项目管理挣值分析表
项目管理--挣值状态报告
项目名称： 完工预算（BAC） ：
计划价值(PV) 挣值(EV) 实际成本（AC）
当前报告阶段
计划要完成的工作制 已经完成的工作价值 完成工作的成本
准备时间： 全部状态： 当前阶段累计
过去阶段累计
进度偏差（SV） 成本偏差（CV） 进度绩效指数（SPI） 成本绩效指数（CPI）
挣值减去计划价值 挣值减去实际成本 挣值除以计划价值 挣值除以实际成本
显示计划完成工作的百分比
已挣得பைடு நூலகம்百分比
显示已经完成工作的百分比
已花费的百分比
显示已花费预算的百分比
PV/BAC EV/BAC AC/BAC
完工估算(EAC)
确认用合适的方法预测完成项目的总支出，计算预测和证明选择特定的 EAC 的原因。例如：
EACw/CPI[BAC/CPI]
如果期望 CPI 在余下的项目中保持不变：EAC=BAC/CPI
SV=EV-PV CV=EV-AC SPI=EV/PV CPI=EV/AC
产生进度偏差的根本原因：
确认产生进度偏差的根本原因
进度影响：
确认对可交付成果，里程碑，或关键路径的影响
产生成本偏差的根本原因：
确认产生成本偏差的根本原因
预算影响：
描述对项目预算、应急资金和储备、打算的解决偏差的影响
计划的百分比
EACw/CPI*SPI[AC+(BAC 如果 CPI 和 SPI 影响余下的工作：EAC=AC+[(BAC-EV)/(CPI*SPI)] -
EV)/(CPI*SPI)] EAC 选择、调整和说明
完工尚需绩效指数（TCPI） 计算余下的工作除以余下的资金：
TCPI=（BAC-EV）/(BAC-AC) 完成计划 或者 TCPI=（BAC-EV）/(EAC-AC) 完成目前的 EAC
挣值分析法
3挣值分析方法
二、挣值分析方法中的变量
成本 成本 实际成本曲线 预算（基线） 挣值曲线
P P V V
预算价格 下计划工 作量的 成本
E V V
预算价格 下实际已 完成工作 量的成本
A C
实际价格 下实际已 完成工作 量的成本
日历工期 日历工期 年 4年
实际工期 实际工期 年 2 2年
项目挣值曲线示意图
A C
日历工期 日历工期 年 4 4年
项目成本挣值分析示意图
3挣值分析方法
三、运用挣值分析进行项目成本预测
预测项目未来完工成本（EAC Estimate At Completion) 有 三种方法： 1．假定项目未完工部分按目前实际效率的预测方法 EAC=AC+(BAC-EV)/CPI 其中，BAC（Budget At Completion）为项目总预算，AC 为项目实际已发生成本，CPI（成本绩效指数P0 Q1 / P1 Q1 ） 为项目累计CPI。 2．假定项目未完工部分按计划效率的预测方法 EAC=AC+BAC－EV 3．全面重估剩余工作成本的预测方法 EAC=AC+ETC (ETC-Estimate To Completion) 其中ETC是全面重新估算项目剩余工作的成本。
3挣值分析方法
一、挣值的定义
挣值是一个表示“已完成作业量的计划价值”的变量， 是一个使用“计划价格”或“预算成本”表示在给定时间 内已完成实际作业量的一个变量。这一变量的计算公式如 下： 挣值（EV）＝实际完成的作业量（WP或Q1）×已完成作 业的预算成本(BC或P0)
3挣值分析方法
二、挣值分析方法中的变量
3挣值分析方法
四、案例分析
一个外地客户现场开发的项目，项目成员10人，开发期间估 计为30天。预算评价每人日成本：住宿＋餐饮＋交通+ 薪水… ＝ 500。预算每日成本5000，总预算为150000。到第10天，做一次项 目状态评估：实际上只完成了应该在第8天完成的工作，总共花费 了45000。 分析： PV（项目计划价值）=BCWS = 50000 EV（项目的挣值）=BCWP = 40000 AC（项目实际成本）=ACWP = 45000 SV（项目进度绝对差异）= EV-PV= BCWP-BCWS=4000050000=-10000 CV （项目成本绝对差异）= EV-AC =BCWP- ACWP = 4000045000 =- 5000 结论： 该项目延期，并且超支了。
挣值分析(EVA)
挣值分析（EVA）
挣值分析（EVA）是把范围、进度和资源绩效综合起来考虑，以评估项目绩效和进展的方法。
它是一种常用的项目绩效测量方法，通过将范围基准、成本基准和进度基准进行整合，形成绩效基准，以便项目管理团队评估和测量项目绩效和进展。
计划值（PV）：到评估时刻为止，实际将要花费的成本。
实际成本（AC）：到评估时刻为止，实际完成工作所花费的成本。
挣值（EV）：到评估时刻为止，实际完成有效工作所对应的被认可的成本。
进度偏差（SV）=EV-PV
成本偏差（CV）=EV-AC
成本绩效指数CPI=EV/AC
进度绩效指数SPI=EV/PV
挣值分析的状态与纠正措施
PB ProjectBudget 项目预算 =完工预算+管理储备
BAC Budget at Completion 完工预算指计划中完成全部工作所需的成本。
事先确定
EAC Estimate at Completion 完工估算评估时刻
完工估算（EAC）=BAC/CPI 按当前实际单价继续直到完成项目按现在状态，这个德行成本不纠正
完工估算（EAC）=AC+(BAC-EV) 接下来的工作将按计划单价完成不能颓废了，后面按计划走成本纠正
完工估算（EAC）=AC+[(BAC-EV)/(CPI*SPI)] 成本和进度都按当前状态继续直到完成项目，进度成本都无法纠正
完工预算（BAC)（成本基准）
完工尚需绩效指数（TCPI）=（BAC-EV）/(BAC-AC) 还有多少没干完的工作/还有多少成本
完工偏差（VAC）=BAC-EAC。
挣值分析法 – Earned Value Analysis
EV(BCWP)
EV = Earned Value (挣值) BCWP = Budgeted Cost for Work Performed (已完成的工作的预算 成本)
AC(ACWP)
AC = Actual Cost (实际成本) ACWP = Actual Cost for Work Performed (已完成的工作的实际成本)
完成度只能是0%或者100% 只有完成度100%的任务才能对EV有贡献
LOE类型的任务总是务 预算 工时 花费工时 本周 模块3A4.t编码 模块5A3.m BugFix 模块3A4.t UT计划 项目例会 配置状态报告 CCB会议 小计 3 35 25 6 15 5 10 3 2 2 37 y y 累计 45 5 10 20 0 02/05/200 2 预期完成情况 预计 剩余 预计完成 日期 y n y n y 是否 完成 是否 准时
任务：组装100辆自行车
工人数量：4 每辆自行车所需组装时间：2~4小时 每辆自行车零件总成本：125元 工人小时工资：25元 每辆自行车单价210元
问题：在任何一个特定的时间，我们需要知 道什么数据才能够判断是否能够盈利？
挣值分析法中的三个基本概念
PV(BCWS)
PV = Planned Value (计划值) BCWS = Budgeted Cost for Work Scheduled (计划中工作的预算成 本)
2002-06-23 (单位以人时计) 375 445 533 70 -88 1.19 0.83
重新计划
当挣值分析的结果出现较大偏差的时候，可 能需要进行重新计划
ECD 不能满足客户要求 SPI,CPI严重偏差（例如 <0.7） EAC 超出公司或者客户允许的范围
项目成本管理之项目管理挣值分析BCWP
项目管理挣值分析及应用项目的挣值管理挣值管理（Earned Value Management,EVM）,是用与进度计划、成本预算和实际成本相联系的三个独立的变量，进行项目绩效测量的一种方法。
它比较计划工作量、WBS（工作分解结构Work Breakdown Structure）的实际完成量（挣得）与实际成本花费，以决定成本和进度绩效是否符合原定计划。
挣值管理是项目管理的一种方法，主要用于项目成本和进度的监控挣值通过项目开始时的计划与所完成的工作进行比较，给出了一个项目何时完工的估算，通过从项目已经完工的部分进行推算，项目经理可以估计出项目完工的时候，将会花费多少资源。
这项技术基于关键路径的概念。
另一个项目绩效测量和管理技术是关键链，它使用的是缓冲管理。
原因是挣值管理方法不能区别基于项目约束（例如：项目的关键链）的进度和基于非约束（例如：项目路径网络中的其他路径）的进度，这在某些时候会造成项目经理为了追求更好的挣值测量，而以关键任务成本来急于完成非关键的任务，导致项目完工的推延。
这是一个局部最优的例子，问题在于缺乏局部测量与整体测量的从属关系。
为了在项目中应用挣值方法，项目经理需要下列首要数据：工作分解结构 (WBS): 以层次化分解的所有任务的列表。
项目主进度计划(PMS): 关于那些任务将完成以及谁完成的甘特图计划完成的工作的预计成本(计划值): 每一个周期预计当前完成的工作的预算。
实际完成的工作的预计成本(挣值): 每一个周期当前实际完成的工作的预算。
实际完成的工作的实际成本(实际成本): 每一个周期工作的实际成本。
项目总预算(BAC): 预计用于完成项目所花费的总预算。
挣值法的价值在于将项目的进度和费用综合度量，从而能准确描述项目的进展状态。
挣值法的另一个重要优点是可以预测项目可能发生的工期滞后量和费用超支量，从而及时采取纠正措施，为项目管理和控制提供了有效手段。
在一些企业中常有这样的现象，就是某年度的总产值与上一年度相比有大幅度增加，但经营状况却是亏本的。
项目管理绩效考核表格
项目管理绩效考核表格
以下是一个简单的项目管理绩效考核表格模板，用于评估项目管理人员的工作表现。
这个模板可以根据具体的需求和评估标准进行调整。
在这个表格中，你可以根据具体的项目管理绩效评估标准，为每个评估指标设置相应的权重和得分范围。
自评和上级评估部分可以用于项目管理人员自我评价和上级对其工作表现的评价。
请注意，这只是一个基本的模板，你可以根据实际情况进行自定义和完善，以满足你的组织或项目的特定需求。
同时，确保评估标准和方法的明确性和客观性，以确保评估结果的准确性和公正性。
工程管理——赢得值
60 ACWP BCWP 40
SV
20
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
周
项目累计预算费用、累计实际费用和累计挣得值曲线
挣得值计算示例
例2：费用偏差计算的挣得值法。某项目的计划进度与实际进度甘 特图及各项工作的预算费用和实际费用如下表所示。表中实线为计划进 度，虚线为实际进度
某项目计划进度与实际进度甘特图
进度执行指标(Schedule
Performed Index-SPI)
SPI=BCWP／BCWS SPI＞1表示进度提前 SPI＜1表示进度延误 SPI＝1表示实际进度等于计划进度。
1.横道图法
用横道图法进行费用偏差分析，是用不同的横
道标识已完工作预算费用（BCWP ）、计划工 作预算费用（ BCWS ）和已完工作实际费用（ ACWP），横道的长度与其金额成正比例。如 图所示。 横道图法具有形象、直观的优点，它能够准确 表达出费用的绝对偏差，而且能直接反映偏差 的严重性。但这种方法反映的信息量少，一般 在项目的较高管理层应用。
进一步计算得： 费用偏差：BCWP- ACWP=90000-120000=-30000 元，表明承包单位已经超支。 进度偏差：BCWP- BCWS=90000-108000=-18000 元，表明承包单位进度已经拖延。表示项目进度落后 ，较预算还有相当于价值18000元的工作量没有做。 18000元/（400×45）=1天的工作量，所以承包单位 的进度已经落后1天。 另外，还可以使用费用实施指数CPI和进度实施指数 SPI测量工作是否按照计划进行。 CPI= BCWP/ACWP =90000/120000=0.75 SPI= BCWP/BCWS = 90000/108000=0.83 CPI和SPI都小于1，给该项目亮了黄牌。
EVM挣值分析法
5. BCWS>BCWP>ACWP，CV>0，SV<0 费用效率较高。 加大投入力度，采取激励措施，全面加速项目进展速 度。
6. BCWS>ACWP>BCWP，CV<0，SV<0 费用效率较低。 强化工作标准，加速项目进展，同时注意监控费用。
ETTC=ATE+(OD-ATE*SPI)/SPI 即项目报告期已消耗的时间加到项目完成预期 还需要的时间。其中，ATE 是项目实际花费的时 间 ； OD 是 项 目 最 初 估 计 工 期 ， 可 简 化 为 ETTC=OD/SPI。
——李容.基于 EVM 的建设工程项目管理研究 9
五
项目经理、高层经理、项目监理可根据项目数据，分 析评价项目运行状态。针对系统中进度偏差率和成本偏差 率的不同程度，我们将项目分成严重缺陷、一般缺陷和允 许缺陷。针对不同缺陷等级，制定不同的汇报和措施机制， 确保项目有效运行。
——赵巍.挣值分析方法在软件企业中的应用
10
六
1. ACWP>BCWP>BCWS，CV<0，SV>0 进度较快，有所 超前。可降低费用，提高费用效率。
2. BCWP>ACWP>BCWS，CV>0，SV>0 费用效率较高。 可以按情况，适当抽调出一部分人员加速其他进度较 低的项目进展。
3. ACWP>BCWS>BCWP，CV<0，SV<0 费用效率很低。 全面强化费用绩效管理，调整项目进程计划。
7
三
费用-进度绩效评价表
——长青.吉格迪.现代项目管理中进行绩 效评价的挣值分析方法的优化研究
挣值分析案例
挣值分析案例挣值分析（Earned Value Analysis，简称EVA）是项目管理中一种常用的绩效评估方法，通过比较实际成本、实际进度和实际工作量与计划成本、计划进度和计划工作量之间的差异，来判断项目的实际状况和绩效表现。
以下是一个关于挣值分析的案例。
某公司正在开发一个新的软件产品，该产品计划需花费100万美元的成本和10个月的开发周期。
在项目进行到第6个月时，项目经理进行了一次挣值分析，发现以下情况：1. 实际成本（AC，Actual Cost）：截止到第6个月，项目已经花费了80万美元。
2. 计划价值（PV，Planned Value）：根据项目计划，到第6个月时，项目应该完成60%的工作量，即计划工作量（PV）应为60万美元。
3. 挣值（EV，Earned Value）：到第6个月时，项目已完成的工作量为50%，即实际工作量（EV）为50万美元。
通过这些数据，可以计算出以下指标：1. 成本偏差（CV，Cost Variance）：CV = EV - AC，即成本偏差等于实际挣值减去实际成本。
根据上述数据，成本偏差为50万美元（EV - AC = 50万美元 - 80万美元 = -30万美元）。
负数表示实际成本高于挣值，意味着项目的成本超支。
2. 进度偏差（SV，Schedule Variance）：SV = EV - PV，即进度偏差等于实际挣值减去计划价值。
根据上述数据，进度偏差为-10万美元（EV - PV = 50万美元 - 60万美元 = -10万美元）。
负数表示项目进度滞后于计划。
3. 成本绩效指数（CPI，Cost Performance Index）：CPI = EV / AC，即成本绩效指数等于实际挣值除以实际成本。
根据上述数据，成本绩效指数为0.63（CPI = 50万美元 / 80万美元 =0.63）。
CPI小于1表示项目的成本绩效低于计划。
4. 进度绩效指数（SPI，Schedule Performance Index）：SPI = EV / PV，即进度绩效指数等于实际挣值除以计划价值。
挣值计算汇总表
完成所有剩余项目工 作的预计成本
①ETC=EAC-AC ②ETC=再估值 ①>1很难完成 =1恰好完成 <1很容易完成 ②>1很难完成 =1恰好完成 <1很容易完成
TCPI
为了实现特定的管理 目标，剩余资源的使 完工尚需绩效 用必须达到的成本绩 指数 效指标，是完成参与 工作所需的成本与剩 余预算之比
①TCPI=(BACEV)/(BAC-AC) ②TCPI=(BACEV)/(EAC-AC)
挣值计算汇总表
挣值分析表 缩写 名称 术语词典定义 为计划工作分配的经 批准的预算 对完成工作的测量， 用该工作的批准预算 来表示 在给定时间段内，因 执行项目活动而实际 发生的成本 为将要执行的工作所 建立的全部预算的总 和 在某个给定时间点， 预算亏空或盈余量， 表示为挣值与实际成 本之差 在给定的时间点上， 项目进度提前或落后 的情况，表示为挣值 与计划价值之差 对预算亏空或盈余量 的一种预测，是完工 预算与完工估算之差 如何使用 公式 对结果的解释 在某个时点上，通常为数据 日期或项目完工日期，计划 完成工作的价值 在某个时点上，通常为数据 挣值=完成工作的 日期，全部完成工作的计划 计划价值之和 价值，与实际成本无关 在某一时点上，通常为数据 日期，全部完成工作的实际 成本 全部计划工作的价值，项目 的成本基准 在某一时点上，通常为数据 日期，完成工作的价值与同 CV=EV-AC 一时点上实际成本之间的差 异 在某一时间点上，通常为数 据日期，完成工作的价值与 SV=EV-PV 同一时间点上计划完成的工 作之间的差异 项目完工成本的估算 CPI=1.0说明项目完全按预算 进行，到目前为止完成的工 作的成本与预计使用的成本 一样。其他数值则表示已完 工作的成本过于或低于预算 的百分比 SPI=1.0说明项目完全按进度 计划进行，到目前为止完成 的工作与预计完成的工作一 样。其他数值则表示已完工 作过于或低于计划工作的百 分比 ①如果预计剩余工作的CPI与 当前的一致，则使用这个公 式计算EAC： ②如果剩余工作将以计划效 率完成，则使用： ③如果原计划不再有效，则 使用： ④如果CPI和SPI同时影响剩 余工作，则使用： ①假设工作正按计划执行， 则使用这个公式计算完成剩 余工作所需的成本： ②对剩余工作进行自下而上 重新估算： ①为了按计划完成，必须维 持的效率 ②为了实现当前的完工估算 （EAC）,必须维持的效率 VAC=BAC-EAC 正数=在计划成本之内 零=与计划成本持平 负数=超过计划成本 正数=提前与进度 零=在进度计划上 负数=落后于进度计划 正数=在计划成本之内 零=与计划成本持平 负数=超过计划成本 >1在计划成本之内 =1与计划成本持平 <1超过计划成本
挣值分析计算汇总表
CV = EV - AC（成本偏差=挣值 - 实际成本）
正数=在计划成本之内零=与计划成本持平负数=超过计划成本
成本偏差是C公式要用挣值减A（实际成本）简称CACV—是E-A负数不利、正数有利
3个偏差
SV
S进度偏差
在给定的时间点上，项目进度提前或落后的情况，表示为挣值与计划价值之差
该干多少活
4个基本数据
EV/BCWP
挣值
对完成工作的测量，用该工作的批准预算来表示
在某个时点上，通常为数据日期，全部完成工作的计划价值，与实际成本无关
挣值=完成工作的计划价值之和
EV = PV×SPI（挣值=计划价值×进度绩效指标）
挣值=已完成工作量×预算定额
已完成工作量的预算成本指项目实施过程中某阶段实际完成工作量及按预算定额计算出来的工时（或费用）
全部计划要花的钱
EAC
完工估算
完成所有工作所需的预期总成本，等于截至目前的实际成本加上完工尚需估算
①如果预计剩余工作的CPI与当前的一致，则使用这个公式计算EAC：②如果剩余工作将以计划效率完成，则使用：③如果原计划不再有效，则使用：④如果CPI和SPI同时影响剩余工作，则使用：
①EAC=BAC/CPI（典型）完工估算=完工预算 / 成本绩效指数
干了多少活
AC/ACWP
实际成本
在给定时间段内，因执行项目活动而实际发生的成本
在某一时点上，通常为数据日期，全部完成工作的实际成本
指项目实施过程中某阶段实际完成的工作量所消耗的工时（或费用）。主要反映项目执行的实际消耗指标。
花了多少钱
BAC
完工预算
工程项目管理 - 挣值分析
挣值分析1、概述赢得值管理(EVM)是一种综合了范围、时间和成本的项目绩效度量方法，它是通过对计划完成的工作、实际挣得利益、实际花费的成本进行比较，以确定成本与进度是否与计划一致。
挣值分析不光可以是通过成本方面去分析比较，应该根据实际情况，从多角度、多种方法去分析，软件应该提供一种更为广义的工具方法。
在进行挣值分析方法讨论之前，首先学习以下几个知识点：A、作业完成百分比：用于考虑作业的完成情况采用哪种方式计算。
作业完成百分比分为：工期完成百分比、数量完成百分比、实际完成百分比。
工期完成百分比：指工期的消耗可以较准确地放映作业的完成情况，则选择工期作为完成类型的百分比。
比如一道工期为十天的作业，还需要五天才能完成，则完成了50%。
计算方法如下：1-尚需工期/预算工期*100%数量完成百分比：指使用已完成工作的数量占数量的百分比来考察作业的完成情况。
如铺设地板，总数量为2000m²，已经完成铺设1500 m ²,则完成百分比75%。
计算方法如下：(完成工程量费用+消耗非材料资源费用)/(工程量预算费用+非材料资源预算费用)*100%实际完成百分比：在综合考虑工期与工作量的基础上，由工程人员的判断来决定，则选择实际完成百分比。
B、作业计划的变更在项目执行过程中，作业常常会发生工期、成本预算、资源单价的变化，从而会影响挣值分析计算。
如上图，作业“烟道支架施工并交安”原定工期为50天，实际工期为37天，尚需工期为18天，百分比类型为工期完成百分比。
资源的应用情况如下图：资源“电焊工”预算数量为1500工日，实际数量为1200工日，尚需数量为400工日,单价为205。
则挣值计算过程如下：预算费用BAC=预算数量*单价=1500*205=307500计划完成百分比=实际工期/预算工期*100%=37/50*100%=74%执行完成百分比=1-尚需工期/预算工期*100%=1-18/50*100%=64%计划值费用(BCWS)=BAC*计划完成百分比=307500*74%=227550挣值(BCWP)=BAC*执行完成百分比=307500*64%=196800实际值费用(ACWP)=1200*205=246000由此得出的结论是：进度相对滞后，费用超支。
一级建造师《项目管理》赢得值法
相对偏差，可适 用于同一项目和 不同项目之间的 偏差分析
• 某工程10月份拟完工程计划施工成本50万元，已完工程计划施 工成本45万元，已完工程实际施工成本48万元，该工程10月底 施工成本偏差和进度偏差分别是（ ）。
• A．成本超支3万元，进度拖延5万元 • B．成本超支3万元，进度拖延3万元 • C．成本节约2万元，进度提前5万元 • D．成本节约2万元，进度提前3万元 • 答案：A
• 某工程主体结构混凝土工程量为3200 m3，预算单价为550元/ m3，计划4个月内均衡完成。开工后，混凝土实际采购价格为 560元/ m3。施工至第二个月月底，实际累计完成混凝土工程 量为1800m3，则此时的进度偏差为（ ）万元。
•
D、提前12500元
• 答案：A
• 对总额1000 万元的工程项目进行期中检查，截止检查时已完 成工作预算费用410万元，计划工作预算费用为400 万元，已 完工作实际费用为430 万元，则其费用绩效指数为（）. A . 0 . 953 B . 0 . 430 C . 0 . 930 D . 1 . 075
• 答案：A
• 对总额1000 万元的工程项目进行期中检查，截止检查时已某 施工企业进行土方开挖工程，按合同约定3月份的计划工程量 为2400m3，计划单价是12元/m3：到月底检查时，确认承包 商实际完成的工程量为2000m3，实际单价为15元/m3。则该 工程的进度偏差(SV)和进度绩效指数(SPI)分别为( )。
• A. －0.6万元；0.83 B. －0.48万元；0.83 • C．0.6万元；0.80 D. 0.48万元；0.80 • 答案：B
软件项目成本管理的挣值分析及应用
软件项目成本管理的挣值分析及应用对以软件项目为基本运作单位的软件企业来说,成本管理能力直接关系盈利水平,因此软件企业都将软件项目成本管理放在重要位置,确保项目朝着有利的方向发展。
在我国,项目的成本管理一直是项目管理的弱项,“开源”和“节流”总是说得多、做得少,这是由于成本意识淡薄、制度不完善、执行不力,以及缺乏完整的成本管理体系导致的。
一、项目成本管理理论基础软件项目管理的三个要素是时间进度、成本和质量。
成本管理是软件项目管理的一个主要内容。
它根据企业的情况和项目的具体要求,利用公司既定的资源,在保证项目的进度、质量达到客户满意的情况下,对软件项目成本进行有效的组织、实施、控制、跟踪分析和考核等一系列管理活动,最大限度地降低项目成本,提高项目利润。
1.软件项目成本管理框架成本管理从时间上可以分为初期、中期、后期和结束四个阶段。
从动作上可以分为计划、执行和控制三个基本过程,以及分析、评估和总结三项基本活动;从内容上涉及进度跟踪、风险分析与识别、有效沟通等方面。
所示形成了成本管理的框架,其采用了预测、计划、决策、控制、分析、考核的过程管理模式。
2.软件项目成本管理过程项目成本管理包含所有为了保证项目在预算内完成的过程。
一般包括下述过程:(1)资源计划:为了完成项目活动所需要的资源各类(人员、硬件设备、软件工具等)及其数量的一种安排。
具体内容:要进行软件项目工作分解 (WBS , Work Breakdown Structure) ,至最后分解成具体的工作任务; 收集资源库信息; 进行项目工作进度计划。
(2)成本估算:开发一个完成项目活动所需要资源的大概成本估计。
在传统的项目管理中,一般依靠个人经验对被分解后较小的活动进行估计,然后求其和为总体成本。
软件项目成本中人员费用占最大比例,在进行成本估算时,主要是对人员费用进行估算。
人员费用或人力成本是以所估算的工作量为基础的,此外的其他成本,如差旅费、通讯费、项目培训费等, 也需要作出估算。
工程项目管理_挣值
摘要：挣值分析（Earned Value Management，EVM）是工程项目管理中一种重要的绩效测量方法，通过对项目范围、进度和成本的综合性评估，帮助项目经理及时发现问题、调整计划，确保项目按期、按质、按预算完成。
本文将介绍挣值分析的基本原理、关键指标以及在实际工程项目中的应用。
一、挣值分析的基本原理挣值分析通过对比计划值（Planned Value，PV）、实际成本（Actual Cost，AC）和挣值（Earned Value，EV）三个关键指标，对项目绩效进行综合评估。
其中：1. 计划值（PV）：指在某一时间点，根据项目计划，预期完成的工作量所需的成本。
2. 实际成本（AC）：指在某一时间点，实际完成的工作量所发生的成本。
3. 挣值（EV）：指在某一时间点，实际完成的工作量按照预算计算的价值。
二、挣值分析的关键指标1. 成本偏差（Cost Variance，CV）：CV = EV - AC。
CV为正值表示成本节约，为负值表示成本超支。
2. 进度偏差（Schedule Variance，SV）：SV = EV - PV。
SV为正值表示进度提前，为负值表示进度落后。
3. 成本绩效指数（Cost Performance Index，CPI）：CPI = EV / AC。
CPI大于1表示成本效率高，小于1表示成本效率低。
4. 进度绩效指数（Schedule Performance Index，SPI）：SPI = EV / PV。
SPI 大于1表示进度效率高，小于1表示进度效率低。
三、挣值分析在工程项目中的应用1. 成本控制：通过挣值分析，项目经理可以实时掌握项目成本状况，发现成本超支的原因，并采取相应措施进行调整，确保项目成本在预算范围内。
2. 进度控制：挣值分析可以帮助项目经理评估项目进度，发现进度偏差，及时调整计划，确保项目按期完成。
3. 风险管理：通过挣值分析，项目经理可以识别项目风险，评估风险对项目成本和进度的影响，制定相应的应对措施。
[项目管理]挣得值分析法（EarnedValueAnalysis）
![[项目管理]挣得值分析法（EarnedValueAnalysis）](https://img.taocdn.com/s3/m/0b1d318e50e79b89680203d8ce2f0066f53364d3.png)
挣得值分析法（Earned Value Analysis）什么是挣得值方法？挣值法又称为赢得值法或偏差分析法.挣得值分析法是在工程项目实施中使用较多的一种方法，是对项目进度和费用进行综合控制的一种有效方法。
1967年美国国防部（d0d）开发了挣值法并成功地将其应用于国防工程中。
并逐步获得广泛应用。
挣值法的核心是将项目在任一时间的计划指标，完成状况和资源耗费综合度量。
将进度转化为货币，或人工时，工程量如：钢材吨数，水泥立方米，管道米数或文件页数。
挣值法的价值在于将项目的进度和费用综合度量，从而能准确描述项目的进展状态。
挣值法的另一个重要优点是可以预测项目可能发生的工期滞后量和费用超支量，从而及时采取纠正措施，为项目管理和控制提供了有效手段。
挣得值方法的基本参数计划工作量的预算费用(BCWS)，即(Budgeted Cost for Work Scheduled)。
BCWS是指项目实施过程中某阶段计划要求完成的工作量所需的预算费用。
计算公式为：BCWS=计划工作量×预算定额。
BCWS主要是反映进度计划应当完成的工作量(用费用表示)。
已完成工作量的实际费用(ACWP)，即(Actual Cost for Work Performed)。
ACWP是指项目实施过程中某阶段实际完成的工作量所消耗的费用。
ACWP主要是反映项目执行的实际消耗指标。
BCWS是与时间相联系的，当考虑资金累计曲线时，是在项目预算s曲线上的某一点的值。
当考虑某一项作业或某一时间段时，例如某一月份，bcws是该作业或该月份包含作业的预算费用。
已完成工作量的实际费用（ACWP——Actual Cost for Work Performed），有的资料也称AC（实际值）。
ACWP是指项目实施过程中某阶段实际完成的工作量所消耗的工时（或费用）。
ACWP主要反映项目执行的实际消耗指标。
已完工作量的预算成本(BCWP)，即(Budgeted Cost for Work Performed)。
PMP项目管理净值分析表
差异；2. 如果 BAC 已明显不再可行，则项目经理应考虑对 EAC 进行预测；Completion）挣值测量技术：固定公式法固定公式法的一个典型例子就是50/50法。
当项目采用50/50固定公式法时，不管实际完成的工作有多少，在开始工作的那个测量周期中都看做已完成了50%的工作量，而当所有工作都完成时，剩下50%的工作量再记为完成。
其他可选的固定公式还包括25/75和0/100。
当任务较少、周期较短时，使用固定公式法效果最好。
权重里程碑法权重里程碑法把待完成的工作分为若干部分，并在每一个部分的结尾处设立一个明确的里程碑。
每完成一个里程碑，就可以获得相应数量的挣值。
权重里程碑法更适合周期较长，而且会产生中间产品和有形成果的任务。
完成率法完成率法是一种最简单的挣值测量技术，但是，如果缺少客观指标作为支持，会成为主观性最强的一种挣值测该方法要求，项目经理在每个测量周期估算完成工作的百分比，通常是以每个任务的初始计划为参照。
如果能使用一些客观的指标（比如，已完成产品的件数除以要完成的总件数），那么效分摊型投入法完成所有工作所需的预期总成本，等于截至目前的实际成本加上完工尚需估算。
知识要点：完工估算如果任务A对任务B起直接的、支持性的作用，而任务B有自己明确的挣值，那么起支持性作用的任务A的价值就可以用任务B的价值作为基础，然后进行按比例的分摊（或者说分摊到任务B 人力投入量法（Level of Effort, LOE）某些项目活动不会产生可以进行客观测量的有形结果，如开展项目管理活动，以及运作一个项目技术库。
在每个测量阶段，每个人力投入量任务都被赋予相应的计划价值，一旦该测量阶段结束，这个计划价值就被直接计入到该人力投入量任务的。
赢得值分析
挣值(EVA)分析举例 分析举例 挣值
成本
完工时 完工时 成本差异 预估成本 完工时 总预算 100
参数灵活设置： 参数灵活设置： • 进度计算方法 • 资源的发生曲 线 • ETC计算方法 计算方法
完工时 成本 计划预算 40 实际成本 35 挣值 30 今天 工程实际进度 30% 差异 计划差异 进度 差异
挣值(EVA)分析 项目管理先进理念 分析-项目管理先进理念 挣值 分析
衡量项目成本和计划执行差异
完工时 完工时 差异 预估成本 完工时 总预算
• 主要挣值绩效指标 主要挣值绩效指标:
- 挣值 - 计划预算 - 实际费用 - 完工时总预算 - 完工时预估成本 - 成本差异、进度差异 成本差异、 - 成本执行指数、进度执行指数 成本执行指数、
时间
挣值=总预算 进度 挣值 总预算*进度 总预算 进度=100*30%= 30
挣值/计划预算 进度执行指数 (SPI)=挣值 计划预算 挣值 计划预算=0.75<1 代表进度延误 挣值/实际成本 成本执行指数 (CPI)=挣值 实际成本 挣值 实际成本=0.86<1 代表成本超支
项目整体绩效情况
EVA主要绩效 主要绩效 指标实时更新
单项目EVA分析 分析 单项目
项目EVA明细信息 明细信息 项目 可按追WS
成本 差异
实际成本ACWP 计划差异 进度 差异 挣值 BCWP
• 从工作计划 计划资源和预算中自 从工作计划, 动生成挣值信息 • 从项目进度中获取相关信息 • 包含在预测和状态报表中
进度执行指数 (SPI)=BCWP/BCWS
今天
时间
成本执行指数 (CPI)=BCWP/ACWP
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缩写名称术语词典定义如何使用
PV计划价值为计划工作分配的经批准的预算在某一时点上，通常为数据日期或项目完工日期，计划完成工作的价值
EV挣值对已完成工作的测量，用该工作
的批准预算来表示
在某一时点上，通常为数据日期，全部完成工作的计
划价值，与实际成本无关
AC实际成本在给定时间段内，因执行项目活
动而实际发生的成本
在某一时点上，通常为数据日期，全部完成工作的实
际成本
BAC完工预算为将要执行的工作所建立的全部
预算的总和
全部计划工作的价值，项目的成本基准
如果预计剩余工作的CPI与当前的一致，则使用这个
公式计算EAC：
如果剩余工作将以计划效率完成，则使用；
如果CPI和SPI同时影响剩余工作，则使用。
假设工作证按计划执行，则使用这个公式计算完成剩
余工作所需的成本；
对于剩余工作进行自下而上重新估算。
为了按计划完成，必须维持的效率
为了实现当前的完工估算（EAC），必须维持的效率
VAC完工偏差对预算亏空量或盈余量的一种预
测，是完工预算与完工估算之差
项目完工成本的估算差异
SV进度偏差在给定的时间点上，项目进度提
前或落后的情况，表示为挣值与
计划价值之差
在某一时间点上，通常为数据日期，完成工作的价值
与同一时点上计划完成的工作之间的差异
挣值分析表
CV成本偏差在某个给定时间点，预算亏空或
盈余量，表示为挣值与实际成本
之差
在某一时点上，通常为数据日期，完成工作的价值与
同一时点上实际成本之间的差异
SPI 进度绩效指
数
测量进度效率的一种指标，表示
为挣值与计划价值之比
SPI等于1.0说明项目完全按进度执行，到目前为止完
成的工作完全一致。
其他数值则表示已完工作的落后
或提前与计划工作的百分比
ETC 完工尚需估
算
完成所有剩余项目工作的预计成
本
CPI 成本绩效指
数
度量预算资源的成本效率的一种
指标，表示为挣值与实际成本之
比
CPI等于1.0说明项目完全按预算进行，到目前为止完
成的工作的成本与预计使用的成本一样。
其他数值则
表示已完工作的成本高于或低于预算的百分比
TCPI 完工尚需绩
效指标
为了实现特定的管理目标，剩余
资源的使用必须达到的成本绩效
指标，是完成剩余工作所需的成
本与剩余预算之比
EAC完工估算完成所有工作所需的预期总成本，等于截至目前的实际成本加上完工尚需估算
公式对结果的解释
挣值=完成工作的计划价值之和
正数=在计划成本之内零=与计划成本持平负数=超过计划成本
正数=提前于进度计划零=在进度计划上负数=落后于进度计划
正数=在计划成本之内零=与计划成本持平负数=超过计划成本
>1在计划成本之内=1与计划成本持平<1超过计划成本
>1提前于进度计划=1在计划进度上<1落后于进度计划
EAC=BAC/CPI EAC=AC+BAC-EV
EAC=AC+自下而上估算的ETC EAC=AC+[（BAC-EV ）/（CPI*SPI）]ETC=EAC-AC ETC=再估值
TCPI=（BAC-EV ）/（BAC-AC）
>1很难完成TCPI=（BAC-EV ）/（EAC-AC）
=1正好完成<1很容易完成
>1很难完成=1正好完成<1很容易完成
CV=EV-AC VAC=BAC-EAC SPI=EV/PV SV=EV-PV CPI=EV/AC。