战略咨询项目建议书(超详细).pptx

经营运作战略
（区域及工厂、生产工厂、 职能领域里的各个部门）
单业务公司
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目录
• 战略管理问题概述 • 战略思考的核心问题 • 制定战略的步骤
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战略思考的核心问题
• 战略构架 • 运营系统
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战略构架
战略构架的三轴模型：
何时竞争 指战略的时间动态考虑，即随 着时间推移，战略构架需不断 改变成新模式。
组织的各个层次都需要目标—目标的制定应自上而下
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战略制定金字塔
主要责任人
公司层次的管 理者
公司 战略 双向影响
业务层次的总 经理
业务战略
业务单元或分公 司内部职能活动 的领导
生产工厂的管 理者，地理区 域或单元的管 理者，更低层 次的主管
双向影响
职能战略 （研发、制造、市 场营销、财务、人
远景
领导者希望公司发展 成什么样？
• 指导战略和组织的 发展
•描述一个鼓舞人心的 事实 • 可以在一个特定时 期内实现 • 主要是为内部人员 提供指导（有些口号 也可提供给外部人员）
战略
击败现有及潜在竞争
者的计划
• 列出一系列举措以 提供产品或服务， 创造高于其成本的 价值
• 描述公司战略选择 的“价值方案”
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战略管理的原则
任何一家公司既需要战略目标体系，又需要财务目标体系
战略目标体系应该以竞争对手为焦点，它们的目的常常是打 败一家被认为行业中在某一领域做得最好的竞争对手
建立一个更加强大的长期竞争地位相对改善短期的赢利能力 能够更长期地为股东带来收益
公司的业绩目标应有一定的组织延伸力--目标具有高度和挑 战性，超出公司的成员认为现实的水平，这样可以更充分挖 掘潜力。
•第三个条件可能是最难达到的。
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如何竞争：持久竞争优势的种类
竞争优势种类
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结构性优势
良好声誉 业务系统优势
内在技能 对竞争者的
行为约束
竞争结构(如：市场重点、规模经济） 顾客结构（如：地理上、转换壁垒） 资源获得 政府影响（如：管理、反垄断）
竞争对 手的价 值
顾客选择公司 的产品而不是 竞争对手
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如何竞争：通过价值方案影响顾客
利益清楚、 独特、显而易见
是几个可能 的价值方案 中最好的
价格明确
有明确的 目标消费者
可以对顾客形 成影响的价值 方案的特征
价值方案对于 目标细分市场
是优秀的
显然有充足 的需求
革新方案在 当前经营环境 中是可行的
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公司的战略应包含哪些内容
如何增长业务量 如何满足客户 如何超越竞争对手 如何对变化的市场环境做出反应 如何来管理公司的职能单元建立必要的组织能力 如何达到公司的战略目标和财务目标
一个公司战略是对影响战略的因素进行综合分析的基础 上对上述六个“如何”提出的回答，不仅对公司的发展 具有实际的指导意义，而且对公司的全体员工都具挑战 性。
战略咨询 项目建议书
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目录
• 战略管理 • 战略思考的核心问题 • 制定战略的步骤
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战略管理
• 战略制定的目的 • 战略管理的五项任务 • 使命、远景和战略的区别 • 影响公司战略的因素 • 公司的战略包含哪些内容 • 战略管理的原则 • 战略制定金字塔
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战略制定的目的
建立公司在市场领域中的地位 成功地同竞争对手进行竞争 满足顾客的需求 获得卓越的公司业绩
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战略管理的五项任务
制定战略 展望和业 务使命
设置目标体 系：战略目 标和财务目 标
制定战略， 完成目标
执行和实 施制定的 战略
业绩评估
战略展望是公 司未来的一幅 前进蓝图—公 司前进的方向， 公司意欲占领 的业务领域， 公司计划发展 的能力。
• 随市场分析、消费 者经验、试验而不 断改善
• 最好严格限制在内 部使用
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影响公司战略的因素
关键因素： –社会、政治、经济、管理及社会责任 –竞争环境和整体行业吸引力 –公司的市场机会及外部威胁 –公司的资源优势、能力及竞争力 –管理者的个人抱负、商业哲学和伦理信条 –共有价值观 –公司文化
目标体系是跟 踪公司业绩和 进度的标尺
战略既是预 先性的（预 谋战略）， 又是反应性 的（适应性 战略）
提高公司的 战略和组织 能力，进行 预算，建立 激励制度， 塑造企业文 化，建立领 导制度
监督周围环 境的变化， 进行适当的 调整
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使命、远景和战略的区别
使命
公司为什么存在？
• 为组织内所有决策 提供前提 • 描述一个持久的事 实 • 可以是一个无限时 期的解答（而没有时 间限制） • 为内部和外部人员 提供指导
在竞争者的 价值方案影响 下仍然可行
显然有足够 的回报
顾客选择自己的产品而不是竞争对手的原因
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形成持久竞争优势的条件
•公司在如下几个条件下可以有持久的竞争优势： –顾客能感到公司与竞争者的产品在重要产品/传递特征上有明显 的不同（即公司创造、传递并交流着一个卓越的价值方案）。 –这种不同直接来自于公司与竞争者的“能力差别”。 –竞争者不能或不愿采取行动弥补这种差别。
Baidu Nhomakorabea
战略构架
在哪儿竞争 选择目标市场、产品和顾客， 以集中力量于一些细分的产品 或顾客市场上。
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如何竞争 列举可能竞争方式，并尝试采 用不同的基本竞争手段（例如， 采用新技术，或不同的基本手 段以满足顾客需求）。
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在哪儿竞争
在五个相互协调的子轴上定义的业 务活动：
顾客 产品 地理区域 渠道 垂直整合程度
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如何竞争
公司与五组市场参与者的关系： 为顾客提供“价值方案” 防止公司在市场上被竞争者取代 建立与主要供货商的良好关系 建立与分销商的良好关系 （有时）建立与其他利益相关者的良好关系
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价值方案
利益
客户认为重要 的东西
= 价值
价格
客户为取得产 品所付出的东 西
力资源等 双向影响
经营运作战略
（区域及工厂、生产工厂、 职能领域里的各个部门）
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多元化公司
主要责任人
执行层次的管 理者
业务 战略 双向影响
业务范围内主 要职能活动的 领导
职能战略
（研发、制造、市 场营销、财务、人
力资源等
双向影响
生产工厂的管理 者，地理区域或 单元的管理者， 更低层次的主管