解决问题的方法论 – 七步成诗--麦肯锡为中国平安制作的经典的思维训练教材
解决问题的方法论七步成诗
*
分析议题工作表
举例
关键性议题或未解决的问题
陈述可能的答案
议题
假设
支持性依据
分析
来源
支持假设的因素或数据
进行研究以证明或推翻假设
信息和数据的获得方式
乙公司是否应该在技术上投资2千万元？
如果不进行新的投资，乙公司成本将没有竞争力
竞争者的制造成本在降低 行业领导者在新技术上的投资 投资在短时间内会产生回报
两种方法 将问题分解为一系列小块 帮助确认工作的最基本部分 建立工作小组的“问题结构“
在不同阶段 两者都被使用
PAI020916BJ(GB)-TrainingD1_RC
*
减少咨询人员的工作时间 – 议题树举例
减少咨询人员的工作时间
减少每个人的工作量
增加工作能力
对项目进行恰当的管理
增加每个小组中咨询人员的数量
减少分析工作量
增加有效性
提高效率
对项目的范围和内容进行清晰的界定
使时间和资源与项目范围相适应
减少项目量
雇佣更多的咨询人员
减少对细节的关注
排除不重要的部分
确认重要的议题
将精力集中在这些议题上
在有些具体结果上不要太耗精力
更高效地利用辅助人员
通过培训消除个人弱点
改善规划/协调
怎么做
怎么做
PAI020916BJ(GB)-TrainingD1_RC
如果不进行新的投资，公司成本将没有竞争力 竞争者的制造成本在降低 行业领导者在新技术上的投资 投资在短时间内会产生回报
制造成本比较 重新分析有竞争力的投资项目 现金流；净现值
专家、行业报告 与制造商及顾客的访谈 会计部门
经典的麦肯锡解决问题七步法(图文版)
经典的麦肯锡解决问题七步法(图文版)经典的麦肯锡解决问题七步法（图文版）善于解决问题的能力通常是缜密而系统化思维的产物，任何一个有才之士都能获得这种能力。
有序的思维工作方式并不会扼杀灵感及创造力，反而会助长灵感及创造力的产生。
步骤一：清晰地陈述要解决的问题清晰地陈述问题的特点：∙一个主导性的问题或坚定的假设∙具体，不笼统∙有内容的(而非事实的罗列或一种无可争议的主张)∙可行动的∙以决策者下一步所需的行动为重点首要之务是对问题的准确了解步骤二：分析问题切勿低估团队合作对解决问题的价值步骤三：去掉所有非关键问题！步骤四：制定详细的工作计划工作计划的最佳做法：∙提早：不要等待数据搜集完毕才开始工作∙经常：随著反复仔细分析数据而修改、补充或改善工作计划∙具体：具体分析，寻找具体来源∙综合：同项目小组成员一起检测，尝试其他假设∙里程碑：有序地工作，使用80/20方法按时交付步骤五：进行关键分析需遵循的原则：∙以假设和最终产品为导向，不要只拘泥于数字-要题问“我要回答什么问题？”∙经常反复地进行假设和数据分析，不要绕圈子∙尽可能地简化分析，不轻言使用大的线性计划之类的工具∙仔细分析之前估算其重要性，开阔视野，不要「见树不见林」∙使用80/20及简便的思维方法，别钻牛角尖∙从专家那里得到数据，经常给出比“图书馆数据”更清晰的指导方向∙对新数据采取灵活态度同项目小组共享良计∙对困难有所准备，勇于创新尽可能选择简便的问题解决方式……并避免复杂，间接或推论的方法对准「够精确」的目标即可，不需完美寻找明显事物一定要充分利用其他人的经验……并设法找专家来导引你的分析工作进行检查以保证结论同事实相符……随着迹象的增多，准备重新修改你的假设放眼未来，迎接分析方面将遇到的困难…同项目小组共享良计永远寻找开创性的方法…仔细将你的工作纪录成文件步骤六：综合分析调查结果，并建立论步骤七：说故事(陈述来龙去脉)准备故事图解：画出你所持论点的完整结构，以每张图表上方的讯息文字串连成一个合乎逻辑又具说服力的故事。
麦肯锡解决问题的基本方法七步法
5
LGDG001219BJ(GB)-VCKICKOFF
第四步–制定详细的工作计划
关键步骤
负责人／ 时间
谁获取数据 ，谁进行分 析
??
??? ... ... .
??? ... ... .
问题
定义 沿逻辑树倒推 形成问题 • 议题可以是一 个或可以引发 某些行动的重 要问题 如何做 好 尽可能地得到 详细阐述 • 确定小问题
第六步–综合结果并形成结论
用两种方法工作
解决问题 数据 分析 综合 结论
我们的任务是提供令 人信服的有依据的建 议，而非仅是分析
结论
综合
分析
数据
9
LGDG001219BJ(GB)-VCKICKOFF
第七步–沟通
Erehwon小而获利的市场 优势
目前炼油厂的优势1992$/bbl
0.50 0.10 7.00 Timbuctoo 0.10
•行动、主
•利用推论及假设为
主的逻辑树来找出 问题
？
什么/ 如何 原因
•先给出解决问题的 •原因
以假设 为主 假设方案，然后举 出所需的充足原因 来验证或推翻这个 假设
•逻辑树的末梢以问
句形式结束
是 ？ 否 问题图
•列出关键问题，使
之能用「是」或「 否」来回答，然后 按照需采取之相应 行动的逻辑顺序排 列
假设
议题的可能的 解决方法，它 必须由一定理 由作为支撑
分析工作
资料来源
明了可能的 数据来源， 用于分析
最终成果
• 根据最终成果 • 一个假设是对
• 对“模型”
进行深入分 析，验证假 设，解决问 题
• 资料来源阐 • 职责分明，
解决问题的基本方法–“七步成诗法”
•利用问题图来找出
选择方案，通常在 项目后段程序使用
4
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第三步 – 消除非关键议题
淘汰的问题
议题1 陈述问 题
• 首先经过反复推敲
议题2
• 在最重要的议题上多花功夫
议题3
议题 4
• 在做一个高难度项目时，淘
汰非关键问题能使项目小组 有合理的休息时间
里程碑
有意义
• 只制定将来2至4周的详细工作计划。不要写万宝全书
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第五步–进行关键分析
评注
原则
• 不要拘泥于“数据”，追究“我试图 • • • •
回答什么问题” 不要在一个问题绕圈子 开阔视野 避免钻“牛角尖” 寻找比“图书馆数据”更清晰的指导 方向 记住假设也可能被推翻 检验你的观点 细心观察 寻找突破性观点
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最佳做法
立即抓住要点(例如，通过给自己电话留言)
访谈准备 访谈 分享成果
遵循80/20原则– 在20小时内写完访谈纪要– 与其在一个星期内完成一个完美的访谈纪 要，不如立即做一个有80%准确性的访谈纪 要 提及被访谈者对问题的反应，而不仅仅限 于她所用语言表达的
麦肯锡培训1 – “七步法”
麦肯锡培训2 – “访谈技巧”
15:00 – 15:45
15:45 – 16:15
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访谈目的
收集信息/ 收集数据 优化下一步骤 了解组织文化
找到前进中的障碍 对议题，领域或 具体公司 具体了解
经典的麦肯锡解决问题七步法(图文版)讲课稿
经典的麦肯锡解决问题七步法（图文版）善于解决问题的能力通常是缜密而系统化思维的产物，任何一个有才之士都能获得这种能力。
有序的思维工作方式并不会扼杀灵感及创造力，反而会助长灵感及创造力的产生。
步骤一：清晰地陈述要解决的问题清晰地陈述问题的特点：•一个主导性的问题或坚定的假设•具体，不笼统•有内容的(而非事实的罗列或一种无可争议的主张)•可行动的•以决策者下一步所需的行动为重点首要之务是对问题的准确了解步骤二：分析问题切勿低估团队合作对解决问题的价值步骤三：去掉所有非关键问题！步骤四：制定详细的工作计划工作计划的最佳做法：•提早：不要等待数据搜集完毕才开始工作•经常：随著反复仔细分析数据而修改、补充或改善工作计划•具体：具体分析，寻找具体来源•综合：同项目小组成员一起检测，尝试其他假设•里程碑：有序地工作，使用80/20方法按时交付步骤五：进行关键分析需遵循的原则：•以假设和最终产品为导向，不要只拘泥于数字-要题问“我要回答什么问题？”•经常反复地进行假设和数据分析，不要绕圈子•尽可能地简化分析，不轻言使用大的线性计划之类的工具•仔细分析之前估算其重要性，开阔视野，不要「见树不见林」•使用80/20及简便的思维方法，别钻牛角尖•从专家那里得到数据，经常给出比“图书馆数据”更清晰的指导方向•对新数据采取灵活态度同项目小组共享良计•对困难有所准备，勇于创新尽可能选择简便的问题解决方式……并避免复杂，间接或推论的方法对准「够精确」的目标即可，不需完美寻找明显事物一定要充分利用其他人的经验……并设法找专家来导引你的分析工作进行检查以保证结论同事实相符……随着迹象的增多，准备重新修改你的假设放眼未来，迎接分析方面将遇到的困难…同项目小组共享良计永远寻找开创性的方法…仔细将你的工作纪录成文件步骤六：综合分析调查结果，并建立论步骤七：说故事(陈述来龙去脉)准备故事图解：画出你所持论点的完整结构，以每张图表上方的讯息文字串连成一个合乎逻辑又具说服力的故事。
麦肯锡经典教材：解决问题的基本方法
解决问题的基本方法—「七步成诗」麦肯锡公司项目小组培训材料
首要之务是对问题的准确了解
关心听众所急
“杰瑞，我根据一个人所穿的鞋来对他进行评判。
”一定要考虑到决策者的主要标准
案
切勿低估协作与团队合作对解决问题的价值
工作计划的最佳做法
•提早•经常•具体•综合•里程碑•不要等待数据搜集完毕才开始工作
•随著反复仔细分析数据而修改、补充或改善工作计划•具体分析，寻找具体来源
•同项目小组成员一起检测，尝试其他假设
•有序地工作-使用80/20方法按时交付
有条不紊的及早规
划工作计划对解决
问题大有帮助“哇！不对！”
尽可能选择简便的问题解决方式…
…并避免复杂，间接或推论的方法
对准「够精确」的目标即可，不需完美
寻找明显事物
一定要充分利用其他人的经验…
…并设法找专家来导引你的分析
工作
进行检查以保证结论同事实
相符…
…随着迹象的增多，准备重新修改你的假
设
放眼未来，迎接分析方面将遇到的困难…
同项目小组共享良计
永远寻找开创性的方法
…
作纪录成文件
将你的各种分析综合起来成为精简的故事，具有极大的
价值意义
步骤7-说故事(陈述来龙去脉)
准备故事图解：画出你所持论点的完整结构，以每张图表上方的讯息文字串连成一个合乎逻辑又具说服力的故事。
经典的麦肯锡解决问题七步法[图文版]
![经典的麦肯锡解决问题七步法[图文版]](https://img.taocdn.com/s3/m/6e2561c67c1cfad6195fa7fb.png)
经典的麦肯锡解决问题七步法（图文版）善于解决问题的能力通常是缜密而系统化思维的产物，任何一个有才之士都能获得这种能力。
有序的思维工作方式并不会扼杀灵感及创造力，反而会助长灵感及创造力的产生。
步骤一：清晰地陈述要解决的问题清晰地陈述问题的特点：∙一个主导性的问题或坚定的假设∙具体，不笼统∙有内容的(而非事实的罗列或一种无可争议的主张)∙可行动的以决策者下一步所需的行动为重点首要之务是对问题的准确了解步骤二：分析问题切勿低估团队合作对解决问题的价值步骤三：去掉所有非关键问题！步骤四：制定详细的工作计划工作计划的最佳做法：∙提早：不要等待数据搜集完毕才开始工作∙经常：随著反复仔细分析数据而修改、补充或改善工作计划∙具体：具体分析，寻找具体来源∙综合：同项目小组成员一起检测，尝试其他假设∙里程碑：有序地工作，使用80/20方法按时交付步骤五：进行关键分析需遵循的原则：∙以假设和最终产品为导向，不要只拘泥于数字-要题问“我要回答什么问题？”∙经常反复地进行假设和数据分析，不要绕圈子∙尽可能地简化分析，不轻言使用大的线性计划之类的工具∙仔细分析之前估算其重要性，开阔视野，不要「见树不见林」∙使用80/20及简便的思维方法，别钻牛角尖∙从专家那里得到数据，经常给出比“图书馆数据”更清晰的指导方向∙对新数据采取灵活态度同项目小组共享良计∙对困难有所准备，勇于创新尽可能选择简便的问题解决方式……并避免复杂，间接或推论的方法对准「够精确」的目标即可，不需完美寻找明显事物一定要充分利用其他人的经验……并设法找专家来导引你的分析工作进行检查以保证结论同事实相符……随着迹象的增多，准备重新修改你的假设放眼未来，迎接分析方面将遇到的困难…同项目小组共享良计永远寻找开创性的方法…仔细将你的工作纪录成文件步骤六：综合分析调查结果，并建立论步骤七：说故事(陈述来龙去脉)准备故事图解：画出你所持论点的完整结构，以每张图表上方的讯息文字串连成一个合乎逻辑又具说服力的故事。
CAG麦肯锡七步成诗解决问题方法ppt课件
为什么
“每次周末天晴我总是很疲惫” 为什么
▪ 改变天气 ▪ 改造地球 ▪ 取消周末 ▪ 改善体质，变成超人
“如果周末是晴天，我的女 朋友会拉着我逛一天的街， 这使我很疲倦”
为什么
▪ 改变天气 ▪ 取消周末 ▪ 换女朋友 ▪ 改变女朋友的行为
“可能我女朋友不知道逛街会 使我筋疲力尽”
▪ 和女朋友谈谈
结论
事实
▪ 好的解决问题的方法绝大多数来自于系
统且严谨的思考
▪ 这种思考的方式是任何有才能的人都可
以后天学会的
▪ 学习有结构的思考方法可以帮助人们产
生灵感和创造力
3
以事实为依据的解决问题方法能很好地抵消人性的弱点
以事实为根据，结构化地思考问题，解决问题，能够很好地抵消这些人性“弱点”
人们在工作时往往 会暴露出典型的人 性“弱点”
23
议题树举例 – 改善经营业绩的管理杠杆
改善业绩
收入 成本
广告
发行
印刷厂 新闻纸张 人员 发行渠道
增加广告销售版面 提高广告收费标准 开发新的广告渠道
电信 互联网
增加发行量 提高价格
扩大市场规模 提高在市场中的普及率 零售价 订阅价
开发新的发行渠道
互联网 广播电视
外包印刷 有效利用空余的印刷能力 降低新闻纸张的用量
18
减少工作人员的周末工作时间 – 假设驱动树举例
怎么做
通过培训提高工 作效率
减少工作 人员的周 末工作时 间
提高部门A和B 的人员数量
为什么 我们和同行业其他公司相 比工作效率低
公司内部有很多人反映办事 效率太低
他们的管理、一线人员与其他部 门工作人员的素质相当
这两个部门的工作量不容易 降下来
解决问题的基本方法-「七步成诗」
多 快 需 要 找 出 解 答 ？
需 要 何 种 准 确 度 ？
*
问 题 背 景 情 况 的 实 例 ?公 共 图 书 馆
1.决 策 者
4.成 功 的 标 准
2.影 响 决 策 者 的 主 要 因 素
5.主 要 衡 量 标 准
3.解 决 问 题 的 时 间 安 排
6.所 需 的 准 确 度
问 题 4
*
步 骤 4 ?制 定 详 细 的 工 作 计 划
问 题 从 逻 辑 树 中 最 後 一 点 ( 或 「 叶 」 ) 开 始 「 重 要 议 题 」 和 「 未 解 决 议 题 」 定 义 不 同 。 要 明 确 界 定 才 能 回 答 是 或 否 ， 而 能 提 出 具 体 行 动 确 定 每 个 议 题 都 尽 量 具 体 明 确 必 要 时 进 一 步 细 分
职 责 /时 间 安 排 说 明 负 责 搜 集 资 料 或 分 析 工 作 的 人 决 定 搜 集 资 料 与 做 分 析 的 人 决 定 时 间 表 、 工 作 段 落
最 终 产 品 说 明 诊 断 後 的 结 果 画 「 草 」 图 写 出 诊 断 的 前 因 後 果
分 析 工 作 分 析 是 对 「 检 讨 假 设 或 不 成 立 之 模 式 」 的 说 明 ， 目 的 是 要 解 决 问 题 决 定 决 策 过 程 决 定 分 析 深 度 简 单 案 例 复 杂 的 说 明
来 源 指 出 分 析 资 料 可 能 出 处 寻 求 可 用 的 既 有 资 料 决 定 用 何 种 分 析 方 法
事 实 的 陈 述
无 可 争 议
太 空 泛
具 体 ， 可 行 动 的
问 题
经典的麦肯锡解决问题七步法
经典的麦肯锡解决问题七步法善于解决问题的能力通常是缜密而系统化思维的产物，任何一个有才之士都能获得这种能力。
有序的思维工作方式并不会扼杀灵感及创造力，反而会助长灵感及创造力的产生。
步骤一：清晰地陈述要解决的问题清晰地陈述问题的特点：•一个主导性的问题或坚定的假设•具体，不笼统•有内容的(而非事实的罗列或一种无可争议的主X) •可行动的•以决策者下一步所需的行动为重点首要之务是对问题的准确了解步骤二：分析问题切勿低估团队合作对解决问题的价值步骤三：去掉所有非关键问题！步骤四：制定详细的工作计划工作计划的最佳做法：•提早：不要等待数据搜集完毕才开始工作•经常：随著反复仔细分析数据而修改、补充或改善工作计划•具体：具体分析，寻找具体来源•综合：同项目小组成员一起检测，尝试其他假设•里程碑：有序地工作，使用80/20方法按时交付步骤五：进行关键分析需遵循的原则：•以假设和最终产品为导向，不要只拘泥于数字-要提问“我要回答什么问题？”•经常反复地进行假设和数据分析，不要绕圈子•尽可能地简化分析，不轻言使用大的线性计划之类的工具•仔细分析之前估算其重要性，开阔视野，不要「见树不见林」•使用80/20及简便的思维方法，别钻牛角尖•从专家那里得到数据，经常给出比“图书馆数据”更清晰的指导方向•对新数据采取灵活态度同项目小组共享良计•对困难有所准备，勇于创新尽可能选择简便的问题解决方式……并避免复杂，间接或推论的方法对准「够精确」的目标即可，不需完美寻找明显事物一定要充分利用其他人的经验……并设法找专家来导引你的分析工作进行检查以保证结论同事实相符……随着迹象的增多，准备重新修改你的假设放眼未来，迎接分析方面将遇到的困难…同项目小组共享良计永远寻找开创性的方法…仔细将你的工作纪录成文件步骤六：综合分析调查结果，并建立论步骤七：说故事(陈述来龙去脉)准备故事图解：画出你所持论点的完整结构，以每X图表上方的讯息文字串连成一个合乎逻辑又具说服力的故事。
经典地麦肯锡解决问题七步法(图文版)
经典的麦肯锡解决问题七步法（图文版）善于解决问题的能力通常是缜密而系统化思维的产物，任何一个有才之士都能获得这种能力。
有序的思维工作方式并不会扼杀灵感及创造力，反而会助长灵感及创造力的产生。
步骤一：清晰地陈述要解决的问题清晰地陈述问题的特点：∙一个主导性的问题或坚定的假设∙具体，不笼统∙有内容的(而非事实的罗列或一种无可争议的主张)∙可行动的以决策者下一步所需的行动为重点首要之务是对问题的准确了解步骤二：分析问题切勿低估团队合作对解决问题的价值步骤三：去掉所有非关键问题！步骤四：制定详细的工作计划工作计划的最佳做法：∙提早：不要等待数据搜集完毕才开始工作∙经常：随著反复仔细分析数据而修改、补充或改善工作计划∙具体：具体分析，寻找具体来源∙综合：同项目小组成员一起检测，尝试其他假设∙里程碑：有序地工作，使用80/20方法按时交付步骤五：进行关键分析需遵循的原则：∙以假设和最终产品为导向，不要只拘泥于数字-要题问“我要回答什么问题？”∙经常反复地进行假设和数据分析，不要绕圈子∙尽可能地简化分析，不轻言使用大的线性计划之类的工具∙仔细分析之前估算其重要性，开阔视野，不要「见树不见林」∙使用80/20及简便的思维方法，别钻牛角尖∙从专家那里得到数据，经常给出比“图书馆数据”更清晰的指导方向∙对新数据采取灵活态度同项目小组共享良计∙对困难有所准备，勇于创新尽可能选择简便的问题解决方式……并避免复杂，间接或推论的方法对准「够精确」的目标即可，不需完美寻找明显事物一定要充分利用其他人的经验……并设法找专家来导引你的分析工作进行检查以保证结论同事实相符……随着迹象的增多，准备重新修改你的假设放眼未来，迎接分析方面将遇到的困难…同项目小组共享良计永远寻找开创性的方法…仔细将你的工作纪录成文件步骤六：综合分析调查结果，并建立论步骤七：说故事(陈述来龙去脉)准备故事图解：画出你所持论点的完整结构，以每张图表上方的讯息文字串连成一个合乎逻辑又具说服力的故事。
麦肯锡经典课程：七步成诗
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步骤3-淘汰不重要的问题
自然风光 自助 国内
西 藏 张家界 九寨沟 …...
Step 3 消除非关键问 题（漏斗法）
旅游计划
22
Step 3 分解问题 （树图）
关键业绩指标的价值树及分类
业务员数量
保费 保费 总收入 保险净 收入
业绩类别 人员招聘 和保留 销售队伍 产能
需衡量的关键业绩指标
依据人选标准的增人率 13个月业务人员流失率 不同业绩级别人员的流失率 保费目标达成率 不同级别业务人员的月均保费 不同级别业务人员的月均收入 活动率 主要销售活动管理率 交叉销售率
?
Step 5 进行关键分析 Step 6 综合结果并建 立结构化的结 论 Step 7 整理一套有力 度的文件
•…...
…. ….…. ….
一周结果，
然后再来！
•…...
24
“ 哇 ！不 对 ！出 不 去 了。 ”
Step 4 制定详细 的工作计 划
涂 料
25
步骤4-制定详细的工作计划
问题 假设 分析 工作 来源
x
生产率
+
以前的保费 续期
–
x
续期率
个人 寿险 业务 的净 利润
+
费用 投资净 收入 可投资资本
佣金
业务质量 客户满意 度
13个月及25个月保单继续率 短险赔付率 投诉率 客户满意指数
+
经营成本 经营效率
投资回报率 续期收费达成率 费用预算执行率
x
回报率
23
如图所示的解决问题的七个步骤] Step 1 陈述问题 Step 2 分解问题 （树图） Step 3 消除非关键问 题（漏斗法） Step 4 制定详细的 工作计划
【培训课件】麦肯锡培训资料-解决问题的基本方法七步成诗
制定实施计划
根据解决方案，制定具体的实施计划 ，包括实施时间、人员、资源分配等 。
实施过程中的监控与 调整
在实施过程中，对实施计划进行监控 和调整，确保实施计划符合实际情况 和需求。
资源整合与协调
整合内外部资源，协调各方面的利益 关系，确保解决方案得以顺利实施。
第七步：反馈与评估
实施效果评估
对实施后的效果进行评估，包括实施效果是否达到预期目标、是否满足利益相关者的需求 等。
分析问题的利益相关者
识别问题的利益相关者，包括直接和间接的影响者，并分析他们的需求和期望。
第二步：分析问题
收集信息
01
通过调查、研究和分析相关数据和信息，了解问题的现状和影
响因素。
识别关键因素
02
分析收集到的信息，找出影响问题的关键因素，并确定这些因
素之间的相互关系。
制定分析框架
03
根据问题的特点和需求，制定一个或多个分析框架，帮助对问
根据第四步验证结果，制定相应 的解决方案。
考虑资源投入和效益 产出
在制定解决方案的过程中，应考 虑资源投入和效益产出的平衡， 确保解决方案具有可行性和可持 续性。
解决方案的多样性和 灵活性
在制定解决方案的过程中，应考 虑多种可能的方案和备选方案， 并确保解决方案具有多样性和灵 活性。
第六步：实施解决方案
总结与展望
总结解决问题的基本方法的核心要点与使用技巧
• 核心要点 • 定义问题：明确问题的本质和目标，避免模糊和笼统的定义。 • 分析问题：对问题进行深入的分析，了解问题的各个方面和可能的影响因素。 • 提出假设：根据分析结果，提出解决问题的假设和方案。 • 实施方案：根据假设和方案，制定实施计划并付诸实践。 • 验证结果：对实施结果进行验证和分析，确定是否达到预期目标。 • 总结经验：对整个解决问题的过程进行总结，积累经验和教训。 • 使用技巧 • 逻辑思维：运用逻辑思维和分析方法，对问题进行有条理、有逻辑的思考和解决。 • 系统思维：从整体和系统的角度出发，全面、综合地考虑问题及其影响因素。 • 创新思维：积极寻求新的解决方案和思路，突破传统思维模式和方法。
经典麦肯锡解决问题七步法图文版
经典的麦肯锡解决问题七步法（图文版）善于解决问题的能力通常是缜密而系统化思维的产物，任何一个有才之士都能获得这种能力。
有序的思维工作方式并不会扼杀灵感及创造力，反而会助长灵感及创造力的产生。
步骤一：清晰地陈述要解决的问题清晰地陈述问题的特点：一个主导性的问题或坚定的假设具体，不笼统有内容的(而非事实的罗列或一种无可争议的主张)可行动的以决策者下一步所需的行动为重点首要之务是对问题的准确了解步骤二：分析问题切勿低估团队合作对解决问题的价值步骤三：去掉所有非关键问题！步骤四：制定详细的工作计划工作计划的最佳做法：提早：不要等待数据搜集完毕才开始工作经常：随着反复仔细分析数据而修改、补充或改善工作计划具体：具体分析，寻找具体来源综合：同项目小组成员一起检测，尝试其他假设里程碑：有序地工作，使用80/20方法按时交付步骤五：进行关键分析需遵循的原则：以假设和最终产品为导向，不要只拘泥于数字-要题问“我要回答什么问题？”经常反复地进行假设和数据分析，不要绕圈子尽可能地简化分析，不轻言使用大的线性计划之类的工具仔细分析之前估算其重要性，开阔视野，不要「见树不见林」使用80/20及简便的思维方法，别钻牛角尖从专家那里得到数据，经常给出比“图书馆数据”更清晰的指导方向对新数据采取灵活态度同项目小组共享良计对困难有所准备，勇于创新尽可能选择简便的问题解决方式……并避免复杂，间接或推论的方法对准「够精确」的目标即可，不需完美寻找明显事物一定要充分利用其他人的经验……并设法找专家来导引你的分析工作进行检查以保证结论同事实相符……随着迹象的增多，准备重新修改你的假设放眼未来，迎接分析方面将遇到的困难…同项目小组共享良计永远寻找开创性的方法…仔细将你的工作纪录成文件步骤六：综合分析调查结果，并建立论步骤七：说故事(陈述来龙去脉)准备故事图解：画出你所持论点的完整结构，以每张图表上方的讯息文字串连成一个合乎逻辑又具说服力的故事。
麦肯锡 七步成诗法
• 向太太汇报
McKinsey & Company | 4
解决问题的七步曲
▪ 步骤一：界定问题 ▪ 步骤二：分解问题 ▪ 步骤三：优先排序 ▪ 步骤四：分析议题 ▪ 步骤五：关键分析 ▪ 步骤六：归纳建议 ▪ 步骤七：交流沟通
HKO-NLC005-20110315-Kaatina Fu(GB)
…到完整的、有内在联系的一系列 相关议题
现在我该做 什么呢？
逻辑树
▪ 明确 ▪ 完整 ▪ 便于操作
McKinsey & Company | 13
两种主要的逻辑树 议题树
议题 (问题)
“什么”或“如何”？
HKO-NLC005-20110315-Kaatina Fu(GB)
假设树
假设 (可能的 答案)
我通过什么样的方法 才能在每个月的月底 剩下更多的钱
增加收入 减少支出
增加投资 投资股票，房产？
收入
很难获得收益
增加工资 向老板要求涨工
收入
资，升职？很难
买便宜货 货比三家，容易
比较超市、百货店、小市场的 价格，本月末完成
少买点东 不买不必要的东
西
西，容易
盘点家中现有物品，制定下月 采购计划，本月末完成
关于如何做好问题界定的小诀窍
HKO-NLC005-20110315-Kaatina Fu(GB)
Hale Waihona Puke ▪ 始终让管理层参与▪ 确保沟通渠道畅通，让参与问题界定的各方都达
成一致
▪ 如有需要，重新界定问题的范围
▪ 在问题界定过程中并不需要知道所有问题的答案
McKinsey & Company | 11
麦肯锡 解决问题的基本方法-七步成诗
考虑“然后呢？”： 我要证明或否定什 么？
？客户的 问题
1. 界定 问题
分解和假设问题： 解决问题的关键 因素有哪些？
2. 分解 3. 优先 4. 分析 5. 关键 6. 归纳 问题 排序 议题 分析 建议
交流沟通
32
电梯实验
主要观点
你有30秒的时间 与CEO乘同一部 电梯，在这段时间 里你如何向他/她 介绍工作进程与情 况？
对经济效益影响的粗略估计 (2000年，百万元/年)
163 163
21 57 78 10 71 60
8 30 661
21
解决方案 – 优先排序
易8
实3施ຫໍສະໝຸດ 9难易程
6a
度
容易实施
2 6b
1
重要但实施有困难
7
难 低
4 5
高
经济效益影响* (3年内)
未来工作的重点
优先排序
2
增加发行收入
1
增加广告收入
6b
减少纸张成本
概括 对事实的浓缩及 重复
归纳 事实与研究成果 说明了什么 (然后 呢？)
更深层次的思考
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概括与归纳的区别(续)
事实 •我不记得把钥匙放在哪儿了 •我的护照找不到了 •我的报税表已经晚交两个月
概括 我丢了钥匙和护照， 还没按时交报税表
归纳 我这个人很马虎
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解决问题的七步曲
¶ 步骤一：界定问题 ¶ 步骤二：分解问题 ¶ 步骤三：优先排序 ¶ 步骤四：分析议题 ¶ 步骤五：关键分析 ¶ 步骤六：归纳建议 ¶ 步骤七：交流沟通
机密
解决问题的基本方法 – “七 步成诗”
培训课程
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企业是否已建立了有效的销售渠道？
企业在行业中的 竞争地位是否会 发生变化？
企业的销售额是否会高于同行业的增 长？市场份额是否会增加？
企业的成本能否降低？
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议题树举例 – 改善经营业绩的管理杠杆
收入 改善业绩
广告 发行
增加广告销售版面 提高广告收费标准 开发新的广告渠道
电信 互联网
增加发行量
扩大市场规模 提高在市场中的普及率
7
逻辑树的用途
从一个被粗略界定的复杂问题...
h
…到有完整内在联系的一系列相关议题
那么，现在 我该做什么 呢？
逻辑树
• 议题一 • 议题二 • • •
• 议题N
• 明确 • 完整 • 利于操作
8
逻辑树的类型
类型
议题树
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描述
目的
• 将一个问题细分
为有内在逻辑联 系的子议题
• 将问题分解为便
于操作的小问题
举例
• 公司功能
• 投入资本回报率（ROIC）树
• 员工、物料、资本和服务费用
• 短期(如：在今年)，中期(2-3
年)，长期(3-5年)
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议题树举例 – 投资资本回报率
增加收入
提高利润
-
提高投资资本
回报率
¸
(ROIC)
减少成本
增加产量 X
提高价格
减少研发成本 +
减少生产成本 +
减少营销成本 + 减少销售成本
假设驱动树
• 建立工作小组的“问题结构
“
• 可靠的方法；
缓慢但稳妥
• 适用于对问题
了解不多的时
候
• 能方便地将问
题分解成几个
小块
• 针对整个解决
方案
在不同阶段 两者都被使用
• 有效的方法，
比议题树更快
• 适用于对问题
有相当的看法 时
• 在分解问题时
需要更多的考 虑
• 针对解决方案
中与主要假设 有关的部分
为什么 麦肯锡必需回绝一些项目 咨询人员在公司服务的短 期性对质量是有害的 快速的人员调整使一些申请 者裹足不前
咨询人员的家人将对他们在 麦肯锡的工作给予更大的支 持
咨询人员的总体情况改善
其次是其他可能的激励因素
为什么
健康可能 得到改善 重建心理 平衡
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h
典型的议题树结构
经营体系 数字分解 费用项目 时间划分
• 分公司经理 • 项目指导 • 项目经理
2. 成功的标准
• 至少将工作时间降至市场平均水平
4. 限制因素
• 不影响客户服务质量
5. 适用范围
• 任期超过一年的咨询人员
5
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界定问题练习
6
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解决问题的七步曲
¶ 步骤一：界定问题 ¶ 步骤二：分解问题 ¶ 步骤三：优先排序 ¶ 步骤四：工作计划 ¶ 步骤五：分析议题 ¶ 步骤六：归纳结果 ¶ 步骤七：交流沟通
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减少咨询人员的工作时间 – 议题树举例
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怎么做
对项目进行 恰当的管理
怎么做 对项目的范围和内容进行清晰的界定 使时间和资源与项目范围相适应
减少咨 询人员 的工作 时间
减少每 个人的 工作量
增加工 作能力
增加每个小 组中咨询人 员的数量
减少分析工 作量
减少项目量 雇佣更多的咨询人员
减少对细节的关注 排除不重要的部分
行业内竞争的激烈程度？ 未来可能会发生什么变化？
• 竞争对手的个数和规模 • 行业增长率 • 固定资本投资量和生产能力利用率
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议题树举例 – 经营因素分析
企业能否提供优质的产品/服务？
企业在行业中的 竞争地位如何？
企业能否低成本地进行采购？ 企业能否有效地降低生产/服务成本？ 企业能否有效地进行市场营销？
提高价格
零售价 订阅价
开发新的发行渠道
互联网 广播电视
成本
印刷厂 新闻纸张 人员
外包印刷
有效利用空余的印刷能力
降低新闻纸张的用量
缩小尺寸 调整纸张规格
假设树
论据一 论据二
论据三
• 先假设，然后用
足够的论据证明 或否定这种假设
• 尽早把工作重点
放在可能的解决 方案上，加快解 决问题的速度
是否树
是 建议一
?
是 建议二
?
否 建议三 否
• 说明可能的决策
和相关决策标准 之间的联系
• 确定和决策最相
关的议题
9
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逻辑树的特点
议题树
两种方法
• 将问题分解为一系列小块 • 帮助确认工作的最基本部分
• 资金壁垒 • 技术壁垒 • 政策壁垒 • 品牌壁垒
• 替代产品的价格
性能比
• 规模经济壁垒 • 产品/服务的换用
壁垒
• 购买者的集中程度 • 产品/服务的共性和差异性 • 购买者对价格的敏感度 • 产品/服务的换用成本 • 客户的盈利情况 • 供应商的集中程度 • 供应商的产品对企业的重要性 • 企业对产品/服务的换用成本
第一步 界定问题
第二步 分解问题
第三步 优先排序
第四步 工作计划
？
第五步 分析议题
第六步 归纳结果
第七步 交流沟通
?? ??? ???
...
...
..
..
.
.
循环反复， 重头再来
?. …
?....
2
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解决问题的七步曲
¶ 步骤一：界定问题 ¶ 步骤二：分解问题 ¶ 步骤三：优先排序 ¶ 步骤四：工作计划 ¶ 步骤五：分析议题 ¶ 步骤六：归纳结果 ¶ 步骤七：交流沟通
减少投资 成本
减少固定资产 +
减少营运资本
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议题树举例 – 行业因素分析
评价点
行业结构现 状如何？
行业结构在 未来是否会 发生变化？
行业壁垒的高低？ 未来可能会发生的变化？
替代产品的威胁程度？ 未来可能会发生什么变化？
购买者讨价还价能力的强弱？ 未来可能会发生什么变化？
供应商讨价还价能力的强弱？ 未来可能会发生什么变化？
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机密
解决问题的方法论 – 七步成诗
项目培训课程 2002年9月16日下午
此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构 不得擅自传阅、引用或复制。
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培训目标
目标
• 学习麦肯锡“七步成诗”问题解决法的思想
与主要原则
• 通过练习将“七步成诗” 法应用到实际问题
中
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解决问题的基本方法 – “七步成诗法”
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问题陈述表
需要解决的基本问题 1. 背景
2. 成功的标准
6. 解决方案所涉及的范围
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3. 决策者 4. 其他利益相关方 5. 解决方案受到的限制
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举例：减少咨询人员的工作时间
要解决的基本问题 麦肯锡能否明显地减少咨询人员的工作时间？
1. 背景
• 麦肯锡咨询人员的工作时间持
续高于市场平均水平
3. 决策者
增加有效性 提高效率
确认重要的议题 将精力集中在这些议题上 在有些具体结果上不要太耗精力
更高效地利用辅助人员 通过培训消除个人弱点 改善规划/协调
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减少咨询人员的工作时间 – 假设驱动树举例
为什么
麦肯锡不能失 去咨询人员
咨询人 员的工 作量要 减少
保证更多的业 余时间是长期 吸引咨询人员 的唯一方法