企业成长的路径选择

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企业成长_企业生命周期与并购的关联性分析

一、企业成长路径：１、在企业经营结构层面上，企业成长的路径是：规模型成长→纵向成长→多角化成长→归核化成长（１）规模型成长是指企业某一产品产量的增加，并随之带来这一产品原有市场的扩大和新市场的开拓，目的是带来企业的规模经济。

（２）纵向成长是指企业沿着投入或产出方向的扩张，以带来交易成本的节约。

（３）多角化成长是指企业进行跨行业的生产和服务，以规避经营风险，使剩余资源能够得到更有效的利用。

（４）归核化成长是指企业围绕核心能力的适度多元化。

２、空间结构层面上，企业成长的路径是：单一地区→多地区→多国随着本地区或本国市场的不断缩小，企业必然产生向其他地区和国家发展的动机，尤其是空间结构的扩展还能为企业带来要素成本差价、增加市场份额、降低投资风险、获得汇率、税收等诸多利益。

二、并购的分类：并购是兼并和收购的简称，按企业之间的市场关系分，可以将并购划分为横向并购、纵向并购和混合并购：（１）横向并购涉及在同种商业活动中经营和竞争的两家或两家以上的企业。

（２）纵向并购是发生在处于生产经营不同阶段的企业之间的并购活动。

（３）混合并购是从事非相关业务的企业间的并购。

三、企业成长阶段与并购形式的对应性：１、在规模型成长阶段，存在着规模型成长与横向并购的对应性。

规模型成长阶段往往处于企业发展的初期，这一阶段行业的市场比较分散，但是生产力的不可分性存在着规模经济的潜能，因此，这一阶段企业的成长目标主要是通过生产的扩张，获得规模经济、获取更大的市场份额，提升企业的竞争力。

横向并购正是通过对行业内竞争性企业的并购使企业实现这一阶段的成长目标。

２、在纵向成长阶段，存在着纵向成长与纵向并购的对应性。

纵向成长阶段是规模型成长阶段的延伸。

因为规模经济是有上限的，一旦企业扩张到规模经济的边际点，企业自然会转向降低交易成本。

３、在多角化成长阶段，存在着多角化成长与混合并购的对应性。

出于降低或规避经营风险，充分利用剩余资源，尤其是纵向并购后产生的过剩资源，进入新兴行业索取新的利润源泉等目的，企业进入多角化成长阶段，混合并购使企业通过并购进入不相关行业，实现多角化成长阶段的目标。

企业战略中小企业国际化成长路径及其影响因素

企业战略中小企业国际化成长路径及其影响因素一、小企业国际化的成长路径小企业国际化是指小型企业以跨国经营为目标，通过跨境合作、投资、贸易等方式进入国际市场，开展跨国经营活动。

小企业国际化的成长路径主要包括以下几个阶段：1.初始阶段：小企业在本国市场稳定运营后，开始寻求国际化发展机会。

通常是通过参加国际展会、招商洽谈等方式了解外部市场需求，探索潜在合作伙伴和客户。

2.出口阶段：小企业开始进行产品出口，通过贸易公司或代理商在海外市场进行销售。

这一阶段主要是建立起产品在国际市场的知名度和信誉。

3.直接投资阶段：小企业开始在海外建立销售网点或生产基地，降低跨国经营风险。

通常是选择与当地企业合作或建立全资子公司，扩大海外市场份额。

4.多元化发展阶段：小企业在跨国经营中逐渐拓展业务范围，开展多元化经营，涉足其他行业或领域。

这一阶段需要小企业具备较强的资源整合能力和战略规划能力。

5.全球化阶段：小企业逐渐成长为跨国企业，在全球范围内开展业务，拥有稳定的国际市场份额和强大的品牌影响力。

企业全球化需要不断优化管理体系、加强国际合作和扩大国际渠道。

二、影响小企业国际化的因素1.企业资源：包括资金、技术、人力资源等。

小企业往往面临资源有限的困境，需要通过资源整合和合作伙伴关系提升国际化能力。

2.企业文化：企业文化对国际化战略的实施有重要影响。

小企业需要建立开放、创新和国际化的企业文化，以推动国际化发展。

3.市场环境：国际市场竞争激烈，小企业需要了解当地市场规则和法律法规，合理规避风险并寻求发展机会。

4.政策支持：政府对小企业提供国际化的政策支持，包括关税减免、财税优惠等，可以帮助小企业扩大国际市场份额。

5.技术创新：技术创新是小企业实现国际化的重要手段。

通过不断提升技术含量，提高产品品质和品牌知名度，增强企业在国际市场的竞争力。

6.全球化趋势：随着全球化进程的加速推进，小企业面临更多的国际化机遇和挑战，需要不断调整战略，提升竞争力。

6种企业成长路径研究报告

6种企业成长路径研究报告1.引言1.1 概述概述本研究报告旨在探讨和分析企业成长的不同路径，通过对6种不同的企业成长路径进行深入研究，为企业发展提供更多的选择和参考。

随着市场竞争的日益激烈，企业需要不断探索更有效的成长模式，本报告将重点关注各种成长路径的特点、优势和挑战，以及如何在实践中应用。

通过深入了解不同的企业成长路径，我们可以更好地指导企业在发展过程中做出正确的决策，避免盲目跟风或者固步自封。

同时，我们也希望通过本报告，激发更多企业家和管理者的创新思维，促进企业的可持续发展和长远规划。

本报告将为企业发展提供深度洞察和实用建议，帮助企业在激烈的市场竞争中取得成功。

文章结构部分的内容如下：文章结构：本研究报告将分为引言、正文和结论三部分。

在引言部分，将对研究的概述进行介绍，说明文章的目的和意义，以及对本报告的结构进行概要描述。

在正文部分，将详细介绍6种不同的企业成长路径，并分别对每种路径的要点进行分析和讨论。

最后，在结论部分将对各种企业成长路径进行总结，并展望未来的发展方向，最后进行结束语。

":{"2.5.1 要点1":{},"2.5.2 要点2":{},"2.5.3 要点3":{}},"2.6 第六种企业成长路径":{"2.6.1 要点1":{},"2.6.2 要点2":{},"2.6.3 要点3":{}}},"3.结论":{"3.1 总结":{},"3.2 展望未来":{},"3.3 结束语":{}}}}请编写文章1.2 文章结构部分的内容目的部分的内容：本报告旨在研究并分析企业成长过程中可能的六种路径，以期为企业发展提供参考和启发。

通过对这些成长路径的深入了解，我们希望能够揭示不同路径下的优势和劣势，为企业在制定成长策略和规划未来发展方向提供决策支持。

浅谈我国旅游企业国际化路径选择

浅谈我国旅游企业国际化路径选择随着我国旅游业的快速发展，境内游已不能满足游客的要求。

目前，我国出境旅游人数每年以超过10%的增长，这给我国的旅游企业的国际化经营带来了发展的契机，通过国际化经营不仅能够提高国民的旅游福利，而且还可以在某种程度上摆脱日趋激烈的国内环境，从而使旅游企业获得新的发展机会。

一、旅游企业国际化旅游业是一个综合性产业，是以为旅游者提供服务为核心，涉及食、住、行、游、购、娱等多个行业，并专门为旅游者提供导游、咨询、交通、住宿等服务的经营性组织，包括旅行社、以饭店为代表的住宿业、餐饮业、交通运输业、游览娱乐业、旅游用品和纪念品销售行业等企业。

旅游企业的国际化是以旅游活动的国际化为前提的。

旅游企业的国际化包括两种形式：一是内引型旅游企业国际化，即作为国际旅游目的地，外国旅游企业通过合资、独资等直接投资形式进入本国旅游市场，为投资国的旅游者提供到东道国的各项旅游服务。

当然也可以向东道国的国内旅游者提供各项旅游服务。

二是外推型旅游企业国际化，即作为旅游客源地，本国的旅游企业向旅游者出游选择的目的地直接投资，为本国居民跨国界的旅游服务。

外推型旅游企业国际化是一种旅游企业国际化的高级形式。

二、旅游企业国际化的发展的一般模式1.客源依托型成长模式。

它是指旅游企业利用本国较大规模的出境客源，跟随他们的空间移动轨迹做产业链条的延伸，进而在多个地点获取旅游产业价值链上更多的收益点。

这一成长模式的前提条件是旅游企业所属国家必然为人口基数相对较大，经济发展水平较高而且还具备一定规模的出境旅游人口的国家，也就是大部分的旅游经济发达的国家。

2.资源获取型成长模式。

此种模式是指那些国土资源狭隘或者客源规模有限，或者本国争夺客源市场竞争过于激烈的旅游企业利用自己的资本优势，通过直接设立、购买、并购等方式在国际旅游产业链条上来获取利润增长点来实现企业成长。

一般适用于旅游企业所在的国家客源规模有限，旅游企业经过国内市场的发育拥有雄厚的资金基础作为后盾。

企业家成长路径规划方案

企业家成长路径规划方案1.引言1.1 概述企业家成长路径规划方案是帮助企业家在职业生涯中规划和实现个人成长目标的重要工具。

本文将介绍企业家成长路径规划方案的重要性和实施步骤，旨在帮助企业家建立清晰的职业发展目标，并制定相应的行动计划。

通过了解自我、设定目标和制定行动计划，企业家可以更好地规划自己的职业生涯，提高个人素质和竞争力。

最后，本文将强调执行的重要性，总结成长路径规划方案对于企业家职业发展的意义，并展望未来的发展趋势。

1.2 文章结构文章结构部分的内容：本文主要分为引言、正文和结论三部分。

在引言中，我们将介绍本文的概述、文章结构和目的，以便读者对本文内容有一个清晰的了解。

在正文部分，我们将详细讲解企业家成长路径规划方案的三个关键步骤：了解自我、设定目标和制定行动计划。

最后，在结论部分，我们将总结成长路径规划方案的重要性，强调执行的关键性，并提出未来发展的展望。

通过这样的结构，读者可以系统地了解和学习企业家成长路径规划方案的相关知识。

1.3 目的:本文的主要目的是为了帮助读者了解企业家成长路径规划的重要性，并提供一套有效的方案。

在现代社会，企业家们必须面对激烈的竞争和不断变化的市场环境，因此需要有一套系统的规划方案来指导个人成长和企业发展。

通过本文的阐述，读者将能够清晰了解成长路径规划的意义，以及如何制定和执行有效的规划方案。

希望读者可以从中获得启发，从而在自己的创业道路上取得更好的成就。

2.正文2.1 了解自我在成长路径规划方案中，了解自我是非常重要的一步。

只有深刻了解自己的优势、劣势、价值观和目标，才能更好地制定个人成长规划并实现目标。

首先，我们需要评估自己的优势和劣势。

通过认真思考和自我反省，可以找到自己擅长的领域和可以改进的地方。

这有助于我们更好地发挥优势，同时找到提升劣势的方法，让自己更全面地发展。

其次，我们需要明确自己的核心价值观。

价值观是个人行为和决策的基础，它能够指导我们在职业道路上的选择，使我们更加坚定地朝着目标前进。

创业企业成长路径规划指南

创业企业成长路径规划指南第1章创业准备与市场定位 (4)1.1 市场调研与机会分析 (4)1.1.1 市场调研方法 (4)1.1.2 市场细分与目标市场选择 (4)1.1.3 市场机会识别 (4)1.2 企业定位与目标设定 (4)1.2.1 企业定位 (5)1.2.2 目标设定 (5)1.3 团队构建与人才选拔 (5)1.3.1 团队构建 (5)1.3.2 人才选拔 (5)第2章产品策划与开发 (5)2.1 产品设计与创新 (5)2.1.1 市场调研 (5)2.1.2 用户需求分析 (6)2.1.3 创新策略 (6)2.2 原型制作与测试 (6)2.2.1 原型制作 (6)2.2.2 原型测试 (6)2.3 产品开发与迭代 (6)2.3.1 产品开发 (6)2.3.2 产品迭代 (7)第3章资金筹集与财务规划 (7)3.1 创业融资策略 (7)3.1.1 融资渠道的选择 (7)3.1.2 融资计划书的撰写 (7)3.1.3 融资谈判与估值 (7)3.2 财务管理体系构建 (7)3.2.1 财务组织架构设置 (7)3.2.2 财务制度与内部控制 (7)3.2.3 财务信息化建设 (8)3.3 预算编制与风险控制 (8)3.3.1 预算编制 (8)3.3.2 预算执行与监控 (8)3.3.3 财务风险识别与控制 (8)第4章市场推广与品牌建设 (8)4.1 市场推广策略制定 (8)4.1.1 市场细分与目标市场选择 (8)4.1.2 产品定位与差异化策略 (8)4.1.3 价格策略与促销活动规划 (8)4.1.4 渠道拓展与合作伙伴选择 (8)4.1.5 市场推广预算编制与效果评估 (8)4.2 网络营销与社交媒体传播 (8)4.2.1 网络营销策略规划 (8)4.2.2 搜索引擎优化与关键词营销 (8)4.2.3 网络广告投放与监测 (8)4.2.4 社交媒体运营与内容营销 (8)4.2.5 网络口碑建设与危机管理 (8)4.3 品牌塑造与价值传播 (9)4.3.1 品牌定位与核心价值提炼 (9)4.3.2 品牌视觉识别系统设计 (9)4.3.3 品牌传播策略与实施 (9)4.3.4 媒体合作与公关活动策划 (9)4.3.5 品牌形象维护与价值提升 (9)第5章销售渠道拓展与客户关系管理 (9)5.1 销售渠道的选择与拓展 (9)5.1.1 销售渠道的类型与特点 (9)5.1.2 销售渠道的选择依据 (9)5.1.3 销售渠道拓展策略 (9)5.2 客户关系建立与维护 (9)5.2.1 客户分析与分类 (9)5.2.2 客户关系建立 (9)5.2.3 客户关系维护 (9)5.3 销售团队建设与绩效评估 (9)5.3.1 销售团队组织结构设计 (9)5.3.2 销售人员招聘与培训 (10)5.3.3 销售绩效评估体系 (10)5.3.4 销售团队激励与薪酬管理 (10)第6章运营管理与企业文化建设 (10)6.1 运营流程优化与效率提升 (10)6.1.1 流程梳理与关键环节识别 (10)6.1.2 流程优化方法与工具 (10)6.1.3 持续改进与监控 (10)6.2 企业文化建设与团队凝聚力 (10)6.2.1 企业文化核心理念提炼 (10)6.2.2 企业文化传播与落地 (10)6.2.3 团队凝聚力提升策略 (11)6.3 知识管理与信息共享 (11)6.3.1 知识管理体系构建 (11)6.3.2 信息共享平台搭建 (11)6.3.3 知识创新与保护 (11)第7章创新能力提升与研发管理 (11)7.1 创新体系建设与能力提升 (11)7.1.1 创新体系构建原则 (11)7.1.2 创新能力提升策略 (11)7.1.3 创新体系建设实践 (11)7.2 研发项目管理与团队协作 (12)7.2.1 研发项目管理概述 (12)7.2.2 研发团队构建与管理 (12)7.2.3 研发项目管理工具与方法 (12)7.3 技术成果转化与知识产权保护 (12)7.3.1 技术成果转化策略 (12)7.3.2 知识产权保护策略 (12)7.3.3 技术成果转化与知识产权保护实践 (12)第8章合规经营与法律风险防范 (12)8.1 法律法规与政策环境分析 (12)8.1.1 创业企业相关法律法规概述 (13)8.1.2 政策环境分析及利用 (13)8.1.3 法律风险识别与评估 (13)8.2 合同管理与风险防范 (13)8.2.1 合同管理的基本原则 (13)8.2.2 合同审查与签订要点 (13)8.2.3 合同履行与变更风险防范 (13)8.2.4 解除与终止合同的法律风险 (13)8.3 知识产权保护与维权 (13)8.3.1 知识产权概述及分类 (13)8.3.2 知识产权保护策略 (13)8.3.3 知识产权侵权维权途径 (13)8.3.4 企业知识产权风险防范 (13)第9章企业扩张与战略规划 (13)9.1 市场拓展与区域布局 (13)9.1.1 市场调研与分析 (13)9.1.2 市场细分与定位 (13)9.1.3 区域拓展策略 (14)9.2 合作与并购策略 (14)9.2.1 合作策略 (14)9.2.2 并购策略 (14)9.2.3 风险管理 (14)9.3 长期发展战略规划 (14)9.3.1 制定长期发展目标 (14)9.3.2 战略路径选择 (14)9.3.3 组织架构与人才战略 (14)9.3.4 创新与研究开发 (14)9.3.5 资本运作与融资策略 (15)第10章企业家精神与持续成长 (15)10.1 企业家精神塑造与传承 (15)10.1.1 企业家精神的内涵与价值 (15)10.1.2 企业家精神的培养与传承 (15)10.1.3 成功企业家案例分享 (15)10.2 企业社会责任与可持续发展 (15)10.2.1 企业社会责任的定义与意义 (15)10.2.2 企业社会责任实践策略 (15)10.2.3 企业社会责任与竞争优势 (15)10.3 持续学习与创新能力提升 (15)10.3.1 持续学习的必要性 (15)10.3.2 创新能力的培养与提升 (15)10.3.3 案例分析：创新驱动型企业成长路径 (16)第1章创业准备与市场定位1.1 市场调研与机会分析创业之初，深入的市场调研和机会分析是保证企业成功定位的关键。

企业如何构建良好的职业发展通道

企业如何构建良好的职业发展通道在当今竞争激烈的商业环境中，企业想要吸引和留住优秀人才，构建良好的职业发展通道是至关重要的。

一个清晰、合理、多元化的职业发展通道不仅能够满足员工个人的成长需求，还能激发员工的工作积极性和创造力，为企业的持续发展提供有力的人才支持。

那么，企业应该如何构建良好的职业发展通道呢？一、明确企业战略和发展目标企业的职业发展通道应与企业的战略和发展目标相契合。

首先，企业管理层需要对自身的长期发展有清晰的规划，明确未来的业务方向和重点领域。

例如，如果企业计划在未来几年内拓展新的市场或推出新的产品线，那么就需要相应的专业人才来支持这些战略举措。

基于明确的战略和目标，企业可以预测未来所需的人才类型和技能要求。

这有助于为员工的职业发展提供明确的方向，使他们明白自己的职业发展如何与企业的整体发展相匹配，从而增强员工对企业的认同感和归属感。

二、进行岗位分析与评估对企业内的各个岗位进行详细的分析和评估是构建职业发展通道的基础。

通过对岗位职责、工作内容、技能要求、工作难度等方面的深入研究，企业可以将岗位进行分类和分级。

岗位分类可以按照职能、业务领域或工作性质等进行划分，如销售类、技术类、管理类等。

而岗位分级则可以根据岗位的重要性、技能要求的高低、工作经验的长短等因素来确定，例如初级、中级、高级等。

在进行岗位分析与评估时，要充分考虑企业的实际情况和行业特点，确保分类和分级的合理性和科学性。

同时，要定期对岗位进行重新评估和调整，以适应企业的发展变化。

三、设计多元化的职业发展路径传统的职业发展路径往往局限于管理岗位晋升这一条通道，这容易导致人才拥堵和职业发展的单一性。

为了满足不同员工的发展需求，企业应该设计多元化的职业发展路径。

除了管理晋升通道，还可以设置技术专家通道、项目管理通道、业务拓展通道等。

例如，对于技术型员工，可以鼓励他们在技术领域不断深入钻研，成为技术专家或首席技术官；对于具有较强项目管理能力的员工，可以为他们提供晋升为高级项目经理或项目总监的机会；对于善于开拓市场和业务的员工，则可以引导他们沿着业务拓展通道发展，成为业务负责人或区域经理。

云南上市公司成长路径探析——以云南白药集团股份有限公司为例

品产量为特征的规模型成长，以在新的产业从事新的
家上市公司中，南白药集团股份有限公司云（０５８下简称云南白药）为云南省第一家在深００３，作圳证券交易所上市的企业，１９从９３年１１月上市以来，一直是资本市场上一道靓丽的风景线。总资产
二、理论与文献回顾
国外成长理论的研究经历了三个阶段，于规模基理论的成长理论阶段，于生命周期的成长理论阶基
研究，较有代表性的论著有杨杜《企业成长论》曾江、
洪《公司治理与中小上市公司成长》李允尧《业成，企长能力研究》。等
通百宝丹、生百宝丹、生百宝丹、险子）因其普三保，神奇独特的疗效， “ 科圣药 ” 誉逐渐南国内走其伤声
向港、、加坡、澳新雅加达、仰光、曼谷、日本等地。问
世百年来，南白药历经 “ 伐 ” “ 云北、长征 ” “ 日战、抗
天，析云南白药的成长路径，探总结其成长经验，疑无具有重要的意义。
（０４在《２０）从核心扩张》一书中提出，从核心业务中寻求持续增长的利润，动荡环境下企业成长的战略是
选择。
国内不少学者也从不同角度对上市公司的成长性、成长能力、司治理结构与成长的关系等进行了公

中国企业增长的路径选择：自源、借力还是并购

月第
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期
ｕｂｅＵｎｉｖｅｒｓｉｔ
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ｄｏｉ：１０．３９６９￣．ｉｓｓｎ．１６７２ — ６２６ｘ．２０１４．０２．０１４
作者简介：杨竹清（１９８２一），男，湖南邵阳人，中国电子科技集团第三十八研究所产业发展部工程师金融学博士，主要从事
，
产监禽精研免
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杨竹清：中国企业增长的路径选择：自源、借力还是并购？
的优点是管理容易、过程＿口『控性强、投入资金相对较小，Ｈ可以强化自身技能及员忠诚度：缺点是
投入周期较长、时问成本大、研发存在失败风险、结
收稿日期：２０１４－０１ — ２９
增长路径的选择是企业发展到一定阶段后难以Ｉ避的战略问题，是横亘在每一个企图实现做大做强的企业经营者面前的一道挑战性难题身处人
可一劳永逸，但存在一定准则避免业陷入实施陷
阱，其关键在于衡量外部资源可获性和时间成本大
１２００万美元的代价，从创新１场收购了魔图精灵。
然而存发展过程中，大多企业并未有清晰的战略选

携程旅行网成长路径分析新

携程旅行网成长路径分析摘要：“携程在手，说走就走。

”的广告语已经在中国妇孺皆知，携程作为中国旅游电子商务的领军企业，它的成长有很多机遇也有许多挑战，它在不同的发展阶段根据自身面临的问题选择了不同的成长路径，并且凭借自己正确的选择在中国在线旅游服务商的行业中一直处于领先地位。

本文将先对携程旅行网的基本概况和业务范围进行介绍，并在此基础上对成长路径选择方面展开详细论述，并将它与美国的在线旅游服务商企业进行比较，得出中国在线旅游服务商企业在预定效率、网站流量来源、业务独特性和品牌合作等方面比较不足的结论，并针对这些不足为携程的更好发展提出意见和建议，以期为中国在线旅游服务商发展提供借鉴。

关键词：成长路径；中美比较；在线旅游服务商；携程旅行网The analysis of Xiecheng growth pathAbstract: the advertisement,“gone with Xiecheng" , is prevalent in china,. as the lead in Chinese online travel business, Xiecheng face many changes and opportunities. the path to success that Xiecheng chosen is based on its situation. in addition, the right decision make Xiecheng to be on the top in china online travel business. the essay will introduce the basic information and business segment about Xiecheng. furthermore, explanation in path to success will be main point. compared with American online company, i find the China`s reservation ra te, origin of browse rate, business differentiation, and strategies alliance are in disadvantage. for such shortages , i give strategic proposals to Xiecheng, which it is to set example for other Chinese online travel companies. Keywords:growth paths;Comparison of China and the United States;Online travel service providers;Xiecheng目录1 引言 (1)1.1研究的目的及意义 (1)1.2研究现状 (1)1.2.1关于在线旅游服务商的研究 (1)1.2.2关于企业成长的研究 (2)2 携程旅行网概述 (2)2.1简介 (2)2.2经营范围 (3)2.2.1酒店预订服务 (3)2.2.2机票预定服务 (3)2.2.3度假预订 (3)2.2.4高铁代购服务 (3)2.2.5商旅管理 (3)2.2.6携程礼品卡 (3)2.2.7票价对比 (4)2.3携程发展现状 (4)3 携程成长路径分析 (4)3.1携程旅行网导入期成长路径（1999—2000） (4)3.1.1核心竞争力成长路径 (5)3.1.2并购路径 (5)3.1.3融资 (5)3.2携程旅行网突破期成长路径（2001） (5)3.2.1技术成长路径 (5)3.2.2从线上到线下 (5)3.3.携程旅行网成长期成长路径（2002—2009） (6)3.3.1融资上市 (6)3.3.2市场拓展路径 (6)3.3.3产品升级路径 (6)3.3.4多渠道成长路径 (6)3.4携程旅行网成熟前期（2009年至今） (6)3.4.1多元化成长路径 (6)4 中美在线旅游服务商之比较 (8)4.1预订效率之比较 (8)4.2网站流量来源 (8)4.3业务的独特性方面 (8)4.4品牌合作方面 (8)5 完善我国在线旅游网站的对策 (9)5.1丰富准确的旅游信息是旅游网站成功的基础 (9)5.2旅游网站的生存根本是物美价廉 (9)5.3旅游网站提供个性化服务是取胜的关键一步 (9)5.4加强品牌合作是前进的法宝 (9)结语........................................................ 错误!未定义书签。

基于微笑曲线的企业成长路径选择研究

好工作的交接，防止因人员变动而导可致资料的丢失，高处理遗岗及后续问提题，尤其是经济问题的准确性。
４监理在协助业主的投资控制中要．
造环节的扩大以及生产能力的提高上，使企业成长为一个具备承接大批量外包业务的生产制造型企业。在微笑曲线中，造加工部分虽然呈现出较低的附制
着重做好变更、索赔处理和计量工作。
需公平、正、理地处理工程建设公合
过程中出现的索赔、变更、计量事宜。坚
基于微笑曲线的企业成长路径选择研究
口张海燕于淼
摘要：微笑曲线为处于产业链上的企业成长主要提供了三条路径，企业可以通过
对自身的ＳＯＷＴ分析，出企业内向各条路径上发展的驱动力，找然后利用层次分析法计算这些驱动力对企业价值提升的贡献大小，从而做出选择。关键词：微笑曲线ＳＯＷＴ分析模型层次分析法
三条：
希望由监理承担起该部分职责。监理要管别人不去管，人不愿管的事，对别这减少扯皮，好控制和发展自己极为有做
利。
第一条路径：将资源投向对企业研发、计和技术等产业链上游环节的培设
实际需求，文旨在为处于微笑曲线最本
低端的企业提出一个分析的思路。
２微笑曲线的启示— — 三条路径．
通过对微笑曲线的分析中，发现企业如果想提升自身价值，很多路径可有

企业外部成长方式的选择：一个路径决策模型

【内容提要】购并是战略联盟，是企业成长时经常面临的战略问题。

本文建立的路径决策模型就是为企业经营者提供一个系统性的框架，同时也是一个操作性很强的流程。

这个流程包括：战略匹配性分析，风险—收益分析和可行性分析。

在具体分析过程中，不仅注重理性分析，而且对文化、愿景给予了充分的考虑。

【关键词】购并/战略联盟/战略匹配性/风险/收益/可行性【正文】企业外部成长中的购并与战略联盟，都分别受到了广泛的关注，但对两者的比较研究，特别是当两者作为被选方案在决策过程中如何被分析、评估和选择，研究文献很少。

而这在今天的企业战略决策中是经常要面对的问题，比如，在AOL与时代华纳宣布合并之后，YAHOO与eBay公司就曾谋求何种“深度”的合作方式，购并或战略联盟。

这究竟是一个什么样的过程呢？为了回答这个问题，本文建立了一个路径决策模型，希望尽可能深入而真实地描述这样一个过程：从一个主动企业的角度，在购并与战略联盟之间选择的决策过程。

一、路径决策模型本文建立的路径决策模型如图1所示：附图{图} 这个模型是一个系统性框架，也是操作性很强的分析流程： 1.首先，进行战略匹配性分析。

检验购并、战略联盟与企业业务范围扩张和提升竞争能力的战略目标相匹配的程度。

2.然后是风险—收益分析。

在某种程度上，购并与战略联盟可以看作是项目投资，因此必须要综合考虑它们的风险和收益。

3.可行性分析是战略决策从书面走向实践的关键一步。

这一部分从法律、财务和整合角度对实施购并或战略联盟的可行性进行了分析。

4.在综合考虑以上分析的基础上，就能够做出选择，或者购并，或者建立战略联盟，或者不作为。

二、战略匹配性分析战略匹配是首要的原则[1-2]，它从长期发展角度来考虑购并与战略联盟实现战略目标的可能性。

根据普遍接受的定义，战略目标主要包括业务范围扩张、提升竞争能力两方面的内容，因此分析就从这两个方面入手。

（一）业务范围扩张行业和地理是划分业务范围的两个主要维度。

企业利润持续增长的四大路径

企业利润持续增长的四大路径来源：新领军原作者：贺舒2011-09-08 11:27:11企业的成功，不是表现在暂时的资本业绩、利润的多寡上，而是表现在能否取得持续健康的发展，这也是为什么无数人对百年企业无限憧憬的原因。

对于一个企业来说，维持持续增长是一个难题。

如果想让企业的增长率高于国民生产总值的增长率，这种概率不会超过1/10。

所以，我们不得不承认持续成长是困难的，无论是什么企业，没有任何理由可以在细分市场中轻易地实现持续增长。

那么企业增长引擎的秘密究竟是什么?要得到持续增长，必须把自身从传统的调控机制中解放出来，创建一个全新的商业成长平台。

这个成长平台是一个授权者、一个跳板、一种基础、一种协调机制。

平台内部及平台本身并不能产生成长，但这个平台创造了选择，让企业逃离商品化的陷阱。

平台一旦建立，很多优势就会脱颖而出。

首先，平台建立，加入新的智能就成为一种渐进的改变而不是一种战略投资。

这对风险及投资成本而言是一种良性转化，平台可以为企业的合作者带来调整需求所需要的灵活性。

其次，成长并不只限于内部的发展。

创造成长最有利的方法是通过其他企业获得成长。

而这个平台为合作双方提供了相互的利益，并且对合作伙伴具有约束力。

那么此成长平台该如何建立呢?有四种关键性的抉择：协调、服务、合作、授权。

说“关键”，是因为这些抉择是支点，以此界定战略的内容、管理政策。

另外，这四种抉择能够决定未来发展的结果。

在接下来的路径部分，我们将详细阐述此平台的搭建方法。

路径一：协调增长来源于建立一个价值网络时的敏捷性以及协调一系列其他组件的不同职能。

当企业完成以上两点以后，它们可以帮助你扩大与外部的联系。

协调型的企业依靠合作关系的同步性，而不是自己的职能。

它们通过聚焦于协调价值网络中的各种关系来获得开放性成长，特别是在供应链管理方面。

沃尔玛的从控制到协作的转变真正促使了自身改革的成功。

直到20世纪80年代中期，沃尔玛和宝洁之间还是一种对抗性的关系。

企业成长中的路径依赖与突破

企业成长中的路径依赖与突破《财经科学》2005/613期企业成长中的路径依赖与突破周清杰[内容摘要]知识是企业能力的基础,它的形成和演变累进性,具有路径依赖特征.本文分析了企业发展中路径依赖现象形成的逻辑,以及它在不确定环境下存在的"成功悖论".在此基础上,论文提出了路径突破概念,用来描述企业在某一时点上对原有路径的突然改变,并论述了知识创新的两种模式和路径突破的三种机制.[关键词]企业发展;路径依赖;知识创新;路径突破作者简介:周清杰.男,北京工商大学经济学院,北京100037一,企业成长中的路径依赖(一)企业发展中的路径依赖现象在新制度经济学以外的企业理论中,有不少学派倾向于把企业看作是知识和能力的集合体,最典型的例子当数企业能力理论和演化经济学.这些学派关注企业的生产能力,并认为知识是企业能力和业绩差异的内在基础,每一个企业的知识学习过程是逐步的,累积的,最终形成了企业的个性化或异质性.在时间不可逆转的世界里,任何事物的发展都无法割断与历史的内在联系,企业的成长也概莫能外.因为企业在任一时点上的知识存量均来自企业在过去学习过程中新知识的不断积累和对已丧失价值的IEt知识的不断摒弃.这些知识决定了企业的能力,发展方向和"制度"框架,使企业的思维方式和做事风格,以及在新问题的确定和解决方式的选择上都具有明显的历史延续性特征.企业演化中的自我复制或遗传机制使历史因素不断延伸,形成企业发展中的路径依赖现象.演化经济学家理查德?纳尔逊和悉尼-温特(Nelson&Winter,1982),企业能力理论学派的经济学家伊迪丝?彭罗斯(EdithPenrose,1959/1995),伦纳德一巴顿(Leonard—Barton,1992)等人都对这一现象进行了深入研究.纳尔逊和温特(1982)在《经济变迁的演化理论》中,用惯例(routine)来说明路径依赖现象.在不变或周期性重复的静态"循环流"画面中,企业的各个成员和整个组织面对的情况是相同的或类似的,企业组织只是按惯例来操作,因为这些惯例代表着企业过去成功应对环境变化,取得满意回报的宝贵经验.只要环境是稳定的或可预期的,企业的行为就会呈现惯例化特征,企业成员和整个组织只需要解释外部信息,并按照已有相应惯例的要求对之做出反应,而不需要知道完成这些行为的所有知识和细节.在这种情形下,作为企业组织的记责任编辑:张友树收稿日期:2005.9.8《财经科学》2005/6.总213期忆,惯例可以节约计算成本.如果现有惯例可以使企业获得满意利润,那么,企业就倾向于复制这种成功.惯例的这种自我维持性质产生了惯例的相对惰性.纳尔逊和温特(1982)认为企业所遵循的惯例对环境变化而言具有惰性的另一个原因,是"惯例操作涉及到组织内部冲突的全面休战(truce)".l】J因为企业的内部惯例是在企业成员之间以及企业与外部环境之间的相互作用中逐渐演化形成的.企业的惯例涉及到企业各个成员之间的角色定位,责任确定,利益协调等多个层面,在现有的惯例发挥作用时,企业成员满意他们在整个过程中的作用,愿意继续按照惯例履行他们往常的职责,尽管此时还存在一些冲突,但这些冲突的路径和范围是可预测的,没有突破现有惯例的约束.企业组织内部的各个成员为了保证自己的既得利益,以及出于对打破休战后出现混乱局面的恐惧,从而对各种变化(偶然的或深思熟虑的)采取抵制态度.所以,作为一种休战协定,惯例是相对不灵活的,惰性的.l2在生物学中,一般认为变异是有害的.因为一个复杂的系统是由许多大小不同的部分构成,且这些部分关系紧密,相互依赖发挥作用,所以,如果某一个构成部分没有经过系统协调而发生的变化往往很难对该系统产生有益的影响.作为演化经济学的一个重要思想源泉,生物学对变化的这种基本看法也渗透到演化经济学的企业模型中.演化模型中的企业组织也是喜欢稳定,不喜欢变化的,"(存活)的组织的控制过程倾向于抵制变化,甚至抵抗表现为合乎愿望的创新的变化".…因为存续下来的企业惯例一般是相对成功的惯例(这些惯例具有很强的自我复制功能),存活下来的企业也是相对成功的企业.在稳定的环境中,现有惯例给企业提供了生存的机会和扩张的能力,也给企业的思维方式和行为模式打上了"不欢迎变化"的烙印.因为改变现有惯例意味着企业对原有做法和惯例的否定,是对自我包括对过去的成功和荣誉的超越.根据这一结论,就可以理解为什么根本性的技术创新总是由一个行业的新进入者而非在位者所做出的.l3美国思想家塞思?戈丁(SethGodin)对这种奇怪的经济现象总结了一句名言,即"成功的企业憎恨变化"o[42因此,企业发展中的这些惯性特征都有一定的必然性.正是认识到了这一点,彭罗斯(Penmse,1959/1995)断言企业的成长倾向于选择关联多元化战略,伦纳德一巴顿(Leonard—Baaon,1992)才提出了核心刚性(c0rerigidities)概念.(二)路径依赖与"成功悖论"企业成员固守休战协定的做法无疑使企业对环境的变化显得更不灵活.在许多情形下,企业对惯例的改变往往是企业已经陷入困境时才不得不做出的反应.企业的这种反应是环境强制性推动的被动反应,并且可能引发企业内部各个成员为扞卫既得利益而展开的争斗.一般来说,惯例的变化或演进对企业而言不但是一件痛苦的事情,而且会冒很大的风险,因为不改变现有惯例可能会被市场淘汰,而改变现有惯例则有可能引发内乱导致组织瓦解.因此,企业的变革不仅需要勇气,而且还需要运气.如果企业能在"背水一战"中理顺内部利益冲突,并侥幸找到可以适应新环境的新惯例,那么这一惯例在进入操作过程后,又会步入新一轮的惰性循环中.可以说,惯例的惰性特征是惯例的本性使然.在有限理性和满意标准的作用下,企业惯例对环境中未预期的变化缺乏灵活性.因为只有当现有惯例给企业带来的利润不能令人满意时才会进入创新或搜寻阶段.由于企业的满意利润是一个区间的概念,因而企业的利润由"非常满意"变为"基本满意",直至"不满意",《财经科学>2005/6总213期从而引发对新惯例的搜寻是一个渐变的过程.因此,企业的惯例不能对环境变化及时做出反应.另外,在不确定的复杂环境中,企业创新或它对更好惯例的搜寻过程必须经过艰苦的试错过程,需要耗费较长的时间.因此,惯例的替代存在一定的时滞.通过以上分析不难看出,环境的不确定性对惰性的企业惯例提出了挑战.在现有的惯例可以保证企业获得满意利润的前提下,惯例的自我复制和自我维持的机制不能确保企业对未来的偶然变化做出适应性反应.这些在稳定时期行之有效的企业惯例和技术,恰恰可能成为在迅速变化的背景下禁锢企业发展,妨碍企业从容应对变化,最终导致企业失败的东西,这就是企业发展中的"成功悖论"(paradoxofSUCCESS).正像熊彼特所言:"(在经济主体熟悉的循环流的世界里)如果他希望改变这种流程,他就必须逆流而动.(此时)过去的有用物变成了障碍,曾经熟悉的数据变成了未知的东西."L5蒂斯等人认为,"在动态的环境中,情结的企业可能受到伤害".-3]那些沉湎于过去辉煌历史和成功现实的企业,最终会成为市场的失败者.二,企业成长中的路径突破(一)改变路径依赖的路径突破尽管说企业内部成长中存在着明显的路径依赖,但这并不意味着企业内部的创新都是累积性的,不能摆脱历史的束缚.在此,我们把所有偏离原有路径,基本摆脱历史束缚的企业成长现象称之为路径突破.下图描述的就是企业在t.时点上,由于某种原因脱离原有历史趋势导致路径突破的一种情形.图中横轴为时间,纵轴代表企业发展的路径.当连续的抛物线在t.处突然发生跳跃,变成一条斜率为正的直线时,意味着在企业发展中出现了路径突破.0tl企业发展中的路径突破如果说路径依赖现象描述的是企业发展中呈现出的可预测的,平稳的运行态势,那么,路径突破则表现了这种运行态势在某一时点的突然改变,改变之后企业会进入另外一个路径依赖通道,直至下一个突变发生.因此,企业的成长曲线往往是先在一个较平滑的连续通道经历较长时期的平稳发展后,突然在某一点产生跳跃,改变原有路径,步入另一个平滑的连续通道.这种"在较长时期惯性发展,在瞬间实现突破"的变化规律不断重复,最终演绎出每一个企业所特有的生命轨迹和发展路径.即使是初始起点一样,初期发展状况类型企业,也会拥有自己特色的生命历程,因为它们是异质性的企业,每一个企业在发展中面临的许多问题是自己特有的,甚至是其他企业无法想象的问题.《财经科学》2005/6,f~9.13期(二)知识创新与路径突破在演化的环境中,Et新月异的技术换代,迅速变化的市场需求和市场格局,给企业的生存和发展带来了更大的挑战.像生物界一样,改变企业路径依赖现象的路径突破一般产生于当有剧烈外部力量冲击,导致企业原有的绝大数知识,能力失效时,企业不得不进行的知识创新.路径突破现象还可能是由于企业内部的知识,能力积累发生了从量变到质变的跳跃,或者是企业未雨绸缪,利用资本市场进行并购,完整获得目标企业的核心能力而实现的根本性变革."不创新,毋宁死",只有那些能够持续创造新知识,并将这些知识转化为企业核心能力的企业才会成功.能够带来企业路径突破的知识创新主要是对企业核心能力的基础——意会性知识(tacitknowledge)的创新.知识创新有两种模式,即累积式创新(incrementalinnovation)和激进式创新(radicalinnovation).前者是企业在学习中在原有知识的基础上,结合外部实践经验(如研究开发,生产运营等)和外部模仿而进行的局部创新.这种创新是在原有知识基础上的"变异"或创新.创新的累积性意味着学习过程必须是连续的,学习过程依赖的主体—织不能随时间的流逝而解体.激进式知识创新是指企业突破惯性思维,发现现有知识中没有的全新知识.这一创新的来源既有科学技术重大创新(如产业革命)给企业带来的根本性变革,也有企业效仿竞争对手引进的新知识,新技能,新理念,还有企业内部生产技术实现的跳跃式变迁,甚至包括企业在研究开发中的意外发现.无论是哪一种知识创新,创新企业都需要具备包容新知识的素质或偶然发现新奇事物的才能(serendipity).企业知识创新的能力受诸多因素的影响,其中包括现有一般性知识存量的大小,吸收能力(AbsorptiveCapacity)的高低,企业生产的专业性大小,研究与开发(R&D)决策的正确性和投资力度,等等.企业拥有的一般性知识存量越多,它就越接近知识的前沿,创新机会更多,成功的可能性更大.对外部知识和新知识的吸收能力越强,企业越容易创新.企业生产的专业性越强,在本专业领域和密切相关领域的创新机会越多,但突破本专业范围的激进式创新难度越大.研究与开发(R&D)是企业内部创新的主要途径,企业研发战略制定的水平决定了创新的方向定位是否适当,对既定的R&D战略,投资力度和决心则会影响创新的成功概率.因为R&D是高风险的战略行为,早期的频繁失败是自然的,正常的,如果企业没有对失败做好心理上的准备和经济上的缓冲,或者不能从失败中汲取教训,都无助于它最终发现有价值的新知识,新技能.知识创新既是演化环境对企业的必然要求,也是企业成为知识创新型企业的前提.基于实践的学习是知识创新主要途径,也是企业知识创新的机会之所在.知识创新不是简单地处理客观信息,而是要发现,挖掘员工头脑中的想法,知觉和灵感,并综合起来加以运用.在这一过程中,员工对企业使命的认同感和责任感是一个关键因素.随着时间的推移,企业的知识创新会逐渐展现出内在的不确定性.l6创新之初所设想和预期的结果未必就会实现,因为在一个问题解决的过程中,企业会发现新的问题.未知问题的性质,出现的时间企业均无法预测到,它只是在一个阶段,一个阶段的学习和摸索中逐渐确定下一步的努力方向.企业只能在某一个时点回顾创新活动的过程和结果,而对未来的创新活动只能做出合理的预期,不能绝对准确地预测下一阶段的创新结果.因为在创新中不确定因素无时不在,企业既会遭遇l=财经科学>2005/6艘13期意外的失败,也会遇到意想不到的成功①.三,路径突破的三种机制(一)路径突破之一:外部冲击对于在变化环境中经营的企业来说,外部冲击(如科学技术的重大创新,经济衰退等)是偶然的,不可预期的,企业原有的知识结构和能力体系中缺乏有效的解释框架和可行对策.对企业而言,这种巨变带来的挑战是现实的.蕴含机会却只是潜在的.外部环境不可预期,无法控制,难以逃避的变化意味着企业的路径突破是强制性的,企业不在冲击中新生,就在冲击中灭亡.面对环境剧变,不变意味着死亡,企业必须吸收外部新知识,新技能,突破惯性思维,对原有知识结构进行彻底变革,实施知识的激进式创新,完成企业的重大转型.初创的小企业没有路径依赖的约束,所以更喜欢变化,因为这种变化是对市场原有格局的重新"洗牌",能给它们留出更多,更好的发展机遇.而成功宠坏了市场上的优势企业,它们的内部制度,文化,惯例都给路径突破设置了障碍.然而,当外部冲击无法避免时,无论企业决策者多么不喜欢,原来的成功企业都将不得不被迫进行强制性的变革.而那些不能与时俱进,不进行革命性变革的企业最终会成为环境的牺牲品.在企业经济史上,这种例子屡见不鲜,例如,在美国曾名噪一时的数字公司(Digita1),王安公司,西部联合公司(WesternUnion),都曾以业界领袖的身份抵制环境变革,但最终都以失败而告终._4对意识到"不变是死,变则可能生"的道理,准备实施革命性变革的企业而言,这种变革往往会打破原有的"休战协定",给企业原有的知识结构,能力体系以及组织氛围带来的令人不快的混乱,但这是企业路径突破必须逾越的关口.路径突破的效果还受到企业核心刚性的强度,吸收能力的大小,企业家对经济形势变化的敏锐程度,以及市场留给企业反应的时间长短和空间大小等因素的限制.只有能够克服这些限制,跨越难关,快速响应外部冲击的企业才有可能完成企业转型.在这一方面,美国康宁(Coming)公司是一个成功的例子.康宁公司因为成功应对外界变化从一个玻璃器具和盘子制造商转变为一个制造光纤电缆和高精度陶瓷制品的高科技冠军企业,在痛苦中完成了企业的嬗变.(二)路径突破之二:内部突变由于企业内部知识开发的累积性和路径依赖性特征,企业对外部环境稳定性变化的适应往往是渐进的.然而,这种渐进并不意味着内部力量不能实现路径突破.路径突破的第二种形式,就是来自于企业内部的知识,能力积累而发生的激进式创新.就象人类在社会实践中不断积累,逐渐发明了语言,文字,实现人类进化的一次质变,从而使其成为生物界最有智慧的物种一样,企业在生产实践中产生的这种质变主要是企业在学习过程中不断积累知识和技能而实现的跳跃式变迁,甚至包括企业在实践中的意外创新而导致的路径突破.另外,内部突变还可能是企业向敌人——外部竞争对手或其他企业学习,模仿的结果.企业仿效优势企业的组织形式,决策程序,管理模式等,甚至用优厚的待遇从对方"挖走"关键性人力资①例如,美国福特(Ford)公司精心设计的Edsel轿车却出乎意料的失败了,留下汽车史上最大的新车失败案例,而德国科学家1905年前后合成的奴佛卡因(novocaine),计划用于像切割术这样的重要临床外科上,但却在牙医那里得到了普遍应用,尽管该麻醉药的发明人四处呼吁反对牙医的做法(德鲁克,1985).《财经科学》2005/6总213期源,借助外源性全新知识改造企业的知识结构和能力体系,也可以实现路径突破. 在企业原有知识结构的基础上要摆脱历史惯性,实现跳跃式的创新,一般要比外部冲击引起的强制性创新难度大.因为路径依赖或企业发展中的惯性会将企业实践中的累积性创新限制在允许的范围内,不符合企业原有知识结构和惯例的创新可能被扼杀于萌芽状态中,失去发展深化,展示价值的机会.激进式创新中蕴含的不确定性比累积性创新更大,可能抑制企业进行激进式创新的积极性.这些不确定性包括激进式创新方式更陌生,需要进行更长时期的知识,技能准备,以及由此而来的创新投资风险更大等.此外,激进式创新对原有知识,能力体系的"毁灭性破坏"性更强,更容易引起"在位者"的抵制.伦纳德一巴顿(1992)在论述核心刚性时指出的墨守成规,能力陷阱,限制试验,筛选外部知识现象,都是企业排斥另类创新的惯用机制,并且,过去越是成功,历史越是悠久的企业,核心刚性会越明显,来自内部的路径突破越难以实现,"成功悖论"现象更突出.另外,在某些情形下,企业实践中的不受历史惯性控制一些意外收获,也能导致企业路径突破.(三)路径突破之三:战略性企业并购由于意会性知识的难以表达性和社会性,学习过程的累积性和路径依赖特征,使得建立意会性知识和组织学习上的企业动态核心能力具有背景依赖特征,与企业组织的有机体不可分割.因此,一个企业通过模仿,学习获得另一企业的核心能力,以期对企业原有知识结构和能力体系进行彻底改革,从而实现路径突破的做法成功率并不高.根据意会性知识和核心能力的特性,通过并购方式(M&A)获得目标企业的核心能力,把后者所拥有的意会性知识内部化,将是现代企业实现路径突破的一条重要战略途径.并购方式仅仅改变企业的产权关系,不改变目标企业的原有组织结构和能力体系,如果在并购后的整合中能够尊重目标企业的组织惯例,企业文化,价值观,并确保关键性人力资源不流失,那么,并购方就可以获得目标企业"原汁原味"的意会性组织知识和个人知识,减少意会性知识的交流障碍和核心能力的不可模仿性.并购后的现场学习和互动交流有助于并购方掌握全新的知识和能力,并用这些知识和能力彻底改造企业原有的体系,从而实现并购方原有核心能力的突变和跃迁∞.以获得其他企业意会性知识和核心能力为目的的战略性并购,不同于以追求金融利益为目的的财务并购.这种战略性并购是并购方基于长期发展和转型,利用资本市场的平台,借助外部企业现成的知识框架和能力体系改造自己,最终实现路径突破的重大举措.战略性并购在不影响目标企业核心能力价值的情况下,跳过了后者在核心能力培育上的长期学习积累阶段,使它能够快速完成新型核心能力的构建工作.从知识管理战略看,战略性并购产生的知识内部化促进了目标企业意会程度较低的生产知识的转移和扩散,也提高了目标企业意会程度较高的生产知识的可分享度,从而改善了组织学习的效率.然而,要获得预期效果,并购方必须控制目标企业的绝大部分产权,甚至要整体并购,否则,股权悬殊不大时双方企业文化的冲突和碰撞可能给既定目标的实现带来很大的不确定性.实施以获得对方核心能力为目标的并购往往是企业在瞬息万变的市场环境中未雨绸缪而①如果并购方在实施并购后剥离其原有资产,则会实现"脱胎换骨"式新生,彻底改变企业成长的历史路径.企业的这一突变方式是生物界所没有的.《财经科学》2005/6总213期进行的战略性资本运作.这种主动求变的路径突破方式比较符合知识经济时代的市场要求,有助于快速打造市场明星.事实上,企业界的许多资本运营实践已经证明了这种突变方式的市场价值.例如,2004年12月8日,中国联想(Lenovo)集团宣布,以12.5亿美元的价格收购IrI.巨头IBM的全球个人电脑(PC)业务,成为联想集团发展史上的一个重大转折点.因为,联想集团通过此次收购行动将获得IBM多年积累起来的包括高端品牌,商誉,核心技术,管理团队以及市场营销网络等在内的企业宝库,完成企业的跨越式发展.收购完成之后,新联想将成为全球仅次于戴尔(DELL),惠普(HP)的第三大Pc厂商.四,结束语本文对企业发展中的路径依赖与路径突破进行的分析思路,强调企业中的知识和能力,用动态的视角研究企业的演化,无论是切人点,还是分析方法,都不同于新制度经。

如何规划企业的成长路径和方向

如何规划企业的成长路径和方向企业的成长是每个企业家都必须关注的话题。

如何规划企业的成长路径和方向是一个需要长期思考和不断调整的过程。

在这个过程中，创新、资源整合、市场营销、管理模式等方面都需要考虑，下面将介绍一些相关的内容。

一、明确企业定位和目标企业成长需要有一个明确的定位和目标，这有助于企业在发展过程中有一个明确的方向。

在确定企业定位和目标时，需要考虑企业所处的市场环境和自身实力。

定位和目标的制定需要考虑以下几个方面：1.目标群体：明确目标群体是谁，他们的需求是什么，企业如何满足这些需求。

2.产品定位：确定产品的定位，不同产品的定位需要有不同的市场营销策略和宣传方式。

3.品牌建设：品牌建设是企业成长的关键环节，品牌建设需要建立良好的企业形象和口碑，不断提升品牌知名度和美誉度。

二、加强创新和研发创新是企业成长的重要驱动力，只有不断的进行技术创新和产品创新，企业才能在市场竞争中占据优势。

加强创新和研发需要提高企业创新意识和技术研发能力，鼓励员工创新和提出新的想法。

同时，要优化研发管理机制，建立创新机制和激励机制，让研发活动成为企业长期发展的动力。

三、整合资源资源整合是企业成长中必不可少的一环，这包括人才资源、技术资源、资金资源、信息资源等。

整合资源需要考虑资源匹配和合理配置，避免资源浪费和重复建设。

在整合资源中，企业需要提高资源运用效率，提升员工的技能和能力，利用信息化手段提高效率，在资金管理上合理运用财务手段，确保资金的充分运用。

四、市场营销市场营销是企业成长中不可或缺的一环，通过市场营销能够扩大企业知名度，提高产品竞争力，不断拓展新的销售渠道。

市场营销需要做好以下几个方面：1.产品宣传：通过网络、媒体等渠道宣传企业和产品，推广企业品牌，提升企业知名度。

2.销售渠道：建立销售渠道，寻求合适的销售渠道和合作伙伴，通过渠道扩展企业销售范围。

3.品牌塑造：品牌塑造是市场营销的重要一环，要建立企业形象和品牌口碑，提高产品质量和服务质量，让消费者信任和认可企业品牌。