第一章冲突与冲突管理
小米公司利益冲突管理制度
第一章总则第一条为加强小米公司（以下简称“公司”）的合规管理，确保公司决策的公正性、透明度和合法性，防止利益冲突对公司利益造成损害，根据国家相关法律法规和公司章程，特制定本制度。
第二条本制度适用于公司全体员工，包括但不限于管理层、员工、顾问、供应商等与公司业务有关的人员。
第三条本制度旨在明确利益冲突的概念、识别和防范措施，确保公司利益与个人利益相分离，维护公司及股东的合法权益。
第二章利益冲突的定义第四条利益冲突是指公司员工或相关人员因个人利益、亲属利益、关联方利益等与公司利益不一致，可能影响其公正履行职责的情况。
第五条利益冲突包括但不限于以下情形：1. 直接或间接的经济利益冲突；2. 关系或职务上的利益冲突；3. 信息不对称导致的利益冲突；4. 其他可能损害公司利益的行为。
第三章利益冲突的识别第六条公司应建立利益冲突识别机制，包括但不限于以下内容：1. 定期进行利益冲突风险评估；2. 对新入职员工、关键岗位调整人员等进行利益冲突审查；3. 对涉及重大决策、交易、投资等事项进行利益冲突评估；4. 对关联交易、合同签订等进行利益冲突审查。
第七条员工应主动报告可能存在的利益冲突，包括但不限于以下内容：1. 个人或亲属与公司存在商业往来；2. 个人或亲属在竞争对手公司任职；3. 个人或亲属与公司供应商存在关联；4. 其他可能影响其公正履行职责的情况。
第四章利益冲突的防范第八条公司应采取以下措施防范利益冲突：1. 制定明确的利益冲突政策，明确利益冲突的界定、报告和处理流程；2. 对存在利益冲突的员工进行回避或调整岗位；3. 对关联交易、合同签订等进行公正、透明的决策；4. 加强内部审计和监督，确保利益冲突得到有效处理。
第九条公司应建立利益冲突报告和审查机制，包括：1. 员工应主动报告利益冲突；2. 利益冲突报告应详细记录，包括冲突的性质、程度、处理措施等；3. 利益冲突审查委员会负责对利益冲突报告进行审查和处理。
科室利益冲突管理制度
科室利益冲突管理制度第一章总则第一条目的和依据为加强医院科室利益冲突管理，维护医院的公平、公正和良好的运营秩序，促进医疗服务质量的提高，订立本《科室利益冲突管理制度》（以下简称“本制度”）。
本制度依据《中华人民共和国卫生健康委员会关于印发的通知》（卫生健康委办医业函〔2020〕38号）等法律法规，并依据本院实际情况进行订立。
第二条定义本制度所述科室利益冲突，指医院内不同科室间存在的以利益为核心的冲突，可能干扰、影响医院的正常运作和医疗服务的公正性与有效性的现象。
第三条适用范围本制度适用于医院的全部科室、医务人员以及其他涉及科室利益冲突的相关方。
第二章利益识别与报告第四条利益的定义利益包含但不限于以下情况：1.特色科室带来的经济效益；2.科研成绩所带来的知识产权；3.个人与商业利益的关联；4.社会或学术地位所带来的影响；5.与科室工作相关的其他非法律利益。
第五条利益识别和报告程序1.科室领导应组织相关人员对科室内可能存在的利益进行全面调研和识别；2.科室领导及医务人员应自动报告与本科室工作相关的利益，包含已经存在和可能发生的利益；3.利益报告应包含利益的性质、范围、可能的影响等内容；4.利益报告应书面提交，由科室领导提交医务管理部门备案。
第三章利益冲突防范与管理第六条利益冲突防范原则1.公正原则：科室负责人和医务人员在处理利益冲突时，应当以公正为原则，确保医疗服务的公正和病人的利益最大化；2.透亮原则：科室负责人和医务人员在涉及利益冲突的决策过程中，应当保持透亮，接受监督，并及时向上级报告有关情况；3.公开原则：科室的利益冲突管理结果应当公开，可供相关方查阅。
第七条利益冲突防范措施1.分别管理：对存在可能引发利益冲突的科室或岗位，应当实施分别管理，并由不同的科室或岗位负责人进行管理；2.监督管束：医院应建立科室利益冲突监督机制，加强对科室负责人和医务人员行为的监督，发现利益冲突问题及时矫正；3.信息共享：医务管理部门应定期收集汇总科室利益冲突信息，并及时向科室负责人和医务人员进行通报；4.培训教育：医院应定期开展利益冲突防范与管理的培训教育工作，提高科室负责人和医务人员的法律意识和职业道德水平。
员工冲突管理规定(3篇)
第1篇第一章总则第一条为维护公司正常的工作秩序，提高工作效率，保障员工合法权益，促进公司和谐稳定发展，特制定本规定。
第二条本规定适用于公司全体员工，包括正式员工、试用期员工、临时工等。
第三条公司鼓励员工之间相互尊重、团结协作，通过合理途径解决工作中的矛盾和冲突。
第四条公司将建立健全冲突处理机制，确保冲突得到及时、公正、有效的解决。
第二章冲突的定义与分类第五条本规定所称冲突，是指员工之间因工作、个人关系、利益等方面产生的矛盾和争议。
第六条冲突的分类如下：（一）工作冲突：因工作任务、工作流程、工作目标等方面产生的矛盾。
（二）个人关系冲突：因员工个人性格、价值观、兴趣爱好等方面产生的矛盾。
（三）利益冲突：因工资、福利、晋升、绩效等方面产生的矛盾。
（四）其他冲突：因突发事件、突发事件处理不当等原因产生的矛盾。
第三章冲突预防第七条公司应采取以下措施预防冲突：（一）加强员工培训，提高员工职业素养和沟通能力。
（二）建立健全规章制度，明确员工权利和义务。
（三）加强团队建设，增强员工之间的凝聚力。
（四）完善绩效管理体系，确保公平、公正的评价。
（五）建立员工关爱机制，关注员工身心健康。
第四章冲突处理程序第八条员工发生冲突时，应按照以下程序处理：（一）自行协商：员工之间发生冲突时，应首先尝试自行协商解决。
（二）部门调解：若自行协商无效，可向所在部门负责人或调解委员会申请调解。
（三）调解委员会调解：调解委员会由公司领导、人力资源部、相关部门负责人及员工代表组成，负责调解重大冲突。
（四）仲裁：调解无效或一方拒绝调解时，可申请仲裁。
（五）法律途径：调解和仲裁无效，可依法向人民法院提起诉讼。
第九条冲突处理过程中，涉及个人隐私、商业秘密等内容，应予以保密。
第五章处罚与奖励第十条对违反本规定，故意制造、激化冲突的员工，公司将依法依规进行处理，包括但不限于：（一）警告、记过、降职、辞退等。
（二）承担相应法律责任。
第十一条对在冲突预防和处理中表现突出的员工，公司将给予表彰和奖励。
管理制度中的冲突管理与解决
管理制度中的冲突管理与解决管理制度是组织内部运行的基本规则和程序的集合，它在维护组织正常运转的同时，也不可避免地会涉及到各种冲突。
冲突的存在不仅会干扰组织的工作秩序，还可能影响员工的工作效率和工作满意度。
因此，对于管理制度中的冲突管理与解决，必须给予重视和有效应对。
一、冲突的分类与原因冲突可以分为个人冲突和组织冲突两大类。
个人冲突主要指个体之间由于不同的价值观、兴趣爱好或沟通方式等因素引起的冲突；而组织冲突则是指组织内部各个部门或团队之间由于权力、资源分配、目标差异等原因引起的冲突。
冲突产生的原因主要包括以下几个方面：不同的价值观和个人利益的冲突；权力和利益的分配不均衡；沟通不畅或信息不对称；目标和职责的模糊或冲突；工作方法和方式的差异等。
这些原因可能导致冲突的发生和激化，给组织带来困难和挑战。
二、冲突管理的重要性管理制度中的冲突管理至关重要。
首先，适当处理冲突有助于减少负面影响，保持组织的稳定和正常运行。
其次，通过解决冲突，可以增强员工间的合作和团队凝聚力，提高工作效率。
最后，有效的冲突管理也可以促进组织的创新和发展，激发员工的潜力。
三、冲突管理的原则与策略在管理制度中，有效的冲突管理需要遵循一系列的原则和采取相应的策略。
1. 直面冲突：不能回避冲突，需要及时面对并解决。
否则，冲突可能持续激化并造成更大的困扰。
2. 积极沟通：通过有效的沟通，理解各方立场和需求，找到解决问题的方法。
可以通过会议、谈判等形式进行沟通和交流。
3. 公正公平：冲突解决应追求公正和公平，尊重各方的利益和权益，在决策和资源分配中，做出合理的安排。
4. 寻求共赢：通过合作与协调，找到双方共同认可的解决方案，促进利益最大化。
5. 引入第三方：对于较为复杂或敏感的冲突，可以引入中立的第三方来进行调解，协助解决争议，提供中立意见。
四、冲突解决的方法与技巧为了更好地管理制度中的冲突，可以采取以下的解决方法和技巧。
1. 合作解决：以寻求共同利益为出发点，通过合作与协商，制定解决方案，促进双方理解与支持。
冲突管理(讲义)
妥协性方式
• 介于坚持和合作之间的行为 • 建立在取舍的基础上，典型地涉及协商谈
判和一系列的让步。
协商的关系
• 分配性协商：意在双方之间分配有限的资 源的行为。
• 假定资源的数量不变； • 增加性协商：意在增加可供分配资源来解
决问题的行为。 • 假定资源可变，而且能够增加
织单位中的和平与合作效果？ 决策者是否过于注重不伤害他人的感情？ 管理者是否认为在奖励方面，得众望比有能力和高
绩效更重要？ 管理者是否过分注重获得决策意见的一致？ 员工是否对变革表现出异乎寻常的抵制？
冲突的基本类型
• 目标冲突 • 认识冲突 • 感情冲突 • 过程冲突
冲突的水平
个体自身冲突 个体之间冲突 群体内部冲突 群体之间冲突
冲突管理方式的适用时机
• 强压式：铁令如山，坚决果断 • 合作式：目标一致、携手共进 • 躲避式：敬而远之，退避三舍 • 妥协式：握手言和、两全其美 • 迁就式：安抚缓和、让步求和ຫໍສະໝຸດ 强压式：铁令如山，坚决果断
• 紧急状态：需要快速决断时 • 非寻常时：需要以不寻常的行动解决重要
• 当个体知道他们自己思想不一致（失调） 时，就出现了个体自身的认识性冲突
• 包括人们对他们自身、他们的行为、他们 的环境的信念。
• 解决方法 • 改变信念 • 获取更多有关失调原因的信息
• 决策前的目标性冲突越大，决策后的认识 性冲突也就越严重。
• 起初作出决定越难，事后就越需要证明这 项决定的正确性。
协作式方式
• 既坚持又合作的行为 • 双赢方法 • 代表扩大两个人的共同成果的愿望。
倾向于协作型方式的人的特征
冲突管理培训资料
冲突管理培训资料导言：在现代组织中，冲突管理是一项至关重要的技能。
无论是在职场环境还是个人生活中，我们都无法完全避免冲突的发生。
因此，了解如何有效地管理冲突，并通过合理的沟通和处理方法解决问题，对于建立和谐的人际关系和增强团队的凝聚力至关重要。
本文将为您提供冲突管理培训的资料，帮助您提升冲突管理能力。
第一部分：冲突概述1.1 什么是冲突？冲突是指当个人或团队之间的利益、观点、意见或价值观存在互相抵触、矛盾或不一致时所产生的对立和竞争。
冲突通常由于差异、误解、竞争、资源分配不公等原因引发。
1.2 冲突的类型冲突可以分为以下几种类型：- 任务冲突：涉及工作目标、资源分配、优先级等方面的冲突。
- 关系冲突：涉及人际关系、立场分歧、情感不和等方面的冲突。
- 价值观冲突：涉及对价值观念、道德观点、信仰体系等方面的冲突。
- 角色冲突：涉及角色期望、权限界定、职责划分等方面的冲突。
第二部分：冲突管理技巧2.1 提前预防冲突预防冲突的最佳方式是通过有效的沟通和建立良好的人际关系。
确保信息传递准确、明确和及时，鼓励员工之间的互动和合作，设立明确的工作目标和角色，以及建立公正的奖惩机制。
2.2 积极沟通技巧积极的沟通技巧是解决冲突的关键。
以下是一些有助于改善沟通的技巧：- 倾听：真正聆听他人的观点和意见，理解对方的立场。
- 表达清晰：明确表达自己的观点和需求，避免使用模棱两可或有歧义的语言。
- 尊重他人：对他人的观点和意见保持尊重和理解，避免批判或责备。
- 非言语沟通：重视非言语沟通，如肢体语言和情绪表达，通过姿态和表情传递善意和合作的信息。
2.3 解决冲突的步骤解决冲突需要经过以下步骤：- 确认冲突存在：明确冲突的具体问题和双方立场的不同。
- 分析冲突原因：找出导致冲突的根本原因，包括表面原因和潜在原因。
- 寻找解决方案：与冲突双方一起探讨解决方案，协商妥协的方式来解决问题。
- 实施解决方案：明确解决方案的具体步骤和时间，并跟踪执行进展。
【培训课件】冲突与管理
•如果利益無法分割，則其中一方必須做些 具有替代價值的讓步。
•妥協的特性是：雙方都必須付出某些代價， 同時也有些許獲益。
華人衝突管理之模式
外界介入
實性衝突
衝突淡衝化突外顯 衝突激化
衝突激化 衝突淡化衝突外顯
實性和諧
虛性和諧
和諧化方式
冷
衝突的演進
一、傳統學者論點 The Traditional View (1930 ~ 1940)
• 衝突是一種負面的行為。衝突就等於暴 力、破壞以及強化不合理的內容。對組 織是有害的，所以必須設法制止衝突的 發生。
二、人類關係學者論點The Human Relations View
• (1940末期 ~ 1970中期)
• 短暫的摩擦式衝突具有情緒發洩的功能。
4. 抬槓式衝突
• 當過度情緒化時，將使得實性的 「論理式衝突」轉為虛性衝突， 即兩造都沈浸在激動的情緒氛圍 中。
• 而論理的焦點反而被模糊掉了。
5.爭鬥式衝突
當過多的情緒加入抗衡式衝突時，衝 突的焦點模糊的結果，便產生爭鬥性衝 突。
6.糾葛式衝突
此衝突形式是情緒介入程度最高的一 類，常因舊仇未了而新仇再結，使得衝 突擴昇至錯綜複雜的境地，完全失去了 衝突的焦點
(四) 退讓 (obliging)
個人滿足對方時，會將對方的利益， 擺在自己的利益之上。為了維持彼此 的關係，某一方願意自我犧牲。 •如夫妻間意見不同時，常會有把對方 利益，置於自己利益之上的退讓行為發 生。
(五) 妥協 (compromising)
•當衝突的雙方都必須放棄某些堅持時，則 會因為分享利益而導致妥協的結果。
组织行为学冲突与冲突管理ppt课件
益性，有产生积极影响
程度。
的可能；又具有破坏性、有害 性，有产生消极影响的可能性
当冲突达到最佳程度时，它可以 阻止迟滞，解除紧张，激发创造
二重性
力，培养创新的萌芽，使组织保
持旺盛的生命力。 程组度性织 行 为 学
一、冲突的基本概念
情境 冲突水平 冲突类型
组织内部特征
组织绩效
冲突水平与组织绩效的关系
沟通障碍 文化差异
组织 行 为学
二、冲突产生的根源
3.罗宾斯对冲突根源的分析
冲突源
沟通因素
结构因素
个人因素
语义理解的困难、 信息交流不充分以及沟 通渠道中的“噪声”， 成为冲突的潜在条件。
沟通的过多或过少 都会增加冲突的可能性。
规模、分配给群体 成员的任务的专门化程 度、管辖范围的清晰度、 员工与目标之间的匹配 性、领导风格、奖酬体 系、群体间相互依赖的 程度等。
2.纳尔逊和奎克对冲突根源的分析
技术和能力
个性
员工的技能水平可能是有差异的，
观念
个
这可能导致冲突，特别是当相互之间有 较强的依赖性时，熟练的、胜任的员工
价值观和道德观
人 因
情绪
素
会发现，他们很难和缺乏技能的新员工
一起工作。
沟通障碍
文化差异
组织 行 为学
二、冲突产生的根源
2.纳尔逊和奎克对冲突根源的分析
专业化
相互依赖性
结
共用资源
构
因
目标差异
素
职权关系
地位矛盾 管辖权的模糊
也称顺序性，即要求群体或个体在 另外一个群体或个体完成目标的基础上继 续自己的工作。这样，如果工作流程出现 问题，当事人就很容易指责对方，产生冲 突。
公司客户冲突管理制度
公司客户冲突管理制度第一章总则第一条为了规范公司与客户之间的关系，加强客户服务质量，提高客户满意度，减少因冲突而造成的损失，制定本制度。
第二条本制度适用于公司所有与客户接触的员工，在处理与客户之间发生的各类纠纷和冲突时，员工必须严格遵守。
第三条公司将通过以下方式保证遵守本制度：制定具体的冲突处理流程和标准，对员工进行相关培训，建立完善的监督机制和奖惩制度。
第四条公司要求员工在处理客户冲突时，必须坚持以客户为中心，尊重客户的权益，耐心倾听客户的诉求，寻求最佳解决方案。
第二章冲突解决机制第五条客户与公司之间发生纠纷或冲突时，员工应第一时间与客户沟通，及时了解情况，并积极寻求解决方案。
第六条员工在处理客户冲突时，要尽量避免情绪化和偏见，要冷静分析问题，客观判断，处理冲突过程中不得使用暴力和诽谤。
第七条如果员工无法独立解决客户冲突，应及时向上级主管汇报，并请求支持和协助。
上级主管应及时介入，协助员工解决冲突。
第八条对于较为复杂的冲突，公司可以成立专门的冲突解决小组，由相关部门负责人带领，采取多方协商，听取各方意见，共同协商解决方案。
第九条公司要建立冲突登记和追踪制度，记录每起冲突的处理情况，及时总结经验教训，完善制度规定。
第十条公司将定期进行冲突处理流程和技巧培训，提高员工处理冲突的能力和水平。
第三章冲突处理流程第十一条客户向公司投诉或申诉时，应首先由客服人员接听，全程记录客户反映的问题和诉求。
第十二条客服人员应及时向相关部门负责人报告客户投诉内容，并立即展开调查处理工作。
第十三条相关部门负责人应召集相关人员，共同研究解决方案，提出具体的处理意见，并及时向客户做出答复。
第十四条在解决客户纠纷和冲突过程中，公司要保证信息的畅通和及时沟通，避免给客户带来更多的困扰。
第十五条对于纠纷解决不能达成一致的情况，公司可以邀请第三方机构进行调解或仲裁，寻求公正和合理的解决方案。
第四章监督和评估第十六条公司将建立客户满意度调查制度，定期对客户进行满意度评估，及时了解客户对产品和服务的反馈和意见。
公司矛盾与冲突解决管理制度
公司矛盾与冲突解决管理制度第一章总则第一条目的和依据为了促进公司内部良好的沟通与协作，解决和化解公司内部矛盾与冲突，保障公司生产经营的顺利进行，依据公司实际情况和相关法律法规，订立本管理制度。
第二条适用范围本规章制度适用于公司内部各部门、各级别员工之间因工作引起的矛盾与冲突。
第三条原则公司在解决矛盾与冲突时，必需坚持以下原则： 1. 公正公平原则：处理矛盾和冲突要公正客观，不偏袒任何一方； 2. 协商全都原则：尽量通过协商和谈判解决矛盾和冲突，争取双方达成全都看法； 3.防止和化解原则：及时发现和解决矛盾和冲突，防止其扩大化，使其不影响正常的工作秩序和工作效率； 4. 法律合规原则：解决矛盾和冲突的行为必需符合公司的规章制度和国家法律法规。
第四条解决方式在解决公司内部矛盾与冲突时，可以采取以下方式： 1. 协商调解：当发生矛盾与冲突时，双方应立刻与相关部门负责人或协调人员进行协商调解，争取通过双方的自动沟通与协商化解矛盾与冲突； 2. 集体讨论：对于重点矛盾与冲突，可以组织相关人员进行集体讨论，通过多方面看法的沟通和沟通，寻求最佳解决方案； 3. 调审核实：对于争议较大的矛盾与冲突，可以委派专人进行调审核实，搜集相关证据和信息，作出准确的调查结论； 4. 引入第三方：对于难以解决的矛盾与冲突，可以引入第三方中立人员或专业机构进行调解和仲裁；5. 临时规避：当矛盾与冲突导致工作无法正常进行时，可以短时间调整工作布置，将重点放在解决矛盾与冲突上； 6. 约谈警示：对于一些严重违反公司行为准则、严重损害公司利益的冲突行为，可以对责任人进行约谈和警示，以便警示其他员工遵守相关规定。
第二章矛盾与冲突处理程序第五条矛盾与冲突的发现和报告1.公司全部员工有义务及时发现并报告存在的矛盾与冲突；2.发现矛盾与冲突的员工应将情况书面报告给所在部门的负责人，同时提交相关证据和信息。
第六条部门负责人的职责1.部门负责人收到矛盾与冲突报告后，应立刻组织相关人员进行调审核实，并订立解决方案；2.部门负责人应及时向公司管理层汇报矛盾与冲突的处理情况，提出解决看法和建议；3.部门负责人要保证处理矛盾与冲突的公正和客观，不得偏袒任何一方。
《冲突管理讲义》课件
REPORT
CATALOG
DATE
ANALYSIS
SUMMAR Y
02
冲突管理的方法与技巧
沟通与倾听技巧
总结词
有效的沟通是解决冲突的关键，而倾听则是沟通的重要环节 。
详细描述
在冲突管理过程中，良好的沟通技巧能够帮助双方更好地理 解彼此的观点和需求，避免误解和误判。同时，倾听技巧也 非常重要，它能够让对方感受到被尊重和被关注，从而更愿 意接受你的意见和建议。
总结词
冲突的来源包括沟通障碍、角色冲突、资源分配不均、目标不一致等。冲突对个体和组织都会产生一定的影响， 包括心理压力、工作绩效下降、组织内耗等。
详细描述
冲突的来源多种多样，常见的包括沟通障碍、角色不明确或角色冲突、资源分配不均以及目标不一致等。这些因 素可能导致个体或组织内部的紧张和不和谐，进而引发冲突。冲突的影响也是多方面的，它可能对个体的心理健 康和工作效率产生负面影响，同时也会导致组织内耗和绩效下降。
跨文化沟通与理解
在全球化的背景下，跨文化沟通与理解成为冲突管理的重要方面，通过增进不同文化之间的了解和尊重，可以减少文 化差异引发的冲突。
国际合作与援助
在解决一些涉及多个国家的冲突时，国际合作与援助显得尤为重要，国际社会可以通过提供物质、技术 和智力支
THANKS
社会认知偏差纠正
社会心理学通过研究社会认知偏差，提出相应的 纠正措施，帮助人们更客观地认识冲突问题，减 少误解和偏见。
集体行为和群体心理
社会心理学关注集体行为和群体心理对冲突的影 响，研究如何通过引导群体心理来化解冲突。
全球视野下的冲突管理合作
国际法和国际组织的作用
利益冲突管理规定(3篇)
第1篇第一章总则第一条为规范本单位的经营活动，防止利益冲突，维护国家利益、社会公共利益和本单位及其员工的合法权益，根据《中华人民共和国公司法》、《中华人民共和国企业法》等相关法律法规，结合本单位实际情况，制定本规定。
第二条本规定适用于本单位的全体员工，包括但不限于管理人员、技术人员、业务人员等。
第三条本规定所称利益冲突，是指员工在履行职责过程中，因个人利益与单位利益或者他人利益发生冲突，可能损害单位利益或者影响公正履行职责的情形。
第四条本单位应建立健全利益冲突防范机制，确保各项业务活动的公平、公正、透明。
第二章利益冲突的识别与报告第五条员工应主动识别自身可能存在的利益冲突，并在以下情形下进行报告：1. 员工本人或其直系亲属、配偶、子女等直系亲属在本单位或其关联企业担任董事、监事、高级管理人员或持有较大比例的股份；2. 员工本人或其直系亲属、配偶、子女等直系亲属与客户、供应商、合作伙伴等存在经济利益关系；3. 员工本人或其直系亲属、配偶、子女等直系亲属参与与本单位业务相关的项目投标、评审等活动；4. 员工本人或其直系亲属、配偶、子女等直系亲属在本单位或其关联企业担任顾问、专家等职务；5. 员工本人或其直系亲属、配偶、子女等直系亲属在本单位或其关联企业有投资、贷款、担保等经济往来；6. 员工本人或其直系亲属、配偶、子女等直系亲属在本单位或其关联企业有其他可能影响公正履行职责的情形。
第六条员工发现他人存在利益冲突时，应及时向单位负责人或相关部门报告。
第七条员工应按照以下程序报告利益冲突：1. 员工填写《利益冲突报告表》，详细说明利益冲突的情形、涉及的人员、相关利益等；2. 将《利益冲突报告表》提交给单位负责人或相关部门；3. 单位负责人或相关部门对报告进行审查，必要时进行调查；4. 根据审查结果，采取相应的措施。
第三章利益冲突的处理第八条单位负责人或相关部门在收到利益冲突报告后，应立即进行调查，核实情况。
冲突管理--讲义
相反，由于双方目的或认 识等不同而产生的冲突，
大都属于对抗性冲突
冲突管理--讲义
冲突的双重作用
冲突的积极作用
冲突的消极作用
冲突管理--讲义
冲突水平与组织绩效之关系
高
组 织 绩 效
A 低
低
B 冲突水平
C 高
冲突管理--讲义
激发冲突
• 改变组织文化 • 运用沟通 • 引进外人 • 重新建构组织 • 利 用 “吹 毛 求 疵” 者
反映对紧张和挫折的厌恶。
“ 我 惹 不 起 你， 还 躲 不 起 你 吗？”
冲突管理--讲义
竞争、强压性方式
• 坚持己见和不合作的行为。 • 力图达到自己的目标，而不关心他人 • 通常涉及权力和统治的因素。 • 认为一方必须赢，而另一方必须输。
冲突管理--讲义
迁就型方式
• 具有合作性但对自己利益缺乏坚持 性的行为。迁就型方式代表一种利 他的行为，鼓励他人合作的一项长 期政策或者对他人的愿望的一种屈 从。
冲突管理--讲义
协作型方式
• 既坚持又合作的行为。 • 双赢方法。 • 代表扩大两个人的共同成果的愿望
冲突管理--讲义
倾向于协作型方式的人的特征
• 他们认为冲突是自然有益的。如果处理适当， 甚至能提出更具有创造性的解决方案。
• 他们向他人表示信任和坦率。 • 他们意识到，只有冲突解决得令大家都满意，
冲突管理--讲义
认识性冲突
• 当个体知道他们自己思想不一致(失调） 时，就出现了个体自身的认识性冲突
–包括人们对他们自身、他们的行为、他们的 环境的信念
• 解决方法：
（1）改变信念， （2）获取更多有关失调原因的信息。
利益冲突与行为规范管理制度
利益冲突与行为规范管理制度第一章总则为了加强公司内部管理，营造公平、公正、透亮的工作环境，防范和化解利益冲突，同时规范员工的行为，保护公司和员工的合法权益，订立本规章制度。
第二章利益冲突管理第一节利益冲突的范围1.利益冲突是指员工在履行职责、参加决策或与公司及其合作伙伴有关的交易中，面对与自身利益相冲突的情况。
2.利益冲突通常包含以下情形：–与亲属、伙伴、合作伙伴等存在经济利益关系；–接受他人的礼物、款待、接待或其他特别规利益；–从事与公司业务有关的其他兼职、副业等。
第二节利益冲突的识别和报告1.全体员工有责任识别和报告与本身工作相关的潜在利益冲突。
2.员工应及时向上级领导或公司指定的利益冲突管理专责报告可能存在的利益冲突情况。
3.上级领导或利益冲突管理专责应对报告的利益冲突情况进行评估，并采取相应措施予以管理。
第三节利益冲突管理措施1.依据利益冲突的具体情况，公司将采取以下措施之一或多种：–调整员工的工作职责和权限，以除去可能的利益冲突；–要求员工采取必需的措施，明确和确保制度规定的利益冲突管理要求的遵守；–对利益冲突风险较高的情况进行调审核实，并进行相应处理；–其他能够有效管理利益冲突的合理措施。
第四节利益冲突管理档案1.公司将建立和维护员工利益冲突管理档案，记录员工报告的利益冲突情况和相应的管理措施。
2.利益冲突管理档案由利益冲突管理专责负责管理，并定期向公司领导层报告。
第三章行为规范管理第一节公司核心价值观和行为规范1.全体员工应当遵守公司订立的核心价值观和行为规范，做到诚实、守信、公正、合规。
2.员工应当恪守职业道德，以公司利益为先，遵守法律法规和公司内部规章制度，坚决抵制损害公司形象和利益的行为。
第二节行为规范的具体要求1.遵守法律法规：员工在工作中应遵守国家法律法规，不得从事违法犯罪活动，不得违反社会伦理道德。
2.保护公司利益：员工应尽职尽责，合理利用公司资源，不得利用职务之便谋取私利，不得接受他人的贿赂、回扣或其他非法利益。
管理学中的冲突管理和解决冲突的方法
管理学中的冲突管理和解决冲突的方法在管理学中，冲突是一种常见的现象。
无论是在组织内部或组织与外部之间，冲突都可能影响到工作效率和人们的工作心态。
因此，了解和掌握冲突管理的技巧和方法至关重要。
本文将探讨管理学中的冲突管理以及解决冲突的方法。
一、了解冲突的本质冲突是由不同的观点、利益、需求或期望之间的不一致导致的。
在组织内部，冲突可能发生在团队成员之间、部门之间甚至是管理层与员工之间。
对冲突的本质有清晰的认识，有助于我们更好地解决和管理冲突。
二、积极应对冲突冲突并不一定是坏事。
适当的冲突可以促进创新和改进，激发团队成员的激情和动力。
管理者应积极面对冲突，鼓励员工表达不同的观点和意见。
充分发挥冲突的积极作用，将对组织带来长期的好处。
三、建立有效的沟通渠道沟通是解决冲突的关键。
当冲突发生时，管理者应当设立有效的沟通渠道，让双方有机会表达自己的意见和不满。
通过良好的沟通，可以避免误解和猜测，减轻双方的紧张情绪，为解决冲突创造条件。
四、寻求共同利益在解决冲突时，双方往往关注自己的利益而忽视了对方的需求。
有效的冲突管理要求双方寻求共同利益，寻找双赢的解决方案。
管理者可以采用协商和妥协的方式，平衡各方的需求，以达到一个可行的共同目标。
五、借助第三方调解在一些情况下，冲突可能变得复杂和困难，双方无法达成一致。
这时，引入第三方调解者可能是一个可行的解决方法。
第三方调解者应具备中立性和专业知识，能够帮助双方找到共同的解决方案，以结束冲突。
六、培养团队合作意识团队的团结和合作是解决冲突的基础。
管理者应该培养团队成员的合作意识，建立良好的团队关系。
通过团队建设活动、培训和合作性的工作项目，促进团队成员之间的互动和理解，从而降低冲突的发生和频率。
七、持续改进和学习冲突管理是一个复杂的过程，没有一种固定的解决方案适用于所有情况。
管理者和组织应持续改进和学习，不断探索和尝试各种冲突管理的方法和技巧。
通过不断地学习和反思，才能提高对冲突管理的能力和水平。
第一章冲突与冲突管理
冲突管理的一般策略
1.合作策略 合作策略 2.克制策略 克制策略 3.强制策略 强制策略 4.回避策略 回避策略 5.妥协策略 妥协策略
(1)影响冲突管理策略运用的一般因素有 影响冲突管理策略运用的一般因素有: 影响冲突管理策略运用的一般因素有
技能点2:如何掌握冲突者的反应和对策 技能点 如何掌握冲突者的反应和对策
一旦发生了冲突,作为冲突的参与者会作出各 一旦发生了冲突 作为冲突的参与者会作出各 种各样的反应,或者采取不同的对策 或者采取不同的对策,这些不同 种各样的反应 或者采取不同的对策 这些不同 的反应和对策反映出冲突双方价值观的差别, 的反应和对策反映出冲突双方价值观的差别 对冲突的理解不同,从而暗示了该如何管理这 对冲突的理解不同 从而暗示了该如何管理这 些冲突问题. 些冲突问题
技能点3:如何认识个人层次上的冲突 技能点 如何认识个人层次上的冲突
个人层次冲突分为个人内心冲突和人际关系冲突 1.个人内心冲突源于个人不确定的抉择 其类型有 个人内心冲突源于个人不确定的抉择,其类型有 个人内心冲突源于个人不确定的抉择 其类型有: 双趋冲突:要求个人在两个或两个以上的目标中作出 双趋冲突 要求个人在两个或两个以上的目标中作出 选择,但每个目标的结果都是正面的 但每个目标的结果都是正面的. 选择 但每个目标的结果都是正面的 趋避冲突:某种目标既有正面特征又有负面特征 某种目标既有正面特征又有负面特征,其 趋避冲突 某种目标既有正面特征又有负面特征 其 正面性吸引个人而负面性又会使人排斥,使人内心发 正面性吸引个人而负面性又会使人排斥 使人内心发 生冲突.这种冲突在组织中最为常见 这种冲突在组织中最为常见. 生冲突 这种冲突在组织中最为常见 双避冲突:即面临两个或两个以上的具有负面特征的 双避冲突 即面临两个或两个以上的具有负面特征的 目标选择时发生的内心冲突. 目标选择时发生的内心冲突
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技能点1:如何确认冲突的发生
❖ 一.什么是冲突 ❖ 1.冲突的定义 ❖ 冲突是指个体由于互不相容的目标\认识或情
感而引起的相互作用的一种紧张状态. ❖ 例:电脑部经理和生产部经理
❖ “当两个人的意见总是一致时,其中的一个必
定是多余的.”
----威廉·里格利
冲突包括的基本要素
❖ (1)两个个体或团体间的不同利益 ❖ (2)这种利益的不同必须已经被双方意识到,否
(2)如何运用合作策略Fra bibliotek❖ 变和搏弈 ❖ 合作策略的适用情境主要有: ❖ A.解决有关冲突方面的感情问题 ❖ B.把不同的观点有机结合起来 ❖ C.通过达成一种共识而获得相互信任 ❖ D.当时间上允许彻底解决问题时 ❖ E.当双方都认为妥协对目标实现非常重要时
❖
为了成功的实施,一方承担一定的义务是必须的
冲突与冲突管理 冲突的成因分析 冲突管理的流程 冲突管理的具体方法 冲突管理的延伸
第一章 冲突与冲突管理
❖ 技能点1:如何确认冲突的发生 ❖ 技能点2:如何掌握冲突者的反应和对策 ❖ 技能点3:如何认识个人层次上的冲突 ❖ 技能点4:如何认识团队层次上的冲突 ❖ 技能点5:如何分析冲突的影响 ❖ 技能点6:如何分析冲突的形成过程 ❖ 技能点7:如何正确理解冲突管理
❖
一方不可能单独地解决问题
❖
为了共同的问题,需要利用双方拥有的资源
(3)如何掌握克制策略
❖ 克制策略的有效情境有: ❖ A.当你愿意放弃某些利益以便从另一方获取一定的未来收益
时 ❖ B.问题对另一方更为重要 ❖ C.当和谐与稳定特别重要时 ❖ D.当你从弱势角度处理问题时 ❖ E.当管理者发现是自己错的时候 ❖ F.维持双方的关系非常重要 ❖ 克制策略无效的情境有: ❖ A.当问题对你很重要时 ❖ B.你相信自己是对的时候 ❖ C.另一方是错误的或者是不道德的
（5）如何运用回避策略
❖ 回避策略的适用情境如下： ❖ A.当冲突只是附带问题时 ❖ B.当冲突双方个性很强时 ❖ C.欲使冲突双方冷静下来时 ❖ D.收集信息比制定决策更重要时 ❖ E.有更重要的问题需要立刻解决时 ❖ F.潜在的损失远远超过解决的益处时 ❖ G.当其他人可以更有效地处理冲突时
（６）妥协策略
冲突
竞争
合作
共同点
彼此目标不一致,双方都极力达到自己的目标
相互帮助
少
少
多
对抗情绪
高
低
低
采取手段的特点 损人以利已 不损人但利已 利人又利已
双方的态度 双方的行动 最终结果
完全不信任 对方
相互影响,甚 至互相妨碍
多种可能情 形
部分信任对手
相对独立,平行 行动,互不妨碍 一胜一负
彼此相互信赖
相互协作,互通 有无,相互促进 双赢
1.掌握冲突的反应三角形原理
❖ 针锋相对
逃之夭夭
❖
❖
俯首称臣/跪地求饶
❖ 原因主要有三个:
❖ (1)冲突参与者的个性
❖ (2)参与者的相对实力
❖ (3)对结果的经济分析
2.实施冲突者的胜负对策
❖
双方冲突结果
❖
A
D
❖
胜
❖ 他人结果
E
❖
负C
B
❖
负
胜
❖
自己结果
百事可乐公司总裁罗杰·恩瑞说:”当人们对百事可乐----可口可乐之战兴致盎然时, 我们都是赢家.”
则冲突就不存在 ❖ (3)一种信念,即一方认为另一方的存在妨碍了
自己的利益 ❖ (4)冲突双方过去交往的情况和背景 ❖ (5)一方或双方暗含的行动对另一方的目标是
一种障碍
2.了解冲突与竞争﹑合作的关系
❖ 竞争是有关各方彼此为了某一相同的﹑特定 的目标而展开的争夺.
❖ 合作是指有关各方为了实现各自的目标,在充 分认识到彼此间目标差异的基础上,进行广泛 的﹑全面的协作.
(4)如何运用强制策略
❖ 强制策略可以通过命令﹑威胁﹑奖励﹑惩罚以及施加其他压 力等办法,以迫使别人服从.
❖ 强制策略的适用情景包括: ❖ A.反对采取不正当竞争行为的人 ❖ B.对重要问题必须采取特殊行为时 ❖ C.必须采取快捷﹑果断行为的紧急状况时 ❖ D.涉及违反企业制度需要严肃处理时 ❖ 出现以下情形时,强制策略可能会失效: ❖ A.问题很复杂时 ❖ B.问题对你并不重要时 ❖ C.双方实力相当时 ❖ D.并不必要立即做出决策时 ❖ E.下属的能力很强时.
颐 汤永译,机械工业出版社
学 + 习 =学习
知识、 表意识
技能、 潜意识
反复练习
学习要求
全程参加，不得无故缺席； 认真听课、勤于思考、积极参与、广泛
阅览。 考核方式说明：
个案讨论、平时参与和考勤：50%； 期末(案例或小论文)：50%。
本课程基本框架
❖ 第一章 ❖ 第二章 ❖ 第三章 ❖ 第四章 ❖ 第五章
冲突管理
林丽钦 E-mail:linliqin@
参考书目
❖ 《如何进行冲突管理》， 王好编著，北京大学出版社 ❖ 《冲突与解决》 ，科里·帕特森著，李芳龄译，中国
财政经济出版社 ❖ 《冲突管理》胡君辰 陈弋风著，上海远东出版社 ❖ 《冲突管理》，郭朝阳，广东经济出版社
❖ 《管理技能实战训练手册》菲利浦·L·胡萨克尔著,张
3.运用托马斯的冲突反应模式
❖
武断 强制
合作
❖ 关心自己
妥协
❖
不武断 回避
❖
❖
不合作
克制 合作
❖
关心他人
冲突管理的一般策略
❖ 1.合作策略 ❖ 2.克制策略 ❖ 3.强制策略 ❖ 4.回避策略 ❖ 5.妥协策略
(1)影响冲突管理策略运用的一般因素有:
❖ A.冲突的起因:原则性问题或是一般性问题 ❖ B.冲突双方的依赖程度:单向依赖﹑双向依赖﹑间接依赖 ❖ C.潜在利益矛盾:即冲突结果造成巨大损失的可能性 ❖ D.实力的对比: ❖ E.问题的复杂性: ❖ F.双方交往的情况:一次交易或多次交易
❖ 3.冲突的种类
❖
有益—-个体型
❖
有害----个体型
❖
有益----实质型
❖
有害----实质型
❖ 4.冲突的层次
❖
个人层次
❖
团体层次
❖
组织层次
技能点2:如何掌握冲突者的反应和对策
❖ 一旦发生了冲突,作为冲突的参与者会作出各 种各样的反应,或者采取不同的对策,这些不同 的反应和对策反映出冲突双方价值观的差别, 对冲突的理解不同,从而暗示了该如何管理这 些冲突问题.