事业部制实例

【案例分享】华为：采用事业部制，简化组织结构，提高运作效率

【案例分享】华为：采⽤事业部制，简化组织结构，提⾼运作效率不同业务采⽤不同管理⽅法随着公司各块业务的快速增长，从2011年开始，华为将公司整体业务分拆成运营商BG、企业BG、消费者BG和其他业务BG等四⼤事业部，针对不同的客户需求提供不同的解决⽅案，提升公司整体运作效率和绩效。

采⽤事业部制，简化组织结构，提⾼运作效率2011年年初，华为成⽴了运营商⽹络业务、企业业务、终端业务和其他业务四⼤业务运营中⼼，分别设置了各⾃的经营管理团队（EMT），各⾃按照其对应客户需求的规律来确定相应的⽬标、考核与管理运作机制，在统⼀的公司平台上进⾏差异化的运作和经营管理。

华为设⽴⾯向三个客户群的BG组织，以适应不同客户群的商业规律和经营特点，为客户提供创新、差异化、领先的解决⽅案。

丁耘为运营商⽹络BG总裁，徐⽂伟为企业业务BG CEO，余承东为消费者BG CEO。

2014年4⽉8⽇，华为公司发布管理层任命公告：原企业BG总裁徐⽂伟出任战略Marketing部总裁，原运营商BG总裁丁耘出任产品与解决⽅案总裁；邹志磊出任运营商BG常务副总裁（主持⽇常⼯作），阎⼒⼤出任企业BG常务副总裁（主持⽇常⼯作）。

⽬前，邹志磊已担任运营商BG总裁，阎⼒⼤已担任企业BG总裁。

上图为华为公司2015年的组织架构任正⾮认为，华为将整个公司拆成⼏个BG，就是强调不同的客户需求要⽤不同的解决⽅案、不同的组织结构、不同的⼲部管理、不同的激励机制。

组织结构简单了，流程缩短了，有利于效率的提⾼。

思科就是推⾏⼤量的委员会制度，使内部各个板块平衡，委员会的特点就是决策速度慢，但决策正确性⾼。

它太笨了，让我们赶上了。

我们公司在重⼤问题的决策上实⾏委员会制度，在执⾏层⾯或贴近项⽬的决策层⾯推⾏⾏政⾸长负责制，所以我们决策速度快。

代表不同BG的各⾏政⾸长怎么考核评价？先把粮⾷抢回来你⼀定知道怎么发，粮⾷都没抢回来怎么分？0乘以任何系数还是0，所以内部的分配改⾰⼀定要建⽴在有充分的粮⾷基础上。

事业部制的组织架构例子

事业部制的组织架构例子
1. 你看那些大型企业集团，就像一艘巨大的航母，而事业部制就是航母上划分好的各个区域！比如某知名电子产品公司，他们有手机事业部、电脑事业部等，每个事业部就像是一个独立的战斗单元，各自为战但又紧密协作！哇，这样的组织架构多厉害啊！
2. 想想一个庞大的汽车制造企业，这不就是事业部制的鲜活例子嘛！像发动机事业部专心搞发动机研发，车身事业部专注车身设计，这不就像一场精彩的团队接力赛吗！大家各司其职，多了不起呀！
3. 咱再说说那个著名的零售巨头，他们也采用了事业部制呢！食品事业部、家居事业部等，就如同一个个小城堡，各自有着独特的魅力和任务，共同构建起那个庞大的商业帝国，这多有意思啊！
4. 嘿，你知道吗？有些化工企业也是事业部制的典型呢！精细化工事业部、基础化工事业部等，不就像一支分工明确的篮球队嘛！每个队员都发挥着自己的优势，为了最终的胜利而拼搏，多带劲啊！
5. 那个国际物流巨头，哇哦，他们的事业部制真是让人眼前一亮！海运事业部、空运事业部等，简直就是一条条纵横交错的交通要道，各自忙碌但又有条不紊，这组织架构太牛啦！
6. 还记得那个著名的餐饮集团吧，他们的各个品牌事业部就像是夜空中闪烁的星星！中式餐饮事业部、西式餐饮事业部等，各自绽放光芒，共同照亮了这个餐饮世界，真是妙不可言啊！
我的观点结论：事业部制让组织架构更加清晰、灵活和高效，就如同一个精巧的拼图，每个部分都不可或缺，共同构建起强大的整体。

实施企业事业部制度的成功案例分享

运营模式
各区域事业部在总部的统一领导下，实行独立核算、自负盈亏的运营模式，拥有较大的经营自主权。
资源整合与协同发展策略部署
资源整合
通过优化供应链管理、共享研发资源和推广最佳实践等方式，实现区域内外资源的有效整合。
协同发展
加强区域事业部之间的沟通与协作，形成优势互补、协同发展的良好机制，共同应对市场竞争。
事业部间相对独立，跨部门协作和沟通需要消耗大量时间和精力。
重复建设与浪费
人才流动与培养难题
各事业部为追求自身利益，可能出现重复建设、资源浪费现象。
事业部制度下，人才流动受限，不利于公司整体人才培养和战略发展。
未来发展趋势预测及应对策略建议
扁平化组织结构
减少管理层级，提高决策效率，降低沟通成本。
强化事业部战略管理能力
提升事业部对公司整体战略的理解和执行能力，确保与公司发展方向保持一致。
加强风险管理与内部控制
完善风险管理体系，强化内部控制机制，防范各类风险。
推进信息化建设
利用信息技术手段，提高事业部管理效率，促进信息共享和沟通。
THANKS
感谢观看
客户导向型事业部设计原则和目标
设计原则
以客户需求为中心，构建快速响应、高效执行的服务体系。
设计目标
提高客户满意度，增强客户黏性，实现企业可持续发展。
客户服务流程优化和团队建设举措
客户服务流程优化
简化服务流程，提高服务效率；建立客户服务标准和规范，确保服务质量；加强客户服务监督和反馈机制，及时响应和处理客户问题。
VS
团队建设举措
组建专业、高效的客户服务团队，加强团队培训和能力提升；建立激励机制，鼓励员工积极为客户提供优质服务；加强团队沟通和协作，形成良好的工作氛围。

案例松下公司事业部制面临挑战

案例松下公司事业部制面临挑战一、事业部制“法力”尽失重亏之下，松下终于痛下决心，丢掉“事业部制”这个看家法宝。

在2002年3月6日广州媒体见面会上，松下电器（中国）有限公司常务副董事长张仲文表示，“2001年度松下亏损已成定局”。

根据松下公司第三期决算显示，2001年全年销售额为68000亿日元，营业利润亏损2270亿日元，税前利润亏损5859亿日元，纯利润则为亏损2650亿日元(100日元约合6元人民币)。

电器王国的垂垂老矣自然引来了各种各样的说法。

有的业内人士指出，由于美国等国IT泡沫的急速破灭，使日本的元器件出口受到极大影响，作为此类产品的重要出口厂商，松下电器深受其害；而另一部分人士则认为是由于日本产业结构在最近10年发生了很大变化，技术竞争愈演愈烈，产业向海外转移已成一大趋势，松下电器在这方面未能及时跟上。

张仲文对此并不否认，但他认为，最重要的原因是松下自身，而自身最大的原因就是松下一度视为看家法宝的事业部制已经越来越不能适应产业结构的变化。

事业部制是“经营之神”松下幸之助在1927年始创的神来之举。

“事业部”的创立曾被视为划时代的机构改革，并在与“终身雇佣制”、“年功序列”并称为松下制胜的“三大法宝”中，一直被视为看家法宝。

当时制造业是松下的主业。

特别是幸之助发明“自来水”哲学后，“自来水管”里流出的大都为“超仿制品”，研发成份不高，但制造利润可观。

随着产品的不断增加，幸之助一人已忙不过来了，于是就有了“全面委办制”。

对一项工作，幸之助总会说：“这件事就拜托你了”。

拜托内容则涵盖产品开发、生产、销售、服务等全盘工作，后来往往发展成为了事业部。

事业部就像是一个独立公司，在当时充分发挥了人、财、物投入优势。

于是，拜托来拜托去，便“拜托”出了200多个事业部。

到20世纪90年代，事业部再也适应不了产业结构的变化。

张仲文随手画了一张图，“在20世纪90年代以前，整个产业链中，制造业利润最高。

事业部制(底稿)

一、事业部制阐述事业部制组织结构亦称M型结构（Multidivisional structure）,简称(M-form)，或多部门结构，有时也称为产品部式结构或战略经营单位。

即按产品或地区设立事业部（或大的子公司），每个事业部都有自己较完整的职能机构。

当企业发展到一定规模时会面临多元化的选择，而这个发展阶段往往会伴随着组织形态的调整。

事业部制被认为是与多元化相适应的组织方式之一。

事业部制结构最早起源于美国的通用汽车公司。

20世纪20年代初，通用汽车公司合并收买了许多小公司，规模急剧扩大，产品种类和经营项目增多，而内部管理却十分混乱。

当时担任通用汽车公司常务副总经理的P.斯隆以事业部制的形式于1924年完成了对原有组织的改组，使通用汽车公司的整顿和发展获得了很大的成功，成为实行事业部制的典型，因而事业部制又称‚斯隆模型‛事业部制管理模式设计的三大核心――组织结构、权限划分、控制体系。

事业部制是指按照企业所经营的事业，包括按产品、按地区、按顾客（市场）等来划分部门，设立若干事业部，各事业部实行严格的独立核算，并在内部的经营管理上拥有自主性和独立性。

事业部既是受公司控制的利润中心，又是产品责任单位或市场责任单位。

这种组织结构形式最突出的特点是‚集中决策、分散经营‛，即公司集团决策，事业部独立经营。

在企业实际操作中，我们发现，同样采用了事业部制，不同企业的理解不同，即使是同一企业的不同阶段，提出的概念也不尽相同。

如松下事业部制、美的事业部制、金山事业部制……各种事业部制在权力分配与财物运作方面仍有‚亲疏远近‛之分，也许这正应了所谓的‚管理无定式‛。

在‚分权‛与‚集权‛力量权衡中，所有事业部制企业们正在努力寻找出管理的最佳支点。

从国外大公司组织结构的发展演变看,总的趋势是削减中间管理层次,克服官僚作风,使组织结构更趋向于扁平化、细分化、柔性化和网络化发展。

a) 扁平化。

就是要减少中间管理层次,增大管理幅度。

事业部制

事业部制：大船变舰队的企业发展模式现代企业的组织结构,虽然具体形式千差万别,但归纳起来只有3 种基本模式,即集权的职能制(简称U 型结构)、分权的控股公司制(简称H 型结构)以及集权与分权相结合的事业部制(简称M 型结构) 。

其中,M 型结构是目前大型企业集团所采取的最主要的组织形态。

事业部制结构最早起源于美国的通用汽车公司。

20世纪20年代初，通用汽车公司合并收买了许多小公司，企业规模急剧扩大，产品种类和经营项目增多，而内部管理却很难理顺。

当时担任通用汽车公司常务副总经理的P.斯隆参考杜邦公司的经验,以事业部制的形式于1924年完成了对原有组织的改组,获得了很大的成功,成为了实行事业部制的典型,因而事业部制又称“斯隆模型”。

一、事业部在国外斯隆构建的事业部制，在通用汽车公司运转良好，同时也给其他面临组织管理问题的大公司提供了可贵的经验。

对通用汽车公司而言，从斯隆担任公司总裁开始，通用汽车在美国的市场占有率持续上升。

1924年到1927年，短短四年时间，通用汽车的市场占有率从18.8%上升到43.3%，而同时期的福特公司，由于忽视管理和组织问题，在同通用汽车公司的竞争中节节败退。

市场占有率从1921年的55.5%下降到1940年的18.9%，远远落后于同年雪佛莱23.7%和通用汽车公司47.5%的市场占有率。

从那时起至今，通用汽车公司一直是美国乃至世界汽车产业中的翘楚。

据统计，在1919年,美国 100家最大型的企业中, 仅有2%采用了事业部制；到1949年,幸福500家企业中只有20 %的企业采用了事业部制的组织结构, 到1980年则上升到 94.4%。

一系列的实证调查表明，到20世纪60年代，事业部制就已经主宰了各个发达国家多元化大型企业的组织结构安排。

在对幸福500家大企业的抽样研究中,发现在随机抽出的100家企业, 采用事业部制的就达到86%(见表)。

到 90年代早期，几乎所有的美国大型企业都采用了事业部制的组织结构。

企业事业部制的经验与教训

优化业务流程，简化审批程序，提高工作效率和响应速度。
强化人才培养与激励机制
制定完善的人才选拔和培养计划，为事业部发展提供充足的人才支持。
建立多元化的激励机制，包括薪酬、晋升、培训等方面，激发员工积极性和创造力。
营造积极向上的企业文化氛围，鼓励员工创新、学习和成长。
建立有效沟通与协作机制
要点二
发展
事业部制是分级管理、分级核算、自负盈亏的一种形式，即一个公司按地区或按产品类别分成若干个事业部，从产品的设计，原料采购，成本核算，产品制造，一直到产品销售，均由事业部及所属工厂负责，实行单独核算，独立经营，公司总部只保留人事决策，预算控制和监督大权，并通过利润等指标对事业部进行控制。
人才流失严重削弱竞争力
人才激励不足
事业部制可能导致企业内部人才激励机制不完善，优秀人才难以获得充分的回报和成长机会，从
而选择离职。
职业发展受限
事业部之间的相对独立性可能导致员工职业发展路径受限，无法
充分发挥个人才能。
企业文化冲突
不同事业部之间的文化差异可能导致员工对企业文化的认同度降
低，进而产生离职倾向。
促进跨部门协作
加强跨部门沟通和协作，打破部门壁垒，提高公司整体运营效率。同时，培养具有全局观念的员工和领导者也是促进跨部门协作的关键。
2023
PART 05
未来展望：优化完善企业事业部制
REPORTING
持续改进，提升运营效率
流程优化
不断梳理和改进业务流程，消除浪费，提高效率。
精益管理
引入精益管理理念和工具，持续降低成本，提升质量。
企业应根据自身发展战略和市场环境，选择适合的事业部制组织结构。

事业部制管理模式的构建与应用

事业部制管理模式和模式的构建与应用一、事业部制管理模式事业部制结构最早起源于美国的通用汽车公司。

本世纪20年代初，通用汽车公司合并收买了许多小公司，企业规模急剧扩大，产品种类和经营项目增多，而内部管理却很难理顺。

当时担任通用汽车公司常务副总经理的P.斯隆参考杜邦化学公司的经验，以事业部制的形式于1924年完成了对原有组织的改组，使通用汽车公司的整顿和发展获得了很大的成功，成为实行事业部制的典型，因而事业部制又称“斯隆模型”。

事业部制，就是按照企业所经营的事业，包括按产品、按地区、按顾客（市场）等来划分部门，设立若干事业部。

事业部是在企业宏观领导下，拥有完全的经营自主权，实行独立经营、独立核算的部门，既是受公司控制利润中心，具有利润生产和经营管理的职能，同时也是产品责任单位或市场责任单位，对产品设计、生产制造及销售活动负有统一领导的职能。

二、事业部制的主要特点和优点事业部制，是为了解决大企业中由于规模巨大和产品结构复杂而产生的内部管理问题，综合了职能模式的稳定性和小企业的灵活性，具有自己的特征和优势。

1、事业部制的主要特点1.1、事业部为独立的职能集合体（设计、生产、销售）。

按企业的产出将业务活动组合起来，成立专业化的生产经营管理部门，即事业部。

如产品品种较多，每种产品都能形成各自市场的大企业，可按产品设置若干事业部，凡与该产品有关的设计、生产、技术、销售、服务等业务活动，均组织在这个产品事业部之中，由该事业部总管；在销售地区广、工厂分散的情况下，企业可按地区划分事业部；如果顾客类型和市场不同，还可按顾客（市场）成立事业部。

这样，每个事业部都有自己的产品或服务的生产经营全过程，为企业贡献出一份利润。

2、在纵向关系上，将政策制定和政策的执行区别开来，并细化了二者在整个组织结构中的位置。

公司总部和各事业部，按照“集中政策，分散经营”的原则，处理企业高层领导与事业部之间的关系。

实行事业部制，企业最高领导层要摆脱日常的行政事务，集中力量研究和制定企业发展的各种经营战略和经营方针，而把最大限度的管理权限下放到各事业部，使他们能够依据企业的经营目标、政策和制度，完全自主经营，充分发挥各自的积极性和主动性。

案例点评事业部制是把双刃剑

案例点评事业部制是把双刃剑杨壮 2003-04-2030多年前，美国著名的企业历史学家阐德勒在《看得见的手》一书中详细分析了美国企业近百来年的企业经营战略的变化和组织结构的演变过程，提出了“战略决定组织结构”的著名论断。

阐德勒指出，随着企业从单一的产品发展到多样化产品，企业的经营战略发生了巨大的变化。

新的战略最终导致企业组织结构的变更，从高度集中的功能部转向以产品和区域为主的事业部制，直到今天矩阵式的管理结构。

事业部制打破了企业总部垄断的局面，把决策权、营销、人事权下放到产品或地区为核心的业务部门。

事业部制的主要好处是：事业部经理可以从事独立的经营核算、市场营销和产品开发活动；事业部对产品市场规模、顾客群体的特征以及竞争对手了如指掌；事业部对不断变化的企业经营环境可以迅速作出反应；事业部表现出对消费者的极大关注，充分体现顾客第一的经营理念；事业部制与功能部制相比，更能增加不同部门之间的协调与合作；事业部制可以不断增加企业管理经验，提高企业学习曲线，降低企业内部成本。

美的集团1997年的事业部制的改造历程，充分体现了事业部制的优越性，对美的集团战略的实施起了关键的作用。

当企业事业部成为公司的利润中心时，采购、研发、制造、销售四位一体，产销效益迅速提高。

总部的重点也由利益平衡转变为战略决策。

金山公司在2003年向事业部转变的过程同样证明在一些时点上采取事业部制的优越性。

但是，事业部制是把双刃箭，也是管理过程中一个不甚完美的机制。

在特定的环境下事业部制可能给企业带来生机，当环境发生变化之后，事业部也会增加组织的内部交易成本，甚至给企业带来灾难性的打击。

历史事实证明，事业部制在企业发展到一定的规模下有着难以克服的弊病：企业的多样化导致事业部数目的不断增加，加重了总部的管理成本；事业部权力的不断增大导致不同事业部之间的各自为政，总部要花费大量的精力进行协调；事业部的产品分工不甚清晰，这种体制最终导致部门之间在产品开发时的重复现象；不同事业部里设置的功能部门，如财务处、人事部、销售部等等，耗费了公司大量资源；产品或地区事业部规模的急剧膨胀，使事业部容易脱离公司总部的理念、宗旨和使命。

事业部制组织结构案例分析

事业部制的建立使美的集团总部脱身于日常琐事管理，将主要精力集中在总体战略决策上、控制规模额度和投资额度、各事业部核心管理层任免的人事权以及市场的统一协调工作。
以集团总部的国内市场部（现已划归上市公司广东美的集团股份有限公司）为例，它并不参与各个产品的具体销售，只负责美的整体形象的推广和全国各地销售网的协调。在分公司，国内市场部只派出商务代表，负责当地政府公关以及协调各省销售工作。
这样，美的按照产品逐步建立了事业部体系。各个事业部在集团统一领导下，拥有自己的产品和独立的市场，拥有很大的经营自主权，实行独立经营、独立核算。既是受公司控制的利润中心，又是产品责任单位或市场责任单位，对销研产以及行政、人事等管理负有统一领导的职能。此外，各事业部内部的销售部门基本上设立了市场、计划、服务、财务、经营管理等五大模块，将以上功能放到销售部门，形成了以市场为导向的组织架构。
事业部制改造被美的认为是近年来异军突起的主要原因。2001年美的集团的销售收入突破140亿元，是1997年的四倍多。空调连续五年跻身国内市场前三名，牢牢占据着第一阵营的位置。压缩机、电机、风扇、电饭煲、微波炉等产品也在国内市场拥有很大的话语权。
二、权力收放之间
事业部制是“经营之神”松下幸之助在1927年首创的。其后风行于产品多元化的企业中。然而，近年来，松下本身却欲终结事业部制，主要原因是庞杂的产品线形成了200多个事业部，总部要掌控它们显得力不从心——各事业部相对独立，彼此相互渗透，形成了严重的事业重复等诸多弊端。
日本瑞穗金融集团由第一劝业银行、富士银行和日本兴业银行组成，下辖瑞穗银行、瑞穗法人银行和瑞穗信托银行等三家银行和瑞穗证券公司。瑞穗银行主要经营个人银行业务，包括代理个人投资信托、金融债和个人保险业务;瑞穗法人银行经营企业年金、法人业务和银团贷款业务;瑞穗信托银行经营长期金融业务、个人银行业务和房地产业务等。瑞穗金融集团通过整合形成通过业务单位管理集团的业务主线的组织架构，建立了零售和私人银行业务单位、中小企业法人客户业务单位、公司和金融机构银行业务单位、公共银行业务单位、国际银行业务单位、ALM和交易业务单位、电子商务和全球交易服务业务单位、证券和投资银行业务单位_信托和资产管理业务单位等9个业务单位，对三家银行各种业务的集中管理，每一个业务单位的经营管理职能都渗透到三家银行，体现出事业部制的特征

通用汽车公司的事业部制管理模式——斯隆模型

通用汽车公司的事业部制管理模式——斯隆模型美国通用汽车公司（GM）成立于1908年9月16日，自从威廉·杜兰特创建了美国通用汽车公司以来，先后联合或兼并了别克、凯迪拉克、雪佛兰、奥兹莫比尔、庞帝亚克、克尔维特等公司，拥有铃木（Suzuki）、五十铃（Isuzu）和斯巴鲁（Subaru）的股份，使原来的小公司成为它的分部。

从1927年以来一直是全世界最大的汽车公司。

通用汽车公司是美国最早实行股份制和专家集团管理的特大型企业之一，尤其重视质量把关和新技术的采用，因而其产品始终在用户心中享有盛誉。

20世纪20年代初，通用汽车公司合并收买了许多小公司，企业规模急剧扩大，产品种类和经营项目增多，而内部管理却很难理顺。

当时担任通用汽车公司常务副总经理的P.斯隆参考杜邦化学公司的经验，以事业部制的形式于1924年完成了对原有组织的改组，使通用汽车公司的整顿和发展获得了很大的成功，成为实行事业部制的典型，因而事业部制又称”斯隆模型”。

这一制度的建立与实施对公司员工产生了很大的激励作用。

事业部制，就是按照企业所经营的事业，包括按产品、按地区、按顾客（市场）等来划分部门，设立若干事业部。

事业部是在企业宏观领导下，拥有完全的经营自主权，实行独立经营、独立核算的部门，既是受公司控制利润中心，具有利润生产和经营管理的职能，同时也是产品责任单位或市场责任单位，对产品设计、生产制造及销售活动负有统一领导的职能。

事业部制的主要特点有四个方面：一，专业化生产经营管理部门——按企业的产出将业务活动组合起来，成立专业化的生产经营管理部门，即事业部。

如产品品种较多，每种产品都能形成各自市场的大企业，可按产品设置若干事业部，凡与该产品有关的设计、生产、技术、销售、服务等业务活动，均组织在这个产品事业部之中，由该事业部总管；在销售地区广、工厂分散的情况下，企业可按地区划分事业部；如果顾客类型和市场不同，还可按顾客（市场）成立事业部。

[经济管理]事业部制案例分析

西门子确立以久的德国事业部体制西门子公司于1874年成立，它在德国电气工业史上发挥着核心作用，并成为德国工业最具声望的品牌。

其早期历史与德国工业的发展是密切联系在一起的，西门子公司是多国多分部管理最初的代表之一。

战后该公司经历了两次重大的结构变化，两次的目的都是为了加强分权化和运营的灵活性，同时保持利用和发展组织协调的能力。

第一次结构变化发生在1966年—1969年，起初组建了6个事业部，后来增加到了7个。

公司组建了5个总部只能部门，分别是计划/组织、财务、人事、R&D和分配。

这一结构实行到1989年，由于规模的扩张以及电气和电子市场的快速变化，西门子与1989年采纳了一种修正结构，即引入更小、更为专业化的“事业部”。

值得注意的是，和许多其他组织（如奔驰）不同的是，这种事业部大多数不具有独立的法律地位。

英国钢铁公司：从职能组织到多分部专业化英国钢铁公司成立于1967年，由14个国有化钢铁生产商组成。

在此之前的几十年内，公司尝试过多种组织形式——按地区或者按产品构造，但为了争和其凌乱的业务，一直在加强中央的控制。

到1983年，英国钢铁公司拥有了“事业部”，但权力仍牢固地保留在总部，贸易、购买和工业关系职能都是集中化的。

在事业部缺乏对投入或产出政策控制的情况下，英国钢铁公司实际是以职能模式组织的。

1988年，公司进行了私有化，因而转向一种更注重盈利的组织形式。

1990年该公司收购了英国主要的钢铁批发商Walker Group，随之组成了批发事业部。

1992年英国钢铁公司发动了名为“组织、深度变革、风格的重组。

该计划旨在大幅度地消减总部职能和成本，并将管理责任分散到12个业务单位。

其中关键的一条是业务领导不再在董事会任职，而是向相对独立得执委会成员报告。

这种结构以各项专业职能作为划分部门的基础，如生产、财务、会计、营销和人事等。

这类组织中，处于直线链条上的上级机构和管理人员可以指挥和命令其所属下级人员。

事业部制成功案例

事业部制成功案例
那咱就来说说海尔集团这个事业部制的成功案例呗。

海尔以前啊，就像个大杂烩似的，啥产品都有，但是管理起来特别乱，就跟好多线缠在一起的耳机似的，解都解不开。

后来呢，人家就搞事业部制了。

海尔把自己分成了好多小的事业部，比如说冰箱事业部、洗衣机事业部啥的。

这就好比把一个大家庭拆分成了一个个小家庭，每个小家庭都有自己的当家人，也就是事业部的负责人。

这些负责人啊，权力可不小呢，就像小王国的国王一样，从产品的研发、生产，到销售、售后，都归他们管。

冰箱事业部的人就一门心思琢磨冰箱的事儿。

他们想着怎么把冰箱的功能搞得更酷炫，外观设计得更漂亮，成本还能降下来。

因为他们就负责冰箱这一块，所以特别专注，不像以前那样，还要操心洗衣机、空调那些事儿。

而且啊，每个事业部都有自己的考核标准，就像比赛似的。

干得好呢，那奖金大大的，大家都喜气洋洋；要是干得不好，那可不行，得想办法改进。

这就逼着每个事业部都得拼命往前跑，可积极了。

海尔通过这种事业部制啊，让各个事业部之间还有点小竞争呢。

你想啊，冰箱事业部看到洗衣机事业部搞得风风火火的，心里肯定也痒痒，就想着怎么超过他们。

这种竞争可不是那种互相使绊子的，而是良性的，大家都在比着谁能把产品做得更好，谁能让顾客更满意。

这样一来，海尔就像一辆多轮驱动的汽车，每个轮子（事业部）都转得飞快，带着整个海尔跑得又快又稳。

现在海尔在全球都特别有名，这事业部制可真是功不可没啊。

事业部管理模式的案例

事业部管理模式的案例事业部制组织结构亦称M型结构（Multidivisionalstructure）,简称(M-form)，或多部门结构，有时也称为产品部式结构或战略经营单位。

即按产品或地区设立事业部（或大的子公司），每个事业部都有自己较完整的职能机构。

事业部在最高决策层的授权下享有一定的投资权限，是具有较大经营自主权的利润中心，其下级单位则是成本中心。

事业部制具有集中决策，分散经营的特点。

集团最高层（或总部）只掌握重大问题决策权，从而从日常生产经营活动中解放出来。

事业部本质上是一种企业界定其二级经营单位的模式。

事业部制适用于规模庞大，品种繁多，技术复杂的大型企业，是国外较大的联合公司所采用的一种组织形式，近几年我国一些大型企业集团或公司也引进了这种组织结构形式。

事业部制最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之称，也叫“联邦分权化”，是一种高度（层）集权下的分权管理体制。

当时，通用汽车公司合并收买了许多小公司，企业规模急剧扩大，产品种类和经营项目增多，而内部管理却适应不了这种急剧的发展而显得十分混乱。

时任通用汽车公司常务副总经理的斯隆参考了杜邦化学公司的经验，以事业部制的形式于1924年完成了对原有组织的改组，使通用汽车公司的整合与发展获得了较大成功，成为实行事业部制的典型，因而事业部制又称“斯隆模型”。

几乎与此同时，在日本，“经营之神”松下幸之助在1927年也采用了事业部制，这种管理架构在当时被视为划时代的机构改革，与“终身雇佣制”、“年功序列”并称为松下制胜的“三大法宝”。

事业部制是分级管理、分级核算、自负盈亏的一种形式，即一个公司按地区或按产品类别分成若干个事业部，从产品的设计，原料采购，成本核算，产品制造，一直到产品销售，均由事业部及所属工厂负责，实行单独核算，独立经营，公司总部只保留人事决策，预算控制和监督大权，并通过利润等指标对事业部进行控制。

也有的事业部只负责指挥和组织生产，不负责采购和销售，实行生产和供销分立，但这种事业部正在被产品事业部所取代。

裴中阳：实操案例分享——如何将事业部制变革推向深入？

裴中阳：实操案例分享——如何将事业部制变革推向深入？对产业专业化、运营规模化的企业而言，事业部制几乎是一种普适的组织模式（升级）选择。

而任何组织变革均是一项系统工程，没有整体设计和配套措施往往只能停留在文件中。

课堂上无法回答“如何将事业部制变革推向深入”，我们通过一个实操案例予以演绎。

一、R公司7年后为何重启组织变革？R公司专注于舞台灯光产品（俗称摇头灯）的研发生产，居国内同行业龙头地位，产品在国际市场上也具有相当竞争力。

2009年春，立意高远的R公司委托我们制订资源战略整合的系统解决方案。

在内外部环境分析的基础上，我们为R公司提出了全新的战略定位：领先的艺术照明系统产品提供商；即跳出舞台灯光的传统边界，将产业视野扩展到（艺术性）各类专业照明领域。

相应配套方案包括：以事业部制改造为重心，以规范法人治理机构为牵引，以职能部门提升为支撑，并以绩效考核为推动。

当时，公司设立了制造事业部、研发事业部、（国内）营销事业部及海外事业部。

但由于种种原因，除任命事业部负责人和机构挂牌之外，组织变革实际停留在形式上。

2016年春节刚过，R公司董事长又找到我，坦言市场环境恶化，企业盈利水平下滑严重。

他清醒地意识到，名存实亡的事业部制无人对库存积压负责，无人对开发损失负责，责权利无法挂钩；年终奖还是由老板“拍脑袋”，实在是“烧脑子”。

双方决定再次携手合作，将事业部制变革推向深入。

二、深化事业部制组织变革的“三大战役”据了解，当年R公司组织变革之所以未能走向深入，主要是不少管理人员思想跟不上、阻力大。

为此，我们首先组织了系列培训讲座活动，主题涵盖现代企业制度与文化、战略定位与规划、事业部制与组织变革，在企业内部形成了必要的变革氛围。

紧接着，我们启动了深化变革的“三大战役”。

（一）资产折转、建立内部核算报表只有关心资产状况，事业部才能真正学会全面经营。

独立核算必须建立内部报表，这就要求在资产盘点评估的基础上，尽量将公司资产划转到各事业部。

事业部制改革案例说明

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• 事业部自身职能的不完善将会阻碍其独立化运作的能力，
• 市场部和战略部的职能建设滞后也会造成其市场竞争力的下降
障碍4
为了顺利地实施向事业部的转变，AA应该完成由操作管理向战略管理的过渡，并进行相应的总部职能建设
管理模式功能和人员配置
核心功能
总部重要功能功能
集分权
三种不同的管理模式
• 针对大卖场等的客户及促销方案
• 负责学校、企事业劳防用品市场的渗透
• 水、橙汁等产品的管理
销售分析 • 销售分析
营业所
• 可口可乐统一投放形象广告，并负责全国性的消费者促销，以此来对各地区瓶装商进行广告和促销支持 • 各地瓶装商主要从事渠道促销以及地区性消费者促销(费用与可口可乐共担)
• MOTOROLA 比较值得借鉴的做法是其市场部门的内部设置，通过专业岗位的设置，MOTOROLA可以对产品销售过程中的各个环节形成一定的重视和竞争力，此外，产品市场的设置也成为新品上市的有力推动和保障
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SHA-4301-05227-06-14-y.PPT
MOTOROLA产品市场部的设立目的是为了保证新品开发的市场导向，并形成新品的市场推广策略
财务管理
战略管理
• 财务/资产 • 集团规划 • 监控/投资管理 • 收购、兼并
• 财务/资产 • 集团规划/SBU战略 • 监控/投资管理 • 收购、兼并
• 公关 • 人才培养 • 法律 • 审计 • 现金管理
+总部组织机构的管理分权
+ 总部组织机构的管理集权与分权相结合
操作管理
• 财务/资产 • 集团规划/SBU战略 • 监控/投资管理 • 收购、兼并 • 公关 • 人才培养 • 法律 • 审计 • 集团营销 • R&D • 采购/物流 • 销售网络 • 人事管理

事业部制和实现形式

事业部制和实现形式事业部制和实现形式事业部制和实现形式 - 管理探讨一、关于事业部制近年来，我国不少企业（包括饭店集团）对事业部制又开始有所青睐，据笔者记忆，我国最早学习海外经验、实行事业部制的是天津新港船厂，时间是20世纪80年代初，后来新港模式为国内敏感的企业家所关注，曾经风行一时。

对于大企业来说，事业部制确实有着较大的吸引力。

为了充分发挥事业部制的优点和作用，有必要对事业部制有一个完整的了解。

1、事业部制的起源事业部制是从功能部制发展而来的。

事业部这种组织形式最早出现于1924年，由美国通用汽车公司常务副总经理斯隆创立，其起因是该公司当时合并和购买了许多小公司，规模急剧扩大、产品种类和经营项目增多，致使无法实施有效的管理，斯隆的改革取得了明显的效果，因此事业部制的组织形式又被称为斯隆模型。

2、事业部制的划分原则事业部制最常见的划分是以产品为原则和以地区为原则，有的公司还以细分市场的顾客群为原则。

事业部实行独立经营和独立核算，统管一个方面的经营决策，负责承担上级下达的指标和任务。

3、事业部制的设立原则组织结构的设立方式是由公司的战略决定的。

以产品为例，可以按不同产品设立；即使是单一产品，也可以按不同的档次设立，以服务产品酒店业为例，就可以按高、中、低星级酒店来设立。

对多元化经营而言，则按不同产业来设立事业部，事业部制也往往被视作适应多元化经营的组织形式。

4、事业部制的两种职能一种事业部的职能是管理、协调型，对下属企业进行战略指导；另一种事业部则充当利润中心，这种事业部是强有力的，它可以让上级脱出精力，只需下达战略指令即可。

它的职能是帮助公司增值、统一管理下属企业、制定战略计划供上级决策。

无论哪种事业部都不直接参与下属企业的日常运作，它的主要精力是战略层面、而非具体的战术，以充分发挥下属企业的积极性和主动性。

5、事业部制的优点事业部制由于专门针对某个主题，可以集中精力把握市场规模和市场需求，对竞争对手能够了如指掌，可以适应不断变化的外部环境，其应变能力加大、应变速度加快，优点是十分明显的。

事业部运作机制及实践

事业部运作机制及实践随着规模化发展，工程机械企业越来越关注组织结构，企业都会进行组织结构的适当调整，界定各部门的责任和权力，明确流程，提高运作效率，从而更好的提升管理效果。

在这样的形势下，事业部制成为众多企业应用或者准备应用的组织形式，然而事业部的概念虽然已经广泛为我们接受，但在应用的过程中，却还是存在这样或那样的问题。

对于已经应用事业部制的企业，可能还在为是否应该将采购、财务、销售等权力下放存在疑虑，也可能在考虑是否将权力进行适当的收拢，通过加强管控更好的体现公司整体战略思想，对于尚没有实行事业部制的企业，可能已经头疼于产品线的扩展所带来的沟通成本大幅增加、工作效率开始降低问题，对于希望着手事业部制变革的企业，也许希望更多地了解事业部制如何有效开展。

围绕这些话题，以下先来看组织结构的基本类型，了解适合开展事业部制的形态，然后关注事业部制的特征和重点内容，洞察事业部制的核心和模式，再观察国内外工程机械企业的事业部制应用案例，从中看到事业部制的应用实践和商业环境对事业部制的影响，最后就事业部制的进一步发展提供方向，为企业的发展提供更为前瞻性的信息。

一、组织结构形态在设计组织结构时，需要关注专业细分和组织层级两方面的问题，对这两个问题的考虑将决定组织的基本形态。

一般看来，通用的企业组织设置存在五种形式。

（1）职能型按照专业分工进行职能划分，有利于专业职能的发展及经验的积累，可以避免相同职能的重复设置，适用于产品类别区别不大、产品开发和生命周期较长的情形，这是最为常用的组织结构形式，也是目前工程机械行业众多企业一直在沿用的管理模式。

这种形式存在的问题是——各部门之间的协调工作量大，当产品生命周期短，开发活动频繁时运作效率显著降低低，当产品类别、客户和渠道出现不同时高层管理者会陷于大量的日常事务的协调。

（2）产品型根据产品类别设置管理单元，有利于权利下放，对不同的业务实施不同的管理模式，有利于新产品的成长，使其不会被成熟业务挤兑，适用于企业有不同的产品针对不同的客户，需专人专注于该产品的开发，可能出现的问题是各产品管理单元形成独立王国，信息和资源容易被封锁在各单元内。