杰克·韦尔奇论领导的艺术
“世界第一CEO”杰克·韦尔奇的管理4绝
“世界第一CEO”杰克·韦尔奇的管理4绝提示：点上方'EMBA'↑商学院第一公号,免费订阅本刊韦尔奇说：“我想提醒你们我观念中的领导艺术是什么。
它只是跟人有关。
只是要得到最优秀的员工。
没有最好的运动员，你就不会有最好的体操队、排球队或橄榄球队。
对于企业队伍也是如此。
”通用电气公司拥有世界一流员工，所以它也是世界最有竞争力的公司。
来源：价值中国作者：张正平1裁员的艺术裁员几乎是每一个企业家都会遇到的棘手问题。
杰克·韦尔奇的特点是管理体系简单明快，执行方式斩钉截铁，操作过程直截了当。
他对竞争的推崇，到了近乎迷信的地步。
所以，他的员工管理，最引人注目并最有非议的，就是他的裁员。
韦尔奇在主政GE以后，裁员规模是空前的。
这种裁员，有相当一部分是因为战略目标的业务调整造成的，但更多地是冲着不胜任而去的。
裁撤的业绩不佳部门，往往同不胜任有连带关系。
这在当时引起了美国媒体的轩然大波。
但韦尔奇不为媒体的责难所动，我行我素，在5年时间里，大约有四分之一员工离开了GE，总数达11.8万人（包括所出售企业的3.7万人）。
韦尔奇自己的理由是，含含糊糊的温吞水管理，最终吃亏的是员工。
包容不胜任者，最后实在不行了才请他走人，实际上是对员工不负责任，浪费了员工太多的时间和机会。
“此时他的工作选择机会已经很有限了，而且还要供养孩子上学，还要支付大额的住房按揭贷款，这才是真正的残酷。
趁早让不合格者离开，不仅是企业发展的需要，更重要的是能够及时让员工找准自己的定位。
”韦尔奇解释说。
那些企图包容表现不佳者的经理，实际是在“好心办坏事”。
表现不佳者不能完成自己的任务，就会影响到其他员工的绩效。
在最后的成果分享中，他的行为会拖累其他员工，把别人分到的馅饼也变小了，这对优秀员工来讲是一种不公平，最终会破坏组织内部信任和坦诚。
而表现不佳者本人，也会被其他员工“另眼相看”。
更麻烦的是，每次考评，这些表现不佳者很难听到真正的声音，在含糊的“不错”声中，对自己的问题视而不见，一旦经济形势恶化，他们面临非走人不可的局面，往往大吃一惊。
杰克韦尔奇领导艺术
2020/11/18
杰克韦尔奇领导艺术
目录
一、前言 二、理念篇 三、领导篇 四、经营篇 五、尾声
杰克韦尔奇领导艺术
目录
一、前言 二、理念篇 三、领导篇 四、经营篇 五、尾声
杰克韦尔奇领导艺术
“人们都说，在美国有两个地方是CEO的摇篮，一个是GE，另一个是麦肯锡。” 美国商业周刊
的发展机会
杰克韦尔奇领导艺术
理念篇—率先变革
关于变革的实践： •对经营理念的变革 •重新定义现代领导 •对GE组织的变革 •实施了一系列新的战略
杰克韦尔奇领导艺术
理念篇—率先变革 对经营理念的变革
•数一数二的战略愿景 •面对现实 •追求卓越
杰克韦尔奇领导艺术
理念篇—率先变革
数一数二的战略愿景 （No.1 or No.2）
●围绕企业目标重组 力量的能力
● 动 员 和 激 励 —— 高 水准
●富有感染力的热 情 —— 能 够 引 发 组 织 的 潜能和发掘组织的潜力
●实现盈力目标
●乐于此道
杰克韦尔奇领导艺术
领导篇—领导 •领导要懂得激励
给别人梦想
杰克韦尔奇领导艺术
领导篇—领导 领导激励的要点
•为组织提出战略目标 •向下属描述战略愿景 •要激励有才干的员工
杰克韦尔奇领导艺术
理念篇—面对现实 •面对现实发起战略行动
80年代末期——群策群力计划 90年代中期——六西格玛质量管理战略 90年代末期——互联网应用，“发展你的业务.com”
杰克韦尔奇领导艺术
理念篇—面对现实 •面对现实 永不满足
•韦尔奇承认自己最大的失误就是没有能够以最快 的速度对GE实施变革 •退休前收购霍尼维尔，为此推迟退休半年
全球第一CEO杰克韦尔奇研究之十七杰克韦尔奇领导艺术共84页
1、 舟 遥 遥 以 轻飏， 风飘飘 而吹衣 。 2、 秋 菊 有 佳 色，裛 露掇其 英。 3、 日 月 掷 人 去，有 志不获 骋。 4、 未 言 心 相 醉，不 再接杯 。 5、 黄 发 垂 髫 ，并怡 然自乐 。
21、要知道对好事的称颂过于夸大，也会招来人们的反感轻蔑和嫉妒。——培根 22、业精于勤，荒于嬉；行成于思，毁于随。——韩愈
23、一切节省，归根到底都归结为时间的节省。——马克思 24、意志命运往往背道而驰，决心到最后会全部推倒。——莎士比亚
25、学习是劳动，是充满思想的劳动。——乌申斯基
谢谢！
杰克·韦尔奇谈优秀管理者的八大“领导规则”
杰克·韦尔奇谈优秀管理者的八大“领导规则”【中国创业网】美国通用电气公司前首席执行官杰克·韦尔奇，通用电气历史上著名的CEO，就如何做优秀管理者谈了八大“领导规则”。
他说，我在与学生、经理人和企业家交谈时，他们总是问我一些如何当领导的问题：“领导者实际干什么？”以及“我如何能做个出色的领导者？”诸如此类。
这些问题促使我思考自己40年来的领导经历。
看看我总结出来的八大“领导规则”吧。
1．“领导者要不屈不挠地提升团队的水准，利用每一个机会去评估、指导，以及建立员工自信。
”通常拥有最优秀人才的团队才能取胜。
这就是为什么身为领导者的你需要在以下三个方面投入大量的时间和精力：——你必须评估，确保将适当的人放在合适的岗位，汰弱留强，提升强者；——你必须指导、指引、批评及帮助下属在每一个层面进步；——你必须建立自信，大量鼓励、关心及奖赏。
自信能给予下属力量去发挥潜能，并愿意创新以超越梦想，这正是成功团队的动力。
通常，管理层认为评估表现应该是年终考核。
其实不然。
评估应是每日进行的，融入正常工作中的方方面面。
拜访客户是评估销售力量的好机会；视察工厂是碰到有前途的新管理人的机会；开会期间或喝咖啡时间是教导团队成员如何进行首次重大陈述的渠道。
把你自己看作是个园丁，一手拿水壶，一手拿肥料。
有时你要除除杂草，但更多时候你只是上肥及照顾，然后看着开花结果。
2．“领导者要确保众人不仅有抱负，还要生活在抱负中。
”领导者必须为团队确立目标，并且使目标清晰具体。
要做到这一点，首先不要信口开河，目标不能模糊不清以至于难以实现。
经常向每个人谈论团队的目标，包括身处第一线的职员。
如果你希望下属为目标而活，当他们做到这一点时，就“给他们看到奖赏”。
这笔钱可以是工资和奖金，也可以是大张旗鼓的赞赏。
3．“领导者渗入每个人的皮肤，让人人焕发出冲劲与乐观主义。
”一个乐观愉快的管理者会带领一个开心的团队；而一个牢骚满腹的领导者则会令下属愁眉不展，后者要争取成功往往较难。
杰克 韦尔奇的29个领导秘诀
杰克韦尔奇的29个领导秘诀领导秘诀1利用变革的力量领导秘诀2面对现实！领导秘诀3管理越少越好领导秘诀4确定愿景，放手让员工们自己去完成任务领导秘诀5不必强求集中统一的公司战略，我们必须要做的仅仅是设定几个简单而明确的一般性目标并把它们当做企业的经营战略领导秘诀6公司，要培养那些能够分享公司价值观的员工；员工，要对公司有所贡献，并分享公司的价值观领导秘诀7仔细为公司把脉，然后决定哪些应该进一步巩固，哪些需要大力培育，而哪些则应该彻底抛弃领导秘诀8努力成为业界第一或第二，同时不断更新对市场的看法领导秘诀9及时裁员，精简机构！领导秘诀10采取并购战略，实现质的飞越领导秘诀11营造相互学习的企业文化i：采取打破边界和壁垒的战略以及充分授权的战略，培养互相学习的公司文化领导秘诀12营造相互学习的企业文化ii：把最优秀的思想引入公司，而不必考虑它们来自何方领导秘诀1321世纪，商界的最大赢家必定是那些全球化经营的公司领导秘诀14管理的扁平化：去除多余的脂肪领导秘诀15管理的扁平化：提高生产力的“s”战略—速度、简单化以及自信！领导秘诀16像小公司那样行事领导秘诀17清除有碍于人们有效工作的边界和壁垒领导秘诀18解放员工的生产力领导秘诀19倾听具体做事的员工的意见领导秘诀20走到员工的面前，解答他们所有的问题领导秘诀21不断地追求卓越的目标领导秘诀22把质量放在首位领导秘诀23让质量成为每位员工工作的一个必不可少的部分领导秘诀24确保每位员工都了解6s质量控制体系的机理领导秘诀25让客户感受到产品的优良品质领导秘诀26大力发展服务业—它将是未来的市场主旋律领导秘诀27把你的公司“电子化”领导秘诀28做好现有业务网络化的准备—不要误以为只有新的业务模式才能够解决问题领导秘诀29利用电子商务，终结官僚主义。
韦尔奇的领导艺术
杰克·韦尔奇的领导艺术领导，就是影响他人的一种过程，是个体引导群体活动达到共同目的的一种行为。
它在企业中处于核心位置，是生产力的中心环节。
领导者是否卓越，将直接决定企业的成败。
在美国《财富》杂志的评选中，GE（通用电器公司）连续四年高居“全球最受赞赏的公司”排行榜上的第一位，比第二位的微软公司的得票率高出50%。
GE的CEO韦尔奇由此被誉为20世纪最成功的首席执行官。
作为当今世界上最受尊敬的企业家，韦尔奇对领导学和企业管理的贡献超过了任何同时代人。
如果说领导是门艺术，那么杰克·韦尔奇必定是位艺术大师。
很少有人能像他一样如此充分地演绎领导艺术，而能像他一样使领导艺术不断结出丰硕果实的人则是少之又少。
就在许多商业领导人针对领导艺术这一话题夸夸其谈的时候，韦尔奇已经在亲身实践了。
他为通用电气创造了一个愿景：世界上最具竞争力的企业，再花20年时间激发企业将这一愿景变为现实。
他拥有巨大的能量，点燃激情，取得成功。
同时，他积极寻找拥有这些素质的领导者。
韦尔奇说：“这就是领导艺术的精髓：吸纳每一个人，欢迎来自四面八方的伟大构想。
因为商业的精髓完全在于从每个人那里得到伟大的构想，所以注意不要放过每一个人。
很有可能你的团队中最沉默的那个人就有着最好的构想。
”一、韦尔奇的领导秘诀：率先变革“把每一天都视为你到任的第一天。
”这是韦尔奇最喜欢对GE管理层说的一句话。
他主张通过把每一天都视为到任的第一天，以崭新的视角审视自己的工作，进行一切必要的、有力的变革。
因为市场的变化永远比企业的适应性调整要快，所以必须领先于其他企业进行变革，甚至领先于市场采取变革性的行动。
对于外界环境的变化，韦尔奇要求GE管理人员不仅要接受变化，而且要利用随时而来的变革时机。
他提出不应该惧怕变革，以不变应万变是最不安全的。
变革是一件令人兴奋、大胆且充满想像力的事情。
韦尔奇认为年轻干部只有一条路，就是采取主动，率先变革。
否则就不能脱颖而出，领导也就不能重用你。
韦尔奇领导艺术
韦尔奇谈领导艺术与GE成功之道—杨澜访谈记《韦尔奇自传》——一个普通人的成功故事杨澜：我们都知道，华纳出版公司为你那本即将出版的自传支付了710万美元的稿费，你是否感到很高兴？韦尔奇：我写这本书并不是为了赚钱，这些钱都将捐助给慈善事业。
写书比我想像的要难得多。
杨澜：为什么这么说？韦尔奇：工作量很大——要记起以前的事很难，我得给许多朋友打电话，确定事情发生的日期。
这本书记述的是我人生中的一次次机遇，以及面临的问题和困境。
我希望这本书可以从不同的角度启发不同地方、不同行业的人们，教他们把握机会。
当然这也是因人而异。
杨澜：那么请告诉我们，为什么要去买这本书，给我们三个理由，因为稿费的数额已经创下了非小说书籍的稿费纪录。
为支付这笔稿费，出版公司光在美国就必须售出两百万册。
韦尔奇：我并不担心，这也不是我的任务。
就像我说的，这本书并不有趣，它只是讲述了一个普通人的故事：他获得了机遇、得到了人们的帮助、克服了许多困难——别人难以想像的困难、最终获得了成功。
杨澜：事实上你是全世界最成功的总裁之一，很多人都这么说。
韦尔奇：企业的成功是由团队共同创造的。
这个事实大家都清楚，都是些常识。
我希望这本书能对那些在事业上刚刚起步的人们，对那些到政府部门任职或到大公司工作的人都有所帮助。
这是本关于生活的书，我希望这本书能够给所有人以鼓励。
不拘一格十分重要杨澜：给我们讲一下，你在通用电气最初几年的经历。
韦尔奇：糟透了。
杨澜：你说过，任何人都不应该成为制度的受害者，是什么意思？是哪些经历使你得出了这样的结论？韦尔奇：我认为自己在通用电气公司的第一年干得很出色。
当时我是一名工程师，那年年底老板给我加了薪，但所有人都加了同样数额的薪水。
当时我认为平均主义是官僚作风的体现，所以就想离开公司。
我太太当时已经怀孕，去了她父母家，而我则要离开公司去寻找一份新工作。
那时有人劝我留下，而我老板的老板也终于说服我留了下来。
那是一段比较困难的日子。
如果你已经走上领导岗位，杰克·韦尔奇的8条领导力准则不得不知
如果你已经走上领导岗位，杰克·韦尔奇的8条领导力准则不得不知成为领导者，需要有不同的行为和态度；而且对许多人来说，他们还是初次接手这样的工作。
在你成为领导者以前，成功只同自己的成长有关。
当你成为领导者以后，成功都同别人的成长有关。
01领导力就是处理好每天的平衡问题。
所有的领导者都会给你列出一长串有关领导力的“准则”。
如果有人问我的话，我会给他们列出8条来。
但在我把它们付诸实践的时候，感觉上它们并不像是什么准则，而只是关于如何带领别人做事的正确程序。
几十年来，我经历了千差万别的各种情况，从负责3个人组成的团队，到领导有3万人的部门。
我执掌过奄奄一息的业务，也驾驭过高速增长的业务，遇到过无数并购与分拆、组织危机的时刻和时来运转的光景，以及起起伏伏的经济状况。
可是在这些情况下，某些领导方法总是能发挥效用，也就成了我的“准则”。
在我们具体阐述每一条准则之前，我想说几句关于“自相矛盾”的话。
实际上，做领导总是要碰到许多自相矛盾的情况。
很古老的一个矛盾是长期与短期之间的矛盾，就像我经常遇到的一个问题：“既要保证每个季度的业绩，又要去做5年以后对公司的事业有利的事情，这样的领导该怎么当呢？”我的答案是：“欢迎你来当！”任何人都能够处理好短期的问题——如果不断地提升公司现有业务的话；任何人也都能处理好长期目标的问题——如果坚持自己梦想的话。
而你之所以被选为领导，就是因为有人相信你，认为你既能处理好现有的业务，也能为将来的发展打基础。
他们认为你有足够的智慧、经验和毅力，能很好地平衡短期利益与长期利益之间的矛盾。
领导力就是处理好每天的平衡问题。
以下述第3条和第6条准则为例。
一条说，你应当展示出积极的活力和乐观主义态度，用“我也能做好”的信念感召自己的员工；但另一条说，你应当不断地质疑自己的人，不要把他们说的话太当回事。
或者以第5条和第7条准则为例。
其中一条说，你需要表现得像个老板一样，维护自己的权威；而另一条却说，你需要承认自己的错误，支持敢于冒险的员工，特别是在他们遭到失败的时候。
学习杰克.韦尔奇的领导艺术十条领导准则
学习杰克.韦尔奇的领导艺术
从第一天起有关领导艺术的问题就是：我们能走多远？我们能做多大？我们怎样才能走的更快？－－－杰克.韦尔奇
团队的目标是凝聚整个团队力量的元素之一，要让下属能看到明确的目标，他们才知道该如何去做，也才有信心努力去做。
授权是领导者根据工作的需要授予直接下属一定的权力与责任，使其在一定的范围内和监督之下，有相当的决策权和行动权。
我们必须释放出蕴藏在下属身上的能力，智慧和纯朴的自信，他们也许有目前世界上最具生产力和创造精神的人。
杰克韦尔奇认为：一名优秀的金领人才，是一个懂得管理自己与善用他人的人。
他总结自己的经验，提出了10条领导准则：
1.果断，管理者必备的素质。
2.休制为管理之本，勇于变革才能以新换旧。
3.管理者要有高瞻远瞩的眼界。
4.善于创新，积极开拓新领域。
5.注重合作，重视团队精神。
6.网织人际关系，打通企业的软件。
7.善于利用和发挥他人的智慧。
8.管理者要拥有良好的性格和心态。
9.学无止境，终生不缀。
10.维护好企业的信誉和形象。
论杰出的领导艺术
论杰出的领导艺术家:杰克·韦尔奇周秀枝摘要：领导的在企业中的作用，在杰克·韦尔奇身上显得不一样，杰克·韦尔奇发展及落实变革型领导的真正意义。
杰克·韦尔奇的领导行为体现出来的是一种艺术，他的领导方式与他的成长经历，以及工作经验有一定的关系，与其所处的年代情况有莫大的关系。
杰克·韦尔奇不仅仅是一个合格的管理者，更加是一个成功的领导者。
他借助通用电气的帮助，领导能力得到不断的提升，通用电器在其掌管下，世界知名度不断提升，盈利能力的到很大的加强。
关键词：变革型领导、激励艺术、非正式组织、影响力、通用电气领导的概念领导是一种影响力，是影响个体、群体或组织去实现所期望目标的各种活动的过程。
这个领导的过程是有领导者、被领导者和其所处环境这三个因素所组成的复合函数。
领导工作是管理工作的一项重要职能，是作为一个有效管理者的重要条件之一。
因为领导和管理不是同一回事，一个人可能既是管理者，也是领导者，但是非正式组织中的领导，可能就不是管理者，在这种非正式组织中的领导作用显得更加重要。
1985年GE成立的企业主管委员会(简称CEC)，CEC虽然缺乏正式的权力，但它却成为影响GE这样的大企业的最有效的方式。
还有著名的的台湾塑胶集团董事长“经营之神”王永庆所建起来的“午餐汇报”，这也是一种对其企业决策影响极大的非正式领导会议。
总的来说，一个企业能否选好选好领导，关系到其现在及将来的发展。
领导在企业中担当着指挥、协调、激励的责任，统领整个企业系统的运作。
变革型领导变革型领导是领导理论中综合取向领导的一种,其还包括魅力型领导\交易型领导和远景式领导。
变革型领导顾名思义强调改变，把领导者和下属的角色相互联系起来，并试图在领导者与下属之间创造出一种能提高双方动力和品德水平的过程。
拥有变革型领导力的领导者通过自身的行为表率，对下属需求的关心来优化组织内的成员互动。
同时通过对组织愿景的共同创造和宣扬，在组织内营造起变革的氛围，在富有效率地完成组织目标的过程中推动组织的适应性变革。
杰克·韦尔奇论领导的艺术
杰克·韦尔奇论领导的艺术“杰克是美国最严厉的上司之一，同时也是最懂得支持部下的上司之一。
他在一个庞大复杂的企业攀升到了最高的职位，这是他破除陈规，锐意变革的结果。
在这期间，他将通用变成一个积极进取的领导人才引擎，培养了许多在商业界炙手可热的经理人。
”CNN客座主持人斯图亚特·瓦尔尼(StuartVarney，以下简称瓦)在其主持的系列电视节目“CEO Exchange”中如此介绍嘉宾、GE前主席和首席执行官杰克·韦尔奇(以下简称韦)。
采访中，韦尔奇所表现出的坚忍似乎并非如想象中那么明显，但他的幽默感依然彰显，尽管他有轻微的口吃。
韦尔奇的领导才能世人有目共睹，但他关于领导的见解，证明了他成功的可能。
瓦：GE曾经历过好几次衰退，还有一次大萧条，以及各种各样的危机，不过你经受了考验而取得惊人了成就。
GE究竟有什么奥秘呢？韦：如果说我在GE有什么关注的话，那就是员工。
如果你能够意识到核心竞争力在于培养最好的员工，这样，你就基本上可以经受任何风浪的考验了。
瓦：你痛恨官僚作风。
你向来反对墨守陈规。
雷吉·琼斯(GE前任CEO)之所以挑选你作为接班人，是因为他相信你将会进行变革还是他意识到事情已经是非变革不可了？韦：我愿意将这归功于他。
他意识到我将变革，不过我不知道他究竟对此有多大的把握。
瓦：你是否从心底里希望把GE塑造成一个有社会责任感的公司？韦：这是一个与生俱有的问题。
不同的人对社会责任有不同的定义。
对于我来说就是要取胜——成为一个成功的企业。
争取成为一个成功、兴旺、盈利、有成就、增长的企业。
只有能够赢利的成功企业才能谈到社会责任感。
当人们成功的时候，他们才可能回报社会。
流血的心谈不上什么社会责任。
他们一无所获，两手空空。
瓦：关于GE的价值……你经常说这是我的模式或者捷径。
这是GE模式还是你以自己模式行事。
不过，你是如何鼓励个人思考——打破陈规的思考？韦：不，这不是我们所谈论的价值。
韦尔奇教练的领导艺术
韦尔奇教练的领导艺术美国《财富》杂志2002年3月号第一期再次将全球最具竞争力的公司桂冠送给了美国通用电气公司，这已经是该公司第五次荣获这一荣誉。
与往年不同的是，创造通用电气如此奇迹的、全世界最伟大的经理人杰克.韦尔奇董事长已经在2001年宣布退位。
这位“全球最受推崇的企业家”、“世界第一经理人”，在他退位之时留给世界的是一个怎样的通用呢？2000年通用电气年销售收入已达1 299亿美元，净利润达创记录的154亿美元，成为世界上最受赞许的公司——连续四年成为《财富》杂志推选的“全美最受推崇的公司”，并第三次被《金融时报》推选为“全球最受尊敬的公司”。
人们把这一切归功于杰克.韦尔奇这位领导通用电气进行了长达20年改革的企业领导人，他不但创造了惊人的成功，而且从根本上改变了通用，并将这个巨无霸变成一个学习型组织，一个最具竞争力的组织。
正如超级投资家沃伦.巴菲特所说：“人们尊敬杰克，是因他在通用所做的一切，在杰克之前，我们认为通用也是又大又好，但不是巨无霸。
”而《财富》杂志则称赞他“通过把通用建设得既庞大、灵活又颇具赢利能力而改写了管理学的教科书”现在，退休后的韦尔奇执行官变成了韦尔奇教练。
他成了一名企业教练。
他说这是他最喜欢的工作。
韦尔奇为什么喜欢做企业教练？这显然不是一时心血来潮，而且这一选择与他过去20年的领导生涯必然存在着深刻的联系。
是的，当仔细研究韦尔奇在通用的领导岁月，我们发现，其实，韦尔奇早就是一名企业教练了。
卓越的企业教练曾任美国《新闻周刊》、《时代》记者的罗伯特.史雷特在他的一本《杰克.韦尔奇与通用之路》中这样描述韦尔奇：“他拥有一位常胜队教练的热忱、乐观，不信看看他常用的那些词：‘令人兴奋！’‘太神奇了！’‘令人震惊！’‘难以置信！’”“通用的其他人工作也很出色，懂得激励和讲解，但是没人具有韦尔奇式激情。
他保持着通用第一拉拉队长的角色。
”事实上，韦尔奇在他讲话的场合喜欢以橄榄球队或其他球队做比喻。
领导艺术案例分析
领导艺术案例分析领导艺术是指领导者在组织中运用的一种艺术性的管理技能，它不仅包括了领导者的管理能力，更重要的是领导者的人际交往能力和情商。
在现代社会中，领导艺术已经成为了组织管理中不可或缺的一部分，一个优秀的领导者必须具备出色的领导艺术。
下面我们将通过分析几个领导艺术的案例来深入探讨领导艺术的重要性和应用。
首先，我们来看一个成功的领导艺术案例——乔布斯。
乔布斯是苹果公司的创始人之一，他以其卓越的领导艺术成为了商界的传奇人物。
乔布斯的领导艺术主要体现在以下几个方面，首先，他具有极强的创新意识和前瞻性的眼光，能够准确把握市场趋势和消费者需求，带领团队不断推出具有颠覆性的产品。
其次，乔布斯善于激发团队的创造力和潜力，他能够为团队树立明确的目标，并且以自己的激情和信念感染团队成员，使他们全身心投入到工作中。
最后，乔布斯具有出色的沟通能力和人际交往能力，他能够与团队成员和合作伙伴保持良好的关系，有效地协调资源，推动项目的顺利进行。
另一个成功的领导艺术案例是杰克·韦尔奇，他曾经是通用电气公司的CEO。
杰克·韦尔奇的领导艺术体现在他对于组织文化的塑造和管理上。
他倡导的“以人为本”的管理理念，使得通用电气公司成为了一个充满活力和创新的组织。
杰克·韦尔奇注重激励员工的潜力和能力，他鼓励员工敢于创新和挑战传统，使得公司在激烈的市场竞争中始终保持领先地位。
此外，杰克·韦尔奇还非常重视团队建设和人才培养，他通过建立有效的激励机制和培训计划，使得公司的员工保持高度的工作热情和创造力。
最后一个案例是马云，阿里巴巴集团的创始人。
马云作为一位优秀的领导者，他的领导艺术主要体现在他对于企业愿景和文化的塑造上。
马云提出的“让天下没有难做的生意”理念，激发了无数创业者的激情和创造力。
他注重企业的使命和价值观的传承，通过自己的言行和企业的实际行动，塑造了阿里巴巴积极向上、开放包容的企业文化。
马云还非常重视团队的建设和管理，他提倡“以人为本”的管理理念，注重员工的职业发展和个人成长，使得阿里巴巴成为了一个充满凝聚力和创造力的企业。
韦尔奇领导艺术与GE成功之道
韦尔奇相关领导艺术与GE成功之道第1讲相关领导秘诀1 率先变革：否则就太迟了1.GE公司或者机构的变革理念2.GE公司或者机构的变革实践3.中国企事业单位的差距4.中国企事业单位的反思第2讲相关领导秘诀2 数1数2：整顿、出售或关闭1.韦尔奇数1数2理念的3个发展阶段2.中国企事业单位的差距3.中国企事业单位应该努力的方面第3讲相关领导秘诀3 面对现实：看到事物的本来面目1.韦尔奇面对现实整顿GE的业务2.韦尔奇面对现实永不满足3.中国企事业单位的差距4.给中国企事业单位的建议第4讲相关领导秘诀4 追求卓越：准备挑战极限1.追求卓越理念经验之1——让每某工作有关人员个人都付出150%的努力2.追求卓越理念经验之2——追求过程的卓越3.追求卓越理念经验之3——对成绩及时鼓励4.中国企事业单位的差距5.给中国企事业单位的建议第5讲相关领导秘诀5 管得越少越好：相关领导而不是管控管理1.相关领导首先要有激情2.相关领导必备的4个条件3.整理思绪的5个问题4.相关领导要懂得授权5.中国企事业单位相关领导的差距6.给中国企事业单位相关领导的建议第6讲相关领导秘诀6 以人为本：造就1支全明星团队1.韦尔奇考察干部的做法之1——以是否认可GE价值观为衡量管控管理者的重要标准2.GE公司或者机构相关领导中的4类人3.韦尔奇考察干部的做法之2——用区别对待的办法考核管控管理者4.韦尔奇考察干部的做法之3——用有效的机制培养管控管理者5.中国企事业单位的差距6.给中国企事业单位的建议第7讲相关领导秘诀7 传道士精神：不倦的思想传播者1.注重与工作有关人员的沟通2.重视克劳顿村的沟通交流和思想传播3.不遗余力地传播好思想4.中国企事业单位相关领导的差距5.给中国企事业单位相关领导的建议第8讲相关领导秘诀8 身体力行：“深潜”、“打滚”与表率1.韦尔奇提倡的“深潜”--以普通工作有关人员身份深入本次项目和课题2.韦尔奇提倡的“打滚”--和工作有关人员打成1片3.韦尔奇的表率作用--身先士卒,带头推动变革4.中国企事业单位相关领导的差距5.给中国企事业单位相关领导的建议第9讲相关领导秘诀9 扁平化：像小公司或者机构1样行事1.GE扁平化的愿景——像小公司或者机构1样灵活运作2.GE小公司或者机构扁平化的核心理念3.GE组织结构扁平化的实施4.中国企事业单位的差距5.给中国企事业单位的建议第10讲相关领导秘诀10 无边界：构筑学习型组织1.韦尔奇无边界理念的应用——宣讲好学精神2.韦尔奇无边界理念的应用——在公司或者机构内部推动好思想的传播3.韦尔奇无边界理念的应用——向外部组织学习4.韦尔奇无边界理念的应用——有效利用学习中心推动学习5.韦尔奇无边界理念的应用——强调向工作有关人员学习6.给中国企事业单位的建议第101讲相关领导秘诀101 群策群力：运用全体工作有关人员的智慧1.GE群策群力的目标2.群策群力活动的相关流程3.群策群力活动的效果4.中国企事业单位的差距5.给中国企事业单位的建议第102讲相关领导秘诀102 分享好思想：运营系统与行动集团1.运营系统的活动2.行动集团（业务拓展部）——专门推广创新思想的集团3.中国企事业单位的差距4.给中国企事业单位的建议第103讲相关领导秘诀103 进军服务业：追赶未来浪潮1.提供全面的服务2.提供实时服务3.提供解决方案4.进军金融服务业和广播业5.GE公司或者机构进军服务业成功的经验6.中国企事业单位的差距7.给中国企事业单位的建议第104讲相关领导秘诀104 全球化：是业务而不是企事业单位1.GE公司或者机构的全球化思维2.全球化的做法3.韦尔奇全球化的经验4.中国企事业单位的差距5.给中国企事业单位的建议第105讲相关领导秘诀105 6西格玛：让顾客感受到卓越品质1.6西格玛的活动步骤2.推动6西格玛的角色3.GE实施6西格玛的过程4.GE实施6西格玛的成绩5.给中国企事业单位的建议第106讲相关领导秘诀106 电子商务：摧毁你的业务XXX1.韦尔奇推行电子商务的做法之1——解冻2.韦尔奇推行电子商务的做法之2——发现新模式3.韦尔奇推行电子商务的做法之3——学习4.韦尔奇推行电子商务的做法之4——传播5.韦尔奇推行电子商务的做法之5——形成企事业单位新文化6.韦尔奇推行电子商务的做法之6——更新工作方法方式7.中国企事业单位的差距8.给中国企事业单位的建议第107讲韦尔奇谈韦尔奇相关领导艺术与GE成功之道（上）1.《韦尔奇自传》——1个普通人的成功故事2.不拘1格10分重要3.锐意变革4.通用电气的价值标准第108讲韦尔奇谈韦尔奇相关领导艺术与GE成功之道（下）1.客观看待世界2.关于家庭3.渴望胜利：你必须数1数24.为什么每年裁员10%及如何解雇工作有关人员5.群策群力：建立1种善于学习的文化6.在工作中不断学习7.关于耐心：我喜欢进行战略性投资8.关于退休——这个公司或者机构需要1双全新的眼睛去观察、革新第1讲相关领导秘诀1 率先变革：否则就太迟了【本讲重点】李博士访谈录韦尔奇教室4.韦尔奇关于变革的理念4.韦尔奇和GE的变革实践李博士建议李博士访谈录【名言】修改变更正在以比企事业单位反应更快的速度发生着……GE必须主动变革,以适应新的市场环境,否则就会成为别人手下的败将.——杰克·韦尔奇问：现在,韦尔奇和他所相关领导的GE,已经成为全世界管控管理界的1个热门话题,李博士,您能不能用1句话为我们概括1下韦尔奇和GE的成功之道?答：用1句话来说,通用电气在韦尔奇20年前刚刚掌舵的时候是美国的第10大公司或者机构,应该说也不错,但是20年之后,通用电气成了全世界的头号企事业单位.在这个过程中,韦尔奇从经营理念到相关领导方法方式、到企事业单位的组织文化、到经营战略等方面都进行了1系列卓有成效的变革.问：全世界都在学习GE的管控管理经验,有人提出学习GE要根据自己的国情,我们有些企事业单位的总体素质不够高,也许学GE是1种好高骛远的行为,不知道李博士怎么看待这个问题？答：这个问题的确非常富有挑战性,在我某工作有关人员个人看来,GE的经验要不要学,恐怕要回答1系列问题,而不是3言两语就能把它说清楚.比如GE的经验是什么,如果学我们学什么,如果要学我们怎样来学.1般来说,这样1个成功的企事业单位当然值得学习.我们学习各种各样的现代企事业单位管控管理经验,各种各样的理论,而这些理论归根到底都是从那些业绩优异的企事业单位的经验中总结来、升华出来的.目前全世界的舆论都认为GE 重新定义了现代企事业单位.那么,我们为什么不学习,不研究它呢？退1步说,1切人类的优秀文明成果都应该学习,至少是扬弃——发扬它的优秀的东西,抛弃它的不合时宜的东西.所以我的态度很坚决：第1要学；第2必须要学.至于要不要学通用电气的经验,还是等学完了我们的课程后自己来下结论吧.韦尔奇教室韦尔奇关于变革的理念在变革理念这方面,杰克·韦尔奇旗帜鲜明地提出了1系列思路.4.他告诫GE公司或者机构的工作有关人员要居安思危韦尔奇提出GE要通过贯彻它的独特的价值观进行1系列变革,使它比小公司或者机构更加生机勃勃,更具适应力,更加灵活.这1理念的提出极其不容易.当时,GE已经是1家有103年历史的大公司或者机构,它的历史是1部活生生的美国企事业单位成功史.GE的资深工作有关人员,对于1切干预公司或者机构光荣传统的行动都嗤之以鼻.韦尔奇洞察到变革的必要,提出居安思危.上世纪80年代初,美国经济开始萧条.1980年美国通货膨胀率高达18%.但GE人和大部分美国企事业单位界人士1样,没有看到变革的必要性.他们希望这只是60年代、70年代的翻版,只要稍微多加1把劲、只要美国经济再好转1点,GE 就会像以往1样1帆风顺.韦尔奇回忆道：“那个时候,整个公司或者机构内外没有1某工作有关人员个人能感觉到危机的到来.无论是资产规模还是股票市值,GE都是美国排名第10的大公司或者机构,它是美国人心目中的偶像.”像GE的家电事业部,虽然还有赢利,但正面临强大的竞争压力.但当问到他们中的许多人时,他们会说：“哦,现在不是还有赢利吗？有什么问题吗？”“这就够了,你还要干什么？”他们不能正视环境的修改变更.但是,韦尔奇看到了环境的巨大修改变更：强有力的日本竞争对手来了、油价大幅度攀升、美国汽车工业的萧条使得美国经济跟着衰退.只有靠生产产品的高质量并降低成本才能振兴企事业单位,乃至整个美国经济.在韦尔奇看来,“如果我们对1项业务的长期竞争力没有有效的解决方案,那么终将有1天业务会陷入困境,这只不过是时间早晚的问题”.韦尔奇说：你们不要4平8稳,不要去等经济好转,我们现在就处于危险关头,因为日本企事业单位的竞争不会像潮来潮去那样,日本企事业单位的竞争力只会更加提高.2.韦尔奇说“我们要忘记过去的辉煌”通用电气的人1谈起自己的公司或者机构,都非常自豪：爱迪生创办了这个公司或者机构,近100年来这家公司或者机构在美国1直处于前列.谁买了通用电气的生产产品,GE的人就说：“这证明你有眼力,我们就是这么1个好公司或者机构.”而韦尔奇强调不要再回忆过去的辉煌,过去1去不复返了.他很少谈论过去,他热情关注GE 今天的地位.最为重要的是,他想弄明白怎样在今后1年、两年甚至5年的时间里使公司或者机构不断发展和完善.正因为着眼于明天,韦尔奇从不得意忘形.当有人问GE与其他公司或者机构相比较的优劣时,他会说：不要问我这个,无可奉告.他不愿意被视为1个喜欢对竞争对手评头论足的人.3.把每1天都视为到任的第1天,以崭新的视角审视自己的工作,进行1切必要的、有力的变革.对于外界环境的修改变更,韦尔奇相关要求GE管控管理有关人员不仅要接受修改变更,而且要利用随时而来的变革时机.他提出不应该惧怕变革,以不变应万变是最不安全的.变革是1件令人兴奋、大胆且充满想像力的事情.◆韦尔奇认为要率先变革,因为市场的修改变更永远比企事业单位的适应性调整要快,所以必须领先于其他企事业单位进行变革,甚至领先于市场采取变革性的行动.◆韦尔奇认为年轻干部只有1条路,就是采取主动,率先变革.否则就不能脱颖而出,相关领导也就不能重用你.◆韦尔奇把必须变革、率先变革的理念深深刻在GE的管控管理者心目中,这也为他后面的1系列变革奠定了基础.【自检】作为1名管控管理者,您是否分析过您所在的企事业单位的内外部环境,您的企事业单位是否能跟上市场修改变更的速度,试着写出制约您的企事业单位前进的阻力和您将采取的方法.韦尔奇和GE的变革实践GE公司或者机构在上世纪80初年代至90年代末20年时间里,实施了4个部分的变革.4.对经营理念的变革韦尔奇提出了1系列新的经营理念,这些理念是指引GE公司或者机构变革、发展的旗帜.这些理念中除了刚才讲的变革,还包括3种在当时看来非常新颖,也不容易被人接受的理念.♉数1数的行业并加入其中,要在自己进入的每1个行业里做到数1数2的位置——无论是在精干、高效,还是成本控制、全球化经营方面.不这样做,80年代的公司或者机构将不会再出现在人们面前.我们必须做到数1数2,因为,如果我们对1项业务的长期竞争力没有有效的解决方案,那么终将有1天业务会陷入困境,这只不过是时间早晚的问题.”韦尔奇认为GE的各项业务都要力争在市场占有率、在竞争力上达到业界数1数2,否则就要处理掉.追求数1数2,这正是GE的新战略愿景.在此后的20年里,这1愿景就像1面旗帜,指引GE从当年的美国10强之1,变成世界第1；从当年的大而有些僵化的“超级油轮”,变成最具活力的企事业单位——“会跳舞的大象”.♉面对现实韦尔奇强调要确立面对现实的经营态度.他提出要看到事物的本来面目,按照事物的本来面目去安排,而不是按照希望的去做.这对于克服大公司或者机构的骄傲自满和忽视现实的经营态度极为重要.很多工作有关人员认为：我这项业务在美国、甚至在全世界都排老3、老4,这不也很不错吗？而韦尔奇说：我们要面对现实,如果你是老3、老4,遇到市场疲软、波动的时候,老大打个喷嚏你就要得肺炎.♉追求卓越追求卓越跟数1数2有点相近,这是特指GE公司或者机构下面的各个企事业单位,都要追求卓越的经营目标.韦尔奇喜欢造就1种充满激情的氛围,使工作有关人员为追求高质量和出色的工作成就而自豪,使他们愿意并敢于尝试新事物.追求卓越的理念就是为下属设定看似高不可及的目标,以此激发工作有关人员的潜能.比如：今年2亿的营业额,明年2.2亿应该不错了,但在韦尔奇看来还不够,要追求卓越,今年2亿,明年要3亿、4亿.2.重新定义现代相关领导怎样当好企事业单位相关领导者,是韦尔奇面对的重要课题,他用他特有的创新精神,重新定义了现代相关领导.他提出了4条相关领导的新标准：♉管得越少越好韦尔奇倡导相关领导,贬抑管控管理,认为相关领导者的主要工作是提出愿景并激励他人为此奋斗.有人说,GE公司或者机构这么大,管的越少不乱套吗？韦尔奇却认为：管得越少越好.这跟以往GE公司或者机构相关领导们的思想大相径庭——过去是井然有序,追求规范化.【自检】♉韦尔奇认为相关领导者的重要工作是用大部分时间观察人,像GE这么大的公司或者机构,它的业务是多元化的,没有统1性,要把这么1个多业务的公司或者机构搞好,只有把最合适的人放到最合适的岗位上.韦尔奇用他的独特而严厉的办法,在GE造就1支高水平的管控管理者队伍,1支“全明星相关领导团队”.♉相关领导者要做传道士传道士就是指基督教、天主教中那些孜孜不倦的传播教义的人.在GE公司或者机构里,韦尔奇本人身先士卒,他说自己就是1个新理念的传道士,他用近乎传道士的精神花大量时间与工作有关人员沟通,向他们灌输GE的理念、价值观,向他们讲述好的经营思想和创意.他说相关领导者要沟通,要把传道士传播好思想的沟通精神发挥得淋漓尽致.♉相关领导要身体力行韦尔奇不仅是GE价值观的倡导者,也身体力行,通过参与GE重要的创新本次项目和带头做等方法方式,推动积极进取的价值观的形成.韦尔奇的做法还有点奇特,他提倡“深潜”,就是1个猛子扎进去,1直到最基层,跟最基层工作有关人员在1起工作,他还提出“打滚,做表率”.3.对GE公司或者机构的组织变革GE公司或者机构在韦尔奇接手的时候,被称为1艘巨大的航空母舰,它庞大、结构严整,它的事业部制是全世界企事业单位所效仿的企事业单位组织结构典范.但韦尔奇就拿事业部制开刀,他说对于这么1个严整的组织,大家都只看到了它的好处,但在他看来,这个公司或者机构官僚主义盛行,必须要做外科手术.所以韦尔奇对GE的组织做了1系列非常深刻的变革,主要有4个方面：♉在组织结构上,推行扁平化的改革GE公司或者机构原来的组织结构是高耸的,管控管理层次非常多,好像1个王国,从国王到平民中间有许多层次,最下面的工作有关人员向韦尔奇报告工作要通过16层.扁平化说起来简单,其实很深刻,韦尔奇为此解雇了1大批中高层管控管理者.♉在软环境方面,提出了“无边界”理念韦尔奇为构筑学习型组织,提出“无边界”理念,使得建设学习型文化有了1个切实可行的模式.企事业单位自然有边界：企事业单位内外存在边界、企事业单位内部的机构部门间也存在边界.韦尔奇发现正是这些边界阻碍了好思想的流动,所以他要打破这些内在壁垒,把GE公司或者机构建成1个无边界的透明企事业单位,让好的思想、好的主意自由流动,这样企事业单位才能步步向上.♉对于基层组织变革,韦尔奇提出群策群力的活动模式,以达到运用全体工作有关人员的智慧改进GE工作的目的这个模式有点像中国过去所说的合理化建议,但是又不尽相同,韦尔奇做得更透.♉对于高层变革,韦尔奇创立了GE管控管理运营系统在促进高层管控管理者学习和分享好思想方面,他发起了致力于推动新思想在GE应用的行动集团.也就是说1系列高层会议和高层行为、行动,不再是官僚们在1块聚会、讨论,而是把这1系列的行动作为1个传播好思想的系统.4.实施了1系列新的战略韦尔奇的第4个方面变革,就是实施了1系列新的战略,主要有4个战略：♉从制造型企事业单位向服务型企事业单位转型“GE是1个以电气为主,以做电灯泡起家的服务业”,简单说,到2000年,GE公司或者机构的服务业收入已经占了公司或者机构全部收入的75%.过去GE公司或者机构总部的墙上写“General Electrics”,现在简化为“GE”,因为“General Electrics”（通用电气）已经不能准确表达GE公司或者机构的业务,所以就用简单的“GE”表示.企事业单位转型是韦尔奇20年来1个很重要的贡献.♉全球化战略韦尔奇掌权之初,GE公司或者机构15%的收入来自于美国以外的世界各地,这时GE还只是1个美国公司或者机构.但到了上个世纪末,GE公司或者机构全球化业务的产值已经达到了整个产值的1半,也就是说GE公司或者机构的半分天下是在国外,它实现了真正意义上的全球化.♉6西格玛战略6西格玛是1个更加深刻的质量管控管理计划,这个质量管控管理达到每100万件生产产品或100万次操作中的错误率、次品率不超过3.4%的程度,是1个接近于零缺陷的概念,而GE 公司或者机构大体上做到了.GE公司或者机构的6西格玛战略风行全世界,大家都在学.♉电子商务战略今天看来,这好像不是什么新思想,但关键是GE公司或者机构的起步之晚、行动之敏捷、做法之独特,非常值得传统的制造型企事业单位借鉴.韦尔奇说：在这些探索基础上,韦尔奇对新时代的管控管理的内涵有了鲜明、深刻的理解.他说：“管控管理应该是如何对修改变更做出反应,如何随变革的需要而发展.管控管理应该是关于适应性的,而不是关于精确性的学问.”换句话说,管控管理是关于修改变更、变革的学问.李博士建议中国企事业单位的差距韦尔奇的率先变革学完了,跟我们目前的企事业单位实践对照,如果要找差距,中国企事业单位现在至少在下面3个方面或多或少有差距,甚至某些方面有很大差距.4.很多企事业单位还没有真正认识到变革的必要性和紧迫性很多企事业单位都说加入WTO “我知道狼来了,我要变革”.可在企事业单位的生产产品还能卖出去、还有盈利的时候,大多数企事业单位家想的是：“钱,能搂赶紧搂！”为什么中国企事业单位往往是1批1批倒,乡镇企事业单位做到产值1千万、两千万的坎上就上不去了？就是因为在企事业单位需要上台阶、上档次的时候,企事业单位家不想变革,而只考虑眼前的利益.变革的理念应该深深扎根在我们头脑中.2.很多企事业单位缺少系统的相关领导变革的思路相关领导人体会到不变不行,但到底怎么变？他有点眼花缭乱,理论那么多,思路那么多,市场机会也那么多,对于抓什么他没有1个系统化的办法.所以企事业单位就好比是在大风大浪的海上行船,业绩不稳.3.很多企事业单位的1个致命的问题——头痛医头,脚痛医脚企事业单位意识到变革了,也想变,但不知道该怎么变？意识到工作有关人员太多,就裁员,而裁完后,当过1段时间市场好转了,又发现人手不够了,或发现那些下岗的、辞退的、买断的都是有能力的人.企事业单位这样的做法往往是浮在表面,这种变革还不如不变.我们应该怎么做对照GE公司或者机构,我们最少要在下面几个方面琢磨、做透：4.要认真反思今天的经营理念还适不适应市场相关要求,今天的市场地位到底怎样,当你想清楚要变革的时候,往往思路也差不多出来了.2.要有1个变革的规划不1定相关要求多么完整,但它可以变成改革方案.要清楚第1步做什么,第2步做什么.解决表面问题后,再解决深层次的问题.这1系列的想法应该自成系统,能经得起时间的推敲.3.要有1个主动变革的姿态和行动韦尔奇“把每1天视为刚刚到任的第1天”特别值得我们借鉴.这个说起来似乎有点苛刻,但在韦尔奇看来,你就应该有这种精神.想1下如果今天你刚接手企事业单位,大家都在看着你,你要想办法变革,要时时有这根弦.4.不断变革韦尔奇在通用电气公司或者机构主持了20多年的工作,这20多年他采取了1系列变革的举措：关闭了1些企事业单位,购买了1些企事业单位,还有其它很多做法.人们以为变得差不多了,而韦尔奇却坚定地说：“变革才刚刚开始！”【本讲总结】杰克·韦尔奇在变革理念方面有1些旗帜鲜明的思路,主要包括：工作有关人员要居安思危、要忘记过去的辉煌、把每1天都视为你到任的第1天等3方面.GE公司或者机构在上世纪80年代至90年代20年时间里,实施了4个部分的变革：对经营理念的变革、重新定义现代相关领导、对GE公司或者机构的组织变革、实施了1系列新的战略.韦尔奇的这些变革理念和实践构成了本课程的主要轮廓.同时,本讲还针对我们目前企事业单位实践的差距提出了1些相应对策.【心得体会】第2讲相关领导秘诀2 数1数2:整顿出售或关闭【本讲重点】李博士访谈录韦尔奇教室◇提出“数1数2”,成为商场赢家的理念◇整顿、关闭或出售那些达不到“数1数2”的企事业单位◇要数1数2,但不要让市场过于狭窄李博士建议李博士访谈录【名言】。
韦尔奇的领导艺术
韦尔奇的领导艺术在执掌GE的20年中, 韦尔奇通过近1000次的企业兼并, 带领GE从一家制造业巨头转变为以服务业和电子商务为导向的企业巨人, 使百年历史的GE成为真正的业界领袖级企业, 创造了一个令人难以置信的神话。
到1999年, GE实现了1110亿美元的销售收入(世界第五)和107亿美元的盈利(全球第一),2001年,GE实现了1259亿美元的销售收入(世界第九)和141亿美元的盈利,市值位居世界第二；20年间,GE给予股东的年均回报率约23%。
韦尔奇初掌GE时,GE旗下仅有照明、发动机和电力3个事业部在市场上保持领先地位。
而如今已有12个事业部在其各自的市场上数一数二, 如果单独排名,GE有9个事业部能入选《财富》500强。
GE因此连续5年在美国《财富》杂志“全美最受推崇公司”评选中名列榜首。
韦尔奇在全球商界享有盛望, 业界和媒体对其大为赞美: “最受尊敬的CEO”、“世纪经理”、“全球第一CEO”、“美国当代最成功、最伟大的企业家”、“20世纪最伟大的职业经理人”。
著名管理大师彼得·德鲁克称其为“本世纪最优秀的公司领导。
”比尔·盖茨认为杰克·韦尔奇是一个杰出的管理者。
一. 韦尔奇艺术领导风格概述韦尔奇说:“如果你想让列车再快10公里,只需要加一加马力；而若想使车速增加一倍,你就必须要更换铁轨了。
资产重组可以一时提高公司的生产力,但若没有文化上的改变,就无法维持高生产力的发展。
”在重塑企业文化和员工思考模式方面,韦尔奇有以下成功做法：(一)倡导“三S”理念——迅捷(Speed)、精简(Simplicity)、自信(Self-confidence)。
在韦尔奇眼中,迅捷、精简、自信,是现代企业走向成功的三个必备的条件。
韦尔奇坚信:“精简”意味着“头脑的清晰”和“意志的坚定”。
“精简”的目的,正是为了更好地实现“迅捷”。
简明的信息流传得更快,精巧的设计更易打入市场,而扁平的组织则利于更快的决策。
44_领导艺术管理
企业领导人应该自问的五个问题
（1）你的全球竞争环境状况如何？ （2）在过去的3年，你的竞争对手做了些什么
？ （3）同时你又做了些什么？ （4）未来他们会对你造成什么冲击？ （5）你打算超过他们的计划是什么？
来自成功者建议一：成绩
集中精力于当前的工作成绩。做事要带着紧迫感 感并努力成功。做任何事要有所不同，要有 超额完成任务的名声，考虑和谈论你的事业当 然不错，但更重要的是工作成绩，只有你把目 前的工作做好时这才更有意义。
托特模型的评分系统
0=意识到最佳行为 1=计划推广最佳行为 2=目前实施行动 3=部分实施最佳行为 4=完成实施最佳行为 5=最佳行为的模式点
托特模型的操作规则
第1类：那些得分在0-1之间的单位要被推动去参 参观最佳行为模式点，并设计计划朝着最佳行为 为努力。
第2类：那些得分在2-3之间的被希望提高他们的 的水平。
同意”、“不同意”或者“我会思考一下”（” 此时要指明研究 的时间期限）。 （6）在议案贯彻落实的过程中根据需要随时召集会 议。 （7）继续这一程序。
4类建议 改变投入/成果
珍贵的珠宝
高—难
高成果低
唾手可得的果实 容易投入困难
弃之不用
通用电气取得的成果
A、生产效率大幅提高。 B、不必要的工作被摒弃。 C、随着那些多余的工作被取消，员工们感到满
年度C会议循环
年度C会议循环
一月三月五月六月十一月十二月
在各事业 业部内部 部
自查 个人职业 业计划 组织评估 估
首席执行官 官讨论
每个事业部 部一天在各 各事业部总 总部 更大范围讨 讨论
C会议限 限制
公司概述 述 决定 问题 替代计划 划
六月 MDCC
韦尔奇的领导艺术
韦尔奇的领导艺术发布时间：2009/12/21摘要：韦尔奇认为，领导者有自己独有的思维方式以及行为特征。
一个人在成为领导者前后的思维方式是不同的，在成为领导者之前，成功的全部内涵就是提升自己，要考虑的是个人成就。
在成为领导者之后，成功的内涵是提升别人，要考虑的是如何让下属更机敏、更成熟、更大胆、更有效。
领导者的特征韦尔奇认为，领导者有自己独有的思维方式以及行为特征。
一个人在成为领导者前后的思维方式是不同的，在成为领导者之前，成功的全部内涵就是提升自己，要考虑的是个人成就。
在成为领导者之后，成功的内涵是提升别人，要考虑的是如何让下属更机敏、更成熟、更大胆、更有效。
“作为领导，他的成功并不在于他每天在做什么，而在于团队的出色表现…反射‟给他的荣耀。
他不能在总想着…我怎样才能与众不同‟，而应想着…怎样才能让下属把工作做得更好‟。
”所以，领导活动就是两个步骤：首先，积极指导你的下属;再次，深入关心他们。
只有团队成功了，才能体现出领导的水平和能力。
领导者的行为特征也是领导是否有能力的表现。
韦尔奇认为，领导者应具有以下行为特征：(1)极其旺盛的精力;(2)能够激励他人;(3)敏锐、深刻的洞察力;(4)执行能力;(5)激情。
“群策群力”(Work-out)韦尔奇强调，CEO应该能让每一位员工投入到工作中来，让员工把他们的智慧贡献给企业。
不仅要用他们的体力劳动，还要用他们的脑力劳动，为企业的进步发挥作用。
他提出，要做到这点，首先需要善于接受每个员工、每个部门提出的想法，为企业发展注入活力和生机;其次要大肆宣传这些想法，让员工感到自己被重视，鼓舞他们的工作积极性。
韦尔奇发现，在克罗顿培训基地，学员们能打开心扉，直抒胸臆，针砭企业，无所顾忌。
然而在工作中却很少能这样，究其原因，是因为在课堂上没有谁能决定学员们的升迁，学员的利益不会因为坦言而受到影响。
于是，他下决心把这种做法移植到公司运行中，提出了“群策群力”计划。
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杰克·韦尔奇论领导的艺术
“杰克是美国最严厉的上司之一，同时也是最懂得支持部下的上司之一。
他在一个庞大复杂的企业攀升到了最高的职位，这是他破除陈规，锐意变革的结果。
在这期间，他将通用变成一个积极进取的领导人才引擎，培养了许多在商业界炙手可热的经理人。
”
CNN客座主持人斯图亚特·瓦尔尼(StuartVarney，以下简称瓦)在其主持的系列电视节目“CEO Exchange”中如此介绍嘉宾、GE前主席和首席执行官杰克·韦尔奇(以下简称韦)。
采访中，韦尔奇所表现出的坚忍似乎并非如想象中那么明显，但他的幽默感依然彰显，尽管他有轻微的口吃。
韦尔奇的领导才能世人有目共睹，但他关于领导的见解，证明了他成功的可能。
瓦：GE曾经历过好几次衰退，还有一次大萧条，以及各种各样的危机，不过你经受了考验而取得惊人了成就。
GE究竟有什么奥秘呢？
韦：如果说我在GE有什么关注的话，那就是员工。
如果你能够意识到核心竞争力在于培养最好的员工，这样，你就基本上可以经受任何风浪的考验了。
瓦：你痛恨官僚作风。
你向来反对墨守陈规。
雷吉·琼斯(GE前任CEO)之所以挑选你作为接班人，是因为他相信你将会进行变革还是他意识到事情已经是非变革不可了？
韦：我愿意将这归功于他。
他意识到我将变革，不过我不知道他究竟对此有多大的把握。
瓦：你是否从心底里希望把GE塑造成一个有社会责任感的公司？韦：这是一个与生俱有的问题。
不同的人对社会责任有不同的定义。
对于我来说就是要取胜——成为一个成功
的企业。
争取成为一个成功、兴旺、盈利、有成就、增长的企业。
只有能够赢利的成功企业才能谈到社会责任感。
当人们成功的时候，他们才可能回报社会。
流血的心谈不上什么社会责任。
他们一无所获，两手空空。
瓦：关于GE的价值……你经常说这是我的模式或者捷径。
这是GE模式还是你以自己模式行事。
不过，你是如何鼓励个人思考——打破陈规的思考？
韦：不，这不是我们所谈论的价值。
当我们谈论价值的时候，我们只是在讨论如何满足顾客的需求，如何更好地改善业务。
在GE，我们每天寻找能够带来更好想法的人员——我们在寻求他们。
我们找到了这样的人才。
我们需要孜孜不倦寻求智慧的精神。
我们不敢说我们掌握所有的答案。
我们知道我们能够从丰田学到资产管理的窍门；
能够从沃尔玛在顾客回应和服务上获得灵感。
这些方法我们都想要。
我们能够从任何人身上学到长处，对此我引以为豪。
我们每一天都这样做。
瓦：你是怎样给人一针见血的评估，同时在这个讲究政治正确的年代又要避免不留一点情面？
韦：那种虚假的好心肠是再糟不过的事情。
瓦：你如何定义领导人？
韦：领导人可以用围绕一个大写P为中心的四个E来描绘：领导人必须具备过人的精力(Energy)；
应该能够激励他人(Energize)；
做事应该果断(Edge)——说对或者不对，而不要说可能；
领导应该雷厉风行(Execute)。
最重要的，领导人必须要有激情(Passion)。
瓦：领导能力是天生的还是后天培养的？
韦：两者都有一点吧。
有些能力是天生遗传，余下的是从日常生活获得的。
瓦：领导人会丧失自信吗？
韦：我曾见过有人因为陷入丧失自信的旋涡而不能自拔。
这太糟糕了。
我一直相信，要改变环境，你首先得走出这个注漩涡。
你必须一切重头再来。
瓦：作为一个领导，你怎样激发他们呢？
韦：显然，你可用一些激励措施，如股权、更好的工作、更好的工作事务和薪酬来激励士气。
但更重要的是，作为一个领导，你愿意给人们机会，放手让他们去干。
你要是一直指望一点点地放权，你永远也不可能培养一个伟大的团队。
你应该放松一点，让他们去闯荡。
当他们这样做的时候，他们的自信心完完全全上了一个新台阶了。
瓦：你是从前面引导还是从后面推动？
韦：毫无疑问，当然是从前面引导。
瓦：你怎么能够不留情面地批评他们而不会毁掉他们的自信心？
韦：很简单。
告诉他们在哪些方面做得很棒，而在哪些方面他们需要提高。
瓦：你们在克劳顿村进行的管理培训严格得不近人情？
韦：是的，不过那里只是思想讨论的论坛。
每个到来的人都带来新的想法。
最终目的是要把各种各样的想法梳理清楚。
瓦：告诉我们你关于20-70-10的规则。
你员工中最低10%评级部分会被你解雇？
韦：不是。
最低10%评级的员工将没有提薪、股权或者花红。
他们将会被告知他们评级最低，但有一个改善的机会。
如果第二次他们还没有改善，他们就要卷铺盖走人了。
那些被我解雇的人员他们对这一点是心知肚明的。
瓦：你曾经拒绝成为精神导师的角色吗
韦：没有。
不过我拒绝成为仪式上的精神导师。
瓦：你怎样花钱？
韦：除了赠给慈善事业，还留给我的大家庭。
我新书所挣的钱全赠给了慈善事业。
瓦：这是米歇尔·艾斯内(MichaelEisner)(译者注：迪士尼公司的CEO)的问题——为什么你不试图说服董事会把退休年龄从65岁提高到70岁呢？
韦：这个想法只是在脑海闪过一会。
每个人加入通用的都希望往上走。
现在该轮到我让出位置了。
也到了补充新鲜血液的时候了。
如果你在那个位置呆得太久，你可就被推着走了，你无法拥有新的视野。
瓦：这是密歇根商学院教授诺埃尔·特奇(NoelTichy)的问题——GE如何运用评估程序来挑选CEO的接班人？
韦：我们希望挑选那些具备我们业务管理才能的合适人选。
我并不担心他是否会在某个特定业务上能力较为逊色。
在通用的每一天，这些人都面临评估。
我并不是两年前才挑选我的继任人。
瓦：你任命杰夫·伊梅尔特来进一步改革GE？
韦：我没有任命他来进行改革。
我希望他可以看到我所忽略的东西。
他是GE模式的产物。
瓦：你现在希望担任政府工作或者进入政界吗？
韦：不。
不会，我不喜欢政治家。
瓦：那，你准备干什么？
韦：我正准备为几个公司提供咨询。
瓦：你是否指点伊梅尔特的工作？
韦尔：我不希望干预杰夫。
他随时可以打电话给我，不过我不会干预他的。
我在GE的那一页已经过去了。
瓦：我要问的最后一个问题。
你在GE留下了什么？
韦：我将一个旧式架构的企业转变成一个拥有自由开放氛围—能人担纲，人人都有发展机会——的地方。
感谢您的阅读！。