关于组织优化和组织变革

关于组织优化和组织变革2010-01-27 10:43:51来源: 全球品牌网作者: 金松跟贴1条分享到： QQ空间新浪微博开心网人人网我们在进行组织设计的项目时，常因组织的现实与理想之间不可调和的予盾而使得方案的设计和推进困难重重，即便有时成果最终拍板定案，终有四不象、貌合神离之惑！为什么会这样呢？无论最初组织设计的初衷是做织组优化还是组织变革，一但进入设计与“人”有关的行动中，企业的方方面面、上上下下均不自觉地在优化和变革的思考之间游动、混淆，他们的困惑在实际上已影响了组织设计工作推进，甚至偏离！由于组织优化和组织变革所遵循的目标和原则不一样，不澄清这个实事则使具体的设计工作不能得以顺利的进行，为便于分析如何顺利实施组织设计，这里，我们对这两个概念做出这样的界定：“组织优化”是在尊重现有的组织格局以及组织政治等条件下，以做出最佳组织效率的组织结构选择（包括通常的组织“四定”：定岗定编定责定员），本质上不具备颠覆性。

而“组织变革”则以理想的组织效率为前提来选择最佳的组织结构，或者称之为理想的组织结构，本质上带有一定的颠覆性。

实际上进行组织变革是需要企业高层莫大的决心和各种充分的准备，即便如此，在一家已经有管理历史的企业，变革也不能一步到位的实现，通常都会做过渡方案，这类所谓的过渡方案实际上类似于组织优化，只是力度大小不一而同而已。

即使那些选择做组织优化的企业，在具体行动中，你会发现，几乎无一例外的，在讨论方案时，总会有一股思考的力量抑或是愿望，不自觉地把设计方向推向组织变革，包括同一个人在不同的时间里，以至于长期在理想方案和现实方案之间矛盾、周旋，在无谓的焦虑中耗尽时间。

我们没有必要在本来概念混淆的思维下浪费时间，而且搏弈的结果要么导致上下不满意、貌合神离；要么得出的结果是是而非不尽人意！正确的做法是：一、澄清组织优化和组织变革之间的区别和不同的行动纲领；二、同时设定两种并行方案，既有组织优化方案，即当下可以实施推行的方案；也有理想方案，即未来落实的方案，包括未来方案的实现时间、条件、原则、要求等。

三、基于以上两条策略，工作的步骤是：确定总的组织调整目标、原则、侧重点，以构成纲领性指导框架；然后正确选择组织分析模型，以建立指导成果的证据链；最后依照上下沟通反馈的沟通程序形成设计结果。

同时我们得时刻提醒自己和企业：组织设计的根本目的是提高组织效率，而设计的成果实际上得依赖于运营者的支持与发挥，所以需要在其它管理层面去约束和激励运营者，让他们成为组织设计成果执行的自觉者。

因此必须将设计方案看成动态完善的产物，不要期望于一次完美的组织结构带来组织效率的飞跃。

所以，没有必要陷入过于微观的层面争执。

“抓蛇抓七寸”，将管理改善的项目有条不絮地进行下去！。

集权意味着分部的权利变小，不利于应变，而且事事通过总部，反应时间太慢，不利于管理。

同时，我认为有多大权利才能做多大的事情，只是给了一个经理的位置没有相应的权利那么让经理如何工作？分权虽然对时间的反应速度和解决上很快，但是不应该分权过大，对于一些大的人事豁免和财务等等的问题都有一定的限制。

有哪些因素促使该图书公司要进行组织改革?利润的下滑，还有一个应该是随着公司规模的扩大，导致的管理方面出现应该集权还是分权的现象出现。

第一个副总提出的计划很好，管理经济学就曾提出“企业家的组织才能总是有限的。

如果企业的规模超过了经理人员管理企业的能力，企业内部的资源就不可能得到有效的配置。

”分权给地区经理以后无论是突发事件的处理效率还是对当地市场的反应能力都将大大提升，从而使得每一家分店对市场的适应性以及地区差异化的不同都会得到良好的解决方案，提高工作效率占领市场先机。

简单的打个比方,比如很多加盟店总部都会要求其开在人流量较多的地段，比如在一个城市穆斯林区的人流量就相当大，但是一家以大肉为主打产品的店面能开在这里吗？虽然不是很恰当的一个比喻。

但是需要明白的是，一线的工作人员远比远离现场的控制者明白他们需要做什么。

给他们大的方向让其自由发挥吧。

第二个经理提出的管理方案不是不可行，但是只能处于辅助作用的地位。

因为如果一旦按照他的方案的话，就不再需要地区经理而且还会降低整个公司的各个分店的主观能动性，从而降低其员工的工作热情和积极性，也降低了其市场的竞争能力，更会加大公司的管理成本。

说其可行是因为如果把它放在一些其他方面例如：库存管理、资金借贷、投资等适当的地方会给公司管理层很多有用决策信息在加上地区经理的实时的信息反馈，会使公司大大降低不必要的管理成本以及提高快速的市场反应能力。

组织变革组织变革(Organizational Change)目录[隐藏]∙1什么是组织变革∙2组织结构变革的原因∙3组织变革的征兆∙4组织变革的类型和目标[1]∙5组织变革的策略∙6组织变革的过程与程序[1]∙7组织变革的阻力及管理[1]∙8组织变革的抵制现象∙9企业组织变革的发生∙10企业组织变革的模式选择∙11企业组织变革的评价∙12组织变革的模型∙13相关条目∙14参考文献[编辑]什么是组织变革企业的发展离不开组织变革，内外部环境的变化，企业资源的不断整合与变动，都给企业带来了机遇与挑战，这就要求企业关注组织变革。

组织变革是指运用行为科学和相关管理方法，对组织的权利结构、组织规模、沟通渠道、角色设定、组织与其他组织之间的关系，以及对组织成员的观念、态度和行为，成员之间的合作精神等进行有目的的、系统的调整和革新，以适应组织所处的内外环境、技术特征和组织任务等方面的变化，提高组织效能。

[编辑]组织结构变革的原因一般来说，组织结构变革的原因在于：1.企业经营环境的变化。

诸如国民经济增长速度的变化、产业结构的调整、政府经济政策的调整、科学技术的发展引起产品和工艺的变革等。

企业组织结构是实现企业战略目标的手段，企业外部环境的变化必然要求企业组织结构做出适应性的调整。

2.企业内部条件的变化。

企业内部条件的变化主要包括：(1)技术条件的变化，如企业实行技术改造，引进新的设备要求技术服务部门的加强以及技术、生产、营销等部门的调整。

(2)人员条件的变化，如人员结构和人员素质的提高等。

(3)管理条件的变化，如实行计算机辅助管理，实行优化组合等。

3.企业本身成长的要求。

企业处于不同的生命周期时对组织结构的要求也各不相同，如小企业成长为中型或大型企业，单一品种企业成长为多品种企业，单厂企业成为企业集团等。

[编辑]组织变革的征兆一般来说，企业中的组织变革是一项“软任务”，即有时候组织结构不改变，企业仿佛也能运转下去，但如果要等到企业无法运转时再进行组织结构的变革就为时已晚了。

因此，企业管理者必须抓住组织变革的征兆，及时进行组织变革。

组织结构需要变革的征兆有：（1）企业经营成绩的下降，如市场占有率下降，产品质量下降，消耗和浪费严重，企业资金周转不灵等。

（2）企业生产经营缺乏创新，如企业缺乏新的战略和适应性措施，缺乏新的产品和技术更新，没有新的管理办法或新的管理办法推行起来困难等。

（3）组织机构本身病症的显露，如决策迟缓，指挥不灵，信息交流不畅，机构臃肿，职责重叠，管理幅度过大，扯皮增多，人事纠纷增多，管理效率下降等。

（4）职工士气低落，不满情绪增加，如管理人员离职率增加，员工旷工率，病、事假率增加等。

当一个企业出现以上征兆时，应及时进行组织诊断，用以判定企业组织结构是否有加以变革的必要。

[编辑]∙组织变革的类型：战略性变革、结构性变革、流程主导性变革、以人为中心的变革∙组织变革的目标：是组织更具环境适应性、使管理者更具环境适应性、使员工更具环境适应性[编辑]组织变革的策略组织变革是一个系统工程，涉及到方方面面的关系，因此必须讲究策略。

组织变革的策略主要包括三方面的策略：变革方针的策略、变革方法的策略、应对阻力的策略。

变革的方针策略主要指：（1）积极慎重的方针。

即要作好调查，做好宣传，积极推行。

（2）综合治理的方针。

即组织变革工作要和其它工作配合进行，这主要是指组织的任务变革、组织的技术变革、组织的人员变革。

组织变革的方法策略主要包括：（1）改良式的变革，这种变革方式主要是在原有的组织结构基础上修修补补，变动较小。

它的优点是阻力较小，易于实施，缺点是缺乏总体规划、头痛医头，脚痛医脚，带有权宜之计的性质。

（2）爆破式的变革。

这种变革方式往往涉及公司组织结构重大的，以致根本性质的改变，且变革期限较短。

一般来说，爆破式的变革适用于比较极端的情况，除非是非常时期，如公司经营状况严重恶化，一定要慎用这种变革方式，因为爆破式的变革会给公司带来非常大的冲击。

（3）计划式的变革。

这种变革方式是通过对企业组织结构的系统研究，制订出理想的改革方案，然后结合各个时期的工作重点，有步骤，有计划的加以实施。

这种方式的优点是：有战略规划、适合公司组织长期发展的要求；组织结构的变革可以同人员培训，管理方法的改进同步进行；员工有较长时间的思想准备，阻力较小。

为了有计划的进行组织变革，应该做到以下几点：专家诊断，制定长期规划，员工参加。

[编辑]∙组织变革的过程：解冻、变革、再冻结∙组织变革的程序：通过组织诊断，发现变革征兆；分析变革因素、制定改革方案；选择正确方案，实施变革计划；评价变革效果，及时进行反馈[编辑]组织变革的阻力及管理[1]1.组织变革的阻力∙个人阻力：利益上的、心理上的∙团体阻力：组织结构变动的影响、人际关系调整的影响2.消除组织变革阻力的管理对策∙客观分析变革推力和阻力的强弱∙创新组织文化∙创新策略方法和手段[编辑]组织变革的抵制现象组织变革常常会遇到来自各个方面的抵制和反对。

常见的抵制现象有：（1）生产量，销售量和经济效益持续下降。

（2）消极怠工、办事拖拉、等待（3）离职人数增加（4）发生争吵与敌对行为，人事纠纷增多（5）提出许多似是而非的反对变革的理由，等等。

组织变革阻力产生的原因在于人们害怕变革的风险，认为变革不符合公司的最佳利益或是害怕变革给自己的利益带来冲击。

针对这些现象和原因，我们可以制定出一些应对变革阻力的策略。

（1）做好宣传，与员工进行沟通，广泛地听取员工的意见。

（2）让员工参与到组织变革的决策中去。

（3）大力推行与组织变革相适应的人才培训计划，大胆起用具有开拓创新精神的人才（4）采取优惠政策，妥善安排被精简人员的工作生活和出路。

（5）在必要的时候显示变革的果敢决心，并采取强硬措施。

[编辑]企业组织变革的发生企业组织变革是适应外部环境变化而进行的，以改善和提高组织效能为根本目的的管理活动。

外部环境的变化是企业组织变革的最大诱因。

运用系统环境互塑共生原理可分析企业组织变革的发生。

按照这一原理，环境对系统有两种输入：资源和压力；系统对环境有两种输出：功能和污染。

环境的输入直接塑造企业组织，这种输入的变化直接引发企业组织变革。