平衡计分卡案例分析
平衡计分卡BSC的应用案例介绍
平衡计分卡BSC的应用案例介绍下面是一些平衡计分卡的应用案例，以帮助我们更好地理解它的作用和价值。
1.医疗机构BSC案例：一家医疗机构使用平衡计分卡来管理绩效。
他们将财务绩效指标设置为患者收入、费用控制和利润率；客户绩效指标设置为患者满意度和忠诚度；内部流程绩效指标设置为手术等待时间和护理记录质量；学习和成长绩效指标设置为员工培训和发展的投资。
通过综合分析这些指标，医疗机构能够更好地了解其绩效情况，并采取相应的措施来改进。
2.制造业BSC案例：一家制造业公司使用平衡计分卡来管理其绩效。
他们将财务绩效指标设置为销售收入和利润率；客户绩效指标设置为交货准时率和产品质量；内部流程绩效指标设置为生产效率和产品创新率；学习与成长绩效指标设置为员工培训和发展。
通过监测这些指标，公司能够实时了解其绩效情况，并采取适当的行动来提高生产效率和产品质量。
3.零售业BSC案例：一家零售公司使用平衡计分卡来管理其绩效。
他们将财务绩效指标设置为销售额和毛利润率；客户绩效指标设置为顾客满意度和忠诚度；内部流程绩效指标设置为库存周转率和货架陈列效果；学习与成长绩效指标设置为员工培训和发展。
通过分析这些指标，公司能够监测销售业绩、顾客满意度，并采取相应的措施来提高库存管理和员工培训。
4.银行业BSC案例：一家银行使用平衡计分卡来管理其绩效。
他们将财务绩效指标设置为资产回报率和存款增长率；客户绩效指标设置为顾客满意度和增加的客户数量；内部流程绩效指标设置为贷款审批时间和违约率；学习与成长绩效指标设置为员工培训和发展。
通过分析这些指标，银行能够及时了解其绩效情况，并采取适当的措施来提高客户满意度和贷款审批效率。
通过以上案例可以看出，平衡计分卡在不同行业和组织中都可以进行应用。
它能够帮助组织全面评估其绩效，并提供有关改进的指示。
平衡计分卡的成功应用需要确定适合组织的关键绩效指标，并建立相应的度量机制来监测和跟踪指标的进展。
这样，组织就能够实时了解自身的绩效情况，并采取相应的措施来提高表现。
内部流程角度 平衡计分卡案例
内部流程角度平衡计分卡案例一、内部流程角度平衡计分卡的理解。
1.1 首先呢，内部流程角度在平衡计分卡里头那可是相当关键的一部分。
这就好比是一个机器的内部运转机制，虽然顾客看不到，但是它直接影响着最终的产出。
打个比方，如果把企业比作一辆汽车，内部流程就是汽车的发动机、传动系统这些内部构造。
这发动机要是老出故障，汽车就跑不快、跑不远，企业也一样，内部流程不畅，产品和服务就好不到哪儿去。
1.2 它关注的是企业内部的运营效率、创新能力还有质量管控等方面。
比如说生产型企业，内部流程就涉及原材料的采购、生产线上的加工制造、产品的质量检测等一系列环节。
这每一个环节都像是链子上的一环，环环相扣，哪一环松了或者断了，那整个链子就没法好好发挥作用了。
二、案例分析。
2.1 咱就说有这么一家餐饮企业。
从内部流程角度看平衡计分卡的运用。
它的采购流程就很有讲究。
以前呢，采购比较随意，哪家便宜买哪家，结果菜品质量参差不齐。
后来啊，按照平衡计分卡的理念，重新梳理了采购流程。
现在他们专门找那些口碑好、质量稳定的供应商合作，还建立了严格的食材检验标准。
这就像是给食材上了一道保险，从源头上保证了菜品的质量。
2.2 还有厨房的制作流程。
以前出餐速度慢得像蜗牛爬，顾客等得不耐烦。
现在通过优化内部流程，合理安排厨师的工作岗位和流程，就像给厨房的运作安装了一个加速器。
出餐速度快了，顾客满意度自然就上去了。
这就好比打仗的时候，后勤保障做好了，前线才能打胜仗。
2.3 在服务流程方面，以前服务员总是手忙脚乱，顾客的需求得不到及时响应。
现在企业对服务流程进行了详细的规范，从顾客进门的迎接、点菜的引导、上菜的顺序到顾客离开的送别，每一步都有明确的要求。
服务员按照这个流程来，就像演员按照剧本表演一样，有条不紊。
顾客感觉自己受到了重视，回头客也就越来越多了。
三、内部流程角度平衡计分卡的重要性。
3.1 从这个餐饮企业的案例能看出来，内部流程角度的平衡计分卡就像一把尺子，能衡量企业内部运营的各个环节。
平衡计分卡BSC应用案例介绍
平衡计分卡BSC应用案例介绍案例一：零售业公司问题：零售业公司面临营业额下降、员工流失、客户投诉增加等问题。
公司认为这些问题源于内部管理的不足和战略方向的偏离，因此决定引入平衡计分卡来完善管理工作。
解决方法：1.金融绩效：“营业额”成为该公司的首要关注点。
为了提高营业额，公司制定出一系列目标，如增加客户流量、提高平均客单价等，并将这些目标分解到各个岗位和个人，形成清晰可行的目标。
2.客户绩效：公司通过客户满意度调查了解客户需求和满意程度，并制定措施提高客户满意度，如提升购物体验、优化配送等。
3.内部业务流程绩效：公司分析内部业务流程，找出效率低下和质量问题，并采取措施改进，如改进库存管理、优化供应链等。
4.学习与成长：公司加强员工培训和团队建设，提高员工素质和能力水平，以更好地适应竞争环境。
5.战略：公司梳理现有战略并对其进行调整，以确保各项绩效指标与公司战略目标一致。
结果：通过引入平衡计分卡，该公司取得了明显的改善。
公司根据各项绩效指标制定了具体的行动计划，并落实到具体岗位和个人，形成了一套完整的绩效管理体系。
营业额得到了提升，客户满意度有所增加，内部业务流程得到了改善，员工培训和团队建设效果显著，公司的战略也得到了调整和优化。
整体来说，该公司的业绩得到了明显的提升。
案例二：制造业公司问题：制造业公司面临产品质量下降、交货延迟、生产效率低下等问题。
公司决定引入平衡计分卡来解决这些问题。
解决方法：1.质量绩效：公司将质量问题视为头等重要，制定了一系列的质量目标，如降低产品次品率、提高产品合格率等，并通过制定质量管理制度和加强培训来确保质量目标的实现。
2.交付绩效：公司分析交付流程，找出交付延迟的原因，并采取一系列措施，如优化生产计划、提高生产线效率等，以确保产品能够按时交付。
3.生产效率：公司建立了一套完善的生产管理制度，通过改进工艺、提高设备利用率等方式，提高生产效率。
4.学习与成长：公司重视员工的培训和技能提升，提高员工对工作流程的理解和掌握，以提高生产效率。
平衡计分卡案例分析
平衡计分卡案例分析平衡计分卡（Balanced Scorecard，BSC）是一种将企业战略与绩效指标相结合的管理工具，它可以帮助企业管理者更好地衡量和监控企业的绩效，从而实现战略目标。
本文将通过一个实际案例来分析平衡计分卡的应用，以及其对企业绩效管理的作用。
案例背景。
某电子产品制造企业在市场竞争激烈的环境中，面临着诸多挑战，包括市场份额下降、产品质量问题、成本控制困难等。
为了应对这些挑战，企业决定引入平衡计分卡，并将其应用于绩效管理中。
财务维度。
在财务维度上，企业设定了一系列目标，包括增加销售收入、降低生产成本、提高资产利用率等。
通过引入平衡计分卡，企业可以更好地监控这些指标，并及时调整经营策略，以实现财务目标。
通过平衡计分卡的应用，企业成功地实现了销售收入的增长，生产成本的降低，资产利用率的提高，从而在财务维度上取得了成功。
客户维度。
在客户维度上，企业设定了提高客户满意度、增加客户忠诚度、扩大市场份额等目标。
通过平衡计分卡的应用，企业可以更好地了解客户的需求，及时调整产品和服务，从而提高客户满意度和忠诚度。
通过平衡计分卡的应用，企业成功地提高了客户满意度，增加了客户忠诚度，扩大了市场份额，取得了客户维度上的成功。
内部流程维度。
在内部流程维度上，企业设定了提高生产效率、优化供应链管理、加强质量控制等目标。
通过平衡计分卡的应用，企业可以更好地监控内部流程，及时发现问题并加以解决，从而提高生产效率和质量水平。
通过平衡计分卡的应用，企业成功地提高了生产效率，优化了供应链管理，加强了质量控制，取得了内部流程维度上的成功。
学习与成长维度。
在学习与成长维度上，企业设定了提高员工技能、加强团队合作、推动创新等目标。
通过平衡计分卡的应用，企业可以更好地激励员工，提高员工技能水平，加强团队合作，从而推动企业的持续发展。
通过平衡计分卡的应用，企业成功地提高了员工技能水平，加强了团队合作，推动了创新，取得了学习与成长维度上的成功。
平衡计分卡案例
案例一：平衡计分卡应用的成功案例[2]早期使用者获得的成功● 美孚石油(Mobil Oil)美国营销及炼油事业部——于1993年引入平衡计分卡，帮助美孚从一个高度中央集权的、以生产为导向的石油公司转变为一个分散的、以客户为导向的组织。
产生的结果是迅速和富有戏剧性的。
1995年，美孚的行业利润率从最后一名跃居第一名，并连续四年保持了这个地位(1995～1998)。
不良现金流发生了戏剧性转变，投资回报率位居同行业榜首。
● 信诺保险集团(CIGNA Insurance)财产及意外险事业部——于1993年引入平衡计分卡，帮助信诺从一个亏损的多元化经营者，转变成一个位居行业前列、专注主营业务的企业。
其结果同样迅速和富有戏剧性。
两年内，信诺扭亏为盈。
1998年，该公司的绩效迈入行业的前四分之一强。
● Brown & Root能源服务集团(Brown & Root Energy Services)Rockwater分公司——1993年，该分公司总裁为管理团队引进了平衡计分卡，用以帮助两个新合并的工程公司明确战略并达成共识，将他们从低成本的小贩转变为有高附加值的合作伙伴。
计分卡的设计过程被用于构建团队、鉴别客户价值目标的不同观点以及为企业目标达成共识。
1996 年，该公司的增长和获利率均在本行业位居榜首。
● 汉华银行(Chemical Retail Bank)(现在的汉华大通)——平衡计分卡于1993年被引入，以帮助银行吸收一家并购银行，引进更为一体化的金融服务，加速电子银行的使用。
平衡计分卡明确地说明了战略的重点，并为在战略与预算间建立联系提供了构架。
3年内，其获利率增长了20%。
案例二：平衡计分卡应用的失败案例例一：广东某企业，从去年初起，把平衡计分卡作为公司的一项考核制度，开始在这家2000人规模、年产值数亿元的企业内实施，张小姐作为人力资源部的绩效经理直接负责平衡计分卡的推广事宜。
然而，将近一年的时间过去了，平衡计分卡的推行并没有顺利实施，反而在公司内部的上上下下有不少抱怨和怀疑。
平衡计分卡案例分析
以下三个案例都是本企业在具体应用平衡记分卡的时候，内部各个部门之间容易出现的情况，请结合本讲的内容仔细阅读，然后指出其中存在的问题是什么？如何解决？案例1—销售/生产：销售部门的绩效评估以销售收入为指标，生产部门的绩效评估以降低成本和库存量以及提高产品质量为指标。
公司的销售业绩显著，但是公司不能及时交货，生产部门已经连续几个月加班。
案例2—销售/服务销售部门抱怨客户服务部门在满足客户需求方面行动太慢，而且服务部人员在提供服务后没有花时间跟踪大客户，销售人员坚信这些都影响了他们的销售额。
客服部抱怨销售部没有给他们及时提供及时充分的信息以便很好地服务客户。
案例3—新产品开发新产品开发对公司在中国的长期成功发展非常重要，但是销售人员和市场人员对收集新产品创意和新产品开发兴趣不大，因为他们的绩效考评和这一块没有关系。
市场部门主管对新产品的开发周期忧心忡忡，因为他们得不到其他部门的支持，例如采购、生产和质量控制等。
这些部门无需向他们汇报。
而且这些部门的绩效目标也不包括像新产品开发周期这样的指标。
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------在设计部门层面时，要注意部门间的需求部门联系指标）部门 部门 横向（部门独有指标）平衡计分卡的设计和执行不仅要纵向而且也要横向，否则容易出现不协调横向部门间不协调会导致：管理冲突互相指责质量问题严重产品交付问题成本增加利润低甚至没有 挫折与压力案例一：解决方案：提高产能利用率——做出销售预测——在淡季的时候可多生产一点销售部：以销售收入为指标的同时，让生产部知道产品需求多少；预测数据并及时通知生产部：不仅要降低成本和库存量以及提高产品质量，还要想如何把订单做出去，适当的库存浮动案例二：解决方案：销售部：及时把客户信息传递到服务部，并重新设置指标进行考核服务部：进行全面顾客管理。
平衡计分卡案例分析
35
德鲁克的管理名句
• 36. 有效决策要避免“过分相信经验”和“过分相信 自我”。
• 37. 反面意见可以激发想象力。 • 38. 有效决策的五个条件：问题性质、边界条件、正
ห้องสมุดไป่ตู้平衡计分卡案例分析
--以建设银行为例
目录
一、建设银行背景介绍 二、建设银行战略地图 三、建设银行平衡计分卡 四、实施平衡计分卡的效果
一、建设银行背景介绍
1.银行简介：
中国建设银行成立于1954年10月1日，是股份制商业银行， 是国有五大商业银行之一。中国建设银行主要经营领域包括公司 银行业务、个人银行业务和资金业务，中国内地设有分支机构 14,121 家（2012年），在香港，台湾，墨尔本等地设有分行， 拥有建信基金、建信租赁、建信信托、建信人寿、中德住房储蓄 银行、建行亚洲、建行伦敦、建行俄罗斯、建行迪拜、建银国际 等多家子公司，为客户提供全面的金融服务。
二、建行战略地图
战略地图是以平衡计分卡的四个层面目标（财务 层面、客户层面、内部与流程层面、学习与成长层面 ）为核心，通过分析这四个层面目标的相互关系而绘 制的企业战略因果关系图。其核心内容包括：企业通 过运用人力资本、信息资本和组织资本等无形资产（ 学习与成长），才能创新和建立战略优势和效率（内 部流程），进而使公司把特定价值带给市场（客户） ，从而实现股东价值（财务）。
财务
增加费用收入
增加净利润
从核心顾客 争取最大收益
将信用成本 降至最低
加强成本效率
客户
成为可靠的 信用来源
内部流程
授信核准流程
平衡计分卡案例分析(
平衡计分卡案例分析(平衡计分卡（Balanced Scorecard）是一种绩效管理工具，旨在帮助组织整体而不是单纯追求财务结果的发展。
它通过衡量和追踪不同维度的指标，以便形成一个全面而平衡的绩效评估体系。
以下是一份关于一个虚构公司的平衡计分卡案例分析。
1.财务维度：-收入增长率：公司的年度收入增长率为10%。
-利润率：公司的年度净利润率为15%。
-资本回报率：公司的资本回报率为20%。
2.客户维度：-客户满意度：公司的客户满意度调查显示，客户满意度得分为80%。
-客户保留率：公司成功维护了80%的现有客户，改善了客户保留率。
3.内部流程维度：-售前支持：减少售前支持所需的平均时间，从48小时减少到24小时。
-售后支持：提高售后支持的响应时间，将平均响应时间从24小时缩短到12小时。
-产品开发周期：减少产品开发周期，从12个月缩短到9个月。
4.学习与成长维度：-员工培训：为员工提供培训和发展机会，确保每个员工每年至少参加一次培训。
-员工满意度：根据员工意见调查，员工满意度得分为85%。
-知识管理：建立知识管理系统，以促进信息共享和团队合作。
通过以上的绩效指标，公司可以全面评估其业绩和发展状况，而不仅仅关注财务指标。
在财务维度，公司在收入增长率、利润率和资本回报率上均取得了良好的表现。
这些指标反映了公司的盈利能力和财务健康状况。
在客户维度，公司的客户满意度得分为80%，虽然不算高，但可以作为改进的机会。
客户保留率的提高表明公司已采取了一些措施来增强客户忠诚度。
在内部流程维度，公司取得了一些显著的改进。
减少了售前支持所需的时间和售后支持的响应时间，以及缩短产品开发周期，有助于提高公司的效率和竞争力。
在学习与成长维度，员工培训和员工满意度的高分显示了公司对员工发展和福利的关注。
知识管理系统的建立有助于促进信息共享和团队合作，提高组织的学习和创新能力。
通过平衡计分卡，公司可以综合考虑财务、客户、内部流程和学习与成长等多个维度的指标，从而全面评估和提升组织绩效。
平衡计分卡应用成功案例
一、平衡记分卡应用案例之一可口可乐瑞典饮料公司可口可乐公司以前在瑞典的业务是通过许可协议由瑞典最具优势的啤酒公司普里普斯（Pripps）公司代理的。
该许可协议在1996到期中止后，可口可乐公司已经在瑞典市场上建立了新的生产与分销渠道。
1997年春季，新公司承担了销售责任，并从1998年年初开始全面负责生产任务。
可口可乐瑞典饮料公司（CCBS）正在其不断发展的公司中推广平衡记分卡的概念。
若干年来，可口可乐公司的其它子公司已经在做这项工作了，但是，总公司并没有要求所有的子公司都用这种方式来进行报告和管理控制。
CCBS采纳了卡普兰和诺顿（Kaplan & Norton）的建议，从财务层面、客户和消费者层面、内部经营流程层面以及组织学习与成长四个方面来测量其战略行动。
作为推广平衡记分卡概念的第一步，CCBS的高层管理人员开了3天会议。
把公司的综合业务计划作为讨论的基础。
在此期间每一位管理人员都要履行下面的步骤：* 定义远景* 设定长期目标（大致的时间范围：3年）* 描述当前的形势* 描述将要采取的战略计划* 为不同的体系和测量程序定义参数由于CCBS刚刚成立，讨论的结果是它需要大量的措施。
由于公司处于发展时期，管理层决定形成一种文化和一种连续的体系，在此范围内所有主要的参数都要进行测量。
在不同的水平上，将把关注的焦点放在与战略行动有关的关键测量上。
在构造公司的平衡记分卡时，高层管理人员已经设法强调了保持各方面平衡的重要性。
为了达到该目的，CCBS使用的是一种循序渐进的过程。
第一步是阐明与战略计划相关的财务措施，然后以这些措施为基础，设定财务目标并且确定为实现这些目标而应当采取的适当行动。
第二步，在客户和消费者方面也重复该过程，在此阶段，初步的问题是“如果我们打算完成我们的财务目标，我们的客户必须怎样看待我们？”第三步，CCBS明确了向客户和消费者转移价值所必须的内部过程。
然后CCBS的管理层问自己的问题是：自己是否具备足够的创新精神、自己是否愿意为了让公司以一种合适的方式发展而变革。
平衡计分卡案例分析
平衡计分卡案例分析平衡计分卡（Balanced Scorecard，BSC）是一种用于衡量企业绩效的管理工具，它将企业的战略目标转化为具体的绩效指标，并通过四个维度来进行评估，包括财务、客户、内部业务流程和学习与成长。
本文将以某公司为例，对平衡计分卡的应用进行案例分析。
首先，从财务维度来看，该公司的目标是提高盈利能力和资产利用率。
在财务绩效指标方面，可以考虑利润率、资产回报率、现金流量等指标。
通过对这些指标的监控和分析，可以帮助公司及时发现财务问题，并采取相应的措施进行调整和改进。
其次，从客户维度来看，公司的目标是提高客户满意度和市场份额。
在客户绩效指标方面，可以考虑客户满意度、市场份额、客户流失率等指标。
通过对这些指标的监控和分析，可以帮助公司了解客户需求，改善产品和服务质量，提高客户忠诚度，从而实现持续增长。
再次，从内部业务流程维度来看，公司的目标是提高生产效率和质量水平。
在内部业务流程绩效指标方面，可以考虑生产周期、产品质量、成本效益等指标。
通过对这些指标的监控和分析，可以帮助公司优化生产流程，提高生产效率，降低成本，提高产品质量。
最后，从学习与成长维度来看，公司的目标是提高员工技能和创新能力。
在学习与成长绩效指标方面，可以考虑员工培训率、员工满意度、创新意识等指标。
通过对这些指标的监控和分析，可以帮助公司培养具有竞争力的员工队伍，提高员工满意度，激发员工创新潜力。
总的来说，平衡计分卡是一种非常有效的管理工具，可以帮助公司将战略目标转化为具体的绩效指标，并通过对这些指标的监控和分析，帮助公司实现持续改进和增长。
通过以上案例分析，我们可以看到，平衡计分卡在不同维度下的应用，为公司的管理和决策提供了重要的参考依据，有助于实现战略目标的落地和实施。
平衡计分卡案例分析
平衡计分卡案例——美孚石油公司平衡计分卡的实施通过这个案例，我们将看到平衡计分卡的具体实施步骤、业绩评价指标的设计过程、平衡计分卡在实施过程中给企业的管理理念和方式上带来的变化。
1．问题的提出在20世纪90年代早期，美孚公司面临这样一种局面，即汽油和其他石油产品需求平缓，竞争加剧，以及资金投入严重不足。
一次公司内部调查表明，雇员们感到内部的报告关系、管理过程、通讯上面的方针等都窒息了创造性和创新性，与顾客间的关系也是敌对的，人们以一种非常狭隘的方式追求着个人和各自职能部门的业务成果。
这次调查的结果推动开展了对于业务过程和组织有效性的研究，使公司高层明确，要使公司继续发展，必须充分运用其现存资产，并且更加密切地关注顾客，给汽车族以他们需要的东西，而不是组织中的职能专家认为他们应当需要的东西。
所要做的工作包括，控制职员成本、学会关注顾客、让组织中的每个人考虑如何将其全部精力投入到提升美孚为顾客提供的产品和服务质量上，而不只是如何将自己的工作做得好一点儿。
2．原有的业绩评价体系分析长期以来，美孚公司一直依靠着的是一些局部性的、职能性的测量指标，如对制造和分销单位要求的是低成本，对经销商要求的是可用性，对营销单位要求的是利润率和销量，而对负责环境、卫生和安全的职能部门要求的是环境和安全指标。
这种体系反映出的仍然是以控制者的思维来思考问题，只是在检查过去而不是指导未来，职能性测量指标难以反映公司所追求的东西。
事业部的财务分析确实很漂亮，大量的测量指标，大量的分析，但没有一个同事业部的战略相结合。
通过分析，公司高层人士到，有效的业绩评价需要的不是那些只是在强化过去的控制性思维习惯的测量指标，而是要使业绩评价成为沟通过程的一部分，使之有助于组织中的每个人理解和实施公司的战略。
因此，公司需要更好的测量指标，以使计划过程能够和行动结合起来，能够鼓励人们去做组织正在追求的事情。
3．业绩评价体系革新的过程1994年初，美孚公司的高层批准了平衡计分卡（BSC）项目。
平衡计分卡应用实例课件
实施平衡计分卡的过程
01
02
03
04
成立以总经理为组长的平衡 计分卡实施小组，明确各部 门和下属单位的职责和分工
。
通过SWOT分析，明确公司的 战略目标，并筛选出财务、 客户、内部业务流程、学习 与成长四个维度的关键绩效
指标(KPI)。
制定各指标的具体目标值和 行动计划，并明确责任部门
和时间节点。
企业需要加强对平衡计分卡的监督和评估，及时发现问 题并采取措施进行改进。
对未来研究的展望
未来研究可以进一步探讨平衡计 分卡在不同行业、不同规模企业 中的应用效果，以便为更多企业
提供参考。
未来研究可以研究平衡计分卡与 其他战略管理工具的结合方式， 为企业提供更加全面、系统的战
略管理解决方案。
未来研究可以关注平衡计分卡的 理论基础和实践应用方面的创新 与发展，以适应不断变化的市场
该银行在实施平衡计分卡前，已经存在一定的绩效管理框 架，但主要侧重于财务指标，对非财务指标和长期发展目 标缺乏关注。
实施平衡计分卡的过程
第一步：制定战略目标 明确银行的长期发展目标和战略，确保所有员工了解并认同这些目标和战略。
实施平衡计分卡的过程
第二步：设计计分卡
确定需要衡量的关键绩效指标（KPI），包括财务、客户、内部业务过程、学习与成 长四个方面。
内部业务流程得到简化， 工作效率得到提高。
04
案例三：某能源企业
企业背景介绍
某能源企业是一家集煤炭开采、发电 、能源配送及贸易结算为一体的多元 化能源企业。
公司高层意识到要适应市场变化和实 现可持续发展，必须改变传统的经营 管理模式，引入先进的战略管理工具 。
公司在传统能源领域拥有较为丰富的 资源和市场份额，但随着新能源市场 的崛起，公司面临着巨大的挑战。
平衡计分卡案例分析
平衡计分卡案例分析平衡计分卡（Balanced Scorecard）是一种战略管理工具，旨在帮助组织实现其战略目标。
以下是一个平衡计分卡的案例分析。
某汽车制造公司为其汽车零部件供应商制定了一个平衡计分卡。
该汽车制造公司的战略目标是提高产品质量、降低成本、改进交付速度和增加客户满意度。
供应商是该公司成功实现这些目标的重要组成部分。
该平衡计分卡包括四个关键绩效领域，分别是质量、成本、交付速度和客户满意度。
为了实现这些目标，该公司与供应商进行了合作，并共同制定了以下指标：1. 质量指标：- 不符合规格的产品数量：目标为零- 客户投诉数量：目标为减少10%2. 成本指标：- 零部件成本：目标为降低5%- 零部件开发成本：目标为降低10%3. 交付速度指标：- 订单处理时间：目标为减少10%- 交付准时率：目标为提高5%4. 客户满意度指标：- 客户调查满意度评分：目标为提高10%- 客户退货率：目标为降低5%供应商每季度将提供关于上述指标的数据，该汽车制造公司将根据这些数据进行评估和奖惩。
供应商达到或超过目标的将获得奖励，而未达到目标的将被要求制定改进计划。
通过平衡计分卡的实施，该汽车制造公司希望实现以下目标：- 提高产品质量：通过减少不符合规格的产品数量和客户投诉来提高产品质量。
- 降低成本：通过降低零部件成本和开发成本来降低整体成本。
- 改进交付速度：通过减少订单处理时间和提高交付准时率来提高交付速度。
- 增加客户满意度：通过提高客户调查满意度评分和降低客户退货率来增加客户满意度。
该公司通过与供应商合作和持续改进，有效地利用了平衡计分卡来实现其战略目标。
供应商与公司的利益得到了相互关联和促进，从而在汽车制造业中取得竞争优势。
平衡计分卡经典案例
平衡计分卡经典案例平衡计分卡（Balanced Scorecard，BSC）是由哈佛大学教授罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿提出的一种绩效管理工具，它将企业战略转化为具体的绩效指标，帮助企业管理者全面了解企业的经营状况，从而更好地制定和执行战略。
下面我们将通过一个经典案例来深入了解平衡计分卡的应用。
案例背景：某电子产品制造企业在市场竞争日益激烈的情况下，面临着诸多挑战。
企业管理层意识到传统的财务绩效评估无法全面反映企业的竞争优势和长期发展能力，因此决定引入平衡计分卡来完善绩效管理体系。
制定战略目标：首先，企业管理层与各部门经理进行深入沟通，明确制定了四个关键的战略目标，提高产品质量、加强客户关系、降低成本、持续创新。
建立平衡计分卡：基于制定的战略目标，企业建立了相应的平衡计分卡。
在财务维度，除了传统的财务指标外，还加入了成本控制和资金利用效率等指标；在客户维度，除了客户满意度外，还加入了客户忠诚度和市场份额等指标；在内部流程维度，除了生产效率和质量控制外，还加入了研发周期和创新能力等指标；在学习与成长维度，除了员工满意度外，还加入了员工培训和知识管理等指标。
执行与监控：为了确保平衡计分卡的有效执行，企业建立了定期的绩效评估机制。
每个月，各部门经理都要提交自己负责的指标数据，并进行分析和解释。
同时，管理层也会定期召开会议，对整体绩效进行评估，并及时调整战略和目标。
成效评估：经过一段时间的执行，企业逐渐发现平衡计分卡的应用带来了明显的成效。
首先，在财务维度，企业的盈利能力得到了提升，成本控制和资金利用效率得到了明显改善；其次，在客户维度，客户满意度和忠诚度都得到了提升，市场份额也有所增加；再次，在内部流程维度，生产效率和质量控制得到了提升，研发周期和创新能力也有了明显的改善；最后，在学习与成长维度，员工满意度得到了提升，员工培训和知识管理也取得了显著成效。
总结：通过上述案例的介绍，我们可以看到平衡计分卡在企业绩效管理中的重要作用。
平衡记分卡(BSC)案例分析
不断改进
Cascading Process Alignment Maps
组织协同
Strategic Communication Personal Scorecards Community Portals
作者：国务院国资委统计评价局 廖家生；邓鹰；张殷 来源：《国有资 产管理》2005年第5期
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成功实施平衡计分卡给组织带来巨大的价值
美国化学银行实施平衡计分卡后， 1998年比1993年的盈利增加20倍
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战略图 - 描绘您的战略
1. 战略图描述组织如何创造价值 2. 用统一的方法描绘战略，以链接管理目标和指标 3. 战略图提供了战略组成部分的标准清单和相互间的关联 4. 战略图弥补了战略制定和战略执行间缺失的一环
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企业战略实施失败的原因-举例
管理人员没有清晰有效地与员工沟通以下问题… 公司的战略是什么？ 为什么战略对公司很重要？
绩效管理体系与战略相脱节，既不是依据企业发展的战略规划来设计绩效 评价指标 绩效考核的指标大多数是财务指标，没有对过程进行管理。因此公司关注 的只是短期财务结果，而不是长期成功 没有具体的战略实施计划，高管层也没有完全投入与支持战略的实施 员工没有动力, 也不清楚哪些工作是支持公司战略的，自己应该进行什么 改变 缺少一个战略执行的工具来有效的考察绩效表现，调整战略，协调组织适 应变革
【案例】平衡计分卡成功运用案例分析
平衡计分卡成功运用案例分析1999年《财富》杂志的一期封面报道指出：大多数企业（70% 以上），他们失败的真正原因不是因为策略不好，而是贯彻执行的不到位…为什么组织有了良好的战略却会在实施过程中遇到困难呢？最重要的问题是他们没有一个有效的基础架构来更好的推动战略的成功实施。
而平衡计分卡能够帮助组织把愿景和战略转化为具体的运作目标罗伯特.S.卡普兰（哈佛商学院的领导力开发课程教授）和大卫.P.诺顿（复兴全球战略集团创始人兼总裁）经过为期一年对在绩效测评方面处于领先地位的12家公司的研究后，发明了平衡计分法，并最早发表于1992年1/2月号的《哈佛商业评论》中。
最初，平衡计分卡作为一种新的绩效管理模式，用来解决很多公司面临的考核问题。
过去10年来，一些勇于创新的公司已经对平衡计分卡架构进行了扩展和运用，他们运用平衡计分卡作为企业的战略管理工具以成功实施企业战略，帮助企业取得了巨大成功。
所以平衡计分卡在企业内的应用已越来越广泛。
根据Gartner Group调查表明：在《财富》杂志公布的世界前1000位公司中有70%的公司采用了平衡计分卡系统，Bain & Company调查也指出，50%以上的北美企业已采用它作为企业内绩效评估的方法。
并且平衡计分卡所揭示的非财务的考核方法在这些公司中被广泛运用于员工奖金计划的设计与实施中。
哈佛商业评论更是把平衡计分卡称为75年来最具影响力的战略管理工具。
一、用平衡计分卡支撑战略以前许多公司用形形色色的具体的业务指标来评价活动，但这些局部性的测评指标是由下而上产生的并来自特定程序，而平衡记分测评指标来源于组织的战略目标和竞争需要。
而且，平衡计分法要求经理从四种角度（它用对顾客、内部程序以及创新和提高活动的绩效测评指标补充传统的财务指标）一一选择数量有限的关键指标，因而有助于把注意力集中到战略远景上来。
现在的平衡计分卡超越了发明者最初仅仅把它作为评估公司绩效工具的想法，它可以作为新的战略管理体系基石为经理人员提供了一个全面框架，用以把公司的战略目标转化为一套系统的绩效测评指标。
平衡计分卡成功运用案例分析
平衡计分卡成功运用案例分析平衡计分卡（Balanced Scorecard）是一种用于绩效管理的工具和框架。
它通过将组织的目标与不同层次的指标相结合，提供了一种全面而平衡的方法来评估组织的绩效。
下面将分析两个成功运用平衡计分卡的案例。
案例一：联合利华公司联合利华公司是一家全球领先的消费品制造商，总部位于荷兰。
该公司在过去的几十年中取得了巨大的成功，其中一部分归功于其成功运用平衡计分卡来管理绩效。
在联合利华公司的平衡计分卡中，他们将绩效度量划分为四个不同的维度：财务、顾客、内部流程和学习与成长。
在每个维度中，他们设定了一系列的关键指标，并在各个层级上进行跟踪和评估。
例如，在财务维度中，联合利华公司跟踪利润增长、市场份额和投资回报率等指标。
在顾客维度中，他们跟踪顾客满意度、产品质量和市场份额等指标。
在内部流程维度中，他们跟踪生产效率、供应链管理和产品创新等指标。
最后，在学习与成长维度中，他们跟踪员工培训、团队协作和知识管理等指标。
通过跟踪这些关键指标，联合利华公司能够全面了解组织的绩效，并及时进行调整和改进。
他们能够看到在不同维度中的状况，以及各个维度之间的相互关系。
这使得他们能够更好地了解组织的整体发展情况，并制定相应的战略和行动计划。
案例二：西南航空公司西南航空公司是一家美国的低成本航空公司，其成功很大程度上归功于他们成功运用平衡计分卡来管理绩效。
西南航空公司的平衡计分卡将绩效度量划分为四个不同的维度：财务、顾客、内部流程和学习与成长。
类似于联合利华公司，他们在每个维度中设定了一系列的关键指标，并进行跟踪和评估。
在财务维度中，西南航空公司跟踪收入增长、利润率和成本控制等指标。
在顾客维度中，他们跟踪顾客满意度、市场份额和忠诚度等指标。
在内部流程维度中，他们跟踪航班准点率、机上服务和行李管理等指标。
最后，在学习与成长维度中，他们跟踪员工培训、领导力发展和创新能力等指标。
通过跟踪这些关键指标，西南航空公司能够全面了解组织的绩效，并进行持续的改进和优化。
平衡计分卡实例分析
平衡计分卡案例一、案例说明（一）案例平衡计分卡（平稳得分纸牌）是国外20世纪90年代运用于企业内部业绩评价的一种新型方法，是对传统业绩评价体系的改革。
至今为止，国内尚处于介绍阶段，还没有发现运用于企业的成功案例。
可以说，这一方法在企业的成功运用将有助于解决长期困扰我们的业绩指标选择难题。
本案例选自杭州一家婚纱摄影企业。
该企业自1995年5月成立以来，由于经济管理不善，长期处于亏损状态。
从2000年初开始推行平衡计分卡，在全企业上下明确了将创新作为企业的发展战略目标，找出了企业亏损的根本原因所在。
（二）局限性本案例较为详细的说明了在我国运用平衡计分卡的实施过程。
它的突出特点是为企业诊断经营不善找到了病症，并对症下药。
但限于资料收集的时间限制，我们还无法提供案例企业运用平衡计分卡后的效果。
我们还将追踪观察，收集后续资料来弥补这一缺陷。
二、传统业绩指标的缺陷平衡计分卡是西方近年来研究的一个热门话题。
它旨在克服传统业绩评价指标的不足，以适应现代的预算管理环境，为企业的内部管理提供一个更加科学、合理的业绩评价指标体系。
传统的业绩评估指标存在以下弊端：（一）有违权变性原则业绩的衡量应该能适应环境的变化。
例如：在手工环境下，一件产品的成本中直接人工的比重较大，那么控制直接人工便是降低成本的关键所在。
所以我们制定直接人工标准成本，并计算直接人工的工资率差异和效率差异，对直接人工成本项目进行控制。
但是信息技术革命所带来的自动化生产环境下，一件产品的成本直接人工所占的比重降低，这时候仍遵循传统的业绩衡量指标，每月、每周甚而每天计算直接人工的工资率差异和效率差异，这有必要吗？显然这种情况下提供的信息价值其成本可能大大超过了效益。
（二）有违一致性原则传统的业绩衡量在一定程度上阻碍了企业目标的实现。
比如，为提高生产效率，企业会大量生产，而不考虑销售的实际情况，导致过多的存货。
再如，为降低材料的价格差异，企业材料采购部门可能会选择劣质低价的材料供应商。
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平衡计分卡案例
——美孚石油公司平衡计分卡的实施
通过这个案例，我们将看到平衡计分卡的具体实施步骤、业绩评价指标的设计过程、平衡计分卡在实施过程中给企业的管理理念和方式上带来的变化。
1．问题的提出
在20 世纪90 年代早期，美孚公司面临这样一种局面，即汽油和其他石油产品需求平缓，竞争加剧，以及资金投入严重不足。
一次公司内部调查表明，雇员们感到内部的报告关系、管理过程、通讯上面的方针等都窒息了创造性和创新性，与顾客间的关系也是敌对的，人们以一种非常狭隘的方式追求着个人和各自职能部门的业务成果。
这次调查的结果推动开展了对于业务过程和组织有效性的研究，使公司高层明确，要使公司继续发展，必须充分运用其现存资产，并且更加密切地关注顾客，
给汽车族以他们需要的东西，而不是组织中的职能专家认为他们应当需要的东西。
所要做的工作包括，控制职员成本、学会关注顾客、让组织中的每个人考虑如何将其全部精力投入到提升美孚为顾客提供的产品和服务质量上，而不只是如何将自己的工作做得好一点儿。
2．原有的业绩评价体系分析
长期以来，美孚公司一直依靠着的是一些局部性的、职能性的测量指标，如对制造和分销单位要求的是低成本，对经销商要求的是可用性，对营销单位要求
的是利润率和销量，而对负责环境、卫生和安全的职能部门要求的是环境和安全
指标。
这种体系反映出的仍然是以控制者的思维来思考问题，只是在检查过去而不是指导未来，职能性测量指标难以反映公司所追求的东西。
事业部的财务分析确实很漂亮，大量的测量指标，大量的分析，但没有一个同事业部的战略相结合。
通过分析，公司高层人士到，有效的业绩评价需要的不是那些只是在强化过去的控制性思维习惯的测量指标，而是要使业绩评价成为沟通过程的一部分，使之有助于组织中的每个人理解和实施公司的战略。
因此，公司需要更好的测量指标，以使计划过程能够和行动结合起来，能够鼓励人们去做组织正在追求的事情。
3．业绩评价体系革新的过程
1994年初，美孚公司的高层批准了平衡计分卡（BSC）项目。
1994年1月项目开始时，项目小组同领导班子的每个成员分别进行了2个小时的会谈，目的在于了解他们对于新战略的看法。
小组对会谈中得到的信息进行了汇总，并且在平很
计分卡的发明人之一——诺顿——的帮助下，召开了若干次研讨会以制定各种目标和测量指标。
这些目标与测量指标分别涉及到平衡计分卡的四个方面，即财务、顾客、内部业务过程以及学习和增长。
到1994 年 5 月，项目小组开发出了一套试验性的美孚公司平衡计分卡。
在这一阶段，他们吸收了更多的管理人员进来并且分成了八个小组来改进战略目标和测量指标。
这些小组包括一个财务小组；两个顾客小组，一个着重于经销商，另一个着重于普通消费者；一个制造小组，主要关注在改进和加工成本方面的测量指标；一个供应小组，关注存货管理和运输成本；一个环境、健康和安全小组；一个人力资源小组；以及一个信息技术小组。
每个小组负责确定其相应领域中的目标和测量指标。
各小组还确认了何时应当建立新机制以提供所期望的测量指标。
例如，使两个目标市场的顾客满意这一战略要求所有的美孚加油站都能迅速交货、员工应友善且乐于助人，并且能够奖励忠诚的顾客。
着重于经销商类顾客的小组采取了一项举措以支持经销商训练战略。
他们开发出一套工具，帮助营销代表评价经销商，并与之一起改进七个方面的业务绩效。
这七个方面是：财务管理、服务港、人事管理、洗车、便利店、汽油购买以及顾客美好购买体验。
营销代表针对经销商评分，确定现有优势和改进机会。
1994年8 月，八个小组已经为平衡计分卡的四个栏目制定了特定的战略目
标，并初步选定了一套相应的测量指标。
在这一过程中，常务领导班子全体成员，全身心投入了两三周的时间。
4．平衡计分卡项目的成果
1994年8 月，美孚公司对其最初的平衡计分卡颁发了说明性的小册子。
他给公司带来的变化有很多方面。
（1）它教会经理们什么是战略，什么是先行指标和滞后指标，教会他们如何考虑组织全局，而不是只考虑自己的职能碉堡。
它促使经理们去了解自己不熟悉的问题，并且理解了它和组织的其他部分的联系。
人们现在开始谈论超出他们直接责任以外的事情，如安全、环境以及便利店等。
计分卡为沟通提供了一种通用的语言，一个良好的基础。
（2）过去经理人员是一群控制者，只会坐在一起讨论变异。
而现在他们讨论什么是对的，什么是错的；应该继续做什么，应该停止做什么；公司要回到战略轨道上需要什么资源，而不是再去费力解释由于一些数量变化而导致的负面变异。
这个
过程使公司高层管理人员看到了经理们是如何思考、计划和实施战略的，在此过程中存在什么样的差距，通过了解他们的文化和思想状况，高层管理者能制定出使业务经理成为更好的经理的有针对性的办法。
（3）公司上下认识到只依赖一个诸如收入或投资回收率这样的财务指标是很危险的。
大股东可以不关心具体的业务情况或竞争环境。
只需实现12%的资本回报率，赚钱，不用告诉我你的问题。
这是他作为股东的权利。
但在激励人们时还必须注意到另外一方面。
有些事情是经理们能够左右的，也有些事情是他们所不能左右的。
在好的市场环境中，你即使干得极差也可能取得相当不错的结果；反之，当市场很糟糕时，即使你干得非常好也可能会入不敷出。
计分卡中有几个因素可以帮助我了解管理者在市场中的表现。
假使没有从计分卡中所获得的认
识，我们会强迫人们为达到短期收入目标而去做一些怪异的事情，他们或许会在问题暴露之前就开溜了。
管理者们也开始自觉地应用计分卡。
他们不是因强迫才做的。
他们知道人人都在应用这一系统。
所有其他的业务单位都依靠同一规则生存。
（4）平衡计分卡还是一种很好的学习工具。
人们现在清楚他们的日常工作是如何影响公司绩效的。
我们所面临的挑战是如何保持这个绩效。
5 •美孚公司平衡计分卡的设计
（1）战略目标描述（表1）。
表1 平衡计分卡对公司战略目标描述
内部目标市场
1•产品、服务以及预备利润中心的开发（APC）开发新颖的、有利可图的服务及产品。
2•经销商以及批发商的质量提高特许经营团队的经营水平，使其达到石油工业以外零售商的最佳水平。
制造
3•比竞争者更快地降低制造成本通过比竞争者更快地提高
销售利润总额以及降低制造费用来获得竞争优势。
4.改善硬件性能通过提高产出水平以及减少停产检修时间来优化炼油厂的设备性能。
5.供货、交易及后勤安全通过对雇员不断进行安全教育以及防范工作地点的危险来尽力消灭工伤现象。
6.降低中转成本不断降低供货以及运输成本，减少产品的中转成本，从而使我们能够比竞争者更低的成本向最终用户提供产品。
7 .交易优化根据炼油厂里完工与未完工产品的中转成本实现现货市场的销售额最大，从而使我们能够以比竞争者更低的成本向最终用户提供产品。
8.存货管理在不影响满意水平的前提下优化存货水平。
9 .提高我们健康、安全以及环境方面的表现致力提高我们
所有设施的安全性，积极关心生产对周围社区及环境的影响，树立好雇主、好领导的形象。
10.质量通过确保业务过程在整个价值链中及时、准确，在第一时间内无差错来保证顾客能够得到咼品质的产品。
学习与成长
1 .组织改进通过加强对我们组织战略的理解以及营造一个雇员们主动参与并获得充分授权以实现公司愿景的氛围来实现公司的愿景目标。
2.核心技能（1）一体化的观点，鼓励并帮助我们的员工对公司营销与精炼业务有更广的理解。
（2）卓越的职能表现。
为实现我们的愿景建立必要的技能水平。
（3）领导能力。
为实现愿景，提高综合业务思维能力以及发展我们自己，改进领导的技巧。
3.开放战略信息资源为实施我们的战略，开发战略信息支持系统。
（2）业绩评价指标设计（表2）
表2 平衡计分卡指标设计。