国美(终结版)
国美、苏宁终结者
综合 服 务 于 这 个 核 心 逻 辑 ( 降低 了 消费
者 的选 择成本 )而 体 现 品 牌 价值 的
从本质上 说 的差距 非常 小
，
昔 日 辉煌 的 制 造 商 不 仅仅 要 面 对
，
。
了 转机 这
，
一
推 土 机 的 出现 不 仅将 世
， ，
、
而且要遭
，
我 国 的家 电制 造 企
，
界 变 得 更 加平 坦 也 将 国美 苏宁 推 上
。
旦 国美 放 弃 了 这 条 基 本 的 市 场 策 略
，
特 的低 成 本 优 势
而 这 种优势又 对吸
，
支点才能 支 撑着 他们越行 越 远 但是
，
其构 建 的整 个 商 业 帝 国 随时 都 面 临着
崩溃
。
引 客流 量 提 供 正 反 馈
互 相 发 展 的 内循 环
。
形 成 相 互 促进
这 个 支 点 究 竟 是 由什 么 构
了
一
Байду номын сангаас
遇 国美 苏 宁这 样 的终 端 大 佬 分 羹 心
。
业 之 间 的 技 术 已 经 非 常成 熟
，
相互 问
个 欲罢 不 能 的 困 境
，
让 他们获 取
。
20 04
、
～
2005
年间 国
，
、
并且 也 没 有重视技术 由于 工 业 品
，
垄 断 利 润 的美 梦 更 加 遥 远
、
美就先后 与海 尔 格 力 三 星 联 想 及
撑
的
一
，
国 美 之 所 以 打 败 了厂 家 自建 终 端
优品环球详细介绍更版本
互联网的经济革命
5年之内你不做电子商务，5年以后你会后悔！
——阿里巴巴总裁 马云
未来不会有互联网公司，因为所，要么无商可务！
——微软总裁 比尔盖茨
互联网正在改变我们的社会，改变任何以往的商 业模式，网络直销是未来最大的创业机会。
• 购买特惠配套（200元到300）升级VIP
当顾客在没有成为VIP之前的每一笔消费，都会自动结算零售差价到您的账 户里，顾客购物特惠配套产品约200后会自动升级为VIP，之后购物可享受会 员价。之后您的利润将从零售差价变为会员价的10%，当然联惠商城依然有 20%的ev回馈，VIP间接介绍的顾客，您依然享受同样的利润。
• 我如何使用我的商城如何赚取ev？ 成为业主后您在后台可申请自己的独立域名商城， 例如。顾客打开这个网址后，注册 会员推荐人会自动出现buy(目前直接将这项隐藏， 通过你的网址注册成功就是你的客户)，并且该网 址客服会是你的QQ。 假如会员ABC是您推荐的（3种情况）：
1、ABC是免费注册的普通会员，ABC在商城的所有消费，会自动结算零售差价到您的账号； ABC在联惠商家消费他自己可以获得ev，而您可以获得他50%的ev。（不限代数，多 层次） 2、ABC是VIP，ABC在商城的所有消费，会自动结算会员价的10%作为ev到您的账号上； ABC在联惠商家消费他自己可以获得ev，而您可以获得他50%的ev。（不限代数，多 层次） 3、ABC升级业主，您将无法获得ABC的任何ev，但是从此刻开始您将ABC给您带来的科 士威里的奖金利润。（单层次）
•
自己在联惠商城消费获得eV ●额外奖励 除去最大分支，其他分支每增加500ev，发200红包。 奖金制度说明：/zhuanti-22.html
奖金制度文字介绍
对国美_格力之争的反思
三、 产销联盟的协调
有学者认为， 产销联盟的发展具有阶 段性： 第一阶段， 产销两方通过在信息共 享基础上的合作， 最终达到生产、 流通、 在 库费用的全面缩减， 并且这种绩效所带来 的利益在产销之间形成了一种均等的分 配。 此时， 产销双方的关系是相对平等的。 第二阶段， 为了追求个别差异化的竞争优 势， 即追求不同于其他产销联盟的竞争优 势， 产销中的一方 （通常是占有流通主导 权的那一方） 往往会调整自己的运营战略 与目标， 并利用其在流通渠道中的优势地 位， 要求另一方围绕其目标行动， 此时合 作双方所实现的利益往往是不均等的， 产 销之间的冲突有再度激化的可能。 仍以宝洁与沃尔玛的产销联盟为例， 在实现了产销联盟发展第一阶段所带来 的成果之后， 沃尔玛为了强化自身的竞争 实力， 在零售企业中树立世界第一大零售 商 的 差 异 化 形 象 和 地 位 ， 着 意 发 展 &’ （&()*+,- ’(+./） 产品， 并要求供应商围绕 这一目标行动且以最优惠的条件 （低价 格） 供货， 以确立沃尔玛在供应商的顾客 群体中最重要的客户和战略伙伴地位。 显 然， 这一发展方向与宝洁的经营战略与发 展目标相背离。 可以想象， 如果宝洁配合 沃尔玛的发展要求，势必削弱宝洁的 0’ （0+,)1.+2 ’(+./）产品的影响力和资源投 入， 增加宝洁对沃尔玛的依赖性， 从而增 加宝洁的经营风险。 因此， 作为同样拥有 强大实力的宝洁公司， 最后作出拒绝向沃 尔玛生产&’产品的决定也就不难理解了。 由此可见，随着产销联盟的深度发 展， 强权管理重又浮出水面， 产销之间的 利益冲突再度被激化，在极端情况下， 甚 至出现产销联盟破裂的现象， 使产销联盟 的顺利发展潜伏诸多危机。 为了避免产销 之间的关系再次回到国美与格力纷争的 老路， 同时也为了有效发挥产销联盟3435
国美考试
单选题（每题2分，共15题）1、联营（pop）发货时效规则是什么？（单选）正确答案：CA.72小时内出库B.48小时内出库C.72小时内出库并且有一条物流记录D.48小时内出库并且有一条物流记录2、虚假发货的定义是什么？（单选）A.已完成出库5个自然日后无法在系统中查询到物流信息的B.已完成出库10个自然日后无法在系统中查询到物流信息C.指使用除国内小包、邮政速递以外发货的订单，已完成出库5个自然日后无法在系统中查询到物流信息的；使用国内小包、邮政速递发货订单，已完成出库10个自然日后无法在系统中查询到物流信息D.指使用除国内小包、邮政速递以外发货的订单，已完成出库5个工作日后无法在系统中查询到物流信息的；使用国内小包、邮政速递发货订单，已完成出库10个工作日后无法在系统中查询到物流信息3、未出库异常订单需在顾客下单后多长时间内系统中进行报备？（单选）正确答案：DA.12小时内B.24小时内C.48小时内D.72小时内4、哪一项不属于商品物理/化学/安全等项目不合格的处罚？（单选）A.扣12分B.扣25分C.扣50分D.扣100分5、国美在线官方客服电话：（单选）正确答案：AA.4008-708-708B.010-********C.010-********D.010-********6、一个店铺最多可以有多少个有效子账号：（单选）A.13B.14C.15D.167、以下哪个操作需要国美运营人工审核：（单选）A.修改店铺状态B.修改商品简介C.修改价格D.修改库存8、特例品的设置在商家后台的哪个模块下操作：（单选）A.我的店铺B.营销管理C.订单管理D.商品管理9、商品广告语设置在商家后台的哪个模块下：（单选）A.我的店铺B.营销管理C.订单管理D.商品管理10、店铺处于以下哪个状态时能在网站前台正常显示：（单选）A.营业B.休店C.冻结D.初始化11、每周的周几可以参加国美平台组织的商家在线培训：（单选）正确答案：DA.每周一上午10:30B.每周二上午10:30C.每周三上午10:30D.每周四上午10:3012、客户在网站哪里进行退换货操作：（单选）A.我的订单B.服务中心C.国美社区D.在线客服13、店铺考试结多少分才可以被审核通过营业：（单选）正确答案：BA. 80分以上B.90分以上C.60分以上D.100分14、国美在线官方客服电话：（单选）正确答案：AA.4008-708-708B.010-********C.010-********D.010-********15、API接口对接QQ群是：（单选）正确答案：AA. 306227056B.218560932C.209367859D.327114512二、多选题（每题2分，共15题）16、下列哪些情况可进行未出库报备？（多选）正确答案：A,B,C,DA.顾客原因B.预售订单or定制商品C.错价D.无货（顾客认可）17、超时发货计算规则是什么？（多选）正确答案：A,B,C,DA.时间：72小时以前的自然日B.系统中未填写“未出库报备”C.每个订单扣分2分D.违规原因：违背承诺时效-订单出库、揽件或到货超时18、下列哪些情况已违规？（多选）正确答案：A,B,C,DA.订单已及时发出，但未在系统中维护出库B.订单已在72小时内完成出库，但无快递信息C.虽超时发货，但未产生投诉D.已及时出库，但错填快递信息19、虚假宣传会受到以下哪个处罚？（多选）A.下架、删除虚假宣传信息商品B.店铺屏蔽C.情节严重每次扣50分D.限制发布商品20、哪些情况属于卖家就已付款订单或特殊情形下对应的商品或服务有违背承诺的行为？（多选）正确答案：A,B,CA.卖家未依照订单信息提供发票B.买家收到的商品缺少交易订单中的赠品C.卖家自行承诺承担运费，实际未履行D.商家与顾客沟通时出现辱骂、诽谤、诋毁等语言攻击的行为21、卖家严重违规扣分累计达50分的，会受到以下哪个处罚？（多选）正确答案：A,B,DA.限制发布商品14天B.限制参加营销活动14天C.店铺屏蔽7天D.支付违约金2万22、卖家严重违规扣分累计达50分的，会受到以下哪个处罚？（多选）正确答案：A,B,DA.限制发布商品14天B.限制参加营销活动14天C.店铺屏蔽7天D.支付违约金2万23、以下哪些促销方式需要商家自己在后台审核（多选）正确答案：B,C,DA.团购B.满减C.满返D.满赠24、店铺申请"营业"必须具备哪些条件：（多选）A.店铺基本信息完善，上传付款证明审核通过B.成功上架5个以上商品，填写退换货信息C.完成店铺装修设置D.通过店铺营业考试25、以下哪些商品严禁在店铺售卖：（多选）正确答案：A,B,C,DA.三无商品B.未经报关进口商品C.水货D.二手货26、商家可以自行设置店铺券的哪些项目：（多选）A.面值B.所需消费金额C.有效期D.发放数量27、根据《商品信息规范》，以下哪些内容不可以出现在“商品标题”中：（多选）正确答案：A,B,C,DA.“原价”B.3个以上标点符号C.与该商品无关的关键词D.第三方平台商品信息28、订单管理能进行以下哪些操作（多选）正确答案：A,B,CA.订单出库B.发票信息管理C.修改快递单号D.修改库存29、下面关于主账号和子账号的说法正确的是：（多选）正确答案：A,DA.主账号的用户名及初始密码由国美运营人员发送B.主账号的用户名及初始密码由商家自主创建C.子账号的用户名及密码由国美运营人员发送D.子账号的用户名及密码由商家自主创建30、以下关于商城产品编码、商城商品编码、店铺商品编码等描述正确的是：（多选）正确答案：A,B,C,DA.商城产品编码：又叫product编码，A开头，在新建商品信息保存时自动获得；B.商城商品编码：又叫SKU编码，8开头，在新建商品信息通过N-POP系统审核通过后获得；C.店铺商品编码：商家自定义，在新建商品信息页由商家自行填写D.SKUID码/ATG码，由“pop（小写）+商城商品编码（8开头）”组成31、关于店铺券的使用规则，下面说法正确的是：（多选）A.店铺券只限于本店铺内商品使用；B.满足店铺券指定条件时可使用店铺券；C.特例品不能使用店铺券D.同一个订单只允许最多使用一张店铺券32、以下关于商品信息中商品状态的描述中正确的是：（多选）正确答案：A,B,CA. “下架待售”，代表商品信息经过平台系统审核通过了，下一步将执行商家操作；B.“已上架”，代表商品已经提交了上架申请，并且被平台系统审核通过了，将在前台呈现；C “已冻结”，代表商品被国美在线冻结。
百思买入主五星：终结家电连锁“三国时代”
的 快 速 增 长 ，商 业地 产 的 价 格 也 扶 摇 直 上 。 高 成 的 瓶 颈 。 这 一 切 让 百 思 买 有 些 忌 惮 ，不 敢 轻 易试
水 中 国 市 场 ， 所 以 选 择 在 暗 处 静 静 观 察 ，待 时 机 成 熟 选 择 出手 。 虽 然 五 星 发 展 的 时 间短 ，总 规 模 不 大 ，但 这 也 意 味 着 百 思 买 的 并 购 成 本 低 ，历 史
港 联 交 所 、加 拿 大股 市 、美 国 纳 斯 达 克 等 处 ，都 本 已 经 无可 避 免 地 成 为 家 电连 锁 渠 道 进 一 步 发 展 曾 是 其 尝 试 方 向 ，但 最 终 都 没 有 成 功 。 而 百 思 买 的 介 入 恰 巧 为 五 星 的 扩 张 提 供 了 强
大 ， 这 家 管 理 粗 放 的 企 业 也 在 资 金 和 管 理 方 面 遇 从 ２ ０ 年 至 今 ， 百 思 买 集 团 总 部 高 层 数 次 访 问 ０ ５ 到越 来越 大 的 压 力 ，它迫 切 需要 外 部 输 血 。
北 京 、 上 海 、 成 都 、 武 汉 、 重 庆 等 重 点 城 市 ，寻
星 只 有 积 极 扩 张 才 能 够 生 存 下 去 。 但 由 此 而 来 的 察 。 此 次 ， 百 思 买 终 于 借 道 五 星 在 中 国 ８ 近 ２ ０ 省 ０ 融 资 需 求 也 相 当 大 ， 这 种 情 况 下 ， 五 星 一 度 也 曾 家 门 店 进 入 中 国 市 场 ， 全 面 挺 进 中 国 家 电 零 售 希 望 在 国 内 Ａ股 市 场 上 募 资 。 从 ２ ０ ￣ 开 始 五 星 业 ， 并 在 东 南 沿 海 市 场 拥 有 与 国 美 、 苏 宁 、 永 乐 ００ － 就 寻 求 资 本 市 场 的 突 破 ， 在 ２ ０ 年 ～ ２ ０ ￣－ 曾 三 巨 头 叫 板 的 实 力 。 ０１ ０３－ 间
天津国美电器有限公司常金利劳动争议二审民事判决书
天津国美电器有限公司常金利劳动争议二审民事判决书【案由】民事劳动争议、人事争议其他劳动争议、人事争议【审理法院】天津市第一中级人民法院【审理法院】天津市第一中级人民法院【审结日期】2020.09.10【案件字号】(2020)津01民终3367号【审理程序】二审【审理法官】刘宝莉邵丹刘洪雨【审理法官】刘宝莉邵丹刘洪雨【文书类型】判决书【当事人】天津国美电器有限公司;常金利【当事人】天津国美电器有限公司常金利【当事人-个人】常金利【当事人-公司】天津国美电器有限公司【法院级别】中级人民法院【字号名称】民终字【原告】天津国美电器有限公司【被告】常金利【本院观点】双方当事人之间是劳动合同法律关系，双方均应履行相关法律规定和劳动合同约定的权利、义务。
【权责关键词】撤销合同合同约定证据不足诉讼请求开庭审理维持原判执行【指导案例标记】0【指导案例排序】0【本院认为】本院认为，双方当事人之间是劳动合同法律关系，双方均应履行相关法律规定和劳动合同约定的权利、义务。
上诉人天津国美电器有限公司作为用人单位，应当及时、足额支付劳动者劳动报酬，包括加班工资。
被上诉人常金利在职期间，单位对其实行综合工时制，一审法院根据用人单位提交的考勤记录认定常金利的实际工作时间，以用人单位提交的工资发放明细作为加班工资计算基数，依照法律规定，判令天津国美电器有限公司支付常金利法定节假日加班费差额和延时加班费，适用法律并无不当。
天津国美电器有限公司以未经单位审批为由不同意支付，理由和依据不足，主张加班费已足额支付及已经安排调休等，证据不足。
综上所述，天津国美电器有限公司的上诉请求不能成立，应予驳回；一审判决认定事实清楚，适用法律正确，应予维持。
依照《中华人民共和国民事诉讼法》第一百六十九条第一款、第一百七十条第一款第一项规定，判决如下【裁判结果】驳回上诉，维持原判。
二审案件受理费10元，由天津国美电器有限公司负担。
本判决为终审判决。
【更新时间】2022-01-26 21:53:27天津国美电器有限公司常金利劳动争议二审民事判决书天津市第一中级人民法院民事判决书(2020)津01民终3367号上诉人（原审被告）：天津国美电器有限公司。
国美现状与趋势分析报告
国美现状与趋势分析报告引言国美（GOME Holdings Group）是中国领先的电器零售企业之一，成立于1987年。
国美通过线上线下渠道，销售各类电子产品和日用家居商品。
本报告将对国美的现状进行分析，并探讨其未来的发展趋势。
一、国美的现状分析1.1 销售额和市场份额国美在过去几年实现了稳步增长。
根据2020年财报数据，国美的销售额达到1000亿元人民币，同比增长15%。
国美在中国的电子零售市场占有一席之地，市场份额约为10%。
1.2 线上与线下业务的结合国美在线上和线下业务之间取得了很好的平衡。
国美既运营着自己的电子商务网站，也在全国范围内拥有1000多家实体店铺。
线上线下的结合为国美的销售提供了更多的选择和便利性，使其能够更好地满足消费者的需求。
1.3 产品质量和服务品质国美一直以来注重产品质量和服务品质。
通过与各个品牌合作，国美为消费者提供高质量的产品选择。
同时，国美还提供销售后服务，包括维修保养、延保服务等，提升了消费者的满意度和忠诚度。
1.4 供应链管理国美拥有强大的供应链管理能力。
国美与各个供应商建立了稳定的合作关系，通过直接采购和合作共赢的方式降低成本，提高效益。
供应链管理的成功使国美能够及时供应产品，为消费者提供更好的购物体验。
二、国美的发展趋势分析2.1 电子商务的推动随着互联网技术的发展，电子商务在中国市场得到了快速发展。
国美作为传统零售企业，积极拥抱电子商务。
国美电商网站的销售额逐年增长，已经成为国美销售的重要渠道之一。
未来，国美将继续加大对电子商务的投入，提升线上销售能力。
2.2 人工智能技术的应用人工智能技术在零售业的应用日益广泛。
国美在人工智能领域投入了大量资源和研发力量。
国美通过人工智能技术改进用户体验、精准推荐产品、提供个性化服务等，提升了消费者的购物体验，并增加了销售额。
2.3 精细化营销和数据分析国美通过大数据和数据分析技术，深入了解消费者的需求和购买行为。
百思买入主五星：终结家电连锁“三国时代”？
能够 生存 下去 。但 由此 而来 的 融资 需求
也相 当大 ，这 种情 况下 ，五 星一 度 也 曾 希望 在 国 内 Ａ股 市 场 上 募 资。 从 ２ ０ ００ 年开 始五 星就 寻求 资 本市场 的 突破 ，在 ２０ 年 ～２ ０ 年 间 曾 ５次 向 江 苏省 有 ０１ ０３
在 东 南沿 海市 场拥 有 与 国美 、苏 宁 ，永
乐 三 巨头 叫板 的实 力 。 而 在 此 前 百 思 买 一 直 处 于 探 路 阶 段 ，因为 国 内一线 城 市都 已经 被 国美 等 国 内零 售 商抢 了好 位 置 ，百思 买在 选 址 上 会 非常 费脑 筋 。此 外 ，随着 过去 几 年 零 售 行业 的快 速增 长 ，商 业地 产 的价 格 也 扶摇 直 上 。高成 本 已经 无可 避免 地 成 为家 电连 锁渠 道进 一 步发 展 的瓶颈 。这
五星 电器 新董 事会 构 成资 料显示 ，五星
电器 的管 理层 不会 变 化 ，公 司创 始人 汪
建 国作为 董事 长兼 总裁 占一 席 ，百思 买 方 面 占三 席 ， 同时五 星 电器这个 品牌 仍 将沿 用 。不过 ，双方 合资 后 ，百思 买将
利用 其在 上海 、北 京 、深圳 等地 的采 购
土企业 的天下 ，在经 过 一番 大浪 淘沙 之 后 ，目前 已经 基本形 成 国美 、苏 宁 、永 乐 “ 足 鼎 立 ” 的 局 势 。 然 而 ，２０ 三 ０６
细作 ， 向国际先进 运 营模 式靠 拢 。那么 ， 百 思 买和五 星 的联姻 ，将 对 家 电连锁业 界 带来 如何 的影 响和 冲击 呢 ？
２ 《中田 外 资 》２ ０ ８ ０ ６年第 ８期
十大并购案例
并购已成为企业迅速扩张和企业家迅速增长财富的重要手段，因此国内和国际两个市场都上演着许多扑朔迷离的资本传奇故事。
有人为之自豪与狂欢，有人则为此沮丧和懊恼。
中国企业家及其企业也开始尝到其中的美妙与苦涩。
中海油和海尔分别高调并购美国优尼科和美泰克，华为欲重磅并购英国马尼可，都以失败告终，但却大大开阔了中国企业家及其企业的国际化视野，并得到了对国际市场游戏规则很好的历练。
这也就有了中石油等企业的再次成功起航。
并购也在迅速改变全球产业格局，并引起各国政府高度警惕。
凯雷并购徐工、法国SEB并购苏泊尔(21.76,-1.14,-4.98%)都引起了中国政府的极大关注，并出台了相关政策；中海油并购优尼科，同样导致了美国政府的介入而使这桩交易无疾而终。
并购近来表现出的更大魅力是，史无前例地影响着中国企业的管理实践和商业思想，并在不断加快这一认知和实践进程。
并购使企业综合竞争力被迫迅速提升，行业品牌集中度迅速加大，企业经营技能迅速攀升。
中国与世界正一同进入并购时代。
这也就是我们总结近三年来国内极具代表性的10大并购案例的初衷。
No.1联想并购IBM PC时间：2004年12月8日并购模式：“蛇吞象”跨国并购。
联想以12.5亿美元并购IBMPC业务，其中包括向IBM支付6.5亿美元现金和价值6亿美元的联想集团普通股(18.5%股份)，同时承担IBMPC部门5亿美元的资产负债。
联想5年内无偿使用IBM品牌。
联想当时年营业额30亿美元，且试图自己走出去，但无起色。
而IBM PC业务2003年销售额达到120亿美元，但亏损巨大，只好选择剥离PC业务。
并购难点：1.面临美国监管当局以安全为名对并购进行审查，以及竞争对手对IBM PC 老客户的游说；2.并购后，供应链如何重构。
最新挑战：如何整合文化背景悬殊的企业团队和市场。
典型经验：1.改变行业竞争格局，跃升为全球第三大个人电脑公司；2.把总部移至美国，选用老外做CEO，实施本土化战略，很好地把握了经营风险；3.先采取被并购品牌，再逐渐过渡到自有品牌发展。
《政企客户管理与维护》
政企客户管理与维护课程纲要【课程名称】《政企客户管理与维护》【课程背景】随着市场竞争的加剧，人们越来越深刻的意识到，市场竞争就是企业争夺客户的竞争，企业要实现赢利必须依赖客户，要想在激烈的市场竞争中保持优势，保持长期稳定的发展，就必须重视客户管理与维护。
【课程收益】通过课程的学习，掌握政企客户管理的方法和技巧;以及客户的选择、客户满意度管理、忠诚度管理技巧;客户投诉的处理;如何留住更多的优质客户等。
了解政企的服务形式，以及如何实现客户价值最大化和企业受益最大化之间的平衡，实现政企客户与企业的双赢。
【课程对象】营销人员、政企客户管理人员、客户服务人员【授课方式】理论讲解+情景呈现+案例分析【课程时长】1天，6小时/天【课程大纲】一、政企客户关系管理认知与角色定位●认识客户关系管理●我们是客户的顾问●我们是客户的朋友●我们是客户的合作伙伴●我们是客户的“问题终结者”二、政企客户组织架构与决策梳理●定位客户的关键“人”●明确关键人关系管理目标三、如何快速与政企客户建立信任关系●建立关系中的难点--压力●处理压力的技巧●客户对你从“人”“事”“关系”三个维度做出的评价●表现出设身处地的方法四、政企客户关系维护——客户管理的基础是让客户从“满意”到“高兴”●如何对客户进行有效关怀——客户的个人需求及心理分析●如何不断的去发现和满足客户期望●善于倾听客户的意见和建议●计划与客户的共同体验及交流活动●能够与客户进行有效的沟通——客户关系的沟通策略与技巧●掌握让客户“高兴”的最简单的方法——理解客户的内在需求●如何挖掘客户的内在需求五、政企客户关系维护——客户管理的最终目标是让客户从“高兴”到“感动”●认识客户忠诚及其价值●帮助客户拥有愉悦是建立客户忠诚的关键●使客户产生信赖是建立客户忠诚的终点●如何超越客户的期望——赢得忠诚的万能钥匙●如何建立客户联盟，帮助客户成功六、巩固政企客户信心。
国美的商业模式
国美的商业模式纵观宇宙万物的发展史，任何事物的发展无不存在着生命周期，企业也不例外。
企业的生命周期大约经历四个阶段，即初创期、成长期、成熟期和衰退期，这四个阶段如同一双无形的巨手，始终左右着企业的发展。
对于一个企业来说，前两个阶段可能是在漫漫旅途中度过的，需要经历几十甚至上百年才能步入成熟期，但从成熟期到衰退期似乎只是一夜之间的事，比如芬兰的诺基亚，这个昔日的手机霸主，曾经占领全球市场份额的40%，而近几年由于受到苹果、谷歌等智能手机厂商的冲击，现在的全球市场份额下降到不足8%，已处于濒临破产的边缘，谁又能想到这一切来的这么突然呢？在国内，同样的事情也有发生，比如国美。
国美成立于1987年1月1日，是中国最大的家电零售连锁企业，在北京、太原、天津、上海、广州、深圳、青岛、长沙、香港等城市设立了42个分公司，及1200多家直营店面，2011年，国美销售规模1100亿。
2011年9月，《福布斯》公布2011年亚洲上市企业50强榜单，国美位列第14位，成为亚洲唯一入选的家电零售品牌。
国美在20多年的发展历程中，取得了辉煌的成就，究其原因，无疑是它的商业模式起到了决定性的作用。
那么，什么是国美的商业模式呢？国美的商业模式可以归纳为：通过搭建强大的连锁销售网络平台，将家电制造企业和自身的资源有效整合到这个平台上，一边为家电制造企业提供快速出货的销售渠道，一边为消费者提供优质低价的家电商品和高效的服务，从而赚取相应的报酬。
国美的商业模式具有以下几个特点：（1）连锁销售是国美商业模式的外在形式。
连锁销售自20世纪以来，已经被越来越多的商业企业所采纳，取得成功的企业数不胜数，商界大亨沃尔玛便是代表之一，其通过在全球范围内建立庞大的连锁销售网络，不仅为制造商提供了巨大的出货平台，而且为消费者提供了物美价廉的商品，很好的起到了商品销售桥梁作用，已经连续多年占据世界500强榜首。
国美正是看到连锁经营的独特魅力，在成立之后就进行近似疯狂的连锁拓展，快速建立遍布全国、贴近消费者的销售网络，并在“统一品牌和形象标识、统一采购、统一配送、统一管理、统一资金结算”的基础上，增强对连锁店面的控制，提高其名牌知名度。
国美控制权之争的案例讨论(原版)
目录一、前言 (2)二、国美控制权之争背景归集 (3)三、国美股权结构及未来变动分析 (7)四、近五年国美电器的业绩变化状况分析 (11)五、黄光裕VS陈晓 (15)六、融资手段与控制权 (19)七、谁来控制国美重要吗？ (21)八、黄光裕与小股东的利益冲突 (22)九、狱中黄光裕的权利 (25)十、管理层股权激励 (26)十一、挺黄派VS挺陈派 (30)十二、国美事件对中国电器零售业格局影响分析 (32)一、前言国美股权争夺战，这场由创始人、职业经理人、战略投资者三方引发的利益博弈，已经成为中国商企的一个经典案例。
作为旁观者，一系列关于企业管理的问题，渐渐地引起人们的思考：创始人一定要当老大？引入战略投资有多危险？股权激励作为控制权争夺手段的特殊地位体现在哪里？第一大股东与小股东是否在同一战线？……本文我们将从国美控制权争夺战的背景资料出发，通过分析国美电器股权结构和业绩状况，讨论黄光裕、陈晓和小股东之间的利益冲突，并通过此事件分析股权激励在公司控制权之争中的作用，最后通过公司治理理论分析国美事件对中国家电零售业格局的影响。
二、国美控制权之争背景国美电器控制权的争夺战是近来最吸引公众眼球的事件之一，在这场企业内部动乱中，以陈晓为首的职业经理人，与大股东黄光裕家族已势同水火。
下面，我们从这纷乱喧嚣的争夺战中，将该控制权之争的背景材料做一归集。
第一，事件开端——黄光裕否决贝恩董事，董事会强行委任。
①2008年底，黄光裕因涉嫌经济犯罪被羁押，2009年1月18日，黄光裕正式辞职，陈晓出任董事局主席。
②2009年6月22日，国美电器与贝恩签订合作协议，贝恩认购国美电器发行的2016年到期的可转换债券人民币15.9亿元，以约2.33亿美元(相当于约18.04亿港元)结算，贝恩资本将成为国美第二大股东。
③2010年5月11日，在国美电器借助贝恩资本正在走出危机恢复正增长的情况下，拥有31.6%股权的国美电器大股东黄光裕在年度股东大会上突然发难，向贝恩投资提出的三位非执行董事（竺稼、王励弘、雷彦）投出了反对票。
国美组织结构
连锁系统组织机构结构
地区分部。 二、 地区分部。 依照总部制订的各项经营管理制度和规定及 经营管理政策、指令，负责对本地区的各职能部 门、各门店实行二级业务经营及行政管理,并实施 对所属门店的监督、指导、服务、沟通等职能， 同时接受并服从总部各职能部门的职能管理。
连锁系统组织机构结构
门店。 三、 门店。 接受并服从总部及地区分部的领导和职能管理， 依照总部制订的各项经营管理制度和规定，负责对本 门店实施日常经营管理（加盟店根据《国美电器加盟 连锁店特许经营合同书》负责本门店的日常经营管 理）。门店是总部政策的执行单位,直接向顾客提供商 品及服务。基本职能是:商品销售、进货及存货管理。
国美管理组织结构
国美电器的组织架构几乎每年都要进行调整。 国美电器的组织架构几乎每年都要进行调整。 第一次调整发生在2002年下半年，主要是将采购、销售部门进行 分离，同时拆分A、B区形成两套相对独立运作的经营体系。那次调 整目的是在企业内部形成相互竞争机制，提高效率。 2003年国美电器再次变身：A、B区互相竞争显然让企业增加了 不必要的内耗，第二次调整合并了A、B区，但依然保留了采销分离 体系。 2004年8月，国美为实现宏伟的五年计划，再次对组织架构进行 调整，原有七大中心整合为五大中心，分别是营销中心、营运中心、 行政中心、财务中心、监察中心，五大中心负责人直接向黄光裕本人 汇报。 2005年10月，国美又一次进行组织架构调整，新成立了15个中 心进行专业化管理。据何阳青解释，这次架构调整是对员的工作进行考核和监控； (8) 定期审阅公司的财务报表和其它重要报表，按规定对 公司的重大财务支出和资金事项进行审核、审批； (9) 签署公司的出资证明书、投资合同书及其它重大合同 书、报表与重要文件、资料； (10) 签署批准公司招、解聘中级管理人员和高级技术人员； (11) 在日常工作中对公司的重要业务活动给予指导和监控； (12) 行使法定代表职权；
2007中国家电行业八大值得关注点
2007中国家电行业八大值得关注点2007中国家电行业八大值得关注点——西安华璞企业管理咨询有限公司观点2007年市场大幕已然拉开，中国家电业就在平板电视、手机、空调等领域，围绕着渠道争雄、标准博弈、产品创新等事件演绎着一场场的热点争夺战。
一、群雄逐鹿家电标准大战家电行业向来竞争激烈，在经历过品牌战、价格战、服务战后，2007年伴随着冰箱、热水器、洗衣机、MP3、MP4等各类大小家电产品的新标准出台，有专家预测，家电市场又将经历新一轮的“洗牌”，“标准战”将成为卖场竞争的重要砝码。
说到标准战，谁都不会忘记去年的各企业标准之争。
电热水器防电墙技术标准之争、空调节能清洗标准之争、空调安装服务标准之争、洗衣机节能标准之争……不管是已出台的标准，还是当下创维热炒的平板电视安装售后服务标准，均使“标准之争”成为了中国家电业曝光率最高的词汇。
且不管各企业如何争夺各种标准的争夺权，但就整个家电市场和消费者的利益来说无疑是个大大的利好。
如今的家电市场已经形成了处处有法可依、行行有章可循的局面。
2007年国家陆续出台了一系列有关家电产品的新标准措施，包括《电子信息产品污染控制管理办法》、《洗衣机实行强制实施能效标识》以及有关于电热水器的标准。
北京数字华夏家电产业研究院首席分析师姜培峰说，各个行业的标准必将不断细化，不断规范中国家电业的发展道路。
另外，各种各样的标准不仅意味着消费者的权益逐渐得到重视，而且也促进生产厂家不断提高改进产品生产技术。
二、“血雨腥风”：家电连锁群雄争霸如果说2006年家电大卖场的江湖混战以苏宁和国美的各领风骚而告终，那么2007年，双雄之间的巅峰对决将不可避免。
然而，随着百思买这个外来者的横刀插入，2007年家电大卖场的江湖更加深不可测。
一时间，众说纷纭，苏宁、国美、永乐“旧三国”时代宣告终结，苏宁、国美、百思买的“新三国”时代来临的说法一时满城风雨。
目前来看，百思买的情况并不是很乐观，刚一进来便各种负面新闻缠身，先是被指故意设置双重标准、提高中国消费者退货门槛；紧接着是激化厂商矛盾，诺基亚热门手机对其停止供货……看来“洋和尚”在中国市场还有一点“水土不服”。
国美电器控制权之争案例分析
6.国美控制权争夺，黄光裕难成赢家
整个国美帝国的发展，长期以来依赖于黄光裕个人的光环。 公司上市后，本应从“帝国制”逐渐过渡到“共和制”，但黄光裕对于家族 团队的严格把控，直到公司上市后，也未尝有丝毫松懈。从他入狱前高管层 充斥着“自己人”就可见一斑。大股东要保持对董事局的绝对控制，就必须 在持股比例上有一定的控制，黄光裕之前不断套现，持股比例不断下降，显 然这是这次危机的关键。黄将国美运作上市之后，充分体会到了资本的力量， 不断套现，持股比例从75%下降至34%，套现上百亿。（现在很多企业的上 市不是为了真正的把企业做好，太多的是为了圈钱）而诸位股东们由于黄光 裕的一再套现而深受其害，最终也做出了自己的选择。但是，黄光裕陷入被 动的原因，恰恰是因为他当年为了更高效地掌控国美，把一些本属于股东会 的权力“下放”到董事会。后来当他锒铛入狱，贝恩成功进入董事会导致黄 失去对董事会的控制时，他才发现董事会的权限已经太大了。。 此外，相比已经带领国美走出困境、取得不错业绩的经验丰富的陈晓团队， 黄氏家族仓促推出的律师邹晓春和黄光裕的胞妹黄燕虹显然难以得到投资人 的首肯。
贝恩巧妙转债，大股东失手34%黄金底线
9.15贝恩公告债转股，黄光裕家族股权将降32.47% 但黄家可以再增持2%。不过贝恩选择转股时间巧妙 9.15转股后，要5个工作日才可完成手续，日期为 9.22——获得9.28股东大会投票权的过户截止日（类似 除权日）。 黄光 裕家族难以在一天内增持2%，约3.2亿的股权。
三.实施股权激励，陈晓控制董事
2009年7月7日，国美电器公告首次 股权激励方案，设计3.83亿股股 份，约占现有已发行股本的3%。通过引入贝恩资本以及实施期权激励计 划，陈晓活得了董事会11名成员中半数的支持，对公司的控制及日常管 理有其为首的董事会负责。而在黄光裕看来，陈晓推出齐全激励的主要 目的并不是为了激励团队，而是收买人心。 此时的大股东黄光裕已经不能控制董事会。
国美收购永乐案例
降低费用
企业可以通过并购将原来的市场交易关系转变为企业内部的行政调拨关系，从而大大降低交易费用。国美和永乐的经营业态相同，供货渠道、管理模式也基本相同，虽然降低交易费用主要是纵向并购的动因，但国美和永乐两家公司的网络资源有较好的互补性，国美并购永乐后可以充分发挥资源和货源的优势，且两家都是上市公司，可通过证券市场很快的实现资源优化配置，降低不必要的支出，有利于企业的做大做强。
门店总数
726
632
国美电器与苏宁电器2007年主要财务与经营指标的对比
国美电器2006——2009年的财务业绩
指标
2006
2007
2008
2009
营业收入
247.29亿元
424.79亿元
450.89亿元
426.67亿元
同比变动
37.7%
71.77 %
8.03 %
-7.02 %
销售成本
223.69亿元
国美并购永乐后，必须要对永乐已有的优势进行定位，将竞争的成本和效用进行比较，将永乐的资产和销售网络以及供应商和客户群体很好的融入国美，培育新的利益增长点，综合国美和永乐的销售网络，迅速占领市场，提高市场占有率，实行一体化的经营，获得规模经济效益。
如何才能在并购后实现正效应？
国美并购永乐后，企业的组织成本可能会增加，但是在同等的交易条件下，组织成本是低于交易成本的，国美要采取措施，降低组织成本的支出，提高组织成本相对于交易成本的优势。
动因：
获得规模经济的优势
虽然永乐的连锁经营区域辐射上海、江苏、浙江、广东、深圳、福建、河南、四川、陕西等地，是国内家电连锁业的领导企业之一，但永乐的主要创收区域是在上海市场，难以摆脱区域性公司的形象。
由于竞争的激烈，永乐利润率有所下降，更大的压力来自于“对赌协议”，永乐管理层为保住企业股份要在协议中获胜，必须要使永乐两年内的年净利润增长率至少要达到60%，根据市场分析，这基本上是不可能完成的。永乐被收购以后，对赌协议仍然有效，但国美可能会与私募基金协议修改相关条款，永乐被并购后将成为国美的全资子公司，可以依靠国美的规模优势，实现净利润的大幅增长，在对赌协议中取得胜利，避免将企业股份拱手相让。
国美电器案例分析
（一）公司法
1、公司法的概念：
公司法有广义和狭义之分，狭义的公司法是指《 中华人民共和国公司法》。公司法是规定公司法 律地位、调整公司组织关系、规范公司在设立、 变更与终止过程中的组织行为的法律规范的总称。 它除包括《公司法》外，还包括其他法律，行政 法规中有关公司的规定。
2、股东大会和董事会的职权
Q4：国美监事会及独立董事失声？
• 回顾国美事件中，无论是国美公司的行为、黄光裕个人之 行为、陈晓与贝恩公司协议、陈晓之股权激励计划实施， 以及当前双方的谩骂指责等等，应该承担监督职责的国美 监事会竟然一直没有发出任何“声音”，也没有看到为监 督制度而设计的独立董事的声音。 • 不难看出，国美监事会处于“失灵”状态，无法发挥正常 和应有的作用。我们可以设想一下，如果黄光裕能够知晓 监事会制度架构中的法律风险，并能够事先合理建设，可 能就不会出现当前监事会“失声”的局面了，因为如果监 事会建设合理，黄光裕牢狱之中也能够通过监事会发挥积 极的作用，而不是仅仅靠争取所谓的“34%”的黄金股份 比例了。
Q4：国美监事会及独立董事失声？
• 现代公司治理结构中，一个非常显著的特点，就是 公司所有权和经营权分离，如此，就必然存在所有 权拥有者的股东，与利益相关者之经营者的利益均 衡问题，这就需要公司对股东大会授权的董事会 （及经营者）进行有效的监督。这就是监事会。 • 公司监事会作为公司内部专门行使监督权的监督机 构，其职权的充分发挥对公司的正常运行起着很大 的作用，是公司治理结构中的重要组成部分。根据 相关法律规定，监事会可以列席董事会，并对董事 会决议事项提出质询或建议。
• 因此，国美案例中，董事会直接否决和改变股东大会决议的做法 和实行股权激励的做法是否正当应取决于国美公司章程有无此规 定，即以“家法”来判断。
国美考试题
一、单选题（每题2分，共15题）1、在商家后台哪个功能模块内配置“商品库存”：（单选）A.仓储配送B.商品管理C.订单管理D.账号管理2、在商家后台哪个功能模块修改退换货售后信息：（单选）A.店铺装修B.订单管理C.仓储配送D.我的店铺3、以下哪种促销为国美手机客户端特有的促销形式：（单选）A.国美专享价B.直降C.满返D.满减4、商家管理后台登陆地址是：（单选）正确答案：BA./B./C./D./seller5、以下哪种促销方式在网页上商品详情页会显示已优惠：（单选）A.满减B.满返C.满赠D.直降6、国美在线商家技术支持热线：（单选）A.4008-708-708B.010-********C.010-********D.010-********7、顾客在国美在线购买商品，可选择“分期付款”，以下关于分期付款的说法，哪个不正确：（单选）A.国美在线分期付款服务目前支持：招商银行、民生银行、北京银行等；B.订单的应付金额少于300元，不用分期付款；C.订单的应付金额超过5万元，不可用分期付款；D.分期付款不需要顾客承担手续费用8、以下哪种国美在线支持的销售方式，商家后台不能够设置：（单选）A.预约B.直降C.单品包邮D.满赠9、关于商品评价，以下哪个说法不正确：（单选）A.商品评价是在订单妥投后，顾客做出的评价，系统不会默认好评；B.订单妥投后，顾客没有及时做出评价，系统会默认“好评”；C.顾客可通过商品评价，直接进行晒单D.商家后台可以针对商品评价进行回复和置顶操作10、评论置顶、回复在商家后台哪个模块：（单选）A.我的店铺B.售后服务C.订单管理D.商品管理11、店铺以下哪个状态能在网站正常显示：（单选）A.营业B.休店C.冻结D.初始化12、特例品不能参加以下哪个促销：（单选）正确答案：CA.满赠B.直降C.使用店铺券D.使用红券13、店铺优惠券在商家后台的哪个模块下创建：（单选）A.我的店铺B.营销管理C.订单管理D.商品管理14、店铺订单的妥投时效为：（单选）A.正常订单自消费者订单签收后，72小时内B.正常订单自消费者订单签收后，48小时内C.正常订单自消费者订单签收后，24小时内D.正常订单自消费者订单签收后，12小时内15、以下哪个促销方式不需要审核：（单选）正确答案：DA.直降B.满减C.满返D.搭配购二、多选题（每题2分，共15题）16、《商品信息规范》中对商品哪些方面做了规范：（多选）A.商品标题B.商品简介C.商品主图D.商品价格17、以下哪些商品严禁在店铺售卖：（多选）A.三无商品B.未经报关进口商品C.水货D.二手货18、商家可以自行设置店铺券的哪些项目：（多选）A.面值B.所需消费金额C.有效期D.发放数量19、平台对商品主图的要求有哪些：（多选）正确答案：A,B,C,DA.必须为商品整体图，商品填满画布85%以上B.图片长宽比必须为正方形C.主图背景颜色必须与商品有明显差异D.主图像素不应少于400*400px，建议800*800px以上20、根据《店铺运营管理规范》，以下对时效管理说法正确的是：（多选）正确答案：A,B,C,DA.订单出库时效：无不可抗拒理由，商家必须在订单支付48小时内出库B.订单到货时效为：同城---自订单出库后2天内送达；本省---自订单出库后3天内送达；全国---自订单出库后5天内送达；偏远地区---：新疆、西藏、青海、西宁、贵州、内蒙、云南等偏远地区自订单出库后10天内送达；C.正常订单自消费者签收后，48小时内，商家操作妥投D.在线客服时效管理规定店铺客服在线时间为每天9:00-21:00；21、下面关于主账号和子账号的说法正确的是：（多选）A.主账号的用户名及初始密码由国美运营人员发送B.主账号的用户名及初始密码由商家自主创建C.子账号的用户名及密码由国美运营人员发送D.子账号的用户名及密码由商家自主创建22、通过商家后台的“商品管理”模块可以实现的功能有：（多选）正确答案：A,B,C,DA.添加新商品B.店铺分类C.设置商品广告语D.上架和下架商品23、关于退换货处理时效，下列说法中正确的是：（多选）正确答案：A,B,C,DA.退、换货审核时效为商家24小时内审核并且回复处理意见。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
——国美集团
企业战略管理案例分析——国美集团
团队介绍
黄辉（公司简介、五力分析） 黄云辉（PPT整理制作、讲解SWOT分析） 丁海东（EFE、CPM和word整理） 余志辉（QSPM） 谢奕涛（BCG） 陈征（PEST） 曹阳（IFE） 资料收集：全体成员
企业战略管理案例分析——国美集团
WO战略
① 科学处理门店整合问 题，培养统一企业文 化 ② 改善与厂商关系，抢 占新市场 ③ 加强对管理层激励， 减少人员流动 ④ 降低成本，提高整体 营运能力和市值
国美电器 SWOT矩阵 战略匹配图
WT战略
① 推动企业整合， 提高市场集中化 程度 ② 适时调整门店布 局，优化网络， 提高单店盈利能 力。
目前来讲供方砍价能力比较小。 企业战略管理案例分析——国美集团
LOGO
国美电器五力竞争模型分析
购买者的砍价能力
1
金融危机影响， 消费者对家电 等耐用品的购 买热情不高。
2
家电产品市场 供应充足，家 电销售已进入 买方市场，消 费者很大的挑 选余地。
3
家电产品就其 本身性质来说 是标准的或非 歧异性的，这 增加了买方砍 价实力
势均力敌的竞手：
苏宁大有赶超之势
产业增长形势：
退出壁垒：
企业战略管理案例分析——国美集团
国美电器SWOT分析
优势-S
① 健全发达的物流体系 ② 先进的ERP信息系统，拥有严密的计划 性和预测体系 ③ 营销网络健全发达，门店数量同行第一， 销售能力极强，规模效益明显 ④ 品牌的认可度高，拥有大量的忠实消费 者，客源稳定。 ⑤ 信誉度高，融资能力强，资金实力雄厚 ⑥ 黄光裕的强势领导和人格魅力
企业战略管理案例分析——国美集团
LOGO
国美集团简介
企业文化：
国美使命 —— 成就品质生活
国美愿景 —— 在2015年前成为备受尊重的世界家电零售行业第一 核心价值 —— 企业利益高于一切 、敬业感恩 诚信正直 知行合一 立规兴业
追求卓越
经营之道 —— 创新、开放、合作、竞争 人才理念 —— 品德为先、文化认同、选贤用能、公平竞争、业绩导向、奖惩
企业战略管理案例分析——国美集团
LOGO
国美电器五力竞争模型分析
潜在进入者 供 应 商
现有企业间的竞争
购 买 者
替代品
企业战略管理案例分析——国美集团
LOGO
国美电器五力竞争模型分析
获得分销渠 道和制造商 的支持
规模经济
潜在进入者
预期报复
企业战略管理案例分析——国美集团
LOGO
国美电器五力竞争模型分析
企业战略管理案例分析——国美集团
LOGO
S
社会文化环境
① 我国是一个人口大国，拥有世界上1/4的人口，内部需求量巨大。各地区、城 乡之间经济发展不平衡，中西部、农村地区家电需求潜力巨大，家电销售量 有望继续增长。 ② 农村人口占总人口的54.3%，而农村的家电普及率还比较低。目前国家加大了 对农村的扶持力度，进行电网改造，这将有利于农村消费市场的拓展。 ③ 在我国人口中，青年的比重很大，组成新的家庭离不开家电的供应。 ④ 中国人“家庭观念”浓厚，在工作和学习之余都会与家人一起休闲，从而为 家电进入家庭创造条件。 ⑤ 通过电视或者电脑等形式了解外部世界已经成为了人们的一个生活习惯，人 们对其已经形成了一种依赖。 ⑥ 居民的消费观念也发生很大改变。对家电的需求由单一的功能性需求开始向 功能性与装饰性，个性化和层次化并重转化，更加注重产品外观包装、内在 功能。 企业战略管理案例分析——国美集团
4
通讯技术、网 络技术的发达， 购买者掌握充 分的市场信息。 往往有机会有 条件货比三家。
因而，购买者砍价能力的提升。
企业战略管理案例分析——国美集团
LOGO
国美电器五力竞争模型分析
现有企业间的竞争
苏宁是国美最大的竞争对手，在市值方面， 都在140亿元左右，除了门店数量和销售额 不及国美，可以说实力相差不大。 而且苏宁与厂商的关系相对而言比较和谐。 就2008年而言，苏宁的净利润是21.70亿 元，而国美仅10.48亿元，并且出现下滑趋 势。 一方面经济危机使得家电出口下降，国家为扩 大内需鼓励居民消费，对下乡产品实行补贴， 同时人民收入的增加导致对家电产品需求增 加，产业增长形势较好。但是另一方面家电市 场的饱和限制了其产业的增长。 对于此行业的销售商，如要退出此行业，不仅要 付出推广产品品牌所要花费的众多成本，以及因 在推广产品品牌时无力进行其它商业投资和商业 经营的机会成本。除此之外，还有相关的固定成 本、人员培训费以及已建立的销售网络资源。因 此退出壁垒非常之高。 LOGO
企业战略管理案例分析——国美集团
LOGO
国美电器五力竞争模型分析
替代品
国外有先进理念 家电制造商自己销 新的营销和销售服
和竞争优势的综
合销售商的替代 效应
售渠道的替代效应
务方式如电子商务
的出现带来的替代 效应
（1）
（2）
（3）
企业战略管理案例分析——国美集团
LOGO
国美电器五力竞争模型分析
供应商的砍价能力
规模经济 国美的规模经济主要表现在采购上，由于国美 是家电生产厂商的大客户，因而批发的价格很
低。而该产业的新进入者，由于无法一下子达
到应有的规模，因此没有办法低价采购商品， 因而无法以具有竞争优势的售价销售产品。
企业战略管理案例分析——国美集团
LOGO
国美电器五力竞争模型分析
获得分销渠道和制造商的支持
2 2 2 3 2
0.24 0.20 0.22 0.18 0.04 2.74
LOGO
我们知道，一个行业的平均综合加 权平价值为：2.5，国美的综合加权 分值为2.74，高于平均水平，这说 明国美利用机会规避威胁方面高于 பைடு நூலகம்均水平。处于中等偏上水平。
企业战略管理案例分析——国美集团
LOGO
竞争态势矩阵：CPM模型
LOGO
主要内容：
国美集团简介 PEST分析 五力竞争模型分析 SWOT分析 外部环境分析： EFE矩阵 竞争态势矩阵：CPM模型 内部环境分析：IFE矩阵 波士顿矩阵：BCG模型 QSPM矩阵法
企业战略管理案例分析——国美集团
LOGO
国美集团简介 企业概况 企业文化 相关数据
企业战略管理案例分析——国美集团
企业战略管理案例分析——国美集团
LOGO
外部环境分析： EFE矩阵
关键外部因素 1、家电下乡政策启动和实施 机 2、中国经济持续发展，人们收入水平提高 3、科技的发展，数字家电技术的发展 5、消费者个性化需求的日益显著 权重 0.08 0.15 0.08 0.12 0.06 评分 2 4 2 3 3 4 加权分数 0.16 0.6 0.16 0.36 0.18 0.40
劣势-W
① 快速扩张所带来的门店整合问题较多 ② 与厂商关系不融洽，各大企业另起炉灶的 呼声很大 ③ 虚胖使的单店盈利下降，整体运营能力受 挫 ④ 人员流动性过大，交易成本高 ⑤ 市值相对苏宁有点低
机会-O
威胁-T
家电厂家自谋出路自建销售渠道 国外强势连锁企业所带来的竞争压力 新的营销和销售服务方式出现和日趋流行 黄光裕事件导致企业形象受损
① 家电下乡政策、产业振兴计划、四万亿投 ① 资启动和实施 ② ② 经济发展使得人们的收入水平提高 ③ 家电销售行业市场相对分散，合并、重组 ③ ④ 依然是行业市场主题
④ 消费者个性化需求的日益显著，蓝海战略 ⑤ 大百货再度开始与家电连锁销售企业抗衡 实施仍然巨大空间 行业竞争激烈 ⑤ 产品销售日益市场化 ⑥ 消费者议价能力不断提高 ⑥ 科技的发展，数字家电技术的发展
LOGO
国美电器五力竞争模型分析
预期报复
北京国美、江苏苏宁和山东三联是目前国内最知名的家 电专业销售商，掌握了当地家电60－70％的销量。前几 年北京国美数次对彩电降价，且不说行业内的新进入者，
单是已入行多年颇具实力的商家也损失严重，除了国美
之外，江苏苏宁也对大幅度降价屡试不爽，三巨头的降 价策略不但是争夺市场份额的一种手段更是对潜在进入 者的一种威胁，暗示若要进入此行业必会招致报复。
分明、团结协作、共同成长
国美精神 —— 待客如友、快乐服务、言行必果、敢于负责、创新务实 、精
益求精
国美象征 —— 鹰
企业战略管理案例分析——国美集团
LOGO
国美集团简介
2007——2008国美相关产品利润增长情况
企业战略管理案例分析——国美集团
LOGO
国美集团简介
2005——2008国美经营规模变化情况
企业战略管理案例分析——国美集团
LOGO
国美电器PEST分析
P
政治法律环境
经济环境
E
S
社会文化环境
科技环境
企业战略管理案例分析——国美集团
T
LOGO
P
政治法律环境
① 现阶段，我国政局稳定，社会和谐安宁，政
治环境良好 ② 国家政策持久性强，投资环境优越 ③ 《反正正当竞争法》、《公司法》、《价格 法》等各项法律的颁布和实施，法律体系不 断完善和健全，经济的发展基本上可以做到 有法可依。 ④ 4万亿投资计划，十大产业振兴规划，家电 下乡等政策的推动。
LOGO
科技环境
T
①电子技术 和IT技术的发展，电子商务、ERP、CRM等新型销 售和管理技术得以出现，为大规模的零售管理，提供了技术上 的支持。 ②传统技术也得到了相应的发展，交通条件改善显著，火车提 速、汽车和航空业的发展，使货物大规模的运输得到成本控制 和相互协调。 ③近年来，家电生产企业自主技术能力的提升，为家电的革新 和多功能化创造了有利的条件。