企业战略研讨会[优质PPT]
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志高公企业发展战略研讨66809.ppt
时局发展与企划工作的提出
• 经过全员努力，我们较为平稳地渡过了旺季以来此起彼伏 的价格战、促销战，虽然风险犹在，但增大了实现全年目 标的可能性
• 作为公司2019年总结与2019年度的基础工作，八月份志 高经销商大会的筹备工作已提上议事日程
• 制定2019年度企业营销计划是一项与经销商会议紧密相 关，但更为重要的企划工作，它将决定我们未来的目标和 经销商会议的方向
志高公司20xx年度 企业发展战略研讨
2020/10/29
当我们埋首于急迫的日常工作时 一些可能并不紧急
但极为重要的工作过来了 ——我们不妨登高望远，未雨绸
缪
bsstar2009 健身房管理软件
2020/10/29
2020/10/29
提示
• 由于总经理室和董事会分别是公司经营管 理发展计划的提出机构和审定机构，故广 告公司只是以企业周边的提案者身份作抛 砖引玉
2020/10/29
公司主要营销目标与计划引言
• 制定计划目标的资源依据：
– 考虑范畴：政治与经济环境、行业与市场发展 趋势、公司现有与在建实力、企业人力资源结 构、公司财务与融资、产品与服务、分销扩展
– 情报来源：行业信息、市场调查、各类期刊
• 平衡两种营销计划与目标的制定形式
– 自上而上：由公司根据各项资源确立总体目标 ，由各部门分解执行
关于企业演示碟、产品画册
• 由于企业处于二次创业及新的海外计划实 施阶段，2019年企业演示碟必须全面修订 ，以崭新的形象和内容对企业做全面推介
• 产品画册则进行中英文两个版本的重新设 计，将原来的企业与产品混合结构改进为 企业篇与产品篇两个有机组成部分，使各 自表现更为突出
2020/10/29
战略研讨会10步法PPT41页
来源：
文章 竞争对手所在地的报纸 招聘广告 政府文件 管理层的演讲 分析家的报告 送交政府和监管部门的档案 专利记录 法庭记录 其它
CA 服务所有客户群专著单一价值链环节型
价值链集成度
细分客户群覆盖率
100%
AA 服务单一客户群专著单一价值链环节型企业 （双聚焦型企业）
CC 服务所有客户群纵向一体化型企业 （通吃型企业）
单一行业/系列产品或服务 单一行业/单一产品或服务 多行业/多系列产品或服务
远 景
使 命
要素一 必选
要素二 必选
要素三 可选
要素四 可选
第二步 市场环境及竞争结构分析（1/7）
政
经
社
技
治
济
会
术
行
济
经
业
特
征
行
动
驱
业
因
素
行
引
吸
业
力
入
竞
对
争
手
进
替
商
品
代
应
供
者
户
客
行业环境分析
企业
行业内部分析
行业竞争结构分析
战略
技术
组织结构
社会政治
客户价值分析
财务
定位 将来的计划 使命与远景 目标 公司组合 协同效应 资源/能力 核心竞争力
加工技术 研发实力 自有技术，专利，版权 信息与沟通的基本结构 内部创新能力 通过许可证、联盟和合资公司拓展外部能力
等级特征 团队建设 跨职能小组 主要的所有权关系 组织文化
政府合同 债权人的声誉 社会政治资产的广度和深度 公共事务经历 政治合同的特征 董事会成员的联系 问题及危机的处理能力
文章 竞争对手所在地的报纸 招聘广告 政府文件 管理层的演讲 分析家的报告 送交政府和监管部门的档案 专利记录 法庭记录 其它
CA 服务所有客户群专著单一价值链环节型
价值链集成度
细分客户群覆盖率
100%
AA 服务单一客户群专著单一价值链环节型企业 （双聚焦型企业）
CC 服务所有客户群纵向一体化型企业 （通吃型企业）
单一行业/系列产品或服务 单一行业/单一产品或服务 多行业/多系列产品或服务
远 景
使 命
要素一 必选
要素二 必选
要素三 可选
要素四 可选
第二步 市场环境及竞争结构分析（1/7）
政
经
社
技
治
济
会
术
行
济
经
业
特
征
行
动
驱
业
因
素
行
引
吸
业
力
入
竞
对
争
手
进
替
商
品
代
应
供
者
户
客
行业环境分析
企业
行业内部分析
行业竞争结构分析
战略
技术
组织结构
社会政治
客户价值分析
财务
定位 将来的计划 使命与远景 目标 公司组合 协同效应 资源/能力 核心竞争力
加工技术 研发实力 自有技术，专利，版权 信息与沟通的基本结构 内部创新能力 通过许可证、联盟和合资公司拓展外部能力
等级特征 团队建设 跨职能小组 主要的所有权关系 组织文化
政府合同 债权人的声誉 社会政治资产的广度和深度 公共事务经历 政治合同的特征 董事会成员的联系 问题及危机的处理能力
企业战略分析ppt课件
法律因素。
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25
许可证协议
• 许可证协议是发出许可的公司允许另一家 公司在另一个国家或者市场上生产或销售 某产品，接受许可公司要对发出许可公司 的技术专长进行回报。
• 如果进入比较困难，可以采用许可证协议， 但不要把关键技术许可出去，否则会成为 培养竞争者。
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26
价值链伙伴
优势（S）
弱点 （W）
1、体制和机制优势 2、营销能力 3、产品开发能力 4、制造能力
1、上层关系 2、市场地位 3、财务资源
SO战略
WO战略
1、大力开拓市场（S1、S2、 1、宣传民族企业形象（W1、
01、02)
02）
2、开发新产品、提升技术 2、强占市场制高点（W2、
水平（S3、03）
01）
3、快速交货（S4、03） 3、负债经营
ST战略
WT经营
1、采取灵活的价格策略
1、积极组建08集团（W1、 T2)
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7
4、经营战略
• 经营战略主要是为了提高公司和事业部的 产品或服务在其所处的某个产业和细分市 场的竞争地位。
• 经营战略可以是竞争性的，也可以是合作 性的，或者二者兼而有之
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8
竞争战略
• 竞争战略在产业中建立一个可以防守的地位，使 公司业绩能够超出竞争对手。
目 标 范 围
集中战略
特 把人、财、物资源集中分
价格——集中
差别化——集中
义 在特定市场建立价格
特定市场建立差别化
优势地位取胜的战略
优势地位取胜的战略
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12
成本领先
• 当低成本和差异化战略定位较宽，针对大 规模市场时，就分别叫成本领先和差异化。 反之，分别叫成本集中和差异集中。
企业战略与战略管理研讨会(ppt 31页)
①公司战略的主要内容
公司战略主要是为了解决组织内所 有业务种类间的关系，合理使用各种资源， 以保证企业总体利益的最大化。它对于业 务战略、职能战略都具有很强的原则性指 导作用，以期实现组织内各层次的目标， 因此，公司战略考虑的主要问题有： 业务涉及范畴及组合情况。 中心业务。 资源在各业务间的分配。
2.1.2 企业战略的基本特征
从上面的定义，我们可以看出企业战略具有如下特征：
（1）企业战略具有全局性。 （2）企业战略具有长远性。 （3）企业战略具有纲领性。 （4）企业战略具有抗争性。 （5）企业战略具有稳定性。
2.2 企业经营战略管理过程 (P27\28)
外部环境 分析
确立使命和目标
SWOT分析 与战略形
3..SWOT分析与战略形成
在SWOT分析中，管理人员对 组 织 的 优 势 （ strength, S ） 和 劣 势 （ weakness,
W）、 环境中的机会（environmental opportunities, O）
和威胁（threats, T）进行确定。 在SWOT分析的基础上，公司各个层次的管理人员进
2.外部环境分析
1.评价组织内部环境 通过对组织内部文化、结构、财务等因素的分析，了解组
织内部的优势和劣势。
2.分析组织外部环境 组织外部环境主要是指存在于组织边界之外的对组织有潜
在影响的因素。一般分为两类：一般环境与任务环境。
目前对外部环境分析所采用的最为广泛的方法是由迈克尔 • 波特（Michael Porter）的五种力量模型。它能够帮助管理人 员把外部环境中可能构成潜在威胁的特定力量分离开来。波特 确定了五种对公司盈利能力构成威胁的主要因素。
析两部分。通过外部环境分析，企业可以很好地明确自身 面临的机会与威胁，从而决定企业能够选择做什么；通过
《战略研讨会》课件
01 优势
分析企业在市场中的竞争 优势，包括品牌、技术、 渠道等方面。
03 劣势
识别企业的不足之处，如
管理、研发、营销等方面
的问题。
02 机会
寻找市场发展机会，如新 市场、新产品、新业务等 。
04 威胁
分析企业面临的外部威胁
，如竞争对手、政策变化
、经济危机等。
五力模型分析
行业内的竞争者
评估行业内竞争对手的实力、市场份额和 竞争策略。
失败企业战略案例分享
案例二：黑莓
背景：黑莓是一家加拿大手机制造商，曾因其安全的电子邮件服务而受 到企业和政府的青睐。然而，随着智能手机的普及，黑莓的市场份额逐
渐减少。
战略分析：黑莓失败的主要原因是其过于依赖企业和政府市场，忽视了 个人消费者的需求。同时，黑莓在技术创新和市场变化方面反应迟缓， 未能推出有竞争力的新产品和应用生态体系。
制定计划
根据目标制定详细的 实施计划，包括时间 力、物力 、财力等资源，确保 计划的顺利实施。
监控与调整
对实施过程进行监控 ，及时发现并解决问 题，根据实际情况调 整计划。
战略执行工具
项目管理软件
使用如Trello、Asana等工具进行任 务管理，确保工作按计划进行。
成功企业战略案例分享
案例二：特斯拉
背景：特斯拉是一家美国电动汽车制 造商，成立于2003年，经过多年的发 展，已成为全球领先的电动汽车品牌 之一。
战略分析：特斯拉的成功得益于其技 术创新和市场定位。它通过自主研发 电池、电机和自动驾驶等技术，提高 了电动汽车的性能和续航里程，满足 了消费者对环保、高效和智能的需求 。同时，特斯拉还通过创新的营销策 略和品牌建设，树立了高端、时尚的 品牌形象，吸引了大量忠实粉丝。
分析企业在市场中的竞争 优势，包括品牌、技术、 渠道等方面。
03 劣势
识别企业的不足之处，如
管理、研发、营销等方面
的问题。
02 机会
寻找市场发展机会，如新 市场、新产品、新业务等 。
04 威胁
分析企业面临的外部威胁
，如竞争对手、政策变化
、经济危机等。
五力模型分析
行业内的竞争者
评估行业内竞争对手的实力、市场份额和 竞争策略。
失败企业战略案例分享
案例二：黑莓
背景：黑莓是一家加拿大手机制造商，曾因其安全的电子邮件服务而受 到企业和政府的青睐。然而，随着智能手机的普及，黑莓的市场份额逐
渐减少。
战略分析：黑莓失败的主要原因是其过于依赖企业和政府市场，忽视了 个人消费者的需求。同时，黑莓在技术创新和市场变化方面反应迟缓， 未能推出有竞争力的新产品和应用生态体系。
制定计划
根据目标制定详细的 实施计划，包括时间 力、物力 、财力等资源，确保 计划的顺利实施。
监控与调整
对实施过程进行监控 ，及时发现并解决问 题，根据实际情况调 整计划。
战略执行工具
项目管理软件
使用如Trello、Asana等工具进行任 务管理，确保工作按计划进行。
成功企业战略案例分享
案例二：特斯拉
背景：特斯拉是一家美国电动汽车制 造商，成立于2003年，经过多年的发 展，已成为全球领先的电动汽车品牌 之一。
战略分析：特斯拉的成功得益于其技 术创新和市场定位。它通过自主研发 电池、电机和自动驾驶等技术，提高 了电动汽车的性能和续航里程，满足 了消费者对环保、高效和智能的需求 。同时，特斯拉还通过创新的营销策 略和品牌建设，树立了高端、时尚的 品牌形象，吸引了大量忠实粉丝。
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Threats
Internal Analysis Strength Weakness
战略性提案和结果的产出
优点(Strengths) 缺点(Weaknesses) 内部能力
外部环境
了解公司的优点 了解公司的缺点
机会(OpportunitiesS)O
WO
掌握外部环境的 机会因素
利用优点的 外部环境机会的 应用战略方案.
第五部分 战略目标之目标体系
·盈利能力； ·生产率； ·市场：市场占有率、销售额或销售量； ·产品：产品线或产品的销售额和盈利能力、开发 新产品的完成期； · ·生产：工作面积、固定费用或生产量； ·研究与开发：研发投入或完成的项目。
每个企业不一定在以上所有方面都规定目标； 战略目标也并不局限于以上几个方面。
企业战略研讨会
我们的目标
研讨的内容
我们为什么要研究战略？ 公司目的前愿存景在是的什主么要问题？
公司现状分析 总结回顾 下一步的计划
第一部分 为什么要研究战略
公司战略就是要确定公司可以获得持续竞争 优势的方向并对如何开展竞争的一系列问题做出 清晰的选择。
通俗地讲，战略不过是制定基本的规划，确立 大致的方向，把合适的人放到合适的位置，然后 以不屈不挠的态度改进和执行而已。（杰克.韦尔 奇）
第四部分 利益相关者之举例
公司利益相关者： 股东 用户 合作伙伴 员工 政府工商税 供应商 银行 等等
第四部分 战略重点之举例
股东： 增加利润 增加营业收入 提升产品的盈利能力 客户： 丰富内容、完善服务，关注客户满意度 合作伙伴： 加强沟通、规范运作，关注伙伴满意度 员工： 提高人才梯队能力素质，关注员工满意度
第三部分 公司现状分析
3C分析的概念 (Framework)
3C分析的例子
- 规模,成长性 -Segment /
Needs - 结构变化
客户 (Customer)
公司 (Corporation)
竞争 (Competitor)
- 求过于供点 - 进入障碍 - 优点/缺点
邮政事业本部 (邮件业务团)
• 提供大韩公共服务及提高邮政服务收益 性的目标
正确的战略来源于战略研讨者对企业自身和市 场综合竞争环境的深刻准确的了解和明确的预测 和判断。
第一部分 为什么要研究战略（战略研讨）
公司战略研讨与制定需要有一个出色的工作团队 －－坦率、精明、对事业充满激情、敢于提出不 同意见。这个团队包括公司CEO、高管层、中层、 技术业务骨干，必要时邀请业内专家。制定战略 的过程应是有趣而又鼓舞人心的。 一个战略的研讨制定需要几天，也可能是一个月。
• 外国邮政物流工作人员的出韩访问 • 外国邮政物流工作人员的全球化战略 • 积极促进外国邮政局的民营化业务
五力 分析
分析概念
供应商
潜在进入者
新入者的
顾客
代替品的威胁
代替品
VI. SWOT 分析
SWOT分析的概念 (Framework)
External Analysis Opportunities
• 宅急送区域的广域性
• 制定Hub & Spoke 运输网体系
• 促进宅急送服务
Corporation • 促进综合邮政物流信息系统的构筑
客户
• 得到一般服务的主客户从个人变为企业 • 现行包裹服务的邮件客户满意度下降 • 优先考虑宅急送服务
Customer
竞 争公司
Competitor
• 以三个最大公司为中心的现存国内宅急 企业的成长及新规出台宅急送企业的增
企业战略架构
使命 价值观
愿景 战略重点 战略目标
第二部分 公司目前存在哪些问题
第二部分 问题
1、谁是我们的客户？ 2、客户的偏好如何变化？ 3、怎样才能为客户带来价值？ 4、如何让客户首先选择我？ 5、我们的盈利模式是什么？ 6、我们真正的竞争对手是谁？ 7、我们公司的价值是什么？ 8、我们还存在哪些问题？
第五部分 战略目标之描述方法
描述的结构： 时间期限＋重点对象＋量化标准 时间期限＋重点对象＋定性描述结果
例如： 1、到2010年，产品的销· 售额达到25亿元以上， 毛利率为50%以上，税前净利润达到33%以上； 2、到2008年，产品的一次交验合格率为大于等 于97%，废品率低于等于2%，质量原因退货率 小于等于1%； 3、2007年12月31日前完成集团公司及五大子公 司的信息化系统建设。
存有缺点的 外部环境机会的 应用战略方案.
风险(Threats) ST
WT
掌握外部环境的 风险因素
利用优点的 外部环境风险的 对应战略方案.
存有缺点的 外部环境风险的 对应战略方案.
第四部分 总结回顾
第四部分 战略重点之获取
获取企业战略重点的方法是利益相关者分析， 也就是要分析与企业有关的利益主体。一个企 业有许多利益相关者，通过分析找出主要利益 相关者，找出这些利益相关者关注的主要内容， 就是企业的战略重点。
公司现有企业文化(举例）
企业形象：行业创新的引导者。 企业精神：求实，求新，超越自我。 核心理念：以人为本，平等，信任，超越。
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第五部分 下一步计划
战略目标：是企业战略构成的一个基 本内容，它表明你公司在履行其使命， 向着愿景迈进过程中要达到的结果。
第五部分 战略目标之特征
战略目标是设定的，而不是计算出来的。 目标应该反映出企业的愿景和使命； 目标应该具体； 目标应该具有挑战性、激励性； 目标具有可测性，以便对企业的实际情况与目标 的差距进行检核； 目标应可行，但是在积极意义下的可行； 应设定目标完成的期限。
Internal Analysis Strength Weakness
战略性提案和结果的产出
优点(Strengths) 缺点(Weaknesses) 内部能力
外部环境
了解公司的优点 了解公司的缺点
机会(OpportunitiesS)O
WO
掌握外部环境的 机会因素
利用优点的 外部环境机会的 应用战略方案.
第五部分 战略目标之目标体系
·盈利能力； ·生产率； ·市场：市场占有率、销售额或销售量； ·产品：产品线或产品的销售额和盈利能力、开发 新产品的完成期； · ·生产：工作面积、固定费用或生产量； ·研究与开发：研发投入或完成的项目。
每个企业不一定在以上所有方面都规定目标； 战略目标也并不局限于以上几个方面。
企业战略研讨会
我们的目标
研讨的内容
我们为什么要研究战略？ 公司目的前愿存景在是的什主么要问题？
公司现状分析 总结回顾 下一步的计划
第一部分 为什么要研究战略
公司战略就是要确定公司可以获得持续竞争 优势的方向并对如何开展竞争的一系列问题做出 清晰的选择。
通俗地讲，战略不过是制定基本的规划，确立 大致的方向，把合适的人放到合适的位置，然后 以不屈不挠的态度改进和执行而已。（杰克.韦尔 奇）
第四部分 利益相关者之举例
公司利益相关者： 股东 用户 合作伙伴 员工 政府工商税 供应商 银行 等等
第四部分 战略重点之举例
股东： 增加利润 增加营业收入 提升产品的盈利能力 客户： 丰富内容、完善服务，关注客户满意度 合作伙伴： 加强沟通、规范运作，关注伙伴满意度 员工： 提高人才梯队能力素质，关注员工满意度
第三部分 公司现状分析
3C分析的概念 (Framework)
3C分析的例子
- 规模,成长性 -Segment /
Needs - 结构变化
客户 (Customer)
公司 (Corporation)
竞争 (Competitor)
- 求过于供点 - 进入障碍 - 优点/缺点
邮政事业本部 (邮件业务团)
• 提供大韩公共服务及提高邮政服务收益 性的目标
正确的战略来源于战略研讨者对企业自身和市 场综合竞争环境的深刻准确的了解和明确的预测 和判断。
第一部分 为什么要研究战略（战略研讨）
公司战略研讨与制定需要有一个出色的工作团队 －－坦率、精明、对事业充满激情、敢于提出不 同意见。这个团队包括公司CEO、高管层、中层、 技术业务骨干，必要时邀请业内专家。制定战略 的过程应是有趣而又鼓舞人心的。 一个战略的研讨制定需要几天，也可能是一个月。
• 外国邮政物流工作人员的出韩访问 • 外国邮政物流工作人员的全球化战略 • 积极促进外国邮政局的民营化业务
五力 分析
分析概念
供应商
潜在进入者
新入者的
顾客
代替品的威胁
代替品
VI. SWOT 分析
SWOT分析的概念 (Framework)
External Analysis Opportunities
• 宅急送区域的广域性
• 制定Hub & Spoke 运输网体系
• 促进宅急送服务
Corporation • 促进综合邮政物流信息系统的构筑
客户
• 得到一般服务的主客户从个人变为企业 • 现行包裹服务的邮件客户满意度下降 • 优先考虑宅急送服务
Customer
竞 争公司
Competitor
• 以三个最大公司为中心的现存国内宅急 企业的成长及新规出台宅急送企业的增
企业战略架构
使命 价值观
愿景 战略重点 战略目标
第二部分 公司目前存在哪些问题
第二部分 问题
1、谁是我们的客户？ 2、客户的偏好如何变化？ 3、怎样才能为客户带来价值？ 4、如何让客户首先选择我？ 5、我们的盈利模式是什么？ 6、我们真正的竞争对手是谁？ 7、我们公司的价值是什么？ 8、我们还存在哪些问题？
第五部分 战略目标之描述方法
描述的结构： 时间期限＋重点对象＋量化标准 时间期限＋重点对象＋定性描述结果
例如： 1、到2010年，产品的销· 售额达到25亿元以上， 毛利率为50%以上，税前净利润达到33%以上； 2、到2008年，产品的一次交验合格率为大于等 于97%，废品率低于等于2%，质量原因退货率 小于等于1%； 3、2007年12月31日前完成集团公司及五大子公 司的信息化系统建设。
存有缺点的 外部环境机会的 应用战略方案.
风险(Threats) ST
WT
掌握外部环境的 风险因素
利用优点的 外部环境风险的 对应战略方案.
存有缺点的 外部环境风险的 对应战略方案.
第四部分 总结回顾
第四部分 战略重点之获取
获取企业战略重点的方法是利益相关者分析， 也就是要分析与企业有关的利益主体。一个企 业有许多利益相关者，通过分析找出主要利益 相关者，找出这些利益相关者关注的主要内容， 就是企业的战略重点。
公司现有企业文化(举例）
企业形象：行业创新的引导者。 企业精神：求实，求新，超越自我。 核心理念：以人为本，平等，信任，超越。
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第五部分 下一步计划
战略目标：是企业战略构成的一个基 本内容，它表明你公司在履行其使命， 向着愿景迈进过程中要达到的结果。
第五部分 战略目标之特征
战略目标是设定的，而不是计算出来的。 目标应该反映出企业的愿景和使命； 目标应该具体； 目标应该具有挑战性、激励性； 目标具有可测性，以便对企业的实际情况与目标 的差距进行检核； 目标应可行，但是在积极意义下的可行； 应设定目标完成的期限。