人力资源管理体系优化方案--赛普咨询 2011 38

建议用一份《组 织权限手册》，对 公司运营的所有业 务环节做全面和清 晰的管理界面划分 和系统的权责描述
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组织管理现状分析

已建立集团+城市公司两级管理架构，弱 矩阵的管控模式 组织设置方面集团的核心职能偏弱

根据公司的战略目标与组织 管理愿景，优化集团及各城 市公司的组织架构与管理模 式 强化集团核心职能部门的能 力培育 细化部门职能定位，优化清 理《组织管理规定》，将组 织管理规定与职能描述分离 梳理针对具体业务的授权管 理体系文件
组织管理文件示例 示例一：《组织管理手册》
示例二： 《组织授权手册》
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职位管理
坤和宣言
企业规划计划/预算 人力资源规划计划 组织职责标准
组织设置
六大策略
组织绩效标准 组织能力评判 岗位职责标准
组 织 行 为
Biblioteka Baidu
组织架构
绩效管理 员工关系管理 培训提升管理
职位说明书
岗位价值评估 模型 (薪酬)
建立行政职等架构
定编定员
进行职位 价值评估
薪酬职等架构
(薪酬)
职位日常管理
调整规范 裁设、变更职位
职位管理程序
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职位管理文件分析
岗位层级
职能管理系列
技术管理系列
岗位称谓例举
Ⅰ
总裁、执行总裁、副总裁、 财务负责人
坤和建设集团有限公司
人力资源管理体系优化方案
（讨论版）
坤和建设项目组 赛普管理咨询坤和建设项目组 2007月9月
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目录
第1部分—人力资源专业建设状况分析和建议
第2部分—人力资源管理体系规划
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坤和建设集团人力资源管理系统模型
如高级投资经理、高级品牌经理等。 如法务经理、绩效考核经理、建筑师等。 如助理测量经理、助理景观设计师等。 如高级后勤管理员等
VII
管理员
技术员、高级技工 如服务接待、司机等
VIII
助理管理员
技工
如保洁员、现场管理员等
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职位管理文件分析
可以考虑参考标
规划设计部负责规划设计策划、设计统筹、设计

这仅是部门职能定位，还不是部门职能描 述
部门职能定位由于太粗，职能运行中的许 多重大问题（特别是涉及接口部分）没明 确，对实际组织运作指导作用较弱

管理、品类开发、产品模型管理等职能。
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组织管理文件分析
组织管理文件结构
薪酬管理 岗位设置
岗位任职资格 岗位绩效标准
岗位体系
招聘与 再配置管理
岗 位 行 为
人力资源管理信息系统
技 术 支 持
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坤和建设部分职位管理问题简评
万科
规范岗位名称，将岗位名称与职业晋升通道 的职业等级名称分离 从没有“职位分析和描述”到“成熟公司覆 盖率95%以上”
城市公司“两级架构、三级管理”体系„„ 集团总部定位于目标中心、信息中心、文化中心


因此，“二级架构、三级管理”的说法欠 妥，也不准确
定位需研究
、管理集成中心，是实现战略的主控单位。
集团企业发展部负责战略计划、市场投资管理、

资本结构管理、前期权证管理（建设工程规划许 可证（含）之前）、信息管理、网络管理等职能 。
技 术 管 理 部
市 场 营 销 部
投 资 发 展 部
行 政 管 理 部
人 力 资 源 部
物 业 公 司
本地项目公司 异地项目公司
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组织管理文件分析
部门职能描述过于粗放，演变
成了部门“使命”； 职能描述层次不清晰，
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坤和
岗位名称不规范，如部门经理的名称各异
用双重职业晋升通道的职业等级名称代替 岗位名称，使职位管理演变为对人的管理 职位说明书已演变成对“职位人的职责说 明书”，且职位说明书包罗了太多的内容

评价：万科在2002年之前并不重视“职位分析和职 位说明书编制”，而目前已达到“成熟公司覆盖率 95%以上”的这一转变，对万科的流程固化、专业 能力提升以及人力资源其他专业职能的发挥都起到 了积极的作用
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职位管理体系策划
输入
(HR其它模块)
职位管理体系策划与管理
建立规范 职位管理策划
进行职位分析
输出
(HR其它模块)
成果
公司组织架构图
(组织)
确定职层
组织管理手册
(组织)
组织授权手册
(组织)
建立职位命名规范
设置职位
部门组织架构
能力素质模型
(能力)
编制职位说明书
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组织管理文件分析
组织管理 程序文件表 达了公司组 织管理权限； 集团和城市 公司管理界 面管理界面 文件表达了 业务管理权 限； 所列事项内 容有重叠和 空缺，可考 虑整合成一 份文件，并 对内容梳理。

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组织管理文件分析
组织授权文件范例（续）
岗位设置
六大策略
组 织 行 为
组织架构
绩效管理 员工关系管理 培训提升管理
薪酬管理
岗位任职资格 岗位绩效标准
岗位体系
招聘与 再配置管理
岗 位 行 为
人力资源管理信息系统
技 术 支 持
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坤和建设部分组织管理问题简评
坤和部分组织文件摘录
公司实行“两级架构、三级管理”体系，即集团
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技 术 支 持
3
各模块核心管理内容 1、基于战略的人力资源规划
人力资源战略、人员规划管理（需求、供给预测）年度计划管理（人力预算、招聘计划、培 训计划、岗位计划）
2、基于素质能力的招聘与再配置
招聘管理、离职管理、晋升管理（晋升管理）、入职管理、外派人员管理、人才评价系统
整体 改进 建议

公司可有计划地完成人力资源战略规 划工作，人员增长计划、人员补充计划 、培训开发计划、人员晋升计划、调配 计划纳入到规划系统中来 评估目前的人力资源（技术、能力和潜 力），强化岗位管理，定编定员，分析 目前这些人力资源的利用情况 预测未来的人员要求（所需的工作者数 量、预计的可供数量、所需的技术组合 、内部与外部劳动力供给量） 结合公司战略制定合理的人事政策
——
——
存在岗位 名称与 职业晋 升通道 交叉混 淆现象
Ⅱ
总监、总裁助理、部门经 理、副总监、部门副经理
杰出专家
如品牌营销部总监、规划设计部副总监、成本 管理部经理、财务审计部副经理、总规划师、 总会计师等。
Ⅲ Ⅳ Ⅴ Ⅵ
高级经理 经理 助理经理 高级管理员
高级专业师 专业师 助理专业师 高级技术员
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人力资源规划现状分析
坤和建设目前已进行了较为细致的人力资源规划工作。

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人力资源规划现状分析

缺乏对人力资源战略的系统分析与规划 人力资源管理愿景、使命尚未 未完全确定 未开发制定出与企业组织长期效益 相适应的人事政策 已制定半年度岗位规划，但晋升、培训、 调配未列入计划
存在交叉和空白； 部门职能描述文件 分散于两个文件中； 组织授权文件在文 件体系中没有体现， 仅作为一个表格和 附件；
建议：重新规划组织管理文件体系结构。
组织管理手册明确组织架构、管控
模式、管控界面、部门职能描述、 组织管理程序；组织授权手册明确 业务权限。
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坤和宣言
企业规划计划/预算 人力资源规划计划 组织职责标准 组织设置 组织绩效标准 组织能力评判 岗位职责标准
岗位设置
六大策略
组 织 行 为
组织架构
绩效管理 员工关系管理 培训提升管理
薪酬管理
岗位任职资格 岗位绩效标准
岗位体系
招聘与 再配置管理
岗 位 行 为
人力资源管理信息系统
根据此模型，从人力资源规划、组织管理、职位管理、招聘与再配置管理、培训和职业发展、员工关系 管理、绩效管理、薪酬和福利管理这八个方面对坤和建设的人力资源管理体系做分析，并规划管理体系 文件清单。
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人力资源规划
坤和宣言
企业规划计划/预算 人力资源规划计划 组织职责标准 组织设置 组织绩效标准 组织能力评判 岗位职责标准
岗位设置
六大策略
组 织 行 为
组织架构
绩效管理 员工关系管理 培训提升管理
薪酬管理
岗位任职资格 岗位绩效标准
岗位体系
招聘与 再配置管理
岗 位 行 为
人力资源管理信息系统
技 术 支 持

控制与评价：通过检查人力资源目标的 实现程度，提供关于人力资源计划的系 统的反馈信息
本次

按新要求重新修订《人力资源规划管理制度》、《年度人力资源计划编制指引》， 如文件板式、流程图
工作
要点
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组织管理
坤和宣言
企业规划计划/预算 人力资源规划计划 组织职责标准 组织设置 组织绩效标准 组织能力评判 岗位职责标准
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组织管理文件分析
组织管理文件中，组织架构图的表
达方式层级关系和指挥关系表达不 清晰； 高层的分管范围没有表达清晰； 没有体现矩阵式的管控模式。
董事会 董事会办公室 总裁 项目副总裁N 工程副总裁 营销副总裁 行政副总裁
工 程 管 理 部
采 购 管 理 部
财 务 管 理 部
成 本 管 理 部
评价：职位评估在人力资源体系的应用，主要体现在 薪酬管理中的“内部均衡性”方面，这与公司的薪酬 确定因素是以“市场化”为主还是“职位价值评估” 为主相关；万科的薪酬管理更强调“因岗而异”、 “为卓越加薪”，变“相马为赛马”，以“职位价值 评估”确定入职薪资、以“绩效和能力评估”确定薪 酬变动。从实际情况来看，以职位价值评估确定入职 薪资为大多数应聘者所接受、并没有影响到公司的招 聘效率，而动态薪酬机制也保证了外部的市场竞争性
简评 从管理模式来讲，公司实行的是集团与城 市公司的二级管理模式 所谓的“三级管理”实际上讲的是职位层 级问题，且集团与城市公司都划分为三层 的模式值得研究
总部+城市公司构成公司两级架构。
集团总部“两级架构、三级管理”体系，集团总

裁班子+集团总部职能部门等组成集团总部两级架 构，由集团总裁、分管总裁+职能负责人+经理类 、专业师类等人员构成三级管理。
以岗位排序替代岗位价值评估，并以之确定 岗位薪酬

评价：这实际上将岗位评价转变为岗位人的价值 评价，与岗位价值评价中对岗不对人的原则背道 而驰；这种评价在初期可能还有一定的公平性， 但随时间推移，岗位人的变化，则以此建立的岗 位薪酬则会面临较多的问题，即“个体均衡”与 “内部均衡”都会被打破，从而导致薪酬体系的 失效 18
3、培训与开发
培训计划、培训需求、培训管理（机构、课程、教材、师资）、 培训评估、职业生涯设计、职 业生涯管理
4、以kpi为核心的绩效管理
各级组织的平衡记分卡、各职能线的kpi指标库、分解到各岗位的绩效指标，绩效实施管理
5、基于市场、业绩、能力的薪酬福利管理
薪酬管理（工资性收入、绩效性收入）、薪酬性福利管理、非薪酬性福利管理
杆企业的示例， 梳理职位管理规 范
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职位管理文件分析（岗位说明书）
整体 改进 建议

部门职能定位太粗，职能运行中的许多重大问 题（特别是涉及接口部分）没明确，对实 际组织运作指导作用较弱
授权体系过粗

本次

整合重新编制组织管理文件：《管理管理手册》、《组织授权手册》 格式要求可参见提供的材料
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工作
要点
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组织管理文件范例
6、分层分类岗位管理
工作分析、岗位职责标准、岗位任职资格、岗位胜任模型、岗位说明书
7、员工关系管理
劳动关系管理、健康安全管理、员工士气管理、员工民主管理、员工满意度管理、员工行为 管理、人事档案管理、人事信息管理、员工投诉处理、劳资纠纷处理
8、组织管理
组织职责管理、组织绩效标准、组织能力评判
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以职位评估结果作为薪酬等级的确定依据，在确 定或调整员工的薪酬等级时作为主要参考依据

评价：（1）职位职责因人而异，一方面淡化 了职位设置本身意义与因职责对人的任职要求， 另一方面因职位人的变化较频繁而致职位说明 书维护成本大大加大；（2）职位说明书的主 体内容是职责描述与任职资格说明，它不能替 代其它管理工具