海底捞员工管理案例
案例分析——关于海底捞的员工激励
管理心理学案例分析前言：激励就是激发员工的工作动机，以促使个体有效完成组织目标。
激励理论是管理心理学的一个重要组成部分，只有更好地了解人的需要和动机过程，才能更加有效地调动员工的工作积极性。
（一）案例选择及原因分析2009黄铁鹰主笔的“海底捞的管理智慧”成为《哈佛商业评论》中文版，进入中国八年来影响最大的案例，一夜之间，几乎中国所有的商学院都开始讲授海底捞，一句“把员工当人对待”成为海底捞的成功要诀。
我将以海底捞的员工激励措施作为案例进行分析，选择海底捞的理由如下：1.海底捞作为普通的一家餐饮店，却做出的不普通的成绩，所以我对它的成功很感兴趣。
2.服务营销课堂上老师曾把海底捞的服务作为案例，让我更加好奇是怎样一种管理机制能让员工有如此出色的服务3.我很喜欢海底捞的企业文化。
（二）案例描述四川海底捞餐饮股份有限公司成立于1994年，是一家以经营川味火锅为主，融汇各地火锅特色于一体的大型跨省直营餐饮民营企业。
海底捞虽然是一家火锅店，它的核心业务却不是餐饮，而是服务。
在将员工的主观能动性发挥到极致的情况下，“海底捞特色”日益丰富。
海底捞的员工激励措施如下：一，良好的晋升通道。
海底捞为员工设计好在本企业的职业发展路径，并清晰地向他们表明该发展途径及待遇。
二，独特的考核制度。
海底捞对干部的考核非常严格，考核分了多个项目，除了业务方面的内容之外，还有创新、员工激情、顾客满意度、后备干部的培养，每项内容都必须达到规定的标准。
这几项不易评价的考核内容，海底捞都有自己衡量的标准。
三，尊重与关爱，创造和谐大家庭海底捞的管理层都是从最基层提拔上来的，他们都有切身的体会，都了解下属的心理需求，这样，他们才能发自内心地关爱下属，并且给予员工工作与生活上的支持和帮助，同时也得到员工的认可。
（三）案例分析服务是餐饮业取胜的关键,但是如何做到将服务差异化战略成功灌输给所有一线员工,是真正至关重要的。
要做到真正的顾客满意必须将标准化的流程、制度和一线服务员的判断力和创造力结合起来。
与管理学有关的新闻案例
与管理学有关的新闻案例你知道海底捞吧？那可不仅仅是个吃火锅的地儿，它在管理学上简直就是个“魔法学院”。
就说海底捞的员工管理，那可真是一绝。
咱平常去别的餐馆，服务员有时候就是例行公事，给你点菜、上菜，没太多热情。
但海底捞的员工，一个个就跟小太阳似的。
为啥呢？这就得说到他们的管理方式了。
海底捞把员工当成家人。
他们给员工提供的住宿条件可好了，不是那种破破烂烂的小宿舍，而是像家一样干净整洁的房子，还配备了各种设施呢。
员工每天工作累了，能回到这么舒服的地方休息，心情能不好吗？而且啊，在海底捞，员工有很大的自主权。
你看啊，要是顾客有个特殊需求，比如说想给朋友来个惊喜生日派对啥的，员工不需要层层请示，自己就能做主给顾客安排上。
这就好比在一个大家庭里，你不需要事事都问家长，自己就能决定一些事情，员工就会特别有成就感，感觉自己被信任了呀。
就拿我上次去海底捞的经历来说，我跟朋友去吃火锅，我朋友有点感冒。
服务员发现了之后，没等我们开口，就送来了一杯姜茶，还说这是专门为感冒的顾客准备的。
这服务，贴心到骨子里了。
后来聊天才知道，这都是员工自己主动去做的，因为公司鼓励他们根据顾客的情况提供个性化的服务。
从管理学的角度来看，海底捞这种管理模式，大大提高了员工的工作积极性和忠诚度。
员工们都觉得在海底捞工作很幸福，就像在自己家的生意里帮忙一样。
所以啊，他们对待顾客就像对待自己家里来的客人一样热情周到。
这也让海底捞的生意越来越红火，开了一家又一家的分店。
别的餐饮企业想学都不一定学得会呢，因为这种把员工当家人的企业文化，可不是那么容易复制的。
你知道字节跳动不？就是那个抖音、今日头条都是他家旗下的超厉害的互联网公司。
他们的管理方式可有点特别，是扁平化管理，就像把一个高楼大厦变成了一层大平房，没那么多弯弯绕绕的层级。
在很多传统企业里，你要是想汇报个工作，得先经过小组长，再到部门主管，然后可能还有什么经理之类的，一层一层往上，就像爬楼梯一样累人。
海底捞管理模式案例分析
“海底捞”的含义“海”—大海宽阔，品牌无穷无尽•海底捞的传奇百盛中国2006年会集中学习的中国火锅店连续三年获得“中国餐饮百强企业”传说中的“北京服务最好的餐厅”互联网上只褒不贬、一边倒的传奇哈佛《商业评论》案例理念：海底捞在服务差异化战略指导下，始终秉承“服务至上、顾客至上”的理念，以创新为核心，改变传统的标准化、单一化的服务，提倡个性化的特色服务，将用心服务作为基本经营理念，致力于为顾客提供“贴心、温心、舒心”的服务：在管理上，倡导双手改变命运的价值观，为员工创建公平公正的工作环境，实施人性化和亲情化的管理模式，提升员工价值。
海底捞传奇的原因—服务•服务高于一切，服务是海底捞最大的特色•海底捞式服务—“4s”分析Satisfaction满意Smile微笑Speed速度Service待客Satisfaction满意①预先考虑顾客需求海底捞预先考虑顾客需要什么提前为顾客准备好,比如说等候区的饮料、零食。
从而海底捞的服务不仅为顾客解决问题而且还让顾客心情愉悦带给顾客美妙的感觉。
②质量的好坏由顾客说了算店铺之间可以比服务、比价格但是唯一无法替代的是技术和产品的品质。
只有做到产品质量的好坏由顾客说了算才能真正提升产品的品质以及增加顾客的满意度一切服务以顾客为中心以顾客的满意度为核心才会是众多需求各异的顾客对海底捞的服务赞不绝口③尽可能的为顾客提供方便在这么一个快节奏、高效率的时代海底捞在为顾客服务的时候首先考虑到如何节省顾客的时间为顾客提供便利快捷的服务设身处地为顾客着想以顾客的观点来看待各项服务使顾客感到方便满意。
④满足顾客的尊荣感和自我价值感海底捞的服务员不仅是被动式的解决顾客的问题更是努力对顾客需要、期望和态度进行充分的了解把对顾客的关怀纳入到自己的工作和生活中发挥主动性提供量身定做的服务真正满足顾客的尊荣感和自我价值感不只要让顾客满意还要让顾客超乎预期的满意Smile微笑在海底捞的员工手册的任何一页你都找不到微笑应该露6颗牙齿还是8颗牙齿的标准，但在任何一家海底捞的门店你都无法忽略每个员工脸上“发自内心的微笑”。
海底捞薪酬管理案例分析
海底捞薪酬管理案例分析海底捞薪酬管理分析海底捞奉行“服务第一，客户至上”的理念。
以周到、周到、优质的服务赢得了客户和社会的广泛赞誉。
海底捞的巨大成功很大程度上归功于其以客户为中心的战略，以提高客户服务质量、服务效率和服务速度赢得竞争。
海底捞希望企业及其员工不仅能满足客户的需求，还能帮助客户发现一些尚未了解的潜在需求，并努力帮助客户区满足这些需求。
海底捞为公司打造了一支高效、高满意度、强服务精神的员工队伍。
普通员工每天直接与客户打交道。
为了让客户满意，他们必须让员工对自己的生活条件感到满意，并有热情服务客户，从而不断提高客户服务水平和工作效率。
海底捞将员工视为“内部顾客”，认为内部顾客满意是外部顾客满意的前提。
海底捞的口号是“好火锅自己会说话”，除了可口的饭菜，顾客在等餐时不限量的免费饮料小吃提供，修甲擦鞋服务，专门的泊车服务生，周一至周五免费擦车。
时刻为顾客着想，在海底捞就餐时还有为顾客提供的发圈，眼镜布，手机塑料套，围裙等等贴心服务。
帮助带小孩的顾客照料孩子，使顾客安心就餐。
海底捞在人力资源管理中体现出全面报酬的思想。
为员工提供良好的生活和工作环境，让员工在工作中充满激情和自信面对顾客。
1.薪资福利，海底捞始终把员工的利益和生命放在第一位，企业将尽最大努力照顾最重要的资产——员工。
海底捞员工的月薪在同行中处于中等以上水平，加上其他福利，达到2000元。
为员工提供公寓，配备24小时热水供应、空调和互联网接入设施；甚至建立寄宿学校，员工的子女只需支付书本费；组织员工出差；如果海底捞员工一年三次或连续三次被评为先进个人，其父母和子女可在公司探亲一次，在店就餐一次，往返机票由公司报销。
海底捞的高薪福利战略不仅有利于吸引人才，也有利于增强现有员工的安全感和稳定性。
2.使员工的工作和生活达到平衡，体现了全面薪酬战略的激励性。
海底捞集体居住的员工还可以享受免费的家政服务。
公司有专门的家政服务人员，负责员工宿舍的日常清扫以及员工衣服、床单、被褥的清洗等。
海底捞案例分析报告 海底捞服务管理案例分析报告范文三篇
海底捞案例分析报告海底捞服务管理案例分析报告范文三篇我要把海底捞开到全国的每一个角落，做中国火锅第一品牌”。
海底捞，始创于1994年，是一家以经营川味火锅为主，融汇各地火锅特色于一体的大型跨省直营餐饮民营企业。
企业自开业以来，一直奉行“善待员工，顾客至上，衍生服务”为经营理念。
以贴心，周到，优质的服务，细致，关怀，人性化的“家”文化，不仅赢得了纷至沓来的顾客和社会的赞誉，还得到了极高的员工职业认同感。
经过十多年的发展，公司逐步从一个不知名地摊上的“麻辣烫”式的火锅发展成为一个拥有员工7000余名的大型连锁企业，其中包括一大批食品，饮食，营养，工程，仓储，管理等方面的专家和专业技术人员的额大型餐饮企业。
公司先后在四川，山西，河南等省荣获“先进企业”“消费者满意单位”，“名优火锅”等十几项光荣称号和荣誉。
2022年荣获《当代经理人》杂志的中国餐饮连锁企业十强第一名。
讲起在现代的市场竞争中，海底捞的人工原因成本比同种餐饮行业的人工成本高于两倍之多，在这样的条件环境下，海底捞怎样能够维持企业的核心竞争力呢，我想要原因存有以下几个方面：一.市场方面：海底捞在现代市场条件下采用的就是差异化战略，他们明确提出的企业战略就是客户服务战略。
在本案例中，我们可以看见，从海底捞在顾客就餐前，用餐时和用餐后服务可以充分说明海底捞的客户服务战略。
1. 顾客就餐前：顾客就餐前，服务人员会引导客人停靠自己的车辆，如果车辆需要等车位，他们会在顾客等车的过程中，送上西瓜，橙子，苹果，花生等各式小吃。
此外，顾客还可以在此休闲打牌，下棋，免费上网，女士还可以享受免费的美甲服务，男士可以免费享受擦皮鞋。
2. 顾客用餐时：从顾客点菜来说：节约，就是海底捞的两大特色，他们可以婉当的提醒顾客，是顾客可以享受到同样的价钱享受平常两倍的菜色;从席间服务来说，员工会主动为客人更换热毛巾，给长发女生提供符合他们颜色喜好的橡皮筋和小发夹，给带手机的朋友提供专门放手机防止汤汁飞溅等;从保证顾客的就餐质量来说，一般带小孩的顾客都不会把饭吃的太舒服，在海底捞，员工会暂时充当孩子的保姆，陪孩子玩耍，使每个人的需求都能得到很好的满足。
《海底捞》案例分析
海底捞人力资源管理 —员工管理的哲学
把员工当成家里人 员工把公司当成家
用心服务
客户满意
海底捞人力资源管理 —员工管理的哲学
分析：海底捞的员工并不比其他餐厅赚得多，但是他 们所得到的关怀和福利大大提高了他们的工作积极性。 启示：要想自己员工真心的对待顾客，首先老板 就要把他们当顾客对待。海底捞一直遵循服务是餐饮 业取胜关键的原则, 但是怎样做到将服务差异化战略 成功的灌输给所有奋斗在一线的员工 , 是真正至关重 要的。并且要做到真正意义上的顾客满意必须将标准 化的流程、制度和一线服务员的判断力和创造力相结 合。事实上我们知道一线员工的创造力不是“管出来” 的, 而是通过一整套系统“激励出来”的。
海底捞服务营销（把服务做到极致）
就餐中：
给每个人送上围裙 给有手机的人，送上小塑料袋套上手机以防进水 给长头发的女士，提供橡皮筋和小发夹 给戴眼镜的朋友，送来擦镜布 微笑的服务员，近在身边（每桌都至少有一个服务员） 服务员定时为顾客送毛巾（四次）、续饮料 服务员可以帮忙下菜、捞菜、剥虾皮 服务员熟悉二次客户的名字，甚至记得一些人的生日、结婚纪念日 现场有抻面表演，一根宽宽的面条在空中挥舞成各种漂亮的弧线 洗手间专人伺服（水龙头、洗手液、毛/纸巾），提供美发护肤用品 餐厅设置 “电话亭”，就餐客人可以在里面享受免费电话
的重要性毋庸置疑。海底捞为什么在这么多餐厅里脱颖 而出呢？答案就是：海底捞把服务做到极致。海底捞把 “顾客至上”、“消费者是上帝”的口号真正用在行动 上。在这么多企业中有多少个像海底捞真正重视顾客顾
客感知、把服务作为立身之本、超越顾客期望值呢？
服务极致
海底捞人力资源管理 —员工管理的哲学
福利制度—给父母发工资 福利制度—父母免费探亲 给每个店长的父母发工资的， 海底捞工作满一年的员工，若一 每月 200 、 400 、 600 、 800 不等， 年累计三次或连续三次被评为先 子女做的越好他们父母拿的工 进个人，该员工的父母就可探亲 资会越多 一次，往返车票公司全部报销， 其子女还有３天的陪同假，父母 优秀员工的一部分奖金，由公 享受在店就餐一次。 司直接寄给父母
海底捞案例分析人力资源管理
海底捞案例分析人力资源管理
一、人力资源管理案例讲述
海底捞是一家以火锅为主题的中餐连锁餐厅，2024年由杭州一个普通家庭创立，至今在全国拥有超过300家分店，2024年总营业额达到270亿元，成为中国最大的火锅连锁企业。
海底捞在经营模式、产品技术、服务特色、市场策略上不断创新，以良好的管理水平和科学的人力资源管理支撑了海底捞的蓬勃发展。
海底捞在人力资源管理方面采用以下措施：
1.建立人才招聘体系。
海底捞充分发挥人才招聘对企业发展的作用，充分发展和组织人才储备，积极针对具体领域持续开展招聘，定期做出相应的调整，招聘的职位以及具体要求。
2.建立应届毕业生就业制度。
海底捞开展应届毕业生招聘活动，建立“应届毕业生快速晋升计划”，收集各学科有潜力的应届毕业生，提供他们良好的发展空间，加强对应届毕业生的培训与教育，同时根据学生的学术水平、技能水平，在招聘、职位安排等方面给予优先考虑。
3.建立员工激励和奖励制度。
海底捞提倡“创新发展”理念，鼓励员工创新思维，突破自我，体现他们的价值。
组织行为学-海底捞员工激励案例分析
研究生课程考核试卷（适用于课程论文、提交报告）科目：组织行为学教师：陈爱华姓名：王程芳、张灵舒、郑梦璐、许会玲、张燕妮学号：专业：工商管理类别：（专业）上课时间：2018年3月至2018年6月考生成绩：卷面成绩平时成绩课程综合成绩阅卷评语：阅卷教师(签名)重庆大学研究生院制海底捞——员工激励机制案例分析四川海底捞餐饮股份有限公司成立于1994年，是一家以经营川味火锅为主，融汇各地火锅特色于一体的大型跨省直营餐饮民营企业。
海底捞虽然是一家火锅店，但它的核心业务却不是餐饮，而是服务。
在将员工的主观能动性发挥到极致的情况下，“海底捞特色”日益丰富。
海底捞的员工激励措施与效果主要概括为以下几点：一、良好的晋升通道海底捞为员工设计好在本企业的职业发展路径，并清晰地向他们表明该发展途径及待遇。
每位员工入职前都会得到这样的承诺。
“海底捞现有的管理人员全部是从服务员、传菜员等最基层的岗位做起，公司会为每一位员工提供公平公正的发展空间，如果你诚实与勤奋，并且相信：用自己的双手可以改变命运。
那么，海底捞将成就你的未来！”该措施满足了职工对自我实现的需要，激励了员工对更好未来的追求。
(一)创建公平公正的工作环境首先是内部消化，不搞特殊化。
每一个店里的管理层岗位，从不从别的店“空降”，都从本店面提拔，极大激发了每一位员工的积极性。
其次平等看待每一个个体。
海底捞的工作很简单，接受了大学教育的与农村来的初中生小学生是一样的，如果他们具备了共同的前提，诚实、勤奋和善良，就认为他们的起点是一样的。
很多大学生到海底捞应聘，期望自己一进公司就做管理者，或是行政人员，但是这在海底捞是不允许的，必须都从基层开始干起。
所以公司现在吸引不来大学生，可能跟始终坚持这种理念有关系。
(二)建立通畅的晋升渠道。
海底捞为员工设计好在本企业的职业发展路径，并清晰地向他们表明该发展途径及待遇。
海底捞现有的管理人员全部是从服务员、传菜员等最基层的岗位做起，公司会为每一位员工提供公平公正的发展空间，如果你诚实与勤奋，并且相信用自己的双手可以改变命运这个理念，那么海底捞将成就你的未来，每位员工入职前都会得到这样的告知。
海底捞的案例分析
海底捞的案例分析【篇一：海底捞的案例分析】海[摘要] 悠久的历史，上个世纪末, 火锅店进人了黄金发展时期，这期间造就了一批著名中次的快实现稳定、高速的成长, 成为火锅店经营者十分关注的话题。
一、海底捞企业简介四川海底捞餐饮股份有限公司是一家以经营川味火锅为主，融合各地火锅特色于一体的大型跨公司始终秉承服务至上、顾客至上的理念，以创新为核心，改变了传在创营产基地，2010 年营业额近 15 亿元，拥有员工 1 万多人。
先后荣获先进企业、消费者满意单位、名优火锅等十几项称号和荣誉，连续三年获得中国餐饮百强企业名誉称号。
海底捞在迅速发展的同时, 还实现了企业利润和顾客满意的双赢, 各方面指标都远远超出行业平均水平。
二、海底至劣势、机 1、优势（1）根据属性定位点、利益定位点和价格定位点分析框架，结合海底捞的实际情况可知，海底捞的主要属性定位点是优质服务，次要属性定位点为产品质量；利益定位点是愉快的享受美食，价格定位点是中等水平。
底捞火锅店成功经验分析火锅在中国有着的大型火锅集团, 很多零散个体火锅店也应运而生。
在 2010 年度餐饮百强调查报告, 火锅企业占 21 家, 营业额为 321.26 亿元, 占百强企业营业额 23. 02%,[1] 市场占有率仅于快餐送餐和餐馆酒楼之后。
然而，红火的发展局面背后是激烈的竞争, 一系列值得关注问题相继出现: 一是很多火锅店发展缓慢, 不能做大；二是很多火锅店发展很快, 但是又速地衰亡；三是部分火锅店锅底等存在质量安全问题并被多次曝光。
因此, 如何在行业内省直营餐饮民营企业。
统的标准化、单一化的服务，提倡个性化的特色服务，以用心服务为基本营销理念；管理上，宣传双手改变命运的价值观，家庭式和人性化的管理模式为提升员工价值，造公平公正的工作环境提供了保障。
16 年来，海底捞已在北京、上海、天津、杭州、南京等全国多个城市设立五十多家直店，大型现代化物流配送基地四个和一个原料生捞战略分析有效的战略能够最大限度地利用内部优势和环境机会，同时使企业的劣势和环境威胁降最低限度。
海底捞公司治理案例
海底捞公司治理案例你知道海底捞吧？那可是火锅界的“大明星”呢！今天咱就唠唠海底捞那些超有趣的公司治理门道。
一、员工管理：把员工当家人。
1. 员工福利。
海底捞对员工那是相当好。
先说住的地方，可不是随随便便找个小破屋打发员工。
他们给员工提供的宿舍那叫一个舒服，就像家一样温馨。
有空调、有洗衣机，甚至有些宿舍离门店还近，员工上下班方便得很。
这就好比你在外面打工，结果住上了星级酒店的感觉，能不让员工心里美滋滋的吗？2. 员工授权。
海底捞有个特别牛的地方，就是给员工很大的权力。
比如说吧，服务员在店里看到顾客有点小烦恼，像顾客想吃的菜没有了。
在别的地方，服务员可能就只能说声“对不起”。
但在海底捞，服务员有权直接给顾客送上一份类似的菜品，还免费的呢！这权力一下来，员工就觉得自己特受信任，干活都更带劲了。
就像你在家里，爸妈信任你让你当家做主，你肯定也想把家管理得好好的呀。
3. 员工晋升。
海底捞的晋升渠道那是相当透明的。
不管你是从基层的服务员开始干，还是后厨帮忙的小工，只要你努力，就有机会一路高升。
今天你可能还在门口热情地迎接顾客，过几年你可能就成店长了。
这种机会平等的感觉，让每个员工都像打了鸡血一样，拼命学习和工作。
因为他们知道，只要自己肯努力，海底捞就会给他们一个大大的舞台。
二、顾客服务：超预期的体验。
1. 无微不至的关怀。
去海底捞吃火锅，你一进门就感觉自己像个超级VIP。
服务员那热情的笑容，就像春天的阳光一样温暖。
他们会给你递上热毛巾，帮你把外套细心地收好。
你要是带着小朋友，那小朋友可就享福了。
服务员会专门给小朋友准备小玩具、儿童餐，还陪着小朋友玩呢。
这服务细致到什么程度呢？就像你身边有个专属管家，你想到的他给你办了，你没想到的他也给你想到了。
2. 个性化服务。
海底捞的服务员都像是有读心术一样。
你要是感冒了，他们会给你送上一杯热乎乎的姜汤；你要是一个人来吃火锅觉得孤单，他们可能会给你送个小玩偶陪着你。
有一次我听说啊，有个顾客说自己想吃一种特别的酱料，店里没有，结果服务员跑出去好几条街给顾客买回来。
管理学海底捞案例分析
12
满意度累积运转》：服务行业的利润主 要取决于：由顾客持续不断地满意度而带来的忠诚度。
好
处创 分造 开记 说忆
点9
海底捞服务文化
海底捞就餐服务特色
印象层面 心里层面
有特色 有意思
时不时的惊喜 想不到的感动
海底捞的好， 是说得出来的好！
二、海底捞员工管理
每个服务员都是管理者
用人
培训
晋升
授权
海底捞管理
标准化
考核
监督
创新
把员工当家人看待
• 员工才是企业的核心竞争力，他们的重要性远超于利润， 甚至超过了顾客！
口号：好火锅自己会说话 近2万名员工 117家直营店
传说中。。。。。。
有这样一些故事……
网络版冰激凌： 一个顾客结完帐，临走时随口问了一句：“有冰激凌送吗？”服
务员回答：“请你们等一下。”五分钟后，这个服务员拿着“可爱 多”气喘吁吁地跑回来：“小姐，你们的冰激凌，让你们久等了， 这是刚从易初莲花超市买来的。”
发展：在海底捞并不是所有事情都是模糊的。任何新员工都有清晰的升迁
路线，可以选择管理、技术和后勤三个方向，只要他们发挥自己的正直、诚 实和勤劳，就可以复制 袁华强的经历，实现自我价值。这种无视学历与工龄 的选拔方式，既保证了员工升迁的公平与公正，又使服务员出身且经验丰富 的管理层具备了对顾客满意度的直觉 和判断能力。
• 海底捞的案例证明：发自一线员工内心的个性化服务， 才是能够留住人心的“超值服务”。这正是海底捞的成 功管理和营销的秘诀 。
海底捞管理体系案例
海底捞管理体系案例1. 背景介绍海底捞是一家知名的中国火锅连锁餐饮品牌，以其独特的服务体验和创新的管理模式而备受关注。
本文将对海底捞的管理体系进行深入分析和探讨，以期为读者展示这家企业成功的关键因素。
2. 公司概况海底捞成立于1994年，总部位于中国北京。
如今，海底捞已经发展成为一家国际性的连锁火锅品牌，业务遍布全球多个国家和地区。
海底捞以其独特的服务理念和创新的管理模式获得了广泛赞誉，并一直保持着强劲的增长势头。
3. 管理体系海底捞的管理体系可以总结为以下几个方面：3.1 人才培养海底捞十分重视人才培养和员工激励。
公司建立了完善的培训体系，为员工提供机会学习和成长。
海底捞的员工普遍受到良好的待遇和福利，激发了员工的工作热情和创造力。
3.2 服务理念海底捞以“服务至上”为宗旨，不断追求卓越的服务体验。
公司在服务流程设计和员工培训方面下足功夫，倡导“热情、细致、友好”的服务态度，赢得了大量顾客的信任和支持。
3.3 创新管理海底捞在管理方面持续创新，不断探索适合自身发展的管理模式。
公司鼓励员工提出建设性意见，并倡导开放的企业文化，为员工的创新提供了良好的环境和平台。
4. 成功因素海底捞成功的关键因素可以归结为以下几点：4.1 优质服务海底捞坚持服务至上的理念，始终将顾客体验放在首位。
公司提倡“温暖、真诚、有爱”的服务态度，赢得了顾客的好评和口碑传播。
4.2 产品创新海底捞在产品创新方面一直走在行业前沿。
公司不断推出新品种、新口味，满足不同消费者的需求，保持了自身的竞争力。
4.3 管理创新海底捞勇于尝试新的管理模式和思维方式，不拘泥于传统的管理方式。
公司推崇开放、包容的企业文化，为员工的创新提供了土壤，为公司的长期发展奠定了基础。
5. 展望未来海底捞作为中国火锅行业的领军企业，将继续秉承“服务至上”的理念，不断开拓创新，提升品牌影响力和市场份额。
同时，公司也将继续完善管理体系，强化人才培养，保持行业领先地位。
案例-海底捞的人力资源管理
海底捞虽然同时经营四个大型配送中心和一个大型火锅底料生产基地，但其主营业务来自餐饮服务。
并始终奉行“服务至上，顾客至上”的理念，以贴心，周到，优质的服务，赢得了纷至沓来的顾客和社会广泛赞誉。
十四年艰苦创业，不断进取，团结拼搏，公司逐步从一个不知名的小火锅起步，发展成拥有一批食品、饮食，营养，工程，仓储、管理方面专家和专业技术人员的跨省大型餐饮企业。
二、公司业绩民以食为天，泱泱大国14亿人口，中国餐饮业市场空间巨大。
但也并不意味着在中国开餐馆就都能够一本万利。
截至2007年底，中国市场共有注册餐饮类企业11822家，竞争日趋激烈。
而且，随着经济高速增长和居民收入水平的提高，消费者的用餐需求已经从简单的维持温饱的生理需求上升到追求口味追求服务的高级需求。
于是，中国的餐饮业从改革开放过后的数量型扩和规模连锁发展阶段，步入了以满足消费者高级需求为主的品牌提升战略阶段。
在长期的市场发展中，我国的餐饮业逐步形成了特色酒楼、火锅店、快餐店并存的市场格局。
火锅店作为川菜代表，其行业经营特点已经从菜品质量、服务水平、就餐环境等方面过渡到特色、品牌、文化等差异化竞争。
海底捞在火锅店中首屈一指，作为中国餐饮协会理事单位和省餐饮协会常务理事会员单位，海底捞是川，陕，京，豫，沪等省市颇具知名度的餐饮企业。
曾先后在、、等地荣获“纳税大户”、“先进集体”、“优秀企业”、“消费者满意单位”、“名优火锅”等十余项光荣称号和荣誉，并于2007年被评为“最后欢迎20佳餐馆”和“最受欢迎10佳火锅”。
在酣战激烈的京城，味道可口的餐馆不计其数，海底捞怎么就脱颖而出成为众人异口同声推荐的对象了呢？它的卓越体现在哪里？经过一手资料的搜集和二手资料的整理，我们发现，海底捞的“先进”、“优秀”体现在两方面：一，消费者态度；二，员工态度。
2.1 消费者态度：在大众点评网、饭桶网等上，海底捞一直牢牢占据着几大城市“服务最佳”榜单的前列。
基于大众点评网的数据结果，我们发现，从环境、口味、服务和价格四个维度看，海底捞的服务位居餐饮业之首（见图1），而在环境、口味和价格竞争力尚未进入50强的情况下，海底捞依然以低价位位居综合排名前十（见图2），显然，吸引顾客到来的不仅仅是味道。
案例分析：海底捞员工的服务意识
• 第二步：了解客户
• 第三步：帮助客户
• 第四步：理解客户
• 第五步：感动客户
• 重要法则：成就客户
海底捞成功分析
顾 客 服 务 管 理 制 度
员 工 关 怀
顾客服务
就餐前：
首先，当您来到海底捞的门前的时候—— 专门的泊车服务生，无车型歧视 周一到周五中午，免费擦车
就餐前：
然后，您走进海底捞的餐厅的时候， 如果此时人很多——
免费的 •瓜子、茶水 •水果，点心（爆米花） 免费的 •报纸、杂志、上网 •扑克、跳棋、军棋 •擦鞋、美甲 •儿童专区，专人陪玩 •宝宝蛋羹
就餐中：
•洗手间专人伺服（水龙头、洗手液、毛/纸巾），提供 美发护肤用品 •餐厅设置 “电话亭”，就餐客人可以在里面享受免费 电话 •现场有抻面表演，一根宽宽的面条在空中挥舞成各种 漂亮的弧线，还不时抛向某个客人，表演欲极强
心理层面
时不时的惊喜
想不到的感动
印象层面
有特色
有意思
讨论问题：
服务，如何做？
为什么叫海底捞
海——指目标远大，把企业做成民族知名品牌火锅 底——指用人原则，从基层踏踏实实做起 捞——指员工素质，用勤劳的双手工作
海底捞简介
起源：1994，四川简阳，火锅店 现状：50多家直营店，覆盖北京、上海、天津、西安、郑州等地 理念：服务至上，顾客至上 价值观：用双手改变命运，靠勤奋实现梦想
?给每个人送上围裙?给有手机的人送上小塑料袋套上手机以防进水?给长头发的女士提供橡皮筋和小发夹?给戴眼镜的朋友送来擦镜布?微笑的服务员近在身边每桌都至少有一个服务员?推荐半份菜不推荐酒水?服务员定时为顾客送毛巾续饮料?服务员可以帮忙下菜捞菜剥虾皮?服务员熟悉客户的名字甚至记得一些人的生日纪念日?洗手间专人伺服水龙头洗手液毛纸巾提供美发护肤用品?餐厅设置电话亭就餐客人可以在里面享受免费电话?现场有抻面表演一根宽宽的面条在空中挥舞成各种漂亮的弧线还不时抛向某个客人表演欲极强就餐中
海底捞员工管理案例分析
生不跟他所管理店的命运成正比，评选优 秀店长不看他赚了多少钱，看的是员工激 情，看的是顾客满意度，看的是后备高干 的培养。员工在海底捞做的越好，他们的 父母拿的工资会越多。
在组织中是否感到心满意足，也会影响员工 的工作态度。海底捞在这方面进行了授权的 权力。
海底捞综合运用了内容型、 过程型、结果反馈型激励理论.
容型激励理论中的马斯洛需求
层次理论
1.“善待员工，把员工当成家里人。” 2.海底捞给员工提供条件良好的公寓,满 足了员工生理与安全的需要 3.海底捞的平等主义也满足了员工尊重 的需要 4、员工之间良好的工作环境和人际关 系，又满足了他们的社会需求。
容型激励理论中的双因素理论
1. 公司信任员工，授权给员工，体现 了双因素理论中的激励因素. 2.给每个店长的父母发工资，工资的 高低与店长表现挂钩；大力培养员工 的兴趣爱好，这些举措也是巧妙地运 用了双因素理论中的激励理论，从而 提高了员工的积极性。
在管理员工中要人性化，满足员工的 需求。
关心员工
信任员工 帮助员工
给予合理人性的考核
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
制度
北 京 海 底 捞 员 工 宿 舍
负责人在工作时都会给员工一种温馨的、 和气的感觉。如，北方区总负责人袁华强， 对员工就像一家人一样，会和普通员工一起 做最底层的工作。
自我实现人假设
在人发展到一定的程度后，最后就要想自我 实现。所以海底捞员工都会一个公平的晋升机 会。
复杂人假设
人在不同的时期都会有着不同的需求。工作 中有着激情与热度，工作的需求就会有所提 高。所以在海底捞的管理中会采用激发员工 工作热情的考核制度。海底捞优秀店长的产
15公平理论以及结果反馈型的强化理论海底捞的创新能力是极强的像包丹袋皮圈这样的很贴心的収明在其他分店开始使用时会给収明人一定的奖励这就运用了强化理论是正强化同时也是物质和精神强化16三
海底捞人力资源管理案例
海底捞人力资源管理案例海底捞是一家中国连锁火锅餐饮企业，在人力资源管理方面有着独特的经验和做法。
以下是海底捞人力资源管理案例的一些要点：1. 招聘与选拔：海底捞非常注重员工的选拔和培训。
他们通过面试、测试和模拟工作环境等方式，筛选出适合的候选人。
此外，海底捞还会根据员工的性格特点和技能进行综合评估，以确保他们的能力和个性与公司文化相匹配。
2. 培训与发展：海底捞重视员工的培训与发展，为员工提供广泛的培训课程和发展机会。
他们建立了一套完整的培训体系，包括入职培训、岗位培训、技能培训和管理培训等，以帮助员工提升技能和职业素养。
3. 激励与奖励：海底捞采用了多种激励和奖励机制，以激发员工的积极性和创造力。
他们设立了丰富的奖励制度，包括员工表彰、晋升、薪酬激励和股权激励等，为员工提供了良好的晋升和发展机会。
4. 绩效评估：海底捞建立了一套科学的绩效评估体系，以评估员工的工作表现和贡献。
他们通过设定明确的工作目标和指标，定期进行绩效评估，以激励员工的工作动力和提高工作效率。
5. 员工关怀：海底捞非常注重员工的生活和工作平衡，为员工提供良好的工作环境和福利待遇。
他们关心员工的身心健康，提供员工健康体检、员工旅游和员工活动等福利，以增强员工的归属感和忠诚度。
6. 团队合作：海底捞注重团队合作和沟通，鼓励员工之间的互助和支持。
他们通过组织团队建设活动、开展团队培训和团队奖励等方式，促进员工之间的合作和共赢。
7. 公司文化：海底捞有着独特的企业文化，强调“以人为本”和“创新求变”。
他们通过培养积极向上的企业文化和价值观，激发员工的工作激情和创新能力。
8. 内部沟通：海底捞注重内部沟通和信息共享，建立了有效的沟通渠道和机制。
他们定期组织员工大会、部门会议和员工座谈会等，以加强员工与管理层之间的互动和交流。
9. 员工福利：海底捞提供丰富的员工福利，包括员工餐补、员工生日礼物、员工购房补贴等。
这些福利既是对员工努力工作的回报，也是增强员工对公司的认同感和忠诚度。
海底捞学习案例
嵌入心理资本的企业人力资源管理体系——以海底捞火锅店员工管理为例背景介绍四川海底捞餐饮股份有限公司成立于1994年，是一家以经营川味火锅为主，融汇各地火锅特色于一体的大型跨省直营餐饮民营企业。
公司在确立的服务差异化战略指导下，始终秉承“服务至上、顾客至上”的理念，以创新为核心，改变传统的标准化、单一化的服务，提倡个性化的特色服务，将用心服务做为基本经营理念，致力于为顾客提供“贴心、温心、舒心”的服务；在管理上，倡导双手改变命运的价值观，为员工创建公平公正的工作环境，实施人性化和亲情化的管理模式，提升员工价值。
这些数字可以让我们从另一个角度去认识海底捞1994年，海底捞8000元起家，如今全国70多家店，年营业额10亿余元。
北京的单店平均接待客户2000人以上。
去海底捞没有预定座位，等2个小时是很正常的事情。
每天3—5桌的翻台率创造了餐饮业翻台率最高纪录。
50%的客户回头率，不到10%的员工离职率。
必胜客、肯德基组织200人的团队去海底捞学习。
海底捞一直被称为是中国餐饮界的一个热点现象，从2011年8月至今，海底捞先是火爆网络，然后曝出的事件则让海底捞有点“火上浇油”的意思！内容摘要本文在分析海底捞火锅店的人力资源管理实践的基础上，探讨心理资本嵌入人力资源管理的创新价值，提出了嵌入心理资本的人力资源管理体系设计对策。
关键词心理资本人力资源管理体系海底捞员工管理在我们对大中型企业做人力资源调研时，许多企业管理者抱怨说：他们有很完善的人员管理体系、大笔的人力资本投入，却没有取得人力资源的预期效果或目标绩效，离职率依然较高、敬业度仍然较低。
问题产生的最根本原因在于实践者陷入了人力资源科学管理的程序、模式迷局中，把程序、模式和规范当作“科学人力资源管理”本身，忽略甚至漠视了科学人力资源管理的本质在于关注活生生的“人”而不是“物化”的人，在于“凝聚人心”形成资本而不是“规制人心”控制行动。
一、心理资本对人力资源管理的价值创新富士康事件说明，一个缺少组织心理支持、缺少组织情感关照的人力资源管理制度，不可能唤醒员工的工作激情和积极工作行为，而“心理资本”理念的产生和应用为人力资源管理系统的价值再造提供了一种转变的机会，为人力资源管理的价值创新提供了营销补给。
海底捞战略管理案例分析
海底捞掌门人张勇:我的愉快管理学来源：21世纪商业评论“我发现优质的服务能够弥补味道上的不足，从此更加卖力，帮客人带孩子、拎包、擦鞋……无论客人有什么需要，我都二话不说，一一满足。
管理也需要服务思维，把对员工的服务做好了，员工就会透过他们的愉悦和服务把企业的价值理念传递给顾客”。
这些都是张勇的思考，而i黑马认为，一个的组织应该具备自动力，所谓自动力就是类似黑马创业者之中的激情和自我管理的能力。
当然i黑马认为，只是有单纯的精神激励是不够的，必须有物质激励的协调。
服务就是差异化我18岁进工厂，成为拖拉机厂一名电焊工人，上班几年后觉得无聊，就在街边摆起了四张桌子，开始卖麻辣烫。
这种状态持续了两年，1994年3月，海底捞第一家火锅城在四川简阳正式开业，我、我太太、同学和同学太太四人，就是海底捞的创业团队。
那时我连炒料都不会，只好买本书，左手拿书，右手炒料，就这样边炒边学，可想而知，这样做出来的火锅味道很一般，想要生存下去只能态度好点，客人要什么速度快点，有什么不满意多陪笑脸。
因为我们服务态度好、上菜速度快，客人都愿意来吃，做的不好客人会教我做。
我发现优质的服务能够弥补味道上的不足，从此更加卖力，帮客人带孩子、拎包、擦鞋……无论客人有什么需要，我都二话不说，一一满足。
这样做了几年之后，海底捞在简阳已经是家喻户晓。
我做火锅是偶然，但也算歪打正着，因为火锅相对于其他餐饮，品质的差别不大，因此服务就特别容易成为竞争中的差异性手段。
1999年，我决定将“海底捞”的牌子做到外地去，海底捞走出简阳的第一站，选在了西安，因为西安那边有人愿意和海底捞合作。
但事与愿违，海底捞刚到西安头几个月都接连亏损，眼看就要把我们之前辛苦积攒下来的老本赔个精光，危急关头，我果断要求合伙人撤资，委托我派过去的得力助手杨小丽全权负责，重拾海底捞的核心理念——服务高于一切!短短两个月内，西安海底捞店居然奇迹般地扭亏为盈。
我这个人想法也比较开明，没有“餐饮服务”的定见:什么能做，什么不能做。
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员工的权力
一线员工有打折、 赠品和免单权
权力 200万元以下的开支 均由与董事长无亲 无故的副总负责
下放
大区经理的审批 权为100万
30万元以下各店 长就可以签字
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独特的考核制度
• 海底捞对下属店铺及员工不考核营业额和利润、甚至不 考核成本控制，只考核顾客满意度、员工积极性及干部 培养。 • 张勇认为，利润是客户满意和员工满意的结果,客户和员 工满意了,利润自然就来了。单店的利润更多跟选址有关, 不是店长能决定的。其实稍有商业常识的干部和员工， 不会不关心成本和利润。你不考核，仅仅是核算，大家 都已经很关注了；你再考核，关注必然会过度。 • 实际上,海底捞不仅不考核单店的利润,在整个公司也不把 利润列入考核指标,因为在张勇看来,考核利润同把海底捞 开到中国每一个角落的战略目标是相冲突的。如果硬要 考核利润，不仅劳民伤财,还会分散管理层的注意力,那么 海底捞就不会有现在这样健康和从容的发展步伐。
提供公司补贴的夫妻房
海底捞的 员工待遇
Text 在生活上给予员工帮助 Text Text 招工提倡内部推荐
把员工当成家人
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赢得员工之心，才能赢得顾客的心
• 海底捞的核心竞争力来源于其核心价值观——“把 员工当家人一样看待”。海底捞掌门人张勇：“我 觉得人心都是肉长的，你对人家好，人家也就对你 好；只要想办法让员工把公司当成家，员工就会把 心放在顾客身上。 • 海底捞为员工提供住宅小区单元房作为宿舍并配备 专职阿姨打扫卫生；为领班以上员工的父母每月定 期发放养老金，让员工父母也能分享海底捞发展成 果； • 海底捞绝大部分员工都来自农村，他们大多家庭贫 困、受教育程度低，但他们也渴望获得信任、尊重 和欣赏；有着靠自己双手改变自身命运的强烈渴望 。
核心竞争力——差异化服务
• 去过海底捞的人都深有感触，他们除了能品尝美味火锅之外，还能 享受到最完美最“贴心”的服务。除了提供免费上网、擦鞋、美甲 等附加服务外，顾客在就餐过程中还能享受到各种上“超值服务 ”——海底捞的服务员会为顾客提供防止手机被弄脏的手机套，为 女顾客送来头发扎带，为戴眼镜的顾客奉上擦眼镜的绒布，为小孩 子配备专用的隔热碗，为喜欢吃蛋羹的老人送上一碗热腾腾的鸡蛋 羹，为一对大热天来吃火锅又无意间提到想吃凉糕的情侣，迅速购 买并免费提供一份凉糕……这就是海底捞基于每位顾客独特需求而 提供的差异化服务。 • 几乎从你跨进海底捞火锅店的那刻起，你就能体会到海底捞服务员 发自内心的真诚微笑和完美、贴心的就餐服务。 • 在火锅行业菜品、味道、价格、服务员着装甚至店铺装潢布局等都 可以模仿的竞争环境下，唯有差异化服务是无法真正模仿的。
新员工
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员工的晋升制度
• 任何新来的员工都有二条晋升途径可以选择： 1、管理线----新员工—合格员工—一线员工—优秀员工---领班 ---大堂经理--店经理---区域经理----大区经理; 2、技术线——新员工——合格员工——一级员工——先进员 工——标兵员工—— 劳模员工——功勋员工;
• 海底捞为每位员工提供公平的职业成长平台，所有管理干部除了 工程总监和财务总监之外，都是从最底层的服务员、门迎做起的， 所有人机会均等，只要你勤奋、敬业、务实就能不断获得成长及 发展机会。
• 而要想激发员工改进产品质量，提升服务客户的工作 热情，只有尊重、信任员工，合理适度授权，激让员 工分享企业发展成果，使员工的辛勤劳作获得薪酬和 荣誉双回报； • 鼓励员工在企业提供的发展平台上用自己的双手和智 慧来作出贡献，改变命运；大力营造企业与员工共荣 共赢的命运一体感，让大家真正明白他们持续付出心 血是企业效益增长的内在动力，而企业效益持续增长 的同时，定会给他们带来薪酬福利待遇提升、荣誉回 报及更大更广阔的发展舞台。
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案例启示：以员工为本，创造持续效益
• 海底捞的成功经验值得我们借鉴。 • 高质量的差异化服务正是海底捞提供的“服务产品” 的核心优势。不管做什么行业，在改进及完善自身产 品质量的基础上，都应寻求自身区别于竞争对手的核 心优势，比如高端质量的精品战略、系统化定制化的 解决方案、专业及时的售后服务等，并要不断提升及 强化自身优势。 • 这就绝不能忽视员工的作用。如企业一线员工包括销 售及售后服务人员，都是直接与产品和客户打交道的 人，在很大程度上，正是他们的素质及工作质量决定 着产品质量及客户满意度的高低。
• 靠服务取胜的这根“定海神针”掌握在一线员工 手里，只要海底捞员工用心为顾客服务，营业额 自然就会提高，利润自然就有保障。合格的海底 捞员工标准是什么？原则就一条，必须是不怕吃 苦的好人。
• 那怎么管理员工呢？海底捞实行激励为主， 监控为辅的管理举措；在不忽视制度、流程 的作用基础上，更重视充分发挥员工的积极 性和创新能力。
• 海底捞员工在工作中“发明”了吃火锅时防止手机被弄脏 的手机套，发明了豆花架，发明了方便上菜的万能架，发 明了给儿童使用的隔热碗，发明了切豆花工具……这些点 点滴滴的创新单独看起来似乎微不足道，可是一万多名海 底捞员工天天主动思考怎么创新，主动践行如何更好地服 务客户。
• 海底捞最大程度给予员工信任与尊重，最大程度 满足员工用“双手改变命运”的渴望。如授予所 有一线服务员为顾客赠送菜品、打折甚至免单的 权力，只要员工觉得有必要，他就可以自行决定 向他所服务的顾客赠送一道菜品、打折甚至免单 。人被信任和适度授权，就会产生责任感；有了 责任感，才会有工作积极性和主动性，才会主动 在服务客户时寻求创新，才能以创新打造真正的 差异化服务。
• 人是群居动物,天生追求公平。幸福与否主要来自和同类的对比。
如果追求公平的天性遭受挫折,比如老板的小舅子对大家呼来呼
去,一个同事靠漂亮脸蛋拿了最高奖金,刚来的大学生连上菜程 序都不懂就当上经理……员工一定不会感到幸福。 • 人不幸福,对别人就不可能友善,更谈不上创造。要想让服务员 对客人态度好,就必须让服务员感到幸福。让人感到幸福,不仅 要提供好的物质待遇,还要让人觉得公平。 • 晋升制度是海底捞服务差异化战略的核心保障。因为管理者要 是没有做过服务员, 再换位思考也是近台看戏。看戏的哪怕是 票友,也不能完全体会真正靠唱戏为生的压力与追求。 • 海底捞的晋升政策除了能保证管理层知道服务员的冷暖外,也让 普通员工感到公平,于是他们笑得自然,笑得灿烂。
海底捞的宗旨： 以人为本，服务至上
致胜武器：主打感情牌 ——“人人都是管理 者”
主要内容
1 2 3 4 5 6
海底捞员工待遇
薪酬制度
激励体系
员工的晋升制度 员工的权力 独特的考核制度
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海底捞员工待遇
七星酒店式的服务 Text 特护保姆式的服务 Text 为员工孩子建立寄宿学校 Text 寄奖金给员工父母
海底捞的薪酬制度
高奖金制度
B
高工资是第 一推动力
A 薪酬制度
C
生活福利制 度
其它福利制 度
E
D
假期福利待 遇
8
海底捞的薪酬制度
生活福 利制度
假期福 利制度
其它福 利制度
衣：工服 食：一日四餐 荤素搭配 住：专人打扫 行：带薪年假 往返，车费报 销
婚嫁福利 丧家福利 产假福利 陪同假福利
住房的补贴 生日的补贴 员工公休探亲 的补贴 升迁到管理层 的补贴
• 尊重及信任员工，向一线员工合理授权；老师傅 向新员工传授服务经验及技巧，关注新员工成长 ；实施亲情化管理，为员工提供家一样和谐温馨 的工作环境和住宿、就餐条件；为员工实现梦想 、用双手改变命运提供绝对公平的舞台。
员工的晋升制度
员 工 在 海 底 捞 的 成 长 之 路
优秀员工
一线员工
合格员工
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海底捞的激励体系
海底捞激励体系
பைடு நூலகம்
正激励
基于对员工的肯定 、承认、赞扬、奖 赏、信任等。 海底捞的正激励表 现于满足员工对物 质和精神的要求。 实现 二者 有机 结合
负激励
当组织成员的行为 不符合组织目标或 社会需要时，组织 将给予惩罚或批评 ，使之减弱和消退 ，从而来抑制这种 行 为。
10
激励为主，监控为辅
海底捞的人力资源管理
2015年10月7日星期三
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公司背景
一家从四川简阳小镇发家的火锅店，短短18年间成长为 中国著名火锅品牌，其100多家店铺遍布中国各主要城市。 且不说其投资数千万的开业新店基本上在一年半左右就能 收回成本，据说其日营业额和接待顾客人次让其他火锅店 难望其项背，即使在三伏天也依然顾客盈门。 海底捞的社会美誉度也很高，它已经成为《哈佛商业评 论》研究中国商业成功的经典案例；它已是中国各大商学 院MBA课堂上授课必讲的商业成功典范；它还是百胜等国际 餐饮业巨头慕名学习的榜样，滚雪球一样积累起来的巨大 口碑效应使海底捞成为无数人吃火锅的首选去处。
• 海底捞鼓励员工创新，如为给予员工成就感，就 以员工姓名命名一项创新，从而提升员工积极性 。海底捞员工在每天的总结会上都会讲述自己一 天的成就，比拼创新、比拼态度、比拼服务精神 ，这种氛围形成了海底捞员工创新服务的企业文 化。
• 顾客要求是多样的，因此服务也必须追求差异化 ，制度流程有时候无能为力的，只能依靠员工的 积极主动和创新精神。顾客满意是海底捞核心竞 争力的充分必要条件。而海底捞之所以能赢得无 数顾客的心，是因为它能根据自身行业和企业特 点，采取最适宜的管理举措。
海底捞对我们的启示
1.善待员工，信任员工，适度授权。 2.体验员工生活并及时改善，尊重员工，不忘本。 3.鼓励创新，允许员工犯错，培养员工兴趣爱好 4.良好晋升通道，提供明确的晋升方向和施展空间。 5.因店制宜，订立适合本店发展的考核制度，以激发员工积 极性。 6.海底捞为长久发展，会进行人力资本的投资。
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“不按资历和学历，只按能力的晋升制度是 海底捞服务差异化战略的核心。” 学历不 再是必要条件, 工龄也不再是必要条件。这 种不拘一格选人才的晋升政策, 不仅让这些 处在社会底层的员工有了尊严,更是在这些 没上过大学的农民工心里打开了一扇亮堂堂 的窗户:只要努力,我的人生就有希望。