企业是一个生命有机体
《现代企业管理(第二版)》参考题答案(安维)
第二版《现代企业管理》课后练习参考答案第一章一、名词解释企业：企业是从事生产、流通、服务等经济活动，以产品或劳务满足社会需要并获其盈利，自主经营，自负盈亏，依法设立的经济组织。
二、选择题（单项或多项）1．C 2．A、B、C、D 3．B 4．B 5．A、B、C6．A、B、C 7．A、B、C、D、E三、简述或论述题（答题要点）：1．如何理解现代企业的基本特征？从历史的角度看，企业是社会生产力发展到一定阶段的产物；从经济的角度看，企业是从事商品生产和经营活动的盈利性的经营实体；从法律的角度看，企业是自主经营、自负盈亏，依法享有民事权利，并承担民事责任的从事经营活动的组织。
从社会的角度看，企业要承担一定的社会责任和义务。
2．如何理解现代企业的基本性质？（1）现代企业是以市场为导向、以盈利为主要目的、专门从事商品生产和经营活动的经济组织（2）现代企业是实行自主经营、自负盈亏、独立核算，自我发展的独立的经济实体（3）现代企业是依法设立、依法经营的法人组织3．如何理解企业在国民经济中的地位和作用？（1）现代企业是国民经济的细胞（2）现代企业是社会资源配置的主体（3）现代企业是市场经济的主体（4）现代企业是以盈利为主要目的、专门从事商品生产和经营活动的经济实体（5）现代企业是创造和实现社会价值的经济实体（6）现代企业是推动社会经济技术进步的主要力量4.如何理解现代企业的系统结构？（1）企业是一个转换系统（2）企业是一个开放的子系统。
（3）企业是一个自适应系统。
5．企业系统的构成要素有哪些？（1）人力资源是企业最重要的资源（2）知识资源是知识经济时代企业的重要资产（4）技术资源是企业长期稳定发展的促进剂（5）物力资源是企业开展经营管理活动所需的物质基础（6）财力资源是企业的造血系统和循环系统（7）信息资源是企业的神经网络（8）管理资源是组织运作和其它各种资源发挥效能的手段（9）市场资源是企业核心竞争力的基础第二章一、名词解释企业外部环境一般环境任务环境SWOT分析波特模型企业社会责任二、选择题（单项或多项）1.A、B、C、D、E2.A、B、C、D、E3.B4.C5.A、B、C、D、E6. A、B、C、D三、简述或论述题1．如何理解环境与企业及其管理的关系？企业是社会系统中的一个开放的子系统，环境是企业赖于生存和发展的基础和条件。
公司为什么存在
公司为什么要存在？一个企业绝不是一部纯粹经济学意义上的制造利润的机器，她也是一个有思想、有感情、有追求的生命有机体。
她有事业成功的成就感和乐趣，也有经营失败的挫折感和沮丧；她有对物质财富的渴望，也有对人文和社会的关怀。
企业生产有形产品和无形产品，创造物质财富与精神文化财富，本身就是一个过程。
物质决定精神、精神推动物质。
企业就是在二者的相互作用中不断成长，走向成熟与繁荣。
在全球经济一体化的时代，文化力量已经成为同资本力量一样重要，甚至比资本力量更为重要的企业推动力。
培养高素质的员工队伍，建设优秀的企业文化，成为现代企业谋求核心竞争力和可持续发展的根本途径。
当企业的精神文化与创造物质财富的经营活动及发展目标相适应时，企业就呈现蓬勃生机，就有后劲；当企业的精神文化长期滞后于创造物质财富的经营活动及发展目标时，企业危机已经潜伏，即使一时兴旺，衰败是迟早的事。
中国民营企业平均寿命5年。
我们公司已经存在10年，主要是看天、看地、看长远。
看天：企业有好的带头人，有企业家带领大家创业。
看地：有好的产品。
看长远：形成了本企业文化，制定了企业发展愿景。
二、公司要往哪里去？1、介绍公司3年发展战略。
2、介绍公司未来5年发展战略规划。
三、公司要靠什么精神力量实现目标？所有成功的企业家须有非常强烈的企业文化，用这个企业文化把所有人凝聚在一起。
上百年的企业，不知道有多少东西都变化了，唯独它的企业精神百年不变，这非常能够说明问题。
所以企业文化就是企业精神，企业精神就是企业灵魂，而这个灵魂如果是永远不衰，永远常青的，企业就永远存在。
什么是文化？文化是一种包含精神价值和生活方式的共同体。
它通过积累和引导，创建集体人格。
文化是一个民族的精神和灵魂。
文化是民族的血脉，是人民的精神家园。
“文化软实力显著增强”十八大作为了党的行动纲领。
企业文化：企业文化专指以价值观点为核心的企业价值体系及由此决定的行为方式。
这些价值体系和行为方式渗透并体现在企业的一切经营管理活动中，构成企业的精神支柱，形成企业的管理传统。
企业生命周期理论
起落型
周期运行顺序：上升期（3年）→ 高峰期（3年）→低潮期（3年）→ 平稳期（3年）。起落型变化比较复杂，不易掌握，属于盛极而衰， 大起大落之类型。这类变化企业的比例约占20%。它的运行轨迹在周 期转换过程中突发剧变，直接从高峰落入低谷。处于这个周期阶段的 企业，经营者一般都会被眼前的所迷惑，错误估计形势，拼命扩大投 资规律，准备大干一场。殊不知这种投资决策的失误，结果导致前功 尽弃，甚至全军覆没。
需求生命周期 生命周期概念更有建设性的应用是需求生命周期理论。这个理论假定 ，顾客（个人、私有或公有企业）有某种特定的需求（娱乐、教育、 运输、社交、交流信息等）希望能够得到满足。在不同的时候会有不 同的产品来满足这些需求。 技术在不断发展，人口的统计特征随着时间而演变，政治环境则在不 同的权力集团之间摇摆不定，消费者偏好也会改变。与其为了保卫特 定的产品而战，倒不如为了确保能够继续满足顾客需求而战。
普通型
周期运行顺序：上升期（3年）→ 高峰期（3年）→平稳期（3年）→ 低潮期（3年）。普通型变化最为常见，60%左右的企业属于这种变 化。它的4个小周期的运行相对比较稳定，没有大起大落。属于普通 型变化的企业，即使经营业绩平平，但只要在低潮期不出现大的投资 失误，一般都能比较顺利地通过4个小周期的循环。
创始人
伊查克· 爱迪思（Ichak Adizes），是美国最有影响力的 管理学家之一，企业生命周期理论创立者，组织变革和 组织治疗专家。美国当代著名的管理学思想家、教育家 、组织健康学的创始人，加州大学洛杉矶分校终生教授 ，斯坦福大学、特拉维夫大学和位于耶路撒冷的希伯莱 大学的客座教授。他在企业和政府部门有超过30年的诊 疗经验，开发出了爱迪思法，并创立了爱迪思学院，受 政府特许在组织健康领域授予硕士和博士学位。美国主 流媒体评价爱迪思20世纪90年代“惟一一名处于管理尖 端领域的人”。 爱迪思博士生于南斯拉夫,长于以色列。他在耶鲁撒冷的 希伯莱大学获学士学位,在纽约哥伦比亚大学获MBA和博 士学位。并在加利福尼亚大学洛杉矶分校的约翰· E.安德 逊管理学院研究生管理学院任终身职务，他在这里建立 了美国第一个艺术工商管理硕士课程的管理部门。他同 时还是美国社会学协会，国际社会学协会，美国政治科 学协会以及管理学院的理事。
浅论企业生命周期的员工激励障碍及解决方案
浅论企业生命周期的员工激励障碍及解决方案江朝虎【摘要】企业是一个生命的有机体,有其诞生、成长、发展、维持直到死亡的过程,在企业生命周期不同阶段有不同的特征,所采用的激励方法与方式大同小异.文章通过分析企业生命周期率中员工激励所遇到的障碍,进而探讨在不同阶段所应采取的不同激励措施.【期刊名称】《广西广播电视大学学报》【年(卷),期】2011(022)001【总页数】4页(P64-67)【关键词】企业生命周期;激励;障碍【作者】江朝虎【作者单位】桂林电子科学大学商学院,广西桂林,541004【正文语种】中文【中图分类】F272.92员工激励对于企业来说是一个重要的话题。
有的企业领导者认为只要实施一套激励措施，就可以解决人员激励的各种问题，把企业某个阶段有效的激励措施当成是包治百病的灵丹妙药。
而随着企业的发展，以前有效的激励措施未必再凑效。
企业面临不同的环境和条件，要求实施与企业成长特征相适应的不同治理行为，这样才能确保治理的有效性。
员工激励应与企业生命周期相符合、相结合，才能够发挥其效用，帮助企业改善人力资源管理状况，提高工作效率。
企业是一个生命的有机体，有其诞生、成长、发展、维持直到死亡的过程，一个企业从其诞生到其死亡的全部过程就叫企业的生命周期。
最早提出企业生命周期理论的美国管理学家伊查克。
爱迪斯博士（Dr. Ichak Adizes）在其著作《企业生命周期》（Corporate Lifecycles）一书中，将企业的生命周期划分为九个时期：孕育期、婴儿期、学步期、青春期、盛年期、稳定期、贵族期、官僚化早期、官僚期（含死亡）。
也有不少研究人员分别提出了企业生命周期的“四阶段论”、“五阶段论”、“六阶段论”、“七阶段论”等理论，在这些研究理论中，“四阶段论”受到了最广泛的关注，因而本文也采用了四阶段论作为研究的基础（见图1）。
1.1 创业期企业刚成立时处于摸索阶段，在这个时期，企业者通常凭借自己的创造性和冒险精神，积极创建可行方案，寻求有竞争力的产品并打开市场销路。
企业的生命周期
企业生命周期理论是美国经济学家伊查克．爱迪斯用20多年的时间研究企业如何发展、老化和衰亡，于1988年发表了《企业生命周期》一书。
该理论把企业比拟为生物体，认为企业如同生物体会经历出生、成长到死亡的生命历程一样，也有一个产生、成长、老化、消亡的过程。
随着企业灵活性的逐渐降低和可控性的逐渐增强再逐渐减弱，企业可分为成长、成熟、衰老三个阶段，包含孕育期、婴儿期、学步期、青年期、盛年期、稳定期、贵族期、责难期、官僚期、死亡期十个时期。
下面对企业生命周期的各阶段分别介绍。
一、成长阶段此阶段上是创业阶段，包括孕育期、婴儿期、学步期三个时期：1、孕育期：即寻找市场的机遇，抓住市场的空隙，能有立足之地。
此阶段的病态问题：1对创业内容不做实际的调查研究；2创业者的承诺与其承担的风险不一致；3产品导向型——只强调投资回报利润，不注重企业的增值；管理重点：对创业内容做认真的调查研究，加大营销力度。
2、婴儿期：创业者注意力已由构思和可能性转移到成效。
销售额的渴望驱动着这个行动导向，强调“做”而不是“想”。
此阶段的病态问题：1不成熟的销售导向型；2出现无法预料的负现金流。
管理重点：1必须集中焦点去突破一个市场；2要以周为单位来控制现金流量；3要多方面争取支持的力量。
3、学步期：这是一个迅速成长的阶段。
企业解决了资金不足的问题，把一切都视作机会，重点转向销售导向，管理日渐困难，授权问题被提上议事日程。
此阶段的病态问题：1因为规划不周而导致危机，盲目发展、无中心；2过快地多角化经营。
管理重点：1要谨慎投资，每种投资要能与你本来的核心竞争力搭配，以免让你的企业失去焦点，不要有重大的失误；2建立和加强经营与管理团队；3做好中层骨干的培训。
二、成熟阶段此阶段是企业做大、做强的关键阶段，包括青春期、壮年期两个时期：4、青春期：显著特征是行为矛盾且缺乏连续性，引入职业管理人员，建立一些规章制度。
此阶段的状态是无控制地、无序地增长，就是发展比较快，以致控制不住。
企业的生命过程
把企业看作活着的生命企业像生物界中的任何有机体一样，会经历新生、成长、与同类竞争、成熟、衰老直至最后消亡的整个生命过程。
它们与周边环境相适应，对其中各类刺激、变化做出反应，在不断调整与学习中求得生存进展。
同时，正如没有任何生物是长生不死之身一样，企业也会消亡。
特不是在变化如此迅速的信息时代，科学技术日新月异，全球化浪潮风起云涌，使企业面临着比以往任何时代更为巨大的生存压力。
但也有一些“长青树”在风浪中始终焕发着勃勃生机，在变化中不断重塑自身，日益壮大。
它们有着各自不同的故事。
我们在那个地点想做的是，选取几个典型的侧面，从不同的故事中读取相同的规律。
那么，就请您加入吧。
企业职员与治理者之间的相互信任，有助于具有活力的企业更加专注于长远的进展。
当冰冷的数字和程式化的思维阻碍你的推断力时，请记住，有机企业所遵循的一条极其简单的长寿之道：依靠职员和企业文化的力量。
在当今风高浪险的经济环境中，互联网技术的迅猛进展，全球化趋势及各种规则限制的放松，使企业面对着一个瞬息万变的生存空间。
在为数不多的从工业革命前的时代生存下来的企业中，杜邦公司的业绩不能不提。
由1802年一家生产火药的小公司，进展成今日生产专门化学品直至石油产品的跨国集团，1997年杜邦完成销售额450亿美元，成为业界的佼佼者。
在两个世纪的生存斗争中，杜邦已掌握了生存之道的精髓——适应和变革。
然而，真正做到这一点并不是件简单的事。
当企业试图由上而下地强制贯彻适应性变革打算时，效果往往不佳（这也不排除为了应付内部危机或外界环境剧烈变动时采取此类强制措施）。
而在有机企业中，适应性变革源自全企业成员求生存的本能，它根植于企业治理层与职员之间相互信任、相互扶持的企业文化沃土中。
在这种企业氛围中，职员们受到鼓舞去承担责任，做出决策。
怎么讲他们才是最经常与客户见面并交流的人，与供应商并肩共事的人，以及亲手生产出公司产品的人。
因此，也只有他们才是最清晰企业问题所在的人。
企业是个有机体
企业是个有机体 不存在没有问题的企业。
企业实质上是一种被扩大了内涵的“人”。
一般管理问题 1 当环境发生重大变化或企业经营管理发生重大失误或隐患的时候。
(2) 时间问题。
集中某一段时间解决一个问题 3 人员问题。
企业有能力解决问题 但人员不够 企业管理咨询 是指由具有丰富的管理知识和经验的人所从事的一种高智能的服务事业和服务活动 通过帮助客户企业找出生产经营管理上存在的关键问题 分析其产生问题的原因 提出切实有效的改革方案并指导实施 使企业的运行机制得到改善 使企业对环境的适应能力、市场竞争能力得到提高。
咨询的本质 是指提出问题接受新闻并提出适合建议和解决办法的对立统一的过程. 现代咨询最集中和最突出的要求和准则是科学性和科学化,特点: 1.对被咨询的问题,强调以客观求实的态度进行调查预测分析和综合研究2.对研究范式,强调集体协作和智能互补. 3.对研究过程,强调保护独立自主性不受任何外力的干扰和左右. 4.对咨询研究的结果,强调经过专家学者的客观论证. 现代咨询是一种有智力劳动和知识性生产性的研究和服务产业. 管理咨询的阶段:(1).进行诊断. 1.调查分析组织经营现状,提出问题,分析问题产生的原因.2.设计改进方案,提出咨询报告. (2).实施指导. 1.对有关人员进行培训. 2.指导设计的实施方案. 3.帮助指导实施具体的实施方案管理咨询与管理诊断的区别 1.含义不同。
管理咨询是请别人在生产经营商给予忠告性的帮助 而管理诊断是帮助企业找出并指导企业解决经营管理上的问题。
2.来源途径不同。
管理咨询使用的资料是间接的 咨询机构或经营顾问根据企业提供资料 而管理诊断采用的资料是直接的是诊断者到受诊企业进行实地调查 提出并指导企业实施改进方案。
管理咨询与管理诊断的联系 管理咨询的核心问题是管理诊断。
咨询的类型: (范围人员性质应用系统) 1.范围 全局性咨询。
总体情况宏观性质企业未来发展趋势咨询经营战略经营状况 单元性咨询.(某一职能方面进行具体咨询,微观性咨询如,生产产品开发营销管理质量管理财务管理) 2.人员分类:企业内部人员咨询(1).企业外部环境咨询(2).企业专业领导咨询(3).企业经营顾问咨询优点 费用低企业能自主安排咨询时间介绍情况时间短。
公司建议怎么写
公司建议怎么写公司建议篇一：对公司发展的合理化建议河南___投资担保有限公司经四年的风雨兼程为广大客户打造了一个安全、稳健的投融资平台;根据公司目前的发展和现状，并结合实际情况给公司做出以下合理化建议：一、关于员工的培训企业之间的竞争主要表现在人才的竞争，只有拥有高素质的人才，企业才能激烈的市场中立于不败之地。
而获得高素质人才的途径不外乎两个，一是高薪外聘，另一是挖掘内部员工的潜力，加强对员工的培训。
而员工培训是公司投资小而收益最大的投资，是提高员工素质和能力的重要途径。
1、目前现状：对员工培训重视不够。
公司追求高速的发展而忽视了对员工的培训工作，对人力资源的开发和员工的教育培训认识不够，公司不但没有专门的培训机构和培训人员，而又将公司人力资源管理工作并入到行政或后勤事务中。
不设立独立的人事部或人力资源部。
对公司内部培训根本就不够重视或重视不够，特别是中高层管理人员。
即使开展培训也往往是走形式，没有严格的培训计划和考评制度，对逃避培训的员工而不受到任何处罚。
2、个人观点：就公司现状而言首先要解决的是员工对岗位本身的理解与认知的问题(比如前台人员的工作职责是什么?对自己的工作岗位是怎么理解的?等)，其次要解决的是岗位业务技能的问题，而解决这个问题的前提条件则是：完善公司管理制度与标准作业流程。
也就是说，员工培训必须从制度和流程开始，只有在员工对公司制度达到完全理解与认同的情况下，公司制度才能对员工产生有效的约束力，接下来还必须针对每一个部门、每一个工作岗位、每一个环节的每一个动作(特别是直接接触客户的这些人员，比如客户经理、前台和会签等)，并对员工进行规范化培训，直到员工能够一丝不苟地完成本职工作为止。
这样的话公司的一切管理问题也就迎刃而解了，也只有在这个时候公司才谈得上规范管理。
3、个人建议：⑴、完善公司员工培训制度。
我始终认为培训应该是长期的、持续的、不间断的企业行为。
所以公司必须建立长期的员工培训计划与培训制度。
企业健康如人的肌体 企业如何维持肌体健康
这个改变需要从每个人自己作起，。需要大家都放掉你心里的偏见，放掉包袱，尝试用赞赏的目光再去观察别人、处理事情，你会发现原来工作可以这么美好的。
就像一台缺少维护及润滑的发动机，一旦维护如新、轻松润滑，会爆发出令人震撼的威力。
这种事情不严抓，就是等死。
协调
协调是一种为人，是一种能力，是一种修养；
良好的协调关系起源于健康的心理状态，有宽容的胸襟，乐于沟通。
企业有了良好的协调关系，人人会觉得工作顺畅，心理愉悦，可以达到事半功倍的效果，这是一种非常好的工作氛围，积极、向上、轻松、愉快。它展露出公司有蓬勃的活力，员工有极高的素质，这样的集体，无往不胜；
我们不做最容易的事情，也决不去攻最难的关，我们选择居中，只要在这里能够做好，那就是我们的成功了。
最容易的事情，大家人人会做，人人都可以去做，那我们竞争面就会很广，竞争优势就会很弱，就像你要拿着一把铁锹去同一个民工拼力气，哪里有赢得希望，这种事情，我们弃权。
最难的事情，是去钻牛角尖，费力好大的牛劲，啃掉好几条牛腿，结果可能仅仅收获几两芝麻，这种事情企业不做，部门不做，个人也不要做。
关于发展
每天安静下来的时候想一下：今天作了什么？是否有提高？如果只是重复了昨天的日复一日，那很失败。
是不是只有业务才谈上发展？是不是只有技术才谈上发展？不是，每一种工作，每一个岗位都需要发展，因为每种工作都可以做的更好。
企业需要发展，个人需要发展，这是需要每一个人都付出努力的，而且目的和结果是相同的。
不幸的是，我们公司现在的状况：人不多，矛盾却不少，很多事情协作起来怎么都别扭，人人都说别人没有配合，牢骚不断，摩擦不断。这是内耗---耗掉了机会，耗掉了时间，耗掉了精力，耗掉了效益；
《客户关系管理》客户沟通管理
重要信息6-1
全渠道营销客户互动模式
高接触服务
向高价值顾客提供服务时，保 持较多的面对面的接触机会。 相对于低接触服务而言，高接 触服务需要更多的工作人员参 与。
低接触服务 客户熟悉交互场景，或者面对面沟 通价值不大，高接触显然成本过高。 企业在向客户提供服务时，可以减 少面对面的接触机会。
技术接触服务 关注微信公众号了解行情、线上申 请贷款的信用审核、参加网络在线 研讨会等。
客户关怀不是市场活动 一旦企业明确了客户差异化的体验 标准，客户关怀行动就必须成为企 业日常工作的组成部分，而不能仅 仅停留在规定里。
客户关怀不是营销 客户关怀并不是追求客户买一件产 品或一种服务，而是首先追求客户 尽可能长时间留下来。
6.2.1 客户关怀解读 2.客户关怀的内容
售前客户关怀
售中客户关怀
￥
6.2.3 电商客户关怀的策略
26
1.购物全流程关怀 购物全流程关怀包括：咨询、下单、付款、发货、收货、使用、售后等环节的关怀。
6.2.3 电商客户关怀的策略
27
2. 客户全生命周期关怀 客户全生命周期关怀包括：新客、复购、活跃、流失、死亡等环节的关怀。
目录
CONTENTS
6.1 客户互动管理 6.2 客户关怀管理 6.3 客户投诉管理
就在这个时候，还是刚刚那个服务员， 拎了一个整个的西瓜走过来，递给了这名顾 客，并说：“切开的西瓜不卫生，你要打包 的话就送你一个西瓜”。可以想象这名男顾 客当时错愕的表情，这种行为完全超出了他 的预期。
评析：对于这名顾客来说，他不可能不 把这个故事分享给身边更多朋友听。如果他 的这些朋友之前不知道海底捞，那么他们在 下次吃火锅前，不可能不把海底捞作为很好 的备选。
把企业看作活着的生命_HR管理
把企业看作活着的生命企业像生物界中的任何有机体一样，会经历新生、成长、与同类竞争、成熟、衰老直至最后消亡的整个生命过程。
它们与周边环境相适应，对其中各类刺激、变化做出反应，在不断调整与学习中求得生存发展。
同时，正如没有任何生物是长生不死之身一样，企业也会消亡。
特别是在变化如此迅速的信息时代，科学技术日新月异，全球化浪潮风起云涌，使企业面临着比以往任何时代更为巨大的生存压力。
但也有一些“长青树”在风浪中始终焕发着勃勃生机，在变化中不断重塑自身，日益壮大。
它们有着各自不同的故事。
我们在这里想做的是，选取几个典型的侧面，从不同的故事中读取相同的规律。
那么，就请您加入吧。
企业员工与管理者之间的相互信任，有助于具有活力的企业更加专注于长远的发展。
当冰冷的数字和程式化的思维妨碍你的判断力时，请记住，有机企业所遵循的一条极其简单的长寿之道：依靠员工和企业文化的力量。
在当今风高浪险的经济环境中，互联网技术的迅猛发展，全球化趋势及各种规则限制的放松，使企业面对着一个瞬息万变的生存空间。
在为数不多的从工业革命前的时代生存下来的企业中，杜邦公司的业绩不能不提。
由1802年一家生产火药的小公司，发展成今日生产特殊化学品直至石油产品的跨国集团，1997年杜邦完成销售额450亿美元，成为业界的佼佼者。
在两个世纪的生存斗争中，杜邦已掌握了生存之道的精髓——适应和变革。
但是，真正做到这一点并不是件简单的事。
当企业试图由上而下地强制贯彻适应性变革计划时，效果往往不佳（这也不排除为了应付内部危机或外界环境剧烈变动时采取此类强制措施）。
而在有机企业中，适应性变革源自全企业成员求生存的本能，它根植于企业管理层与员工之间相互信任、相互扶持的企业文化沃土中。
在这种企业氛围中，员工们受到鼓励去承担责任，做出决策。
毕竟他们才是最经常与客户见面并交流的人，与供应商并肩共事的人，以及亲手生产出公司产品的人。
当然，也只有他们才是最清楚企业问题所在的人。
企业是一个生命有机体
企业是一个生命有机体参加讨论我想投稿企业是一个生命有机体有一本描述好来西公司的书，书名叫做《企业不是机器》。
企业到底是什么？作者没有说，但这个书名引起我好长时间的思考。
下面就是我思考所得，虽然还不成熟，但为了同大家一道探讨，还是写了下来。
（一）传统管理理论有一个基本假设：企业是一部机器。
基于这样一个假设，传统的基本管理策略就是命令与控制。
从"企业是一部机器"这一基本假设中，很自然的得出一个结论：企业只不过是一个"工具"。
首先，它是一个生产产品和销售产品的工具，第二，它是一个投资者获取利润的工具，同时，它还可能是一个企业领袖人物实现个人目标的工具。
在中国计划经济体制下，国有企业是政府的后院作坊，是政府（政党）实现政治目标的工具。
一句话，企业没有自己的生命，没有自己的意志，更没有自己的个性，因为，它仅仅是一部"机器"。
这种对企业的"机械性"的理解，是工业革命的副产品之一。
工业革命的关键之一是劳动力"分工与再分工"，亚当·密斯使用一家大头针制造厂作为模型，对这一概念进行了理论阐述：在这家工厂里，一道制造工序被分解为一系列简单的步骤，每一个步骤都由一个专职人员来完成。
劳动力的"分工与再分工"极大的提高了劳动生产率，劳动生产率的提高推动了企业的快速发展，随之在大型企业组织中出现了管理层的"分工与再分工"，形成了严格的等级制度：判断来自组织的顶层，而行为在底层。
中层管理人员的作用是综合来自高层的信息，指导、监督和控制下属人员。
逐渐地，不同职能部门分工合作的多单元企业出现了。
为了协调不同部门的活动，必须顺序工作和严格定义任务，为此开发出了大量的程序、政策和标准。
这种等级制度取得了极大的成功，企业确实像一台机器一样运转起来了，并且以不同的形式平滑的运行了百余年，在解决各种管理问题上被证明是相当有用的。
企业组织是什么
企业组织是什么企业组织是由人群组成的“有机体”，是一个“力量协调系统”，并具有共同目标、相关结构和共同规范等特征。
而组织按照其目标和性质不同，又可分为若干类别。
企业组织特征作为企业组织，除了具有一般组织的几项共同本质特征之外，还有企业组织的个别特征。
首先，企业组织是一个人机系统，企业中的人拥有生产技术，使用机器进行生产经营活动，于是企业组织的概念中渗透了物的要素，伴随着对企业组织中人的研究，还要进行人与物的相关研究。
其次，企业组织还是一个像人体一样富有生命力的有机体。
正像人体是由循环、运动、呼吸、消化、生殖、神经、大脑等分系统组成一个完整的有机系统一样，企业组织也是这样一个完整的有机系统。
企业的动力水电是其循环系统，企业的运输是其运动系统，企业的购产销则是其呼吸、消化系统，企业的扩大再生产则是其生殖系统，更重要的是，企业的信息和决策指挥系统正是其大脑神经系统。
企业组织还要以市场为环境，随时适应环境变化，不断变革自己。
企业组织的确是一个活的有机体。
最后，企业是进行生产活动和经营活动的经济组织，这就决定了它和其他组织有着不同的目标，因而具有独特的管理沟通规律和方法。
企业组织具体情况第一，企业组织是一个以企业全体人员为主体，由人和物按照一定关系组成的有机组合体，企业全体人员围绕企业的共同目标，建立组织结构，确定职位，划分职责，交流信息，沟通协调，并形成独自的规范和文化，以团结全员在实现企业目标中获得最大效率。
第二，企业组织也是一个像人体一样能吐纳、能生长的有机体，因而可以把企业组织体人格化，借鉴人体的体系来研究和探索企业组织体的内涵。
考察人体可以看出，人体的体系包括作用各不相同而又相互依存、相互联系的三个分体系，这就是肌体、意识和自动调节。
肌体就是人的物质构成，是人的各种意识和机制所赖以存在的基础和依托。
和外在的肌体相对应，意识则是人体内在的精神。
而自动调节则是肌体和意识这两个方面相互作用所产生的机制。
企业是一个有机生命体！
长进行表面意义的仿生，而是从系统运行机理层面来对企业持续经营成长的途径进行探究。
就像生命本质的美是生理功能与生命结构的完美统一，企业有机体理论体系探究的是企业组织器官职能与结构的完美统一。
解决什么问题？概括而言，企业有机论要解决三大问题：一是企业如何与外部环境相处？即与企业所在的生态环境、与其他伙伴之间的关系处理等；二是企业如何能够有效地创造价值？即企业如何搭建有效的经营体系；三是企业如何保障持续地创造价值？即企业通过管理体系的搭建来保障经营的持续性。
如何解决这三个问题呢？如果将企业与有机体相对应，企业成长与生物体生长一样受外部环境因素和其自身内部因素的影响，企业机体需要不断地与环境或其他机体进行物质、能量、信息的交换，以获得原材料、资本、劳动力和设备等投入，并经过自身的新陈代谢对输入的物质进行内部转换，最终向外界提供产品和服务等产出；并在创造价值的过程中，获得了维持自身生存与发展的能量。
在生物生态系统中，企业有机体的生长和发展取决于自己与别的有机体的合作竞争能力以及适应不断变化的社会环境的能力，外部环境为企业有机体提供了一个发展的平台，企业有机体能否顺利成长发育乃至生殖，关键在于自身的素质，也就是企业内部资源的新陈代谢能力。
基于此，按照前述三个问题，企业有机论的主要内容可以概括为三大方面、四大系统。
三大方面包括企业有机体与环境、企业有机体间交互、企业有机体内代谢；而将这三大方面拆分开来即为四大企业是一个有机生命体！企业有机体理论，是从系统运行机理层面来对企业持续经营成长的途径进行探究。
就像生命本质的美是生理功能与生命结构的完美统一，企业有机体理论体系探究的是企业组织器官职能与结构的完美统一。
■ 文 / 谢永恒 周禹 郭学涛*我们所处的社会和经济环境似乎变得愈发不稳定（Volatile ）、不确定（Uncertain ），愈发复杂 （Complex ）和模糊化（Ambiguous ），也即“VUCA 时代”强势袭来；而这种不确定性和不可预测性并存的情况已经成为时代的主旋律。
企业是一个有机体，它就像人一样，会呼吸
企业是一个有机体，它就像人一样，会呼吸企业是一个有机体。
它就像人一样，有大脑（创始人），躯干、手、足（核心团队）。
从这个角度来看，很有意思。
就像马拉松跑道，不同的选手在赛跑一样。
这个比马拉松赛跑还有意思多了，马拉松只有两个结果：跑完全程的和没有跑完全程的。
这个有几十种、甚至上百种你意想不到的结果。
有的前劲十足，然而耐力很差，跑一阵就歇火了。
有的跑着跑着，看似状态不错，然而手和脚都没有了（核心团队解散）。
有的虽然力度均衡，耐力也不错，但它跑着跑着，左右顾盼，然后去跑牛拉松了。
有的起步可能有点缓，但它坚持走下去，并且知道自己的当前所处位置，不为他人的状态所惊扰，它明白自己的目标，知晓自己的使命，而且看得清楚自己独一无二的未来蓝图。
这样的企业，就是好企业。
企业的进步，需要团队的进化。
这意味着企业中不仅仅个人的在加速度成长，整个团队也在不断与周遭环境激荡中进化，它有了一种非常默契的，约定俗成的、更好的工作方式。
就如喜来居创始人周国华先生经常说的那样：如果我帮助你们每一个人都实现了自己的梦想，那我的梦想也就实现了——这就是一个有大格局，懂得带兵之道的优秀领导人！无可否认，大部分做企业的人都很聪明，因此，很少犯技巧方面的错误。
但是，他们大部分死在常识问题上。
比如，企业要盈利是常识，但许多企业还在干着“亏本赚吆喝”的买卖，企图以此来打垮竞争对手，甚至到处忽悠，这不仅是对企业不负责任，也是对员工的不负责任，更是对客户的不负责任！公司搞得倒是富丽堂皇，签单的时候，也说得天花乱坠，房子建到一半，或者才刚刚建好没几天，你的公司就死掉了，你拿什么来保障客户的权益？你的售后呢？为什么坚持常识这么难？复星集团董事长郭广昌的答案是：因为在回归常识时，人要面临很多诱惑和恐惧，要和人性做斗争。
这些人性弱点包括：成功会让人变得过分自信，认为自己以前做的那一套是对的，于是这样的经验就被奉为放之四海而皆准的真理，却没有意识到：世界真的变了，以前那一套已经不灵了。
企业是人化的自然界
企业是人化的自然界随着社会的发展和进步，企业已经成为现代社会中不可或缺的一部分。
它们承载着经济繁荣和社会发展的重要责任。
然而，与过去相比，如今的企业不仅仅是经济实体，它们也在不断变得“人化”。
我们可以说，企业已经成为了一个自然界，其中各个部分相互依存，相互关联。
首先，企业像自然界一样，有各种不同的要素和组成部分。
就像生态系统中的各个物种相互依存一样，企业中的各个职能部门也彼此依赖，相互合作。
无论是销售部门、生产部门还是人力资源部门，它们都是企业生态系统中不可或缺的一环。
每个部门都有自己的角色和职责，但只有当它们紧密合作和协同工作时，企业才能实现更大的成功。
其次，企业和自然界一样，需要不断适应环境变化。
在自然界中，动植物需要根据气候、地理和资源等因素来适应并生存下去。
同样，企业也需要不断适应市场变化、科技进步以及竞争环境的变化。
那些能够灵活调整经营策略、创新产品和服务，并更好地满足客户需求的企业，往往能够在激烈的竞争中脱颖而出。
另外，企业也需要像自然界一样保持平衡和可持续发展。
自然生态系统中的一个物种过度繁殖，可能会导致其他物种的灭绝，破坏生态平衡。
同样，企业如果盲目追求短期利润，忽视环境和社会责任，也会导致长期发展的难题。
可持续发展是企业发展的重要原则，它要求企业在经济、环境和社会三个方面取得平衡，既要为股东创造价值，也要为员工、客户和社会创造价值。
此外，企业还应像自然界一样保护和尊重员工的权益和福利。
员工是企业最重要的资源，就像动植物是自然界中最重要的组成部分一样。
企业应该提供公正的员工待遇、员工培训和发展，营造一个良好的工作环境，使员工能够充分发挥他们的潜力，并为企业的成功做出贡献。
只有在员工得到尊重、关爱和认可的情况下，才能真正建立一个健康、和谐的企业文化。
最后，企业也需要在社会中承担起责任，就像自然界中的物种需要对整个生态系统负责一样。
企业应该积极参与社会公益活动，促进社会进步和发展。
同时，企业也应该遵守法律和道德规范，诚实守信，对投资者、客户和合作伙伴负责。
企业生命体的三个位格
企业生命体的三个位格摘要：企业是一个有机生命体。
革命导师恩格斯给生命的定义是：生命是蛋白体的存在形式。
这个定义在一定程度上揭示了生命的物质基础，即具有新陈代谢功能的蛋白体。
物理学家普里戈金耗散结构学说给予生命新的启示：生命是一个耗散结构，任何生命都要与外界环境不断地交换物质和能量。
圣塔菲复杂系统科学研究所给了生命一个优雅但冷冰冰的定义：性状相对稳定，能够自我复制。
理解了生命的定义，再从有机生命视角去审视一家企业、一个国家、甚至一个宗教，都可以发现很多生命共性，它们都是性状相对稳定的一种存在，都有新陈代谢、功能分化、结构进化特质，都具有系统性、开放性，都有自我复制的动力。
本文以R公司管理实践为例，从闭环生态、开放生态和生命个体三重位格，透视如何遵循有机生命体的规律来建设和经营企业。
关键词：企业；生命体；闭环生态；开放生态；生命个体一、闭环生态位格闭环生态位格关注企业内部“平台+虚拟合伙生命体”种群生态的构建。
对不确定性的业务机遇，激发具有高绩效、高潜能的虚拟合伙组织创造并分享更大的价值，虚拟合伙人属于内部员工；对确定性的业务由平台或共享组织来支持与服务，将内部功能性业务转化为对外服务型业务。
企业母体为劣后分享、责任下沉的虚拟合伙子生命体提供生态环境，从而构建闭环生态共生体。
每一虚拟合伙生命体都有协同效应，并共享经营效率提升产生的红利。
以R公司为例，随着规模的扩大，内部逐渐生出多个的事业部和分公司，这些可视为企业机体平台上的子生命体；不同的子生命体之间相互聚合，形成企业子生命体种群。
各子生命体之间具有一些共性，相同的战略导向、相同的客户特性、相似的价值链结构、相同重要性的价值活动。
R公司作为母体，提取子生命体价值链的共性，构建采购平台、资源平台、研发平台、测试平台、产品平台等内部种群生态环境。
平台做标准、做规则、做秩序；平台为各子生命体提供生长和创造客户价值的环境；各子生命体在遵守规范化、标准化、模块化的基础上，向内聚焦公司战略，向外基于客户需求实现各自运行的个性化，体现其在种群生态中的个体价值。
沟通的重要性
沟通的重要性沟通是企业组织的生命线。
管理的过程，也就是沟通的过程。
如果说企业是个有生命的有机体，那么沟通就是机体内的血管，通过流动来给组织系统提供养分，实现机体的良性循环。
从而我们可以得知，管理沟通是企业管理的核心内容和实质。
那么接下来鹭佳投资将和大家一起来探讨企业管理过程中沟通的重要性：一、没有沟通，就没有管理没有沟通，就没有管理，没有沟通，管理就只是一种设想和缺乏活力的机械行为。
沟通是企业组织中的生命线。
好像一个组织生命体中的血管一样，贯穿全身每一个部位、每一个环节，促进身体循环，提供补充各种各样的养分，形成生命的有机体。
管理沟通是创造和提升企业精神和企业文化，完成企业管理根本目标的主要方式和工具。
管理的最高境界就是在企业经营管理中创造出一种企业独有的企业精神和企业文化，使企业管理的外在需求转化为企业员工自在的观念和自觉的行为模式，认同企业核心的价值观念和目标及使命。
而企业精神与企业文化的培育与塑造，其实质是一种思想、观点、情感和灵魂的沟通，是管理沟通的最高形式和内容。
没有沟通，就没有对企业精神和企业文化的理解与共识，更不可能认同企业共同使命。
管理沟通更是管理创新的必要途径和肥沃土壤。
许多新的管理理念、方法技术的出台，无不是经过数次沟通、碰撞的结果，以提高企业管理沟通效率与绩效为目的，其根本目的是提高管理效能和效率。
二、建立内外部沟通机制管理沟通分外部沟通和内部沟通。
外部沟通：1、通过公共关系手段，利用大众传媒、内部刊物等途径，与客户、政府职能部门、周边社区、金融机构等，建立良好关系，争取社会各界支持，创造好的发展氛围；2、企业导入CIS企业形象识别系统，把理念系统、行为系统、视觉系统进行有效整合，进行科学合理的传播，树立良好企业形象，提高企业的知名度、美誉度、资信度，为企业腾飞和持续发展提供好的环境。
内部沟通：1、建立健全规范公司会议系统，使公司各种指令、计划信息能上传下达，相互协调，围绕企业各项指标的完成统筹执行。
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企业是一个生命有机体参加讨论我想投稿企业是一个生命有机体有一本描述好来西公司的书，书名叫做《企业不是机器》。
企业到底是什么？作者没有说，但这个书名引起我好长时间的思考。
下面就是我思考所得，虽然还不成熟，但为了同大家一道探讨，还是写了下来。
（一）传统管理理论有一个基本假设：企业是一部机器。
基于这样一个假设，传统的基本管理策略就是命令与控制。
从"企业是一部机器"这一基本假设中，很自然的得出一个结论：企业只不过是一个"工具"。
首先，它是一个生产产品和销售产品的工具，第二，它是一个投资者获取利润的工具，同时，它还可能是一个企业领袖人物实现个人目标的工具。
在中国计划经济体制下，国有企业是政府的后院作坊，是政府（政党）实现政治目标的工具。
一句话，企业没有自己的生命，没有自己的意志，更没有自己的个性，因为，它仅仅是一部"机器"。
这种对企业的"机械性"的理解，是工业革命的副产品之一。
工业革命的关键之一是劳动力"分工与再分工"，亚当·密斯使用一家大头针制造厂作为模型，对这一概念进行了理论阐述：在这家工厂里，一道制造工序被分解为一系列简单的步骤，每一个步骤都由一个专职人员来完成。
劳动力的"分工与再分工"极大的提高了劳动生产率，劳动生产率的提高推动了企业的快速发展，随之在大型企业组织中出现了管理层的"分工与再分工"，形成了严格的等级制度：判断来自组织的顶层，而行为在底层。
中层管理人员的作用是综合来自高层的信息，指导、监督和控制下属人员。
逐渐地，不同职能部门分工合作的多单元企业出现了。
为了协调不同部门的活动，必须顺序工作和严格定义任务，为此开发出了大量的程序、政策和标准。
这种等级制度取得了极大的成功，企业确实像一台机器一样运转起来了，并且以不同的形式平滑的运行了百余年，在解决各种管理问题上被证明是相当有用的。
然而，在它们成功的同时，就已经种下了失败的种子。
因为这种管理模式适应的是常规的、稳定的"成批制造"时代。
今天，企业所处的环境发生了越来越多的变化，迫使我们越来越多的创新；有了越来越多的创新，我们也将得到更多的变化。
这种螺旋形式越来越快地把我们推向未来，这种未来的形势及特征难以想象--自然也难以预测。
因此，每一个企业都必须把创新作为自己的一项核心战略，这已经成为企业生存的关键。
笔者调查了几家较大规模的机械配件生产企业（有一家是军工企业），这个行业相对来说是较少变化的，或者说是标准化程度较高的，但我仍然发现，现在的产品生命周期越来越短--从几年到几个月；订货批量越来越小--从几千件到几件；各户对开发时间的要求越来越短--不足一个月的开发时间仍难以满足客户的要求。
相对于"成批制造"时代，可以说已经开始处于"成批定制"时代，随时要使一件核心产品的20%以上通过再设计以满足不同顾客的要求。
在这样一个新时代，传统的严格等级制的管理模式不再适应瞬息万变的客户要求和技术压力。
结构是服从一定战略的，但是，它又够太容易形成自己的势力了。
甚至当一种结构已经失去了存在的价值时，它仍会抵制要求它变革或解散的压力。
计算机技术的普及并没有改变这种状况，在许多人的心目中，自动化不过是更快速的"机器模式"，从硬件自动化，软件自动化到CIM，起作用的概念仍然是"等级控制"，即使计算机的网络化可能很灵活，作为严格等级制基础的思想仍然有根深蒂固的僵化性。
我们需要的是态度、价值观和规范的转变，我们需要全新的管理观念--突破工业时代的术语对思想限制，重新认识我们身处其间的企业组织。
一句话，我们需要进行一场管理的革命。
相对于等级控制的传统管理模式，至少需要在基本观念上作如下5个方面的突破：1. 从"机械性"到"有机性"抛弃视企业为机器得基本假设，把企业组织看作有生命的有机体。
企业不再是供我们随意开动的机器，当然也不再是达到某种目的的工具。
"生命有机体"绝不仅仅是一个比喻，它确实有自己的意志，有自己独特的个性。
我们必须像对待一个独立生命体一样，精心培育它、教导它，塑造它的观念，激励它的斗志，让他去完成自己独特的使命。
在削弱了等级控制之后，还要发展出一套行之有效的精神控制技术。
2. 从"割裂性"到"整体性"在传统的等级制度中，我们执著地坚守着方块加直线的模式，我们认为，在企业组织结构图上，每一个方块都是属于它上一层的方块，直线显示的是允许的交流通道。
许多企业都仔细的定义、划分了管理工作和确定部门规章，希望每个功能都与其他功能紧密配合，就像一个系列性的齿轮组中许许多多相互齿合的齿轮一样。
事实上，在大多数企业里，这种等级体系模型不过是存在于组织结构图表中，实际问题事实上很难分解开来由不同层次分别处理的。
而且，当每一个功能部门都全神贯注于实行其狭窄定义的部门规章，向外寻求谋取自身利益的时候，很自然，许多对企业极为有用的想法、信息，会掉进夹缝中或被政治手腕的海洋所淹没。
如果我们将企业看成一个活的有机体，必然的推论就是，在有机体中，完全自恰、不发生相互作用的实体是不存在的，组织中每一个可分辨的单位都是由更基本的单位构成，同时又是更大的组织单位的组成部分。
这种整体性组织的优点在于它能够构建非常复杂的系统，并使之在高效利用资源、对内部和外部的扰动保持高度的弹性、适应所处环境的变化等方面表现出色。
在这个有机整体中，每一个组成部分都有一定程度的自主性，都能够在没有上一层组织的协助下，在其所处的特定层次上掌握环境和处理问题。
同时也能接受来自上层整体的指导，在某种意义上受上层整体的控制。
自主性保证了部分（小的整体）是稳定的，能够在干扰下生存，而对上层整体的服从又确保了更大的整体的有效运转。
自组织理论，全息生物学理论，在这样的有机体中都能又很强的可移植性。
3. 从"封闭性"到"开放性"等级控制管理模式的视野局限于"企业机器"的内部，有机生命体的企业观将管理视野投向企业、供应商、销售商、顾客、顾客的顾客，与他们对话，了解他们的渴望，与他们并行工作，或运用它们的才能联合组成"虚拟企业"，构建一种"开放组织"。
4. 从"片面性"到"全面性"典型的传统管理模式只控制员工的工作，只看到8小时以内，员工与企业的关系也仅限于以劳动换取报酬。
有机生命体企业观念指导下的管理强调创造工作的意义，使全体成员体验到人生的价值，企业给与成员的，不仅仅是经济利益，还有精神利益，不仅有近期利益，还有长期利益，甚至包括终极利益，要把企业建成全体成员的物质和精神家园。
在这里，既有理想主义的位置，也不排斥现实主义。
所要营造的是一个充满人情味的大磁场，从而吸引一大批为事业忘我拼搏的人，并为他们提供充分发挥潜能的机会。
充分发挥工作自身的激励作用，将工作视为最大的激励源泉。
5. 从"自立性"到"社会性"一个人为了使自己能够像人一样活着，活得有意义，就必须对各自的人生进行定义，赋予各自人生的使命：对一个人而言，使命就是支撑你活下去的理由、价值或意义。
由于人的内在生命力是天赋的，所以没有人生定义的人，没有使命感的人，苟且偷生的人，糊涂的人也能活下去。
但是作为一个组织或企业，-开始就必需确立自己的使命，明确企业存在的价值与理由，以激活组织肌体内在的生命力。
笔者认为，利润尽管重要，但并不是一个企业存在的全部，它的存在必须有一些更为根本的理由。
有机生命体的企业观强调存在于盈利目的背后的核心价值观和理想，用这种价值观和理想引导和激励全体成员。
核心价值观，就是企业认定并宣称的使命，同时也是企业的立身之本，即本企业存在的价值与存在的理由。
一个企业能否存在下去，主要看这个企业是如何对待顾客、员工、合作者与周边关系的；主要看这个企业在产业社会的生态环境或产业价值链中是如何定位的。
说白了，你能否存在下去，取决于你能给别人带来什么，你能给别人作什么贡献。
如果所有相关者都离不开你，你就有了在相关者中存在下去的价值与理由；如果你有为他人作贡献的愿望，并以此为自己的使命，你就获得了存在的价值与理由。
企业的核心思想不是一套空话，而是指导企业发展的最重要的力量，必须努力使核心思想成为一套根深蒂固的基本行为准则，向社会宣布，这就是我们的特点，这就是我们的主张，这就是我们的形象！肩负起实实在在的社会责任，甚至为了不动摇自己的根本信念，对顾客也不迁就（顾客是上帝的说法欠妥。
不然职业杀手也可以此为自己开脱）。
敢于不断完善自己认定的能为全社会带来利益的产品，并通过向社会公众不断宣传于交流来为产品创造市场--因为产品就是企业承担社会责任的使者。
用这种观点看，以需求为逻辑起点的市场营销学理论其实大缪不然，营销更类似于布道或宣传一种政治主张。
（二）从有机生命体的企业观衍生出企业体管理体系，应包括5个子系统：1. 以共同愿景为核心的精神系统彼得·圣吉在《第五项修炼》中提出了一个新概念--"共同愿景"。
"愿景（Shared vision）"一词的原意是"公担共享的景象"，圣吉定义的共同愿景为一种共同的愿望、理想、远景或目标，并且表现为具体生动的心理图像。
是指组织成员共同的愿望的一种具体状态或一种景象。
与这一概念相似的是"理想"，但与理想不同。
人们一谈到理想，总是指未来的理想，是一种抽象的概念。
诸如我有一个美好的理想；这人干得不错，但成绩还是不理想等等。
理想成了一个人想象中的东西，而不是客观现实本身。
"愿景"是客观、现实与具体的。
诸如，我能把这件事做成什么样子；我可以进入什么状态；我乐于这样去做，以实现某种结果等等。
共同愿景就是大家都愿意获得某种结果或进入某种状态，大家都竭力避免某种结果与状态的出现。
并且，大家都明白这是一种什么结果或状态，这种结果与状态对每个人意味着什么等等。
这种共同愿景开始只是某个组织成员的想法，只是某个人的现实感受。
随着共同的经历与磨难，这种个别人的感觉逐渐强化起来，并传播开来，形成共同的感受。
彼此感悟到只有这样去做，才能出现某种结果与状态，才是我们所真正所需要的，于是有了共同愿景。
（参看彼得·圣吉《第五项修炼》，上海三联书店1998年7月第2版）上一个世纪60年代一位美国外科整容医生发现了"自我意象"的作用，并创造了一门"自我意象心理学"（马克斯威尔·马尔兹《你的潜能》工人出版社1987年10月第1版）。