杨帆绩效管理PPT培训

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绩效考核的流程
绩效管理倡导管理者和员工之间的关系是绩效合作伙伴的关系，即 员工的绩效是经理和员工两者共同的事情，员工有责任把工作做好，取 得好的绩效，经理也有责任在员工完成绩效目标的过程中做出一定的辅 导，帮助员工取得好的绩效，因为只有员工取得了好的绩效，经理自身 的绩效评价成绩才可能好，否则，经理只能和员工一起受罚。与单纯的 绩效考核不同，绩效管理作为一个系统，拥有完备的流程，包括：
起草、修改公司绩效管理制度； 各项绩效管理工作的培训与指导，协助 制定、修订各岗位的绩效目标和标准； 组织各部门实施公司的绩效管理体系、 制度； 收集公司内部对绩效管理工作的反馈意 见，并加以分类、汇总、分析； 组织考核数据收集，汇总、统计考核评
直线经理
直线经理是绩效管理的直接责任人，需要对
消极怠工 心有余
权力/决策/资源是什么
怒不可遏
我做的蛮好，老责 备我干什么
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为什么会出现这种现象呢
1、岗位职责目标不明确
2、不知道怎样做才对 3、做了不知道有怎样的回报

怎样才能明确目标呢？ 1、明确岗位责任目标 2、 引入绩效管理
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什么是绩效管理 绩效管理是一个持续的沟通过程。
为什么什 ？
深入到具体工作，以 保证事务处理正确
烦
员工工作无头绪，对 工作缺乏了解，不能 明白给出结果 员工总是犯重复性错 误，工作质量低下
怒
累
恼
员工给经理提供的信 息太少，以致问题发 现太晚而无法弥补
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杨帆品质 源于细节
为什么不提升我？ 不公平
茫然无措
不知道为什么做/作 到什么程度/怎样做
做的好坏无所谓
目标，在实现目标的过程中进行工作辅导，在一定的时期内做绩效的考 评，将考评结果与员工进行考核反馈，并形成新的绩效目标的一个循环
的管理过程。

绩效考核： 绩效考核是绩效管理中的一个组成部分。

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绩效考核

绩：职能、标准、业绩、目标、职责（定制目标） 效：行为态度、品德、责任心（实施目标过程的态度）
1、首先明确公司要做什么（公司战略、年度经营计划和管理改进目标， 将年度计划分解为季度月度计划，落实到部门、岗位）。 2、其次设计衡量工作做得好坏的维度和标准（绩效计划）。 3、在实施绩效计划的过程中，考核者对被考核者进行监督和辅导 （绩效辅导）。 4、在一个考核期结束后对被考核者的工作成果或行为进行评价（绩效考 核）。
核者的实际绩效为依据，依照绩效计划，对
被考核者逐项评分并填写综合评价； 绩效面谈。在评分完成之后，须要通过面 谈与被考核者就考核结果达成共识，并共同 制定被考核者下个绩效期间的绩效改进计划。
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依据考核结果，提出薪酬调整、职级调
整、岗位调动、培训和奖惩的建议。
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绩效管理：

绩效管理是一个循环的过程，不仅强调强绩效结果，更是通过设立绩效


考：考察、考校、考究（过程）
核：核对、评定、审核（结果） 绩效考核是对个人（部门）年初制定的目标的完成情况，做事的态度的 一种过程跟踪，校正，监督，同时对过程和事后的评估。
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绩效管理与绩效考核
绩效管理 一个完整的管理过程 侧重于信息的沟通与绩效提高 伴随管理活动的全过程 事先的沟通与承诺

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绩效循环流程：
公司战略
考核结果运用
年度经营计划
绩效计划 绩效反馈 绩效改进循环 绩效辅导（记录）
绩效考核
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绩效最终结果：促使员工业绩及企业管理螺旋式上升（例）
考核 辅导 绩效管理 绩效管理 绩效管理 考核 辅导 绩效管理 计划 计划 反馈 计划 反馈
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第二部分
绩效计划与辅导
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岗位目标 如何保证 把事情做 绩效管理 对、做好 ？
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绩效管理的目的和终级目标
绩效管理的目的是让企业既“做正确的事”，还要“正确做事”，推 动企业绩效的整体改进。绩效管理过程中的绩效考核，不仅针对员工， 同时针对各层级的管理者，包括最高层管理者。绩效考核的结果不仅仅 是职级升降、奖惩的依据，更重要是作为绩效改进的重要依据。通过绩 效评估、绩效诊断，找出影响绩效的根本性问题，形成绩效改进措施， 通过绩效沟通辅导和绩效激励等手段，提高管理者和员工工作能力，推 动企业整体绩效的迅速提高。
很多人片面的认为一提绩效考核就是要扣分、扣罚工资。
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绩效考核的周期
总经理的（年度） 副总（半年或者季度） 经理\助理（季度） 员工（月） 每月的工作计划合并（本人，上司）确认月底考核
经理以上的列出季度或者半年工作目标计划
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绩效管理中业绩档案建立的重要性

绩效考核中的争吵是让经理比较头疼的一个问题，也是许多经理回避绩 效考核，回避绩效反馈的一个重要原因。 为什么会出现争吵？很多时候就是因为经理缺乏有说服力的事实依据。不 做绩效记录，没有哪一个经理可以清楚地说出一个员工一年总共缺勤多少 次，都是在哪一天，是什么原因造成的？因为没有，员工才敢于理直气壮 地和你争论，也正因为没有合理的解释和有说服力的事实依据，无法使愤 怒的员工满意地离开你的办公室，这样的争吵只会使工作氛围更紧张，使 工作关系更加恶化。 为了避免出现这种情况，为了使绩效管理的过程变 得更加自然和谐，经理有必要花点时间，花点心思，认真当好“记录员” ，记录有关员工绩效表现的细节，形成员工的业绩档案，以此作为绩效考 核的依据，确保绩效考核有理有据，公平公正，没有意外发生。 绩效管 理更多强调的是经理与员工的合作，而不是自上而下的单向考核关系。

1） 设定绩效目标；
2） 绩效辅导； 3） 记录绩效，建立员工业绩档案；
4） 绩效考核；
5）绩效反馈（面谈）； 6） 绩效诊断和提高。
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绩效考核的重心
★绩效评估 ★评估结果面谈（绩效面谈） ★制定绩效改进计划 ★保密（会谈内容只对本人、直接上司和人事公开） ★入司前要对该目标进行面谈，谈话内容是要对其工作职责 做一阐述，对入司后的工作指标给与认可。 ★沟通列入绩效考核。

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案例简析

1、考核标准有失偏颇，没有进行全面的考核； 2、增加绩效考核的内容，不仅从业绩还要从团队精神，工作态度全方位
进行考核，力争考核的公平性。

3、与张三进行开诚布公的沟通，告诉他自己在工作中所面临的问题，协 助他改进。
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组织层级目标图
战
略
KPI
KPI KPI+CPI
公司目标 部门目标 岗位目标
数据来源
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概念区分——绩效指标与绩效标准
绩效指标
绩效指标指的是从哪 些方面对工作产出进行衡 量或评估 绩效指标解决的是我 们需要评估“什么”的问
绩效标准(目标)
绩效标准指的是在各 个指标上分别应该达到什 么样的水平 绩效标准解决的是要 求被评估者做得“怎样”
题
绩效指标 月销售额 税前利润率
5、将考核结果与被考核者进行沟通，指出优缺点，共同制定改进办法
（绩效反馈）。 6、最后根据考核成绩对被考核者进行奖惩（考核结果运用）。
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什么是绩效管理
投入
转换（过程）
产出
个人素质
个人行为
个人绩效
团队素质
团队合作
团队绩效
组织核心竞争能 力
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组织行为
组织绩效
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HR和直线经理在绩效管理中的职责 HR经理
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绩效计划的来源
公司战略
考核结果运用
年度经营计划
绩效计划 绩效反馈 绩效改进循环 绩效辅导
绩效考核
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绩效计划制订几个相关要素

绩效指标（业绩导向的KPI指标）与绩效标准(要求达到的目标) 权重（在整体绩效中，单个绩效指标所占的百分比）
计分标准
绩效考核周期 考核者/被考核者（考核主体/考核对象）（发约人/受约人）



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为什么进行绩效管理？ 公司战略 系统流程 要实现战 略，必须 核心业务流程 做哪些事 ，这些事 作业程序 情怎么做 ？ 组织结构 公司年度目标 部门年度目标 做这些事
这些事情 部门宗旨职责 由谁来做 ，他们是 处职责 怎样组织 起来的？
岗位职责
情的阶段 部门季度目标 性的与分 解的目标 处季度目标 是什么？
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贡献、影响度目标图
KPI
影响公司战略、总体业绩 的一些关键领域指标
CPI
指影响公司基础 管理的一些指标
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关键绩效指标（KPI）
关键绩效指标（KPI）是指公司战略目标经过层层分解产生的具有可操 作性的战术目标，是公司战略执行效果的监测指针。
绩效管理的终极目标是提升员工的能力、激发员工的潜能。当然，从 企业的角度讲，企业会更加关注战略目标的实现和经营业绩的增长，但 这并不矛盾，任何的战略和规划都需要有能力的人力资源去促成，所以 提升员工的绩效能力实际上就是帮助企业实现其目标和规划。 有人这样形容企业的战略目标的高度——“3万英尺的高度”，绩效管 理就是帮助企业把战略目标从“3万英尺的高度”转化为员工的具体行动 的最为有效的管理思想和管理工具，使战略目标得到有效的分解和落实 。
HR沙龙
绩效管理
分享人：刘永强 时间：2013年8月23日 地点：杨家山号会议室
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目 录
第一部分 第二部分 第三部分
绩效管理概念及绩效循环流程 绩效计划与绩效辅导 绩效评估与绩效反馈
第四部分
绩效结果应用
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第一部分
绩效管理概念与绩效循环流程
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杨帆品质 源于细节
所属管辖部门的绩效及绩效管理工作负最终
责任： 制定绩效计划。与被考核者共同设定绩效 指标和绩效标准；
进行绩效辅导。随时掌握被考核者的工作
情况，提供指导帮助，并记录被考核者的工 作情况，收集考核数据信息； 绩效考核。在绩效期间结束，应当以被考
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分结果；
受理各级人员提出的绩效申诉； 对考核过程中不规范行为进行督促、指 导与纠正；
绩效考核 管理工程中的局部环节 侧重于判断和评估 只出现在特定的时期 事后的评估
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为什么绩效考核

对员工的业绩进行评价，以助于改进工作；找准自身的岗 位职责，人尽其才；
通过定期的考核为管理者提供与下属进行深度沟通的机会， 以促进相互理解与信任，关注下属的发展； 有助于管理者进行系统性的思考（如工作职责、工作目标、 如何评价、如何激励、员工发展等问题）； 考核让大家都能“动起来”，变得“卓有成效”。最终 “提高工作效率”
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绩效管理的角色分工

明确绩效管理中的角色分工：绩效管理作为企业的一个系统化管理工作， 每个员工都牵涉其中，包括总经理，共四个层面的角色分工，分别是： 总经理：提供支持，推动绩效管理向深入开展。 HR经理：制定绩效管理方案，提供相关咨询和帮助，对绩效管理的实施评 估和改进进行组织工作。 直线经理：绩效管理的直接责任者，对下属员工的绩效发展负责，帮助员 工提升绩效能力，与员工保持持续的绩效沟通，辅导员工达成和超越绩效 目标。 员工：绩效的“主人”，拥有并产生绩效。
或完成“多少”的问题
绩效标准 1200万元 25%
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案例讨论 员工考核的管理

又到了半年一度的打考核成绩的时候，总经理请服务经理到办公室和他讨论一个 棘手的问题，总经理说：今天请你到这来，主要是因为我接受了一些申诉，批评 你对张三的考核成绩不公。服务经理：怎么会呢，我一向做事公正，从没有徇私 行为，您说他们是怎么说我处事不公的？总经理：申诉书说张三本位主义强，团 队精神差，脾气古怪高傲，部门里的人都不愿意和他一起工作，结果考核成绩却 相当高，而且还要给一笔奖金，他们认为你对张三有偏爱。服务经理：说实话， 我也不喜欢和张三接近，但若谈论考核成绩，您看他工作效率高，工作质量完全 符合考核A等要求，从不违反公司制度，从未迟到早退缺席，绩效成绩自然高， 虽说他脾气古怪，团队精神差，但这一切实际业绩摆在面前，您说应该给他高分 还是低分？总经理：哦，这确实是个问题，但如果给张三奖励的话，一定会引起 其它员工的不满，而导致工作情绪的低落，损失就大了，何况，公司也不应鼓励 他这种行为，服务经理：您说怎么办？张三业绩一向都很好，只在比较自我和脾 气古怪而已，那是他自己的事，不影响公司业绩就好，我们还是应该给他奖励， 总经理：但是这样做，会引起其他员工降低工作情绪，不能因小失大，为了他一 个人，而导致。。。。服务经理：如果我们不给张三奖励，甚至开除他的话，公 司的考核制度就要破坏，员工会认为作为公司管理层说话不算数，失去对管理层 的信任，那才是因小失大呢！ 问题讨论：对于总经理和服务经理的看法，您赞同哪一个，您建议本案如何处理 ？