IBM-战略与执行：IBM业务领导力模型
战略与执行IBM业务领导力模型
战略与执行IBM业务领导力模型IBM业务领导力模型是IBMer为了培养和发展有效的领导者而设计的框架。
该模型包含五个关键领导力能力以及五个领导行为，旨在帮助领导者有效地制定和实施战略。
首先是领导力能力方面。
IBM业务领导力模型提出了五个关键领导力能力，分别是自我导向、客户导向、团队领导、创新思维和结果导向。
自我导向是指领导者具备自我认知和自我管理的能力。
领导者应该清晰地知道自己的优点和不足，并能够持续自我反思和发展。
他们应该具备积极的心态和目标导向的行为，能够有效地管理自己的情绪和压力。
客户导向是指领导者能够理解并关注客户需求，并将其融入到组织的战略和决策中。
他们应该具备洞察力、专业知识和解决问题的能力，以满足客户需求，并提供卓越的客户体验。
团队领导是指领导者能够激励和发展团队成员，以实现组织的共同目标。
他们应该具备良好的沟通和协作能力，能够建立积极的工作环境，并促进团队成员之间的合作和互助。
创新思维是指领导者能够鼓励和推动创新，以应对不断变化的市场环境。
他们应该具备开放的思维方式和创造性解决问题的能力，能够培养和激发团队成员的创新能力，并提出创新的战略和商业模式。
结果导向是指领导者能够设定明确的目标并实现卓越的业绩。
他们应该具备分析和决策的能力，能够制定战略计划并有效地执行。
他们还应该能够评估和反馈，以持续改进和优化业务绩效。
在领导行为方面，IBM业务领导力模型提出了五个关键领导行为，包括塑造战略视野、鼓励创新、建立关系网络、提倡卓越执行以及共享领导。
塑造战略视野是指领导者应该能够制定清晰的组织方向和战略计划，并能够有效地传达和沟通给团队成员。
他们应该具备宏观、长远的思考能力，并能够预见和应对变化。
鼓励创新是指领导者应该能够培养团队成员的创新能力，并提供支持和资源以促进创新的发生。
他们应该能够鼓励团队成员提出新的想法和解决方案，并为他们提供机会去尝试和实施。
建立关系网络是指领导者应该能够建立广泛的人际关系，并能够在这些关系网络中获取资源和支持。
战略与执行之IBM业务领导力模型
战略与执行之IBM业务领导力模型IBM业务领导力模型是一种基于战略与执行的管理框架，旨在提高组织的创新能力、协作能力和执行能力，以推动业务发展。
这一模型是IBM公司长期实践和研究的结果，通过整合业务管理的关键要素，为组织的战略目标和执行计划提供了具体的指导和方法。
IBM业务领导力模型包含五个关键组成部分：战略导向、形成团队、执行计划、目标驱动和结果导向。
首先是战略导向，它意味着组织需要对未来的方向和目标进行清晰的规划和定位。
战略导向要求管理者具备战略思维和洞察力，深入了解市场和客户需求，通过制定明确的战略目标来引领组织的发展。
在这一阶段，组织需要进行外部环境和内部资源的分析，识别出关键的机会和挑战，并建立相应的战略规划。
其次是形成团队，一个成功的组织需要拥有高效的团队合作和协作能力。
在形成团队的过程中，管理者需要明确团队的角色和职责，并注重团队成员之间的沟通和合作。
同时，管理者应该培养团队成员的创新意识和问题解决能力，通过共同的目标和共享的价值观来增强团队凝聚力。
第三个组成部分是执行计划，无论战略目标的制定多么明确，如果没有有效的执行计划，就无法实现预期的业务结果。
在执行计划的过程中，管理者需要与团队成员进行有效的沟通和协调，明确每个人的责任和任务，并设定相应的关键绩效指标和时间表。
此外，管理者还需要及时调整和优化执行计划，以应对变化的市场和竞争环境。
第四个组成部分是目标驱动，目标驱动是指通过设定明确的目标，激发组织内部的积极性和动力。
目标驱动要求管理者与团队成员进行有效的目标设定和沟通，确保每个人都清楚自己的工作目标，并明确工作目标与组织整体目标之间的关联。
同时，管理者还需要提供必要的资源和支持，帮助团队成员实现目标，并建立相应的激励机制，以激发他们的工作热情。
最后一个组成部分是结果导向，无论是战略规划还是执行计划，最终的目的都是取得良好的业务结果。
结果导向要求管理者与团队成员持续关注和评估业务绩效，及时调整和优化工作方法和流程，以保证组织在不断变化的市场中保持良好的竞争力。
IBM业务领先模型介绍(BLM)
IBM业务领先模型介绍（BLM）
企业战略规划的重点在于“看准方向、抓住机会、理清业务、设计组织、落实执行”，建立一个企业的核心竞争力和差异化优势，为企业的长期发展奠定基础是企业战略规划的目标。
BLM是IBM在总结自身多年经营管理经验的基础上，形成的一整套的战略制定及执行的模式和方法论。
我们公司使用的战略工具就是BLM，我觉得它可以作为企业架构愿景阶段的一个输入，所以在这里简单介绍一下。
要掌握该模型，主要需要掌握：
1、理解企业经营管理三要素（战略、执行、领导力）之间的内在关系
2、掌握同一种指定企业经营战略的语言
3、掌握IBM的企业领先模型的经营战略制定的基本步骤和方法
4、理清战略制定步骤之间的内在逻辑关系
5、达成企业共同的企业经营目标
6、以战略为依据进行执行跟踪
7、理解战略自上而下实施方法。
IBM的领导力模型
1环：致力于成功
IBM以三大要素来考察领导者，包括对客户的洞察力， 突破性思维，渴望成功的动力。
对客户的洞察力就是要一切以满足客户的需要为优 先；以解决客户遇到的问题为己任。
突破性思维的指标就是要能突破条条框框；不受传 统束缚，积极创造新观念；在纷乱复杂的业务环境 中积极开拓并寻求突破性的解决方案；能看出不易 发觉的联系和模式；从战略角度出发而不是根据先 例做决策；高效地与别人探讨创造性的解决方案； 以为企业创造突破性的改进为第一要务；开发新战 略使IBM立于不败之地。
个人奉献是要求所做的选择和确定的轻重缓急与IBM的使命和目 标保持一致；保持有关本职工作的职业和技术知识；帮助他人 确定复杂情况中的主要问题；热忱地支持IBM的战略和目标；为 满足IBM其他部门的需要，放开自己的关键人才。
THANK YOU
感谢聆听，批评指导
IBM提出对事业热情的具体指标：充满热情地关注市 场的赢得；表现出富有感染力的热情；能描绘出一 幅令人振奋的IBM未来图景；接受企业的现实，并以 乐观自信的方式做出反应；表现出对改造世界的技 术潜力的理解；表现出对IBM解决方案的兴奋感。这 些明确的指标，一方面使得IBM的领导者拥有了检验 的标准，更重要的是让员工和领导者可以一起明了 公司的期望以及要求，使得人们自觉地要求自己的 行动具有这些特性。
发展组织能力要求调整团队的流程和结构，以满足不断变化的 要求：建立高效的组织网络与联系；鼓励比较和参照公司以外 的信息来源以开发创新的解决方案；与他人合理分享所学到的 知识和经验。
指导、开发优秀人才是指提供具有建设性的工作表现的反馈； 帮助提拔人才，激发他人以发掘他们的最大潜力；与自己的直 接下属合作，及早分配以培养为目的的任务；帮助他人学会如 何成为一个有效的领导者；辅助他人发挥自身的领导作用；以 自身正确的行为鼓励重视学习的氛围。
图解的BLM模型
2009年公司招聘还强调招15级及以上的。但一般来讲，软件工程师编码的 黄金时期是二、三十多岁（这并不表示40岁以上就不编码，我们依然需要 经验丰富的人员编写核心代码），只是那个时期创造力是最佳的。
如果我们不改变招聘政策，合理管理研发人员的结构，华为公司可能越来 越“老化”、越来越没有活力了，研发成本也将急剧上升。
第二，市场洞察力决定了战略思考的深度，其目的是为了清晰地知道未来的 机遇和企业可能碰到的挑战与风险，理解和解释市场上正在发生着什么，以及对公司未 来的影响。
IBM在20世纪90年代的战略转型得以开展，正是围绕郭士纳对两个市场机会的 深刻洞察：即服务业务在IT行业的巨大前景和对整合IBM资源的重要意义，以及网络化 的电子商务模式使IBM有可能超越微软和英特尔主宰的个人电脑时代，重新回的IT行业 的中心。
人力资源管理和， HR不再是可有可无，在战略执行环节 HRBP是引导员，成为主力。业务部门做80X规划的时候， 就有业务战略和人力资源战略两个部分，并形成了例行
的机制，在各部门推行。后来公司固化在战略管理流程 中。
这个工具，系统考虑战略制定后要通过组织、人才、氛围来支撑战略的成功。要保 证战略执行，组织是否有效匹配战略？人才的数量和质量是否匹配战略需求？文化 和氛围方面是否支撑战略？也包括激励是否能有效促进战略的实施？当我们看到这 个工具的时候，发现它正好可以弥补业务部门战略落地的缺失，促进业务和人力资 源战略的有效连接，于是将BLM模型引入到研发并推广。
李山林：以前各部门的业务战略规划讨论后，往往束之高阁了，怎么落实是 缺失的。而且以前制定战略的时候，人力资源是不被邀请的。唯一参与的是， 有时候在业务战略里需要补充1-2页人力资源规划，也就是说，HR来填个空 就行了。（注：李山林系华为人力资源委员会委员，也是华为引入HRBP体系 的功勋）
让战略与执行亲密接触BLM模型分享上
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一、什么是BLM模型
• BLM模型(Business Leadership Model)，中文名称叫做业务领导力模型，也译为业务领先模型。 这套方法论是IBM在2003年的时候，和美国某商学院一起研发的。这个方法论成为IBM公司全球 从公司层面到各个业务部门共同使用的统一的战略规划方法。
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和价值观联系起来，使得人们能够识别这些部分。 知识、经验和价值观构成了认知模式，人们只 能通过已有的认知模式认识问题，所以人们常常"带着框框看问题"。
• 第二，逻辑思考。我们又常常按照一定的方向和路线，运用逻辑思维的方式，对问题进行一定范 围内的纵深挖掘。一方面，这样做的好处是，人们可以应用逻辑推理的方式迅速发现问题之间的 因果关系，并按照既有的经验路线快速解决问题。另一方面，这样做的弊端是人的思维被局限在 原有的逻辑链或逻辑框架之中，从而无法摆脱该问题的逻辑性的专制，无法发现解决问题第三替 代方案。
让战略与执行亲密接触 ——BLM模型分享（上）
2016年12月
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目录页
Contents Page
一、什么是BLM模型 二、用平行思维解读BLM模型的逻辑关系 三、内容回顾总结
未来长城（北京）房地产管理提升顾问—打通房地产管理落地最后一公里
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一、什么是BLM模型
• BLM与著名的波士顿矩阵、SWOT分析、迈克波特的五力模型相提并论,是企业战略制定与执行连 接的方法与平台。
• 平衡计分卡经过将近20年的发展，已经发展为集团战略管理的工具，在集团战略规划与执行管理 方面发挥非常重要的作用。根据解释，平衡计分卡主要是通过图、卡、表来实现战略的规划。
图解的BLM模型ppt课件
战略制定，包括业务战略和人力资源战略，要从战略制定到战略执行整体 来看，业务战略部分讨论清楚后，就要考虑到组织、人才、文化氛围、激 励如何支撑业务战略的实施。
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这个工具，系统考虑战略制定后要通过组织、人才、氛围来支撑战略的成功。要保 证战略执行，组织是否有效匹配战略？人才的数量和质量是否匹配战略需求？文化 和氛围方面是否支撑战略？也包括激励是否能有效促进战略的实施？当我们看到这 个工具的时候，发现它正好可以弥补业务部门战略落地的缺失，促进业务和人力资 源战略的有效连接，于是将BLM模型引入到研发并推广。
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李山林：以前各部门的业务战略规划讨论后，往往束之高阁了，怎么落实是 缺失的。而且以前制定战略的时候，人力资源是不被邀请的。唯一参与的是， 有时候在业务战略里需要补充1-2页人力资源规划，也就是说，HR来填个空就 行了。（注：李山林系华为人力资源委员会委员，也是华为引入HRBP体系的 功勋）
在销服体系和IBM合作领导力项目的时候，IBM给华为介绍过BLM模型（业务 领先模型Business Leadership Model），它左半部分是我们都熟悉的VDBD模型 （基于价值驱动的业务设计）；右半部分则是把战略制定和战略执行一起系 统考虑的工具。
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2009年公司招聘还强调招15级及以上的。但一般来讲，软件工程师编码的 黄金时期是二、三十多岁（这并不表示40岁以上就不编码，我们依然需要 经验丰富的人员编写核心代码），只是那个时期创造力是最佳的。
如果我们不改变招聘政策，合理管理研发人员的结构，华为公司可能越来 越“老化”、越来越没有活力了，研发成本也将急剧上升。
IBM战略与执行IBM业务领导力模型
进行与市场同步的探索与试验从广泛的资源中过滤想法，通过试点和深入市场的实验探索新想法，谨慎地进行投资和处理资源，以应对行业的变化
未来业务组合创新模式资源利用
市场结果
氛围与文化
关键任务依赖关系
正式组织
人才
市场洞察
业务设计
创新焦点
战略意图
业绩机会
差距
战略
执行
领导力
价值观
创新焦点
增长
麦肯锡对美国大公司长期业绩的一项跟踪调查
客户选择价值主张价值获得活动范围持续价值风险管理
市场结果
氛围与文化
关键任务依赖关系
正式组织
人才
市场洞察
业务设计
创新焦点
战略意图
业绩机会
差距
战略
执行
领导力
价值观
业务设计
业务设计:客户选择
选择客户的标准，如何确定优先级：谁是你的客户，谁不是在该细分市场下，客户有哪些特定的需求？快速增长市场
业务设计:价值主张
讨论目标
明确未来的业务组合战略及创新焦点
问题聚焦
从业务整体来看角度，其中的子业务或子产品各属于H1、H2还是H3？为什么？市场及竞争对手有哪些创新实践值得借鉴，未来我们可能采取哪些创新举动？
IBM战略
愿景：战略目标：近期目标：
讨论3 - 战略意图与创新
创新焦点思考：
应以对外部的深入理解为基础着眼于更好的利用内部能力和持续改进与变革探索可替代的业务设计
IBM业务领先模型 - 领导力是根本
IBM 价值观： 成就客户，创新为要，诚信负责 作为业务的主要战略家的总经理，要确保IBM价值观反映在公司的战略上，各级领导者要确保IBM价值观是日常执行中的一部分。IBM价值观是我们决策与行动的基本准则。
BLM模型
HRBP 工具箱：BLM 模型，值得你了解！1BLM 模型是神马？BLM 模型（Business Leadership Model），一般翻译为“业务领先模型”，源自 IBM一套完整的战略规划方法论，这套方法论是 IBM 在 2003 年研发的。
BLM 模型分为四部分，最上面是领导力，公司的转型和发展归根结底在内部是由企业的领导力来驱动。
最下面是企业价值观，这是底盘。
中间的两部分被称为战略和执行，好的战略设计，还要有非常强的执行，没有好的执行，再好的战略也会落空。
补充两个概念，一什么是方法论，二战略管理与战略规划。
2 什么是方法论和战略规划？方法论就是将方法进行归纳、整理之后形成的一套可以重复使用的框架和逻辑。
小到问题解决的办法，大到企业的战略规划，只要形成一套行之有效的、被验证的、被证明成功的思考方法都可以成为方法论。
战略规划是企业战略管理的重要一个环节，战略管理则贯穿于企业运营的全部环节。
涉及企业整体和企业各个部门的目标设定、战略步骤的设计、实施、评价、绩效评估等等。
好的战略管理，除了战略规划，还有基于预算制度的目标设置、资源分配，清晰而严格的绩效管理以及与之相匹配的组织结构设计也是必不可少的。
3 华为为何引入 BLM 模型2005 年，华为销服体系和 IBM 合作领导力项目的时候，华为发现 IBM 的 BLM 工具可以弥补业务部门战略落地的缺失，促进业务和人力资源战略的有效连接，于是将 BLM 模型引入到研发并推广。
也就是说，华为引进 BLM 模型，有两个目的：一保证业务部门的战略从制定到落地。
BLM 核心在于战略制定后要通过组织、人才、氛围来支撑战略的成功。
要保证战略执行，组织是否有效匹配战略？人才的数量和质量是否匹配战略需求？文化和氛围方面是否支撑战略？也包括激励是否能有效促进战略的实施？二如何保证人力资源与业务紧密关联。
以前华为制定战略的时候，人力资源是不被邀请的。
唯一参与的是，有时候在业务战略里需要补充 1-2 页人力资源规划，也就是说，HR 来填个空就行了。
图解的BLM模型PPT演示课件
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第六，正式组织是执行的保障。在展开新业务的时候，一定要舍得投入人力 和资源。同时要建立相应的组织结构、管理制度、管理系统以及考核的标准。 否则执行的结果往往会大打折扣。
BLM认为企业战略的制订和执行部分包括八个相互影响、相互作用的方面，分别是 战略意图、市场洞察、创新焦点、业务设计、关键任务、氛围与文化、人才和正式组织 等。
第一，战略意图是战略思考的起点，同时按照业界广泛采用的SMART原则， 设立一组相应的具体的战略目标。好的战略规划，起始于好的战略意图的陈述和战略目 标的表达，这是战略规划的第一步。
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第三，把创新作为战略思考的焦点，其目的是为了捕获更多的思路和经验。好 的创新体系是企业与市场进行同步的探索和实验，而不是独立于市场之外的闭 门造车。
第四，战略思考要归结到业务设计中。即要判断如何利用企业内部现有的资源， 创造可持续的战略控制点。好的业务设计要回答两个基本的问题：新的业务设 计能否建立在现有能力基础上;否则，能否获得所需要的新能力。
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2009年公司招聘还强调招15级及以上的。但一般来讲，软件工程师编码的 黄金时期是二、三十多岁（这并不表示40岁以上就不编码，我们依然需要 经验丰富的人员编写核心代码），只是那个时期创造力是最佳的。
如果我们不改变招聘政策，合理管理研发人员的结构，华为公司可能越来 越“老化”、越来越没有活力了，研发成本也将急剧上升。
第二，市场洞察力决定了战略思考的深度，其目的是为了清晰地知道未来的 机遇和企业可能碰到的挑战与风险，理解和解释市场上正在发生着什么，以及对公司未 来的影响。
华为从ibm引进的BLM模型
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讨论 1
– 差距分析
有哪些业绩差距? 有哪些机会差距？ 哪些差距最重要，为什么？ 形成差距的主要原因是什么？ 讨论目标 面向未来3-5年的业务发展，识别目前业务上存在的关键的业绩或机会差距
练习 1
– 差距分析
差距类别：
差距描述：
形成差距的主要原因：
负责人：
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IBM业务领先模型-战略
领导力
战略
市场洞察 战略意图 业务设计
执行
氛围与文化 关键任务 依赖关系 正式组织
市场结果
执行的跟踪
逻辑的力量
自上而下实施
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IBM业务领先模型
领导力
战略
市场洞察
执行
氛围与文化 关键任务 相互依赖关系 人才
业绩
市场结果
正式组织
战略意图
业务设计
差距
创新焦点
价值观
机会
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业绩差距和机会差距的例子
业绩差距：过去的五年业务急剧增长，在此期间，产品质量有所下 降。我们引进六西格玛的尝试失败了，在过去12个月里我们失去了
5%的市场份额。每一个百分点代表着约5亿美元收入损失。我们要
IBM公司业务领导力模型(BLM)介绍
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IBM 业务领先模型培训
IBM研究全球三十五家典型性企业，不同的公司在商业模式的创新 上有不同的特点
商业模式创新
收入模式创新 Revenue Model Innovation
创新的价值定位
• 美国西南航空通过提供提 供和汽车运输及普通航空 运输完全不同的服务模式 提升了企业效益 • Cirque du Solei通过重新配 置业务提供和价值元素对 马戏体验进行转型
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IBM 业务领先模型培训
BLM的起源 （２）
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IBM 业务领先模型培训
BLM的起源 （１）
品牌价值 品牌
(10亿美元)
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IBM品牌价值估计（单位：10亿美元）
● 应以对外部的深入理解为基础
● 着眼于更好的利用内部能力和战略控制点
● 探索可替代的业务设计
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IBM 业务领先模型培训
领导力
战略
执行
氛围与文化 关键任务 正式组织
业务设计:客户选择
市场洞察 战略意图 业务设计
市场结果
执行
氛围与文化 关键任务 正式组织
市场结果
差距
创新焦点 人才
业绩 机会
BLM是一个IBM中高层用于战略制定与执行联接的方法与平台
•它从市场分析、战略意图、创新焦点、业务设计、重点任务、正式组织、人才、氛围与 文化以及领导力等各个方面帮助管理层进行经常性的战略制定、调整及执行跟踪
深度解析：什么是BLM业务领先模型？
深度解析：什么是BLM业务领先模型？今天我们将从BLM业务领先模型的定义、模型图解、解析突破点和BLM本质解析这4个维度与大家一起了解什么是BLM业务领先模型。
一、BLM模型定义业务领先模型(Business Leadership Model，简称“BLM”)是一个完整的、集合IBM百年经营智慧结晶的战略规划方法论。
在IBM转型咨询的阶段，这个模型被华为公司不惜以3000万重金引入，并帮助流程导向型的华为逐步强化了自身的核心竞争力和差异化优势。
二、BLM业务领先模型1、领导力是根本业务领导模型分为三部分，最上面是领导力，公司的转型和发展归根结底在内部是由企业的领导力来驱动。
BLM业务领先模型是创造快速和持续适应不断改变的业务的核心，高管层可以亲自领导公司战略设计和执行计划的，获得对外部市场的持续洞察、识别新的机会、开发业务设计、确保设计切实可行。
2、战略和执行业务领导模型下面的两部分被称为战略和执行，一个好的战略设计自然会包含两部分，要有好的战略设计，同时要有非常强的执行，没有好的执行，再好的战略也会落空，但执行不是空谈，执行是需要具体内容来进行制成的。
3、价值观是基础作为公司业务的主要战略家的高管层，要确保公司的价值观反映在公司的战略上，各级领导者要确保价值观是日常执行的一部分，价值观是决策和行动的基本准则。
三、BLM模型解析突破点BLM模型与其他领导力、或者业务模型的最本质区别在于：以“差距”的识别与分析作为切入点。
因为IBM认为战略的制定和调整是由不满意激发的，而不满意是对现状和期望业绩之间差距的一种感知。
业绩差距和机会差距业绩差距是现有经营结果和期望值之间差距的一种量化的陈述。
机会差距是现有经营结果和新的业务设计所能带来的经营结果之间差距的一种量化的评估。
业绩差距常常可以通过高效的执行填补，而机会差距则很难填补，它首先对领导者的前瞻性、敏锐度有较高的要求，并且减小一个机会差距通常需要有新的业务设计、新的成本投入和新的风险管控。
从战略到执行：业务领先模型BLM的第一把钥匙「差距分析」
从战略到执行：业务领先模型BLM的第一把钥匙「差距分析」业务领先模型「BLM」（Business Leadership Model），俗称“别乱摸”，起源于哈佛商学院的战略理论研究，是一套完整的战略规划方法论。
后来被 IBM 发扬光大，IBM 在转型关键时期完成了对 BLM 模型的导入和创新，从此这个模型成为IBM 中高层用于战略制定与执行联接的方法与平台。
再到后来华为花巨资引入了 BLM 模型，经过多年的应用，将其演化成了公司战略规划和落地的主要方法与流程，也因此被中国科技企业所认识和接受。
BLM 模型可以解决哪些问题？在企业内，战略和执行、规划和落实、目标与实际，经常存在两张皮，也无法有效衔接。
今年三月份的时候，卫 Sir 也做了几十页的年度规划，花了一整天的时间跟公司中高层做宣讲，刚开始也能令大家耳目一新，可在执行阶段总是衔接不上。
战略规划看起来很好，饼画的也足够大，但往往落实到执行部门时，就会遇到资源不配套、文化不匹配、能力跟不上、权责任不统一等实际困难，导致规划无法真正执行。
而 BLM 模型有效拉通了战略到执行，并且把执行结果又反馈到下一期的战略定义中去，从而实现了闭环管理。
在 BLM 的构架里面，起点是差距，终点是关闭差距，差距就是动力。
既然是差就会有一个减数和被减数的关系，因为只有被减数减去减数才会有差。
被减数是战略意图，也就是愿景和目标，讲的是企业想达到怎样的高度。
减数就是今天已经取得的市场结果，未来的战略目标减去今天的市场结果得到的差，就是面对未来所需关闭的差距，一个有挑战的被减数是企业产生差距的根本。
不管是组织还是人，真正想要改变都源于对现状的不满。
反观我们自身，如果一个人天天对自己的状态非常满意，觉得很舒服，他怎么会有改进的动力？BLM 模型是一个循环，每一个活动都要看能否关闭差距，当所有的关键任务都有效执行的时候，也关闭不了业绩差距，需要回到战略的开始，从市场洞察开始进行重新审视。
战略与执行业务领导力模型BLM
战略与执行业务领导力模型BLM业务领导力模型（Business Leadership Model，BLM）是企业战略与执行的重要工具，它提供了一种全面的方法来识别、发展和评估组织中的领导者。
BLM的目标是帮助企业建立高效的领导团队，从而实现战略目标并提高组织绩效。
BLM模型由四个核心领导能力和两个支持领导能力组成，它们共同构成了一个完整的领导力框架。
首先是战略导向。
这一领导能力要求领导者具有清晰的战略思维和决策能力。
他们需要能够识别和理解环境变化、挑战和机会，并制定相应的战略计划来应对这些变化。
战略导向能力还包括对组织愿景和使命的理解，以及能够为组织提供长期发展的目标和方向。
第二个核心领导能力是创造价值。
创造价值能力要求领导者能够推动组织的持续增长和改进。
他们需要发展创新思维和创造性解决问题的能力，同时也需要培养团队的创新能力。
领导者还应该能够建立有效的业务关系，促进跨部门协作和合作，以实现组织的共同目标。
第三个核心领导能力是执行卓越。
执行卓越能力要求领导者能够有效地实施战略计划并取得结果。
他们要具备良好的项目管理和资源分配能力，能够合理地进行工作优先级排序和风险管理。
同时，他们要能够激励和激发团队成员的工作动力，确保他们能够高效地执行任务并取得预期的成果。
最后一个核心领导能力是人才管理。
人才管理能力要求领导者能够吸引、培养和保留组织中的优秀人才。
他们需要具备有效的招聘和选拔能力，能够识别和开发潜在的领导者，并为他们提供成长和发展的机会。
领导者还应该能够建立有利于团队合作和学习的文化，以促进组织的持续发展。
除了这四个核心领导能力，BLM模型还包括两个支持领导能力，即领导者的专业知识和领导者的价值观。
领导者的专业知识要求他们具备深入的业务知识和技能，能够在特定的领域中发挥领导作用。
领导者的价值观要求他们具备良好的道德和伦理品质，能够做出合适的决策，并为组织和团队树立榜样。
BLM模型提供了一个全面的领导力发展框架，帮助企业识别并培养符合组织战略目标的领导者。
BLM模型(IBM)
市场洞察力的缺失会对业务设计产生负面影响，因为我们所采 用的支撑信息和假设可能是有瑕疵的或错误的。
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市场吸引力
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市场定位框架
高
再评估/投入 ●高增长 ●市场参与者
放弃 ●低增长 ●市场参与者
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IBM Global Business Services
对企业战略制定与执行的有目共睹与不可估量的业务价值
BLM使IBM成功的四要素战略、执行、价值观与领导力之间相一致，从 而为IBM带来了多方面的业务价值
§同一种语言
§共同的目标
§最基本的方法
上，各级领导者要确保IBM价值观是日常执行中的一部分。 • IBM价值观是我们决策与行动的基本准则。
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IBM Global Business Services
业绩差距与机会差距
战略
市场洞察
领导力
执行
氛围与文化
战略意图
业务设计
关键任务 依赖关系
IBM Global Business Services
差距定义
期望
战略目标
执行
氛围与文化
关键任务
正式组织
人才
现实
市场结果 (业绩)
业绩差距 机会差距
1. 找出差距 - 列出目前所有的问题 2. 选出关键的差距 - 考虑对成本，战略层面的影响 3. 决定负责人
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IBM长期坚持用的领导力素质评价的三环模型
IBM长期坚持用的领导力素质评价的三环模型为了选拔出真正的领导人才，建立各个层次的领导班子和人才梯队，IBM长期坚持开展领导力素质评价，并且开发出独特的三环模型：对事业的热情处在环心，三大要素围绕这个环心运转。
环心：对事业的热情IBM认为，杰出领导者对开创事业、赢得市场以及IBM的技术和业务能为世界提供服务充满热情。
评价事业热情度的指标包括：充满热情地关注市场的赢得；表现出富有感染力的热情；能描绘出一幅令人振奋的IBM未来图景；接受企业的现实，并以乐观自信的方式做出反应；表现出对改造世界的技术潜力的理解；表现出对IBM解决方案的兴奋感。
1环：致力于成功IBM以三大要素来考察领导者是否致力于成功，它包括：对客户的洞察力；突破性思维；渴望成功的动力。
一、对客户洞察力的评价指标：设计出超越客户预期，并能显著增值的解决方案；站在客户和IBM双方的角度来看待客户企业；促使人们关注对客户环境的深刻理解；努力澄清并满足客户的当前和未来需求；一切以满足客户需要为优先；以解决客户遇到的问题为已任。
二、突破性思维的评价指标：必要时能突破条条框框；不受传统束缚，积极创新观念；在纷乱复杂的业务环境中积极开拓并寻求突破性的解决方案；洞察不易发觉的联系和模式；从战略角度出发而不是根据先例做决策；高效地与别人探讨创造性解决方案；以为企业创造突破性改进为第一要务；开发新战略使IBM立于不败之地。
三、渴望成功动力的评价指标：设立富有挑战性的目标，以显著提升绩效；一贯寻求更简单、更快、更好地解决问题的方法；通过投入大量的资源或时间，适当冒险以把握新的商机；在工作过程中进行不断地改变，以取得更好的成绩；为减少繁文缛节而奋斗；将精力集中于对业务影响最大的事情；坚持不懈地努力以实现目标。
2环：动员执行IBM认为，一位领导者是否能动员团队有效执行并实现目标，可以从四个要素加以考察：团队领导力、直言不讳、协作、决断力和决策能力。
一、团队领导力的评价指标：创造出一种接受新观念的氛围；使领导风格与环境相适应；传达一种清晰的方向感，使组织充满紧迫感。
领导力模型
• 具有在全球、多文化和多样性的环境中的工作的 能力（协作）
• 采取措施建立一个具有凝聚力的团队（协作） • 在全球内寻求合作机会（协作） • 从多种来源提取信息以做出更好的决策（协作） • 信守承诺（协作）
• 在信息不完全的情况下也行果断地行动（判断力 和决策力）
3环：持续动力
• 与他人合理分享所学到的知识和经验（发展组织 能力）
• 提供具有建设性的工作表现的反馈（指导、开发 优秀人才）
• 帮助提拔人才，激发他人以发掘他们最大潜力 （指导、开发优秀人才）
• 与自己的直接下属合作（指导、开发优秀人才） • 及早分配以培养为目的的任务（指导、开发优秀
人才） • 帮助他人学会如何成为一个有效的领导者（指导、
• 一位杰出的领导是否能动员团队执行以达 到目标，可以从四个要素考察：团队领导 力；直言不讳，协作；决断力和决策能力。
• 具体指标：
• 创造出一种接受新观念的氛围，传达一种清晰的 方向感，使组织充满紧迫感。（团队领导力）
• 建立一种开放、及时和广泛共享的交流环境，言 行一致，说到做到（直言不讳）
• 建立与公司政策和实践一致的商业和道德标准 （直言不讳）
• 具体指标：
• 一切以满足客户的需求为优先（对客户的洞察力） • 以解决客户遇到的问题为己任（对客户的洞察力） • 能突破条条框框（突破性思维） • 不受传统束缚，积极创造心观念（突破性思维） • 在纷乱复杂的业务环境中积极开拓并寻求突破性
的解决方案（突破性思维） • 能看出不易发觉的联系和模式（突破性思维）
• 判定一个杰出的领导者能否为组织带来持 续的动力，有三条标准：发展组织的能力； 指导、开发优秀人才；个人贡献。
• 具体指标：
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执行的跟踪
逻辑的力量
自上而下实施
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IBM业务领先模型
领导力
战略
市场洞察
执行
氛围与文化
战略意图
业务设计
关键任务 相互依赖关系
人才
市场结果
正式组织
差距
创新焦点
业绩
价值观
机会
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• 作为业务的主要战略家的总经理，要确保IBM价值观反映在公司的战略 上，各级领导者要确保IBM价值观是日常执行中的一部分。 • IBM价值观是我们决策与行动的基本准则。
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业绩差距与机会差距
作业输出：
差距描述-一个 或两句的差距 陈述：
陈述的是业务结果，如收入，利润/贡献，和市场份额。 形成差距的主要原因 有时间的约束和可量化。 有一个明确的负责人，承担缩小差距的责任。
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IBM业务领先模型 - 价值观是基础
领导力
战略
市场洞察 战略意图 业务设计
执行
氛围与文化 关键任务 依赖关系 人才
市场结果
正式组织
差距
创新焦点
业绩 机会
价值观
• IBM 价值观： 成就客户，创新为要，诚信负责
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业绩差距和机会差距的例子
业绩差距：过去的五年业务急剧增长，在此期间，产品质量有所下 降。我们引进六西格玛的尝试失败了，在过去12个月里我们失去了 5%的市场份额。每一个百分点代表着约5亿美元收入损失。我们要 在未来24个月收复损失掉的市场份额。 负责人：XXX
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IBM业务领先模型 - 领导力是根本
领导力
战略
市场洞察 战略意图 业务设计
执行
氛围与文化 关键任务 依赖关系 人才
业绩
正式组织
市场结果
差距
创新焦点
价值观
机会
• BLM 业务领先模型是创造快速和持续适应不断改变的业务的核心，它的运用是IBM 的高层 管理者需要具备的基本能力和必备能力，通过积极的实践得以发展。 • IBM 的高管层的领导力培养是通过领导他们的高层团队进行战略问题和机会的勘查与设计 以及项目的执行来来推动变革。 • 战略设计与执行计划是高管层每年都要亲自领导的。在获得对外部市场的持续洞察、识别 新的机会、开发业务设计、确保这些设计是切实可行的,
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对企业战略制定与执行的有目共睹与不可估量的业务价值
BLM使IBM成功的四要素战略、执行、价值观与领导力之间相一致，从 而为IBM带来了多方面的业务价值
同一种语言
共同的目标
最基本的方法
练习 1
– 差距分析
差距类别：
差距描述：
形成差距的主要原因：
负责人：
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Hale Waihona Puke IBM业务领先模型-战略领导力
战略
市场洞察 战略意图 业务设计
执行
氛围与文化 关键任务 依赖关系 正式组织
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战略与执行
IBM业务领导力模型
数字化企业（e-works）微信分享
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具体内容
概述 战略 执行 领导力 价值观 讨论
机会差距：我们的研发小组开发出了新的技术平台，这在国内业界是 一个潜在的颠覆性的技术。目前，我们预期第一先行者的机会在1218个月内如果在未来6个月能推出此技术。但我们目前的产品开发周 期需要18-24个月，要取得成功，我们必须把这个周期缩短到6个月。
负责人：XXX
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领导力
战略
市场洞察 战略意图 创新焦点 业务设计
执行
氛围与文化 市场结果
关键任务 依赖关系
人才
正式组织
差距
业绩 机会
价值观
战略是由不满意激发的，而不满意是对现状和期望业绩之间差距的一种感知。 业绩差距 是现有经营结果和期望值之间差距的一种量化的陈述。 机会差距 是现有经营结果和新的业务设计所能带来的经营结果之间差距的一 种量化的评估。 业绩差距常常可以通过高效的执行填补，并且不需要改变业务设计 填补一个机会差距却需要有新的业务设计。
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讨论 1
– 差距分析
有哪些业绩差距? 有哪些机会差距？ 哪些差距最重要，为什么？ 形成差距的主要原因是什么？ 讨论目标 面向未来3-5年的业务发展，识别目前业务上存在的关键的业绩或机会差距
问题聚焦
回顾我们设定的战略目标，在一些关键的绩效指标和财务性指标上，是否存在差距？ 与行业内主要竞争对手相比，在哪些方面我们存在差距？ 存在哪些市场机会（机会差距）？（可以先初步讨论，讨论完市场洞察后再来回顾机 会差距） 哪些是最关键的差距？（考虑结果性的大的差距，尽量具体和量化）
领导力
战略
市场洞察
执行
氛围与文化 关键任务 依赖关系 人才
市场结果
正式组织
战略意图
业务设计
差距
创新焦点
业绩
价值观
机会
Business Leadership Model是一个IBM中高层用于战略制定与执行联接 的方法与平台
-
它从市场分析、战略意图、创新焦点、业务设计、关键任务、正式组织、人才、 氛围与文化以及领导力与价值观等各个方面帮助管理层在企业战略制定与执行 的过程中帮助系统的思考，务实的分析， 有效的资源调配及执行跟踪