2小时品牌素养(精简版)

2小时品牌素养（精简版）

第1章日韩模式和标杆法的误区

追求日韩成长模式，其实在中国比较普遍，特别在家电领域更是如此。春兰的业务构成就像是一个小三菱。但实际上，中国已经没有建立三菱、通用电气这类企业的可能性了，竞争环境不一样，再也没有单品牌多元化做大企业的机会了。春兰再不调整，在未来的日子里将被众多专家级对手所肢解。这里的教训就是韩国四大家族之一的大宇，它现在已经破产。像LG、现代这样的企业也在步大宇的后尘。日本企业的规模虽然非常大，但是从全球来看它已经不具有竞争力。

1995年特劳特与里斯做了一项研究，发现日本企业100强和美国100强的销售额非常有意思，刚好都是2.8万亿美元。可是日本100强的净利润率连1%都不到，也就是说几乎不赚钱，而美国100强的利润率却高达6.6%，是日本企业的6倍多。这里面的核心原因，是日本企业的发展模式比美国要庞大复杂得多，既是多元化，又是品牌延伸，导致了日本企业的盈利能力虚弱，银行不良资产居高不下，源头就在于没有活水引入。在美国的前十大企业中，只有通用电气一家是多元化的企业，而日本的是大企业中有八家是多元化企业，只有丰田汽车和日本电报电话不是多元化企业。

特劳特、里斯两人从品牌战略的角度，解释了日本经济为何长期低迷，银行坏账为什么居高不下——因为品牌延伸导致品牌虚弱，品牌盈利乏力。定点赶超的问题也在于此。中国企业在设定标杆的同时，已经默认对方的发展模式了，或者把发展模式当成了目标。中国企业的机会不在于追赶标杆，而是反其道而行，在日韩企业宽泛领域的局部实现集中突破，将其逐块切割。像格兰仕微波炉、喜之郎果冻、比亚迪电池、远大中央空调等，都是成功的例子。很可惜，当今我们的主流倾向还在以春兰、长虹、TCL这些品牌延伸企业为楷模，这才是中国的深重危机。

虽然目前中国的发展赢得全球一片叫好声，不但实现了二十多年的高增长，而且还风景这边独好，但在这种高增长背后，支撑经济主体的是一些大而全的虚弱品牌。受巨大需求拉动和企业全球化竞争不充分的两个因素的作用，我们的企业在短期内可以成长，然而等到竞争真正充分之后，中国将很可能重蹈日本经济长期陷入泥潭的覆辙。企业为了满足顾客的需求，把品牌延伸进入其他的领域，从而破坏了品牌在顾客心中的定位，使得品牌没有强势到足以主导某个品类，这将导致盈利能力薄弱。从品牌战略方面的分析看，中国经济高增长的背后有极大的结构性隐患。

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第2章找准对手的战略性弱点

关于攻击领导者的战略性弱点，我们举一个例子。在企业史上，百事可乐和可口可乐的战斗一共打了105年，但是前面的70年可谓是漫漫长夜，百事可乐长期生活在可口可乐的强大压迫中。百事可乐也曾三次上门请可口可乐收购，却遭到对手拒绝。因为百事可乐的攻击点定位不正确，攻击的效力很差，其中最有名的一次攻击是20世纪30年代。大家知道，美国20世纪30年代是经济萧条时期，大家没有钱，这时百事可乐推出了一个广告：“花同样的钱，买双倍的可乐”。它从价格上去打击可口可乐，短期内奏效了，但很快，当可口可乐把价格降下来之后，优势又回到可口可乐的手中。也就是说，对手可以复制的战略就不是好的战略，因为它没有对准对手的战略性弱点。

进入20世纪60年代末期，当百事可乐定位于“年轻人的可乐”时，才算找准了可口可乐战略上是弱点。因为可口可乐是传统的、经典的、历史悠久的可乐，它的神秘配方至今仍被锁在亚特兰大总部的保险柜中，全世界也只有七个人知道保险柜的密码，所以当百事可乐找出针锋相对的反向策略，把可口可乐重新定位为落伍的、老土的可乐时，百事可乐从此就走上了腾飞之路。从三次请求收购到80年代中期几乎逼平可口可乐，并最终迫使可口可乐推出新配方可乐，即复制百事可乐的“新一代”战略，百事打了一次大胜仗。可口可乐复制百事可乐新战略的结果，是企业史上有名的大灾难，甚至发生了消费者上街示威游行的事件，他们的口号是“还我可口可乐！”

特劳特为七喜汽水发展出的“不含咖啡因的非可乐”战略，也是攻击了可口可乐与百事可乐战略上的弱点，才使七喜汽水一举成为美国的第三大饮料。作为可乐品类的两个代表品牌，可口可乐与百事可乐的配方中是必须含咖啡因的，没有咖啡因就不能叫可乐，所以“不含咖啡因”的战略是对手不能复制的。不过后来两大公司确实忍不住了，居然还真推出了“不含咖啡非因”的可乐，像新可口可乐一样，结果当然行不通，

它们都没有成功。

还要注意的是，暗示性攻击是无效的。什么是暗示性攻击呢？例如佳洁士推出的“防蛀不磨损”的诉求，也就是暗示高露洁是会引起牙齿磨损的牙膏，这就是暗示性攻击。佳洁士这种策略的收效不会太大，因为消费者并不会因此在购买高露洁的时候担心它磨损牙齿。攻击战略必须明确指出自己要替代的品牌是谁，才能产生置换效应。暗示性攻击没有指明要替代的品牌，消费者不会深究你的诉求和指向，不会连接两个信息的关系，他总是尽可能逃避信息的袭击，于是还是按照自己的惯性进行购买。

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第3章没有定位的广告是资源的浪费

中国现阶段的广告，因为普遍是在品牌没有定位的基础上展开的，这使得传播没有一致性的主题，不能有效地积累起广告效果。举个例子来说，在中国的彩电市场，你跟踪分析一个品牌几年来的推广，它诉求的内容是随时变换的，可能今年宣称销量领先，明年就大谈“科技感、现代感”，接下来，又是宣传服务到家……由于没有一个持续贯穿的主题，消费者不可能对品牌形成鲜明、独特的认识。相比之下，日本彩电的品牌推广要有序得多。例如松下画王彩电，多年来每次推出广告都是在围绕“画质好”的定位，并在这个定位上持续创新，几乎每两年就有一种创新技术去强化定位。

品牌没有定位就做广告，会永远随着市场竞争及环境的改变而调整和变化，这时广告一时一个主题，品牌一年一副面孔，每次都等于将品牌建设推倒重来。在这个意义上来说，国内众多品牌的广告操作，是在使企业的资源不断流失。在决定采纳哪个创意时，企业内部的“争论”成本也无比高昂，因为没有品牌定位这个标准。最后耗时耗力到一定程度时，往往是谁的官大谁说了算，或者是谁的辩论能力强谁说了算。几十年来宝马的广告换了不少，但宝马从不离开它的定位“超级驾驶机器”；沃尔沃也从不离开它的“安全”定位，品牌就是这样积累而成的。

没有定位的广告，可能只是为行业领导者做嫁衣。美国知名的Daniel Starch & Staff公司，曾在亚特兰大做过一次著名的调查，发现非领导品牌做电视广告非常冤枉，它们中25%的广告被认为是同行领导品牌所做的。想想康佳手机的推广，花巨资请来周润发大做宣传，结果被不少人误认为是诺基亚的广告，你觉得冤不冤？没有体现出独特定位的广告，往往表现的只是产品，而人们看见产品，第一个理所当然联想到的是印象最为深刻的领导品牌。在新的营销时期，定位决定整合传播。当品牌没有定位时，你无法判断哪一种推广方式适合自己，而贸然的广告，得意者并非总是自己。

当可口可乐在100多年前诞生时，它最初做的是“提神醒脑”的USP广告。随着可乐的普及，产品竞争同质化，太多的人说提神醒脑了，它就转向了“享受快乐时光”的品牌形象塑造。当它足够强大又面临着百事可乐的挑战时，它趁势将自己定位为“正宗的可乐”。身处信息爆炸的时代，影响到消费者产生购买选择的，不再是产品的USP、品牌的形象，而是品牌在消费者心智中的定位！建立品牌就是集中企业的所有力量去抢占心智资源。任何一个成功的品牌，都必须蕴含有一个定位。没有定位的品牌，必须调整自己的经营和推广，直至定位形成。

(本章完)

第4章专攻品类，铸造本土品牌

除了少数的例外，大多数中国企业由于没有意识到品牌的价值就在于代表一个品类，在某个产品品类小获成功后，就纷纷走上了多元产品之路，结果与打造品牌背道而驰。家电业的长虹是典型的例子。1997年以前，长虹聚焦在“彩电”品类上，在国内品牌中取得了领先。如果长虹能坚持下去，那么它很可能真正成为彩电品类的代表，进而创建强势品牌。遗憾的是，长虹在1997年推出了空调，从此失去了鲜明的定位。不能代表品类的品牌，往往只能靠低价吸引顾客，不仅在短期内造成利润的不断降低，而且削弱企业投资长远未来的能力。

长虹于1997年时净利润高达26.12亿元，接着利润开始连年大幅下滑：1998至2000年分别跌至20.04亿元、5.25亿元、2.74亿元，2001年净利润仅为8.854万元，2002年和2003年稍微回升至1.76亿元和2.06亿元，2004年则惊爆36.81亿元的亏损。春兰、小天鹅、容声也是如此，原本它们都在空调、洗衣机和冰箱上具有领先优势，有望成长为各自品类的代表性品牌，结果都是因贸然多元化扩张而错失机会。规模不等于竞争力，顾客心智中的强势地位才是真正的竞争力。

格力几乎是家电业中做得较好的唯一例子。格力聚焦在空调品类上，家用空调销量已经是世界第一，在很大程度上已经是空调的代表品牌。格力若能坚持下去，不断提升研发能力，将有望能进一步将与美的的差