品牌进行专卖，甚至开发 自有品牌，缩小目标顾客群，以获得更大的 利润空间以及对供应商的控制。
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❖ 专卖：指百货商凭借自身对销售渠道的占有， 获得供应商品牌在一定地理区域的排他性的 代理销售权。
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❖ 自有品牌是当百货零售企业发展到一定规模 时，通过自主设计，生产商品或采用ＯＥＭ 的方式控制上游制造商，从而达到控制或垄 断某种产品的供应，加强企业的市场竞争力 的策略。
13
❖ 分析总结： ❖ 零售企业：短期选择：单业态——区域市场 ❖ 中期选择：核心业态——区域市场 ❖ 长期选择：多种业态——全国市场
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❖ （二）模式比较 ❖ １、专业发展一种业态容易形成核心竞争力，
但发展到一定程度后规模难以继续扩大，多 业态发展便于扩大规模，但容易弱化核心竞 争力。 ❖ ２、业态多元化意味着，百货业在实施连锁 经营时，在经营方向上选择进军新业态。
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商 之 都 自 有 品 牌
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❖ （二）按照百货业经营方式演进的一般规律， 百货商应逐渐增加自营、专营和自有品牌的 比例，从“物业管理”的后台走向“自主经 营”的前台，形成规模化的品类管理和集中 采购，才能建设真正意义的百货连锁产业。 这不仅能增强企业盈利能力，弱化供应商地 位，还可充分利用企业的品牌价值，从中获 得更大的规模经济和范围经济。
❖ 卖场：具体处理商品销售过程、商品管理、 客户服务、根据业绩考核的结果淘汰那些没 有达成业绩指标的供应商等业务活动。
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❖ 在连锁经营背景下，招商段应该集中在集团 总部，经凸显或累积集团对于供应商的谈判 和控制能力
❖ 卖场段要下沉到分店，由分店全权处理 ❖ 营销段是部分下沉到分店，存留在集团的营