精益项目管理办法
精益生产重点项目管理工作方法标准
精益生产重点项目管理工作方法标准①业务回顾与反思1.业务回顾精益生产重点项目(以下简称精益项目)指为实现公司精益生产推进目标,以项目制方式开展的浪费改善工作,精益项目从2020年开始推进,管理方法随着业务需求也在逐步优化,具体变化点如下:a.项目来源过去由各车间根据自身业务需求自主申报,现在项目来源分为2个方面:(1)公司自上而下设立的精益项目。
(2)各单位自主申报具有一定挑战性的精益项目。
b.项目立项过去由车间自主申报精益项目,生产部门未进行系统评审而直接立项。
现在要求车间和职能部室均参与精益项目申报工作,同时生产部门组织立项评审并根据评审结果最终确定立项清单,提升精益项目的参与范围,把关精益项目质量,确保精益项目的可实施性。
c.项目实施与控制过去由车间自主控制精益项目进度。
现在通过各单位定期召开精益项目专题会议、生产部门定期召开精益项目阶段会议等方式控制进度,使精益项目推进更加高效。
d.项目验收与评价过去由项目组简单编制1页结项总结材料,由生产部门汇总并整体汇报精益项目完成情况,现在由项目组从5个方面对精益项目成果进行系统性总结,生产部门组织现场评审、年终评审,使精益项目验证与评价更具科学性。
e.项目奖励与分配过去精益项目未设立奖励,现在生产部门根据精益项目成果质量设立奖励,额度为0-1万元,鼓励员工积极参与精益生产改善。
2.反思a.各单位参与度不高。
未明确需申报精益项目的单位及申报数量,各单位申报精益项目积极性不高,其中各车间平均申报1项精益项目,职能部室基本未参与精益项目申报,精益项目总体数量及整体质量偏低。
b.精益项目进度管理较弱。
未有效监控精益项目计划实施进度,实现里程碑目标的保障措施缺失,里程碑目标主要由各单位自主管理,生产部门未深入参与、跟踪精益项目计划的实施,精益项目推进滞后现象较为普遍,个别精益项目成果质量较差。
c.精益工具应用能力较为薄弱。
未对项目团队系统性培训精益知识,未有效指导项目团队应用精益工具,各项目团队在精益项目立项和实施过程中,利用精益工具识别和改善生产环节浪费的能力不足,个别精益项目推进不畅。
项目精益管理实施方案模板
项目精益管理实施方案模板一、项目背景(在这一部分,您需要描述项目的背景和目标,包括项目的规模、范围、时间、预算等信息。
)二、精益管理概述(在这一部分,您需要介绍精益管理的基本概念和原则,包括价值流、价值流映射、持续改进等内容。
)三、项目精益管理实施方案1. 价值流映射(在这一部分,您需要描述项目中的价值流映射过程,包括价值流图的制作、价值流分析、识别价值和浪费等内容。
)2. 持续改进(在这一部分,您需要介绍项目中的持续改进方法,包括PDCA循环、Kaizen活动、问题解决等内容。
)3. 5S管理(在这一部分,您需要介绍项目中的5S管理方法,包括整理、整顿、清扫、清洁、素养等内容。
)4. 一次通过率(在这一部分,您需要介绍项目中的一次通过率改进方法,包括错误预防、错误检测、错误纠正等内容。
)5. 价值工程(在这一部分,您需要介绍项目中的价值工程方法,包括功能分析、成本效益分析、价值工程技术等内容。
)四、实施计划(在这一部分,您需要描述项目精益管理实施的具体计划,包括时间安排、责任分工、资源投入等内容。
)五、监控与评估(在这一部分,您需要介绍项目精益管理实施过程中的监控与评估方法,包括绩效指标、监控手段、评估标准等内容。
)六、风险管理(在这一部分,您需要描述项目精益管理实施过程中可能面临的风险,并提出相应的应对措施。
)七、总结与展望(在这一部分,您需要对整个项目精益管理实施方案进行总结,并展望未来的发展方向和目标。
)以上就是项目精益管理实施方案模板的全部内容,希望能对您在项目管理中应用精益管理理念有所帮助。
祝您的项目顺利实施,取得成功!。
如何做好精益项目
1 个
客户
规 定 产品销售动 渠道维护 作 品牌推广 3 个
农化服务
规定动作 2个
19
目录
1
精益项目的立项
2 精益项目的实施
3
精益项目的管理
4
08年精益项目案例
20
精益项目的实施
如何组织实施精益项目---“SAMS” 方法
S: Sinochem A: Advanced M: Management S: System
17
突破类项目举例-1
项目名称:北京总部项目管理改 善
项目 背景
投资部是14家投资企业的对口管理单位,不断追求对投资企业有 序、高效的管理一直是工作改进的目标。
问题 描述
改进 目标
1. 对企业经营情况的深入分析不足:日常工作重点在定期汇总整理企业经营数 据, 缺乏深入的绩效分析、总结 2.临时性工作效率不高:平时对企业情况的积累不足,导致临时性工作效率和质量 不高 3.与其他部门的沟通效率:部门之间的沟通缺少流程,沟通效率不高 4.工作重点不突出:缺少对工作重要性的判断排序,导致投入的精力、没有合理的 分配
精益项目要改善的对象是什么?
第一,精益项目要改善的是“问题”,而不是工作职责和工作任务。 找不出问题和差距就没必要立项;
第二,问题无法量化分析、改善结果无法衡量的不宜作为精益项目。
3
如何查找问题 - 什么是问题 ?
七种浪费
客户的抱怨
与客户期望的差异
与目标的差距
与标杆的距离 ……
从精益的角度,所有存在改进空间的地方
制定改进方案的行动计划
项目名称:
小组成员:
序号
1 2 3 4 5 6 7 8 9 …
精益六西格玛项目管理办法
精益六西格玛项目管理办法1目的建立公司精益六西格玛项目管理工作系统,维护和保持六西格玛项目管理工作的长效机制,使六西格玛项目管理工作持续不断地进行下去,以改进过程质量,提高产品质量。
2适用范围本办法适用于对公司精益六西格玛项目的管理。
4.职责4.2各单位4.2.1组织本单位精益六西格玛项目的立项、成立团队并实施,监督项目计划的完成情况,并对项目取得的效果负责。
4.2.2项目涉及的各单位行政正职负责为项目的实施与完成提供必要的资源,确保项目团队的改善活动的正常实施。
4.2.3负责将项目成果纳入相应的文件资料,纳入标准化管理,监督检查落实情况。
4.2.4向公司推荐优秀项目。
5工作程序6控制要求6.1项目评审6.1.1项目评审分为公司级和部门级。
6.1.2公司六西格玛推进办公室每月对项目的进展情况进行检查,每季度对关闭的项目组织进行评审。
对关闭且经检查有效果的项目报请公司给予奖励。
6.1.3项目报告(见原制度附录)6.1.3.1项目报告采用PPT格式,内容必须逻辑清楚,语言简洁,内容完整。
6.1.3.2项目报告应包括的内容:封面、目录、项目概要、团队成员、借鉴与推广、零件照片、缺陷定义、因果图、改善前后时间序列图、改善措施、改善前后流程图、控制计划、缺陷改善情况、项目节省计算、本项目的体会和可以与大家分享的经验、项目关闭表、附录(包括测量系统分析、流程能力分析、控制图、改善措施证据、图片等)。
6.1.3.3项目报告可根据需要对实施步骤进行删减,必要时可利用数据、图表展示改进前后情况对比,应能提供相关证据证实改进效果。
6.1.4对已关闭的项目,先由所在部门组织进行部门评审,并邀请公司六西格玛推进办公室参加,按照“部门级项目评分表”(见原制度附表1)进行打分,改进项目及评审结果经单位领导签字确认后报送公司六西格玛推进办公室备案。
对经部门评审的优秀项目,可申报公司优秀改进项目。
若申报公司优秀改进项目,应由项目所在单位和负责黑带签署申报意见。
精益项目管理办法
精益项目管理办法集团公司规章制度制度编号:BBZQ-JTZD-YY-16精益项目管理制度版本编号:YY-16签发日期:2013年8月编写人:XXX初审人:XXX复审人:XXX审核人:XXX批准人:XXX会签单位:权益管理部(法律办公室)此次修订内容:本制度监督实施及完善负责人和执行人负责人职务:运营管理部副部长负责人签字:XXX执行人职务:精益办副科长执行人签字:XXX目录:本制度旨在规范公司精益项目管理的流程和方法,提高项目管理的效率和质量,确保项目顺利实施。
第一章总则本章节介绍了制度的目的和适用范围,明确了精益项目管理的定义和原则,以及制度的执行程序和监督机制。
第二章项目管理流程本章节详细介绍了项目管理的各个阶段,包括项目立项、项目计划、项目执行、项目监控和项目总结。
同时,还对每个阶段的具体工作进行了详细说明。
第三章项目管理方法本章节介绍了项目管理中常用的方法和工具,包括质量管理、风险管理、变更管理、沟通管理等,旨在帮助项目管理人员更好地控制项目进度和质量。
第四章项目管理规范本章节对项目管理中需要遵守的规范进行了详细说明,包括文件管理、会议管理、数据管理等,以确保项目管理的规范和规范性。
第五章附则本章节包括了本制度的解释和修订程序,以及对本制度的违反和责任追究等内容。
总之,本制度是公司精益项目管理的重要参考,对于提高项目管理的效率和质量具有重要的作用。
本文旨在规范精益项目管理的组织机构、管理职责、管理要求、项目管理、项目评价奖励、考核评价等方面,以确保项目能够高效、优质、节约地完成。
组织机构及管理职责精益项目管理的组织机构应包括项目管理委员会、项目组和支持团队。
项目管理委员会应由高层管理人员组成,负责制定项目管理政策和战略、审批项目计划和预算、解决项目管理中的问题等。
项目组应由项目经理领导,负责项目的具体实施和管理。
支持团队应为项目组提供必要的技术、人力、物力等支持。
管理要求精益项目管理要求项目管理人员具备扎实的专业知识和丰富的项目管理经验。
精益改善项目管理办法
精益改善项目管理办法精益改善项目管理办法精益改善项目管理办法1.目的 1.目的为了进一步规范公司范围内精益改善项目管理,促进全员参与精益改善活动,确保公司生产为了进一步规范公司范围内精益改善项目管理,促进全员参与精益改善活动,确保公司生产经营工作顺利完成。
经营工作顺利完成。
2.适用范围 2.适用范围通力公司范围内公司级、系统级和部门级的精益改善项目的立项、监督和评审。
通力公司范围内公司级、系统级和部门级的精益改善项目的立项、监督和评审。
3.职责 3.职责3.1生产制造部 3.1生产制造部精益改善项目的归口管理部门精益改善项目的归口管理部门3.1.1负责精益改善项目管理办法的编制及修订; 3.1.1负责精益改善项目管理办法的编制及修订;3.1.2负责精益改善项目的收集、组织评审、过程监督、完成情况评定及激励工作。
3.1.2负责精益改善项目的收集、组织评审、过程监督、完成情况评定及激励工作。
3.2各职能部门、分厂及子公司 3.2各职能部门、分厂及子公司3.2.1负责本单位或本部门精益改善项目的立项申报工作; 3.2.1负责本单位或本部门精益改善项目的立项申报工作;3.2.2负责配合相关单位的项目实施工作; 3.2.2负责配合相关单位的项目实施工作;3.2.3负责联合对项目完成情况进行评定; 3.2.3负责联合对项目完成情况进行评定;3.2.4负责项目成果的移交和实施。
3.2.4负责项目成果的移交和实施。
4.定义 4.定义4.1精益改善:在准时交货、生产效率、库存、生产周期、质量管理、设备管理、现场工作环境、4.1精益改善:在准时交货、生产效率、库存、生产周期、质量管理、设备管理、现场工作环境、员工整体素质、剔除浪费、管理提升等方面的方法流程前后发生可对比的改变,带来实际性正面员工整体素质、剔除浪费、管理提升等方面的方法流程前后发生可对比的改变,带来实际性正面效果的临时性变革活动。
效果的临时性变革活动。
如何进行精益项目管理
如何进行精益项目管理简介精益项目管理是一种以精简流程、减少浪费为目标的项目管理方法。
它强调通过持续改进和快速响应变化来提高项目的效率和质量。
本文将介绍精益项目管理的基本原则和方法,帮助读者了解如何有效地进行精益项目管理。
原则精益项目管理的核心原则是消除浪费。
在项目管理过程中,浪费包括但不限于无用的手动操作、重复工作、等待时间和缺乏沟通,这些都会降低项目的效率和质量。
以下是精益项目管理的三个基本原则。
价值流可视化价值流可视化是指通过绘制项目的价值流程图,将整个项目的流程可视化。
通过这种方式,团队成员可以更好地了解项目的每个环节,发现并解决可能存在的浪费现象。
常用的工具包括甘特图、迭代回顾会议和质量控制图。
拒绝不必要的工作拒绝不必要的工作意味着只做对于项目价值有贡献的工作,并且要尽量减少不必要的环节和步骤。
同时,也要鼓励团队成员提出改进意见,以进一步减少浪费。
这需要团队成员具备主动性和创新思维,并且有权利影响项目的决策。
快速迭代和持续改进精益项目管理强调快速迭代和持续改进。
通过将项目拆分为较小的可迭代阶段,团队可以更早地发现问题并进行调整。
同时,团队也要建立反馈机制,不断收集和分析项目数据,以便及时调整项目计划和优化流程。
方法除了上述基本原则外,精益项目管理还有一些方法和工具可以帮助团队更好地实施和应用。
价值流分析价值流分析是精益项目管理中常用的方法之一。
通过绘制价值流程图并标注每个环节的价值和浪费,团队可以更清晰地了解项目中存在的问题和机会。
通过分析价值流程图,团队可以优化流程,提高效率和质量。
KaizenKaizen是日本的一种持续改进方法,也是精益项目管理中常用的工具之一。
Kaizen强调通过小步快跑的方式进行改进,持续地寻找和解决问题。
团队可以定期组织Kaizen活动,通过改进项目的流程和工作方式,不断提高效率和质量。
5S5S是一种用于组织和整理工作场所的方法。
它包括整理(Sort)、整顿(Set in Order)、清扫(Shine)、标准化(Standardize)和维护(Sustain)。
精益化项目实施方案
精益化项目实施方案一、项目背景。
在当今竞争激烈的市场环境下,企业需要不断提高自身的竞争力,以适应市场的变化。
精益化项目实施是一种有效的管理方法,可以帮助企业提高效率,降低成本,提高产品质量,从而增强市场竞争力。
二、项目目标。
1. 提高生产效率,通过精益化项目实施,优化生产流程,提高生产效率,减少浪费,降低生产成本。
2. 提高产品质量,通过精益化项目实施,优化质量管理体系,提高产品质量,提升客户满意度。
3. 降低库存,通过精益化项目实施,优化供应链管理,降低库存水平,减少资金占用。
4. 提高员工满意度,通过精益化项目实施,优化员工工作流程,提高工作效率,提升员工满意度。
三、项目实施步骤。
1. 制定项目计划,明确项目的目标、范围、时间表和资源需求,制定详细的项目计划。
2. 识别价值流,分析企业的价值流,识别价值和浪费的流动路径,找出存在的问题和瓶颈。
3. 消除浪费,通过价值流图和价值流分析,找出生产过程中存在的浪费,采取措施消除浪费。
4. 实施改进措施,根据价值流分析的结果,制定改进措施,包括优化生产流程、改善设备效率、提高员工技能等。
5. 持续改进,建立持续改进机制,定期评估项目实施效果,不断优化改进措施,实现持续改进。
四、项目实施关键点。
1. 领导支持,精益化项目实施需要得到企业领导的支持和重视,领导要发挥示范作用,推动项目的顺利实施。
2. 员工参与,员工是项目实施的主体,他们需要全力参与项目,积极配合改进措施的落实,提出改进建议。
3. 数据分析,项目实施需要依据数据进行分析,科学决策,确保改进措施的有效性。
4. 持续改进,精益化项目实施不是一次性的工作,需要建立持续改进的机制,不断优化生产流程,提高效率。
五、项目实施效果评估。
1. 生产效率提升,通过比较项目实施前后的生产数据,评估生产效率的提升情况。
2. 成本降低,通过比较项目实施前后的成本数据,评估成本的降低情况。
3. 产品质量提升,通过客户满意度调查和产品质量数据分析,评估产品质量的提升情况。
精益改善项目管理办法
精益改善项目管理办法第一章总则第一条为加强全省系统精益改善项目管理,推动精益活动持续深入进行,进一步提升生产效率、降低生产成本、剔除浪费、提高效益,特制定本办法。
第二条本办法规定了精益改善项目的管理和评审过程,适用于全省系统内各单位(部门)、班组、员工个人改善项目的申报、受理、实施、检查、验收、评审、奖励。
第二章精益改善项目的定义和分类第三条精益改善项目是指以提高服务质量、提高工作效率、降低成本费用为出发点,并通过组建项目改善小组,依托工具步骤和资源投入,对企业运营各个环节提出的改进提案,经过一段时间实施带来业务及经济效益明显改善,并形成持续改进机制的项目。
第四条精益改善项目的分类(一)省局(公司)管理项目:纳入省局(公司)统一管理的各直属单位或省局(公司)机关部门提报的改善项目。
这类项目应符合下列条件之一:(1)围绕全省系统年度工作指导方针、工作纲要和工作目标提出的相关改善项目,并能产生重大经济效益的;(2)通过流程优化能带来明显对比效果,能固化并纳入体系文件中,具有全省推广价值的;(3)在全省范围内,推广和应用先进管理工具、管理方法的。
(二)直属单位管理项目:各直属单位自行管理的改善项目。
主要指依据各直属单位年度工作目标或指标制定的改善项目,包括班组创新活动、自主改善提案、QC活动等改善项目。
第三章组织机构和职责第五条成立省、市两级精益改善领导小组,分管企业管理工作的领导担任组长,组员由各部门主要负责同志组成。
(一)省局(公司)领导小组职责为:1、负责审核及评定各直属单位或省局(公司)机关各部门上报的改善项目;2、负责评定省局(公司)管理改善项目的奖励情况;3、负责研究选定精益改善项目的全省推广。
(二)各直属单位领导小组职责为:1、负责审定本单位精益改善工作实施方案和项目计划;2、负责评定本单位改善项目的奖励;、负责选定精益改善项目在本单位范围内的推广。
3.第六条省、市两级精益改善领导小组下设精益改善办公室,办公室设在负责企业管理的职能部门,主任由职能部门领导担任,成员由职能部门的工作人员组成。
公司精益项目管理办法
公司精益项目管理办法1、目的为了推动解决技术难度大、需要系统性思考、跨部门协同、多资源支持才能解决的问题,创造更大的改善价值,鼓励公司全体员工通过“精益项目”工具,在创新、质量管理、成本、交期、安全等方面持续开展深入的改善活动,特制订本办法。
本办法规定了精益项目的实施和奖励等相关管理,推动有利于公司高质量管理发展的全员改善工作的开展。
2、适用范围适用于XX科技股份有限公司所有部门3、定义精益项目是由项目组长提出,团队协作完成,需要立项申报、组织策划、系统性思考、多资源支持、较长实施周期才能解决的,更具改善价值的问题,可以是公司/部门任务派发或员工自主申报。
4、职责4.1生产部精益组4.1.1制订和管理精益改善项目年度激励预算。
4.2.2组织、策划年度精益项目的评选和表彰活动。
4.3.3定期统计总结、向公司领导汇报精益项目数据和开展情况。
4.1.4组织、策划精益项目相关的宣传活动。
4.1.5负责现金奖励金额的统计、审批和上报。
4.2生产管理部4.1负责核算和确认项目内容涉及到标准工艺、标准工时变更相关的工时定额数据,修订和落实更新标准作业、标准工时。
4.2负责设备和相关备件技改优化相关的改善内容确认和收益核算数据提供。
4.3质量管理部负责核算和确认项目内容涉及到产品合格率、返修率、返修成本等相关质量管理数据,修订和落实更新检验标准、检验措施等。
4.4财务部负责对已验收合格的改善项目进行经济效益核算并给予确认。
4.5人力资源部4.5.1负责提供涉及到减员增效改善相关核算的依据。
5.5.2根据奖励预算和评选结果,发放现金奖励。
6.5.3对于积极参与改善,表现优秀的员工纳入公司人才库,作为晋升提拔的重要参照。
7.6公司其他部门8.6.1各部门有组织发起和参与协同精益项目的职责。
9.6.2各相关职能部门(技术、安委会、行政部等)具有协助提供相应改善指标核算依据、推动提案解决落实的责任。
5、内容10.1项目来源10.1.1主申报或公司派发的降成项目。
项目精益管控建议
项目精益管控建议精益管理是一种在项目管理中追求最大价值、最小浪费的方法。
以下是一些建议,帮助你在项目中实施精益管理:1. 价值流分析:了解项目中的价值流,从项目启动到完成,确保每个步骤都对最终交付产生价值。
消除不必要的步骤和浪费,优化价值流程。
2. 流程优化:确保项目团队明白项目目标,并设计简化、高效的流程。
通过减少不必要的步骤、缩短等待时间和减少资源浪费,提高项目执行效率。
3. 小批量开发:使用迭代和增量的方式,采用小规模的开发,快速交付项目的一部分。
这有助于早期发现问题、减小风险,并允许在项目的不同阶段进行调整。
4. 团队协作:强调团队协作和跨职能团队的重要性。
通过有效的沟通和协作,能够更好地应对项目中的变化,并确保团队成员在项目目标上保持一致。
5. 视觉化管理:使用看板、图表或其他视觉化工具来追踪项目进度。
这有助于团队更好地了解项目状态,及时发现问题,并鼓励自我管理和透明度。
6. 持续改进:不断审查和改进项目流程。
收集团队成员的反馈,识别潜在的问题,并采取措施进行改进。
持续改进是精益管理的核心理念之一。
7. 消除浪费:识别并消除不必要的工作、资源和时间浪费。
这包括避免重复工作、减少等待时间、优化存储和传输等。
8. 客户价值优先:将客户价值置于首位。
确保项目交付物符合客户需求,并及时响应变更。
通过保持对客户价值的关注,可以避免不必要的功能和浪费。
9. 标准化工作:制定和使用标准化工作流程,以减少变异和提高效率。
标准化有助于确保团队在整个项目过程中保持一致性,并降低错误的发生率。
10. 精益领导:领导层要鼓励创新、培养团队合作,并提供支持和资源以推动精益思维在整个组织中的传播和实施。
通过这些建议,你可以在项目中引入精益管理的理念,提高项目的效率和质量,同时降低浪费和成本。
精益改善项目评定及奖励管理办法
精益改善项目评定及奖励管理办法文件编号:版本号:A0为激发全体员工的创造力,集大家的智慧与经验,提出有利于生产改善的建议,以便达到降低成本、提升效率与质量、激励员工士气、提高经营绩效,特制定本制度。
2.适用范围本制度适用于本公司所有精益改善项目。
3.术语定义:精益改善类项目:指为提高工作效率或降低成本,对生产现场以及制造全流程进行精益化改进的项目(包括生产效率、稼动率、在制、物流、区域空间、库存、费用、过程进行的优化改善和节约)。
4.相关职责4.1精益改善部是精益改善项目的归口管理部门,职责如下:——负责精益改善项目的申报审核和报批;——组织精益改善项目评定小组对精益改善项目成果进行评定,并及时对管理项目进行奖励;——负责精益改善项目评定资料的归档工作。
4.2各部门负责本部门项目管理,职责如下:——负责落实本部门管理项目申报、实施和汇总;——负责本部门项目申报资料符合性的确认工作;4.3项目负责人负责项目小组的建立、项目的立项申报、实施,以及日常协调、跟踪等工作;负责项目成果的申报,相应证明资料的提交(财务数据经财务部确认,工作效率提高方面的数据应经使用部门确认)。
4.4财务部负责财务数据的确认工作。
4.5精益改善项目评定小组负责精益改善项目成果的评定。
4.6总经理负责精益改善项目成果奖励的最终审批。
5.项目评审小组5.1 组成成员由相关部门长、财务部、生产部、现场改善科、精益改善部、制造总监、常务副总等负责任人组成(若因项目需要,可由精益改善部根据项目加入其他部门负责人);6.管理规定6.1申报及流程6.1.1每一季度项目责任人均可自行提报一次,分别第一季度为1-月份,第二季度4-6月份,第三季度7-9月份,第四季度10-12月份,提报时间为每季度的第一个月份月初到月中截止;6.1.2项目责任人填写«精益改善项目申报表»和«精益改善项目推进计划»,经部门责任人确认项目可行性后提交到精益改善部审核。
项目的精益化管理方面
项目的精益化管理方面项目的精益化管理是一种基于精益原则的管理方法,旨在通过最小化浪费、优化流程和提高效率来实现项目的成功。
以下是在项目的精益化管理方面的一些关键要点:1. 价值流图:绘制价值流图是精益化管理的重要起始点。
通过价值流图,你可以可视化地展示整个项目流程,包括从需求到交付的所有步骤。
这有助于识别浪费和非增值活动,并确定改进的机会。
2. 流程优化:分析项目流程并找出其中的浪费和瓶颈。
优化流程可以消除不必要的步骤、减少等待时间、提高工作效率,并确保流程的连续性。
这可能涉及到重新设计工作流程、引入自动化和标准化操作等。
3. 拉式系统:采用拉式系统来控制项目的进度。
拉式系统基于客户需求或下游环节的实际需求来拉动工作的进行。
通过这种方式,可以避免过度生产或提前工作,减少库存和浪费。
4. 持续改进:精益化管理强调持续改进的文化。
鼓励团队成员提出改进建议,并建立一个反馈机制来收集和实施这些建议。
持续改进可以帮助不断提高项目的效率和质量。
5. 可视化管理:使用可视化工具来展示项目的关键信息,如进度、质量指标、问题等。
通过可视化管理,可以使团队成员更好地理解项目的状态,及时发现问题,并促进沟通和协作。
6. 团队合作:精益化管理强调团队合作和跨职能的协作。
促进不同部门之间的沟通和协作,打破部门壁垒,以实现整个项目的优化。
7. 客户价值导向:始终将客户价值放在首位。
确保项目的交付成果满足客户的需求和期望,并不断寻求改进的机会,以提高客户满意度。
8. 敏捷方法:结合敏捷原则和实践可以进一步增强精益化管理。
敏捷方法强调迭代开发、快速反馈和适应性,与精益化管理的原则相契合。
项目的精益化管理需要持续关注流程优化、消除浪费、提高效率和质量,并培养持续改进的文化。
通过实施这些方法,可以帮助项目团队更好地管理资源、控制成本、提高交付价值,并实现项目的成功。
精益项目例会管理制度
精益项目例会管理制度
一、制度概述
二、目的
1.掌握项目的进度和状态,确保项目按照计划进行。
2.协调项目团队的工作,解决项目中的问题和障碍。
3.提供一个信息交流和决策的渠道,以促进团队成员之间的合作和沟通。
三、形式和流程
1.例会的周期和频率根据项目的需要确定,通常为日例会或周例会。
2.例会的时间和地点提前确定,并且保持一定的规律性,以方便参会人员安排时间和到场。
四、参会人员的角色和责任
1.项目经理:主持例会,确保会议的秩序和效率,汇报项目的进展和问题。
2.项目团队成员:分享工作进展和问题,提出建议和改进意见。
3.项目相关方:根据需要邀请相关方参加例会,提供支持和反馈。
五、会议纪要的撰写和分发
1.会议纪要由项目经理或专门的会议记录人负责撰写。
2.会议纪要应包括会议的时间、地点、参会人员、讨论的内容和决策结果等信息。
3.会议纪要应在会后及时发送给所有参会人员,并保存在共享的项目文件中。
六、注意事项
1.例会的议程应提前准备和分发给参会人员,确保会议的高效进行。
2.会议的讨论应围绕项目的目标和问题展开,避免无关的讨论。
3.会议应限时进行,避免拖延和浪费时间。
综上所述,精益项目例会管理制度是一项重要的项目管理工具,通过规范和有效地组织项目例会,提高团队成员之间的沟通和协作,确保项目的顺利进行和达到预期的目标。
在实施过程中,应注意确保会议的高效进行,及时撰写和分发会议纪要,以便进行后续的跟踪和改进。
同时,也应根据实际情况适当调整和优化该制度,以适应不同项目的需求和特点。
精益项目管理原则与技巧
持续改进
监测指标
建立监测指标体系,定期评估项目绩效和流程效率。
数据分析
对监测数据进行深入分析,找出潜在问题和改进空间。
实施改进措施
根据数据分析结果,制定并实施改进措施,持续优化项目流程和管 理体系。
05
精益项目管理案例分析
案例一:某汽车制造企业的精益生产改进
总结词
通过精益生产改进,实现生产效率提升和成本降低
精益项目管理原则与技巧
汇报人:
2023-12-24
目
CONTENCT
录
• 精益项目管理概述 • 精益项目管理原则 • 精益项目管理技巧 • 精益项目管理实施步骤 • 精益项目管理案例分析
01
精益项目管理概述
定义与特点
定义
精益项目管理是一种基于精益思想的项目管理方法,旨在消除浪 费、提高效率、优化流程并满足客户需求。
80%
团队协同不同
传统项目管理强调项目经理的领 导和指挥,而精益项目管理更注 重团队协同和跨部门合作。
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精益项目管理原则
价值流原则
价值流定义
价值流是指产品从原材料到最终交付给客户的全过程,包括产品设 计、生产、物流和销售等环节。
价值流分析
通过价值流分析,识别出产品或服务在各个阶段中的增值和非增值 活动,消除非增值活动,提高效率。
快速换模
总结词
快速换模是一种生产技术,旨在减少 设备或生产线从一个产品切换到另一 个产品所需的时间和努力。
详细描述
快速换模通过标准化、简化和优化换 模过程,减少换模时间,提高生产效 率。它有助于减少生产中断,提高设 备利用率,降化管理是一种可视化工具,用于跟踪和展示项目或生产过程中的关键指标和 绩效。
项目的精益化管理方面
项目的精益化管理方面精益管理指的是一种通过降低浪费、提高效率和优化流程的方法来实现项目管理的方式。
精益管理的目标是最大化价值并最小化浪费,以提高产品质量和客户满意度。
在项目管理领域,精益管理可以帮助团队更好地组织和执行项目,从而提高项目的成功率和效率。
精益管理原则可以应用于项目管理的各个方面,包括需求管理、资源管理、风险管理和质量管理等。
下面将详细介绍在这些方面如何运用精益管理的方法来优化项目管理。
需求管理在精益管理中,需求管理是非常重要的一环。
通过精益管理的方法,项目团队可以更好地理解客户需求,并将其转化为可执行的项目计划。
精益管理鼓励团队与客户密切合作,以快速反馈和迭代的方式来不断调整需求。
这种方法可以帮助团队更快地响应客户需求,降低需求变更的成本,并减少项目失败的风险。
资源管理精益管理强调在资源管理中要尽量减少浪费,将资源用于创造最大的价值。
在项目中,精益管理可以帮助团队更好地理解项目的关键活动和价值链,从而优化资源的分配和利用。
团队可以通过价值流图等工具来发现并消除资源浪费,提高资源利用率,从而降低成本并提高效率。
风险管理在精益管理中,风险管理是通过持续的改进和学习来降低项目风险的重要手段。
精益管理鼓励团队通过小步快速迭代的方式来实施项目,以便更早地发现和解决风险。
精益管理还强调了对团队学习和反思的重要性,以便不断改进项目管理方法并降低未来项目风险。
质量管理精益管理在质量管理方面强调了持续改进和追求卓越的理念。
团队在实施精益管理时,会通过不断监控和优化项目流程来提高产品质量。
精益管理还鼓励团队关注客户满意度,以便及时调整项目计划,确保产品能够满足客户的需求和期望。
总结精益管理作为一种高效的项目管理方法,可以在项目的需求管理、资源管理、风险管理和质量管理等方面发挥重要作用。
通过精益管理的方法,项目团队可以更好地理解客户需求,并将其转化为可执行的项目计划;优化资源的分配和利用,降低成本并提高效率;通过持续的改进和学习来降低项目风险;持续改进项目流程,提高产品质量,满足客户需求和期望。
施工项目精益化管理方案
施工项目精益化管理方案一、前言。
咱搞施工项目的,就像在玩一场大型的搭建游戏,不过这游戏可不能乱玩,得精益化管理才行。
这就好比把每个小零件、每步操作都安排得明明白白,让整个项目像一台精密的机器一样顺畅运转,不多花一分冤枉钱,不少干一点有用活。
二、目标设定。
1. 质量目标。
咱这工程做出来,得像艺术品一样,经得起时间的考验。
每一道工序都得按照最高标准来,比如说砌墙,得像仪仗队一样笔直,砖缝均匀得就像用尺子量过似的。
混凝土浇筑要平整光滑,不能坑坑洼洼的像月球表面。
确保整个项目一次性通过验收,没有返工这种糟心事。
如果因为质量问题返工,那可就像煮好的饭又回锅,既浪费时间又浪费材料。
2. 成本目标。
把每一分钱都花在刀刃上。
材料采购的时候,要像个精明的家庭主妇去菜市场买菜一样,货比三家,既要质量好,又要价格低。
比如说,同样是钢材,咱得找到性价比最高的供应商,可不能被人坑了。
减少不必要的浪费,像施工现场的材料乱扔乱放这种情况可不行。
要是看到一根钢管丢在那被雨淋生锈了,就好像看到钱在地上被人踩一样心疼。
3. 工期目标。
按照计划时间表,准时准点完成任务。
就像火车要按照时刻表运行一样,不能今天拖一点,明天拖一点,最后整个项目变成“胡子工程”。
三、人员管理。
1. 团队组建。
找对人是关键。
施工员得像个经验丰富的老猎人,一眼就能看出哪里有施工问题;技术人员要像个技术宅,各种新技术、新工艺都得懂;工人兄弟呢,得是踏实肯干、手艺精湛的。
就像组成一个超级英雄团队一样,每个人都有自己的特长。
定期进行培训,让大家不断提升技能。
这就好比给汽车加油保养,让每个人都能保持最佳状态。
培训内容可以包括新的施工技术、安全知识等。
2. 激励机制。
设立奖励制度,对表现好的员工进行奖励。
如果一个施工小组提前完成任务并且质量达标,就给他们发奖金,就像游戏里打通关给奖励一样,让大家都有积极性。
对于那些老是犯错或者偷懒的员工,也要有相应的惩罚措施。
不能让一颗老鼠屎坏了一锅粥。
精益改善项目管理及考核办法(按改善幅度)
XX有限公司精益改善项目考核办法
一、目的
为加强精益改善项目管理的科学性和有效性,建立健全项目管理的激励和约束机制,规范改善项目的考核及奖励制度,确保项目的顺利实施及实施效果,制定本办法。
二、适用范围
公司推行及参与精益项目的部门、单位和个人。
三、项目绩效指标达成奖励
3.1 指标计算方法
✧ 3.1.1 人均小时产量=每月产量/总直接人工工时;
✧ 3.1.2 日均故障时间=设备月度故障停机时间统计/月天数;
✧ 3.1.3 5S改善得分。
3.2 每月对指标进行核算,达到或超过当月目标值既给予奖励。
✧每月指标及奖励标准
四、专项工作完成奖励
五、流动奖励
六、项目过程考核细则。
精益项目管理方法
精益项目管理方法精益项目管理啊,就像是给项目管理做个瘦身计划。
它最核心的一点就是减少浪费呢。
啥是浪费?就比如说在项目里,做了好多没用的文档,或者开那种又臭又长还没重点的会,这都是浪费时间和精力的事儿。
精益管理就会把这些没用的东西统统砍掉,就像给项目这个小树苗修剪枝丫,让它能更好地成长。
在精益项目管理里,客户的需求那可是超级重要的。
就好比你开个小饭馆,顾客想吃清淡爽口的菜,你可不能一个劲儿地给人家上油腻腻的大鱼大肉呀。
得好好了解客户到底要啥,然后把这个需求贯穿到项目的每个环节。
从项目的规划开始,就想着怎么满足客户需求,在执行的时候也不能跑偏,最后的成果也要让客户满意得直点头才行。
还有哦,精益项目管理很注重团队成员之间的协作。
大家可不是各干各的,而是像一群小蚂蚁搬家一样,齐心协力。
每个成员都有自己的小本事,大家要把这些本事凑到一块儿,发挥出最大的能量。
比如说做一个软件开发项目,搞设计的、写代码的、做测试的,都得紧密配合。
不能搞设计的天马行空画了个大饼,写代码的一看,这咋实现啊?那可就乱套啦。
另外呢,持续改进也是精益项目管理的一大法宝。
项目不是做完就完事儿了,就像我们学习一样,要不断进步。
做完一个项目,得回头看看,哪里做得好,哪里做得不好。
做得好的就保留下来,下次继续用;做得不好的呢,就想办法改进。
这样下一个项目就能做得更棒啦。
而且精益项目管理还强调可视化。
把项目的进度啊、任务分配啊,都明明白白地展示出来。
就像小朋友贴小红花一样,谁做了啥,做到啥程度了,大家一眼就能看出来。
这样呢,谁也别想偷懒,而且要是出了问题也能很快找到根源。
精益项目管理办法
精益项目管理办法1 目的为规范山东钢铁集团日照有限公司(以下简称公司)精益管理项目全寿命周期管理,将项目做精、做细、做实,最大限度挖掘项目价值创造能力,促进公司精益管理工作深入开展,制定本办法。
2 定义精益管理项目(以下简称项目),是指围绕公司运营价值链中的成本、利润、效率、质量等关键环节,通过推动能力、观念、制度流程、工具方法的持续改善,在一定时间、资源条件下开展的目标明确、措施具体、绩效显著的管理提升活动。
3 适用范围本办法适用于各部门、中心、生产厂、项目部。
本办法涉及的项目主要包括公司确立的关键项目和专业项目。
各单位自主推进项目管理可参照本办法执行。
4 引用及相关文件SGRZG 05/05 《管理创新推进管理办法》5 职责5.1运营管理部全面负责项目的过程组织和日常管理工作,在公司精益管理推进工作领导小组的领导下,负责组织项目的立项策划、立项审核、过程管控、绩效评价、项目评审、考核激励等。
5.2 财务部负责确立项目 KPI、提供评价数据、归集确认成本费用、核算项目收益以及参与项目评价等工作。
5.3 公司关键项目设项目发起人,由公司分管副总经理担任,主导项目的策划组织、资源协调、过程管控。
5.4 公司关键项目、专业项目设牵头单位,具体负责项目的方案策划和过程实施,推动项目 KPI 实现。
6 管理内容及要求6.1 项目实施6.1.1严格按照 L1-L5 的项目全寿命周期管理标准开展项目管理工作,严进严出,确保项目质量。
6.1.2立项确认(L1):运营管理部每年 10 月份组织下一年度项目立项申报。
项目以自下而上申报和自上而下安排相结合的方式产生。
运营管理部结合下一年度预算,按照 SMART 原则与项目主责单位共同对项目进行筛选和确认,明确项目名称及相应的KPI。
6.1.3制定推进方案(L2):项目主责单位组织诊断项目现状,做好 KPI 指标的逐级分解,制定具体的实施计划和措施,形成年度推进方案。
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集团公司规章制度制度编号:BBZQ-JTZD-YY-16精益项目管理制度制度控制表目录1.总则 ....................................................................... 错误!未指定书签。
2.组织机构及管理职责............................................ 错误!未指定书签。
3.管理要求 ............................................................... 错误!未指定书签。
4.项目管理 ............................................................... 错误!未指定书签。
5.项目评价奖励 ....................................................... 错误!未指定书签。
6.考核评价 ............................................................... 错误!未指定书签。
7.附则 ....................................................................... 错误!未指定书签。
8.附录 ....................................................................... 错误!未指定书签。
附录1:精益项目管理流程图 ............................ 错误!未指定书签。
附录2:精益项目课题立项申请表格式及填写要求错误!未指定书签。
附录3:精益项目课题论证报告格式及编写规则错误!未指定书签。
附录4:精益项目课题调整申请报告格式及填写要求错误!未指定书签。
附录5:精益项目课题经济效益分析表格式及填写要求错误!未指定书签。
附录6:精益项目课题指标证明表格式及填写要求错误!未指定书签。
附录7:精益项目课题总结报告编写要求......... 错误!未指定书签。
附录8:精益项目课题验收申请表格式及填写要求错误!未指定书签。
附录9:《精益项目评价准则》 ........................ 错误!未指定书签。
附录10:《精益项目等级奖励标准》 .............. 错误!未指定书签。
附录11:精益项目验收评审意见表格式及填写要求错误!未指定书签。
1.总则1.1 为了充分调动集团公司各业务系统及生产单位参与精益管理工作的积极性与主动性,实现对精益项目的系统指导,推动精益活动的持续深入进行,自上而下解决集团公司实际突出问题,完善集团公司精益项目管理机制,明确精益项目管理工作要求与程序,提高精益管理水平,特制定本管理制度。
1.2 精益项目管理的指导思想是以“全价值链体系化精益管理战略”为指导,以消除全价值链中不创造价值、不增值的部分为目的,通过对在精益管理工作中做出突出贡献的团队和个人进行奖励,在全集团公司营造重精益改善研究、重制度流程优化、重精益人才培养的良好氛围,充分调动广大员工开展精益管理工作的主动性、积极性、创造性,培养造就一支高水平、高素质的精益管理人才队伍,为集团公司发展提供基础保证。
1.3 精益项目管理采取集团公司和成员单位两级管理模式。
1.4 本管理制度适用于集团公司精益项目管理,各成员单位依照此制度制定符合各单位实际情况的精益项目管理制度。
2.组织机构及管理职责2.1 组织机构2.1.1 集团公司成立精益项目管理委员会(以下简称管理委员会),负责统一规划及审批精益项目管理工作:主任:集团公司总经理副主任:主管精益管理和管理提升工作的集团公司业务主管领导成员:运营管理部部长、财务部部长、人力资源部部长、质量管理部部长、制造安全部部长、研发中心主任、物资采购部部长、科技部部长、党群工作部部长、市场部部长2.1.2 管理委员会下设精益项目管理办公室(以下简称办公室),作为日常管理机构,设在运营管理部精益办。
办公室主任:运营管理部副部长成员:精益办主任、精益管理人员等。
2.2 管理职责2.2.1 管理委员会职责根据集团公司精益管理工作计划,以及年度经营指标和精益指标的分解,负责组织制定集团公司精益项目管理工作年度计划。
负责精益项目管理工作重大问题的决策。
负责对精益项目的审定工作。
2.2.2 办公室职责负责制定集团公司精益项目管理的各项管理办法。
负责集团公司精益项目管理工作计划的编制,以及集团公司精益项目指标的分解与考核。
负责组织精益项目的立项、实施、验收、奖惩以及完成后评价等工作。
负责对集团公司精益项目的实施进行监督、检查和考核。
2.2.3 各相关单位职责依据集团公司下达的精益项目年度指标、经营及精益指标改善情况和取得的精益改善成果,完成本单位精益项目工作。
3.管理要求3.1 项目指标分解:办公室于每年年初按照管理委员会的要求,负责分解、下达年度精益项目管理指标。
3.2 项目申报时间:各单位结合本单位精益管理工作开展情况、经营及精益指标改善要求和取得的精益改善成果选取项目课题,于每年1月25日前将本年度精益项目立项材料报办公室;针对过程当中产生的精益项目课题,可于每月25日之前将经过本单位审批的精益项目立项材料报办公室。
3.3 项目跟踪上报:各单位根据集团公司下达的精益项目管理分解指标,按照精益项目实施计划,每月20日前上报本月精益项目完成情况;各单位于每年12月底前,将本单位年度精益项目工作总结及指标完成情况报办公室,由办公室将审核形成的成果汇总后,上报管理委员会。
4.项目管理4.1 项目立项4.1.1 立项范围围绕集团公司和分、子公司经营或精益指标进行改善的精益项目。
围绕管理流程优化或再造、管理创新与管理提升工作、年度精益评价及应用精益工具等方面取得的较大成果,并适合在全集团推广的项目。
4.1.2 各单位结合本单位的实际情况,按要求填写“精益项目课题立项申请表”并编制论证报告,由各单位精益管理推进人员上报办公室。
(精益项目课题立项申请表格式及填写要求见附录2,论证报告格式及编写规则见附录3。
)4.1.3 对于重大项目、技术难度较高的项目立项,可申请由办公室牵头立项。
4.2 项目初审4.2.1 办公室依据项目立项表及论证报告,组织管理委员会进行初审。
4.2.2 初审通过的项目,管理委员会将以年度精益项目管理工作计划形式下发;过程当中申报的精益项目,经过初审通过的,也纳入年度精益项目管理工作计划,并通知相关单位,但不再下发正式文件。
4.3 项目实施4.3.1 项目批准后,各单位应根据申报项目确定的项目内容、方案、具体措施及进度要求,认真组织相关人员有计划地开展精益项目工作,并采取有效措施,确保项目按计划节点完成。
4.3.2 各单位精益管理推进人员按月对本单位的项目实施进展情况进行检查并做详细记录。
4.3.3 办公室每季度组织专人对批准项目的实施情况进行监督检查。
4.3.4 精益项目因客观条件变化不能继续实施或不能按工作计划完成时,相关单位应及时向办公室上报项目延期或取消的申请报告(精益项目课题调整申请报告格式及填写要求见附录4)。
4.2.5 项目完成并运行1~3个月稳定后,项目组按要求编制验收资料报办公室。
4.2.6 需要向集团公司申请专项费用的精益项目,按照各单位年度精益管理工作预算额度,执行《精益专项费用实施细则》;不足部分各单位可依据集团公司财务相关规定,向集团公司专项报批,但不作为集团公司年度精益管理工作预算支出范围。
4.3 项目验收4.3.1 办公室负责组织项目验收工作,项目验收采用专家评审和现场实际考察两种方式进行。
办公室以书面形式通知各单位项目验收申报时间和具体要求。
项目完成单位按进度要求将验收资料报办公室,项目验收资料包括:“精益项目课题验收申请表”(见附录8)、“精益项目总结报告”(见附录7)、由项目单位财务部门出具的“精益项目课题经济效益分析表”(见附录5)及项目单位相关上级部门出具“精益项目课题指标证明表”(见附录6),指标证明应包括产品合格率提高、设备停机时间降低、存货资金占用降低、制造费用降低、全员劳动生产率提高等。
办公室将各单位上报的项目验收资料进行初评,目标达成度低于50%,不予验收;目标达成度高于50%的项目经初评通过后,报管理委员会进行复评,复评通过的确定为奖励项目。
对初审有疑义的项目,办公室组织有关人员到项目实施单位现场实际考察进行落实。
4.3.2 项目通过验收后办公室负责项目验收资料存档。
4.4 项目推广为巩固精益项目成果能长期稳定地发挥作用,使成果真正为集团公司创造经济效益和社会效益。
办公室在项目通过验收后,选择部分重点项目,以项目所属的业务系统为主组织在集团范围内进行推广。
5.项目评价奖5.1 精益项目奖励原则:5.2.1 公平、公正、公开的原则;5.2.2 定量及定性指标相结合考评的原则;5.2.3 及时奖励与分级分类的原则;5.2.4 精神奖励与物质奖励相结合的原则。
5.2 奖励办法5.2.1 管理委员会根据《精益项目评价准则》(附录9)进行打分;办公室依据课题得分结果,进行项目等级的评定。
5.2.2 精益项目的奖励标准依据《精益项目等级奖励标准》(附录10)进行奖励。
精益项目的评价和奖励结果经管理委员会批准,由办公室公示后执行。
5.2.3 精益项目获奖的团队和个人,在精益改善明星、精益先进集体、精益先进个人的评选中优先考虑。
5.2.4 达到国内领先、国内先进技术水平或行业领先技术的项目,作为集团公司管理创新项目申报兵器集团或国家级成果。
6.考核评价精益项目管理检查与考核结果纳入各单位经营业绩评价及精益管理工作评价考核体系内。
7.附则7.1 本制度自下发之日起实施。
7.2 本制度由运营管理部负责解释。
8.附录附录1:精益项目管理流程图附录2:精益项目课题立项申请表格式及填写要求附录3:精益项目课题论证报告格式及编写规则附录4: 精益项目课题调整申请报告格式及填写要求附录5:精益项目课题经济效益分析表格式及填写要求附录6:精益项目课题指标证明表格式及填写要求附录7:精益项目课题总结报告编写要求附录8:精益项目课题验收申请表格式及填写要求附录9:《精益项目评价准则》附录10:《精益项目等级奖励标准》附录11:精益项目验收评审意见表1、项目名称应简明、准确地反映项目研究对象或研究主题。
2、编号由办公室统一编制管理。
3、项目课题内容应说明项目主要工作内容3、现状分析应说明存在问题。
4、方案拟定要说明主要解决措施。
5、项目目标要明确制定项目预期实现的指标改善和效果改善6、预期效果要明确说明项目实施完成后达成的有形与无形价值,作为项目立项评审依据。