中国民营企业成长战略：理念、方向以及未来
中国民营企业五大模式
中国民营企业五大“病症”盘点在中国改革开放的特殊历史阶段成长起来的中国民营企业，仍然停留在一个初生的发展阶段，但是它具有市场行为直接、信息反馈及时、决策效率快捷、产品调整迅速、规模相对较小等典型特征，使得它能在市场上更具独特的优势，一批批的民营企业更是如雨后春笋般涌现。
然而，关于“民企的寿命一般高不过三五年”的说法也总是敲打着民营企业家的信心，民企经过一番努力，完成早期阶段的资本积累后，常常容易由于管理上的混乱而陷入“瓶颈”状态，表现出的典型“病症”往往阻碍了民企的继续成长与发展。
1、人力资源管理方面。
民营企业完成了第一阶段的创业之后，企业就面临着如何向第二阶段的创业转变的问题。
如果民企不进行相对应的改革，企业就会停滞。
事实上，不少民企到了发展的第二阶段，管理混乱等问题就冒出来了，其中一个重要的问题就是人力资源管理上的落后：（1）在职务分析上，组织内部往往缺少职务分工和职务分析体系，新聘的员工对自己的责权利经常搞不清楚。
同时，职务分析与人力资源管理各职能之间的关系非常密切，而民企的工作分析体系恰恰无法体现出其在这些职能中的作用；同时，企业在第二阶段的发展中，所需要的人才结构、素质能力、工作岗位与职能都会相应地发生变化，不建立科学的工作分析体系，必将阻碍企业的发展；（2）在考评上，不少民企也试图建立绩效考核制度，同时鼓励员工进行项目管理，但是缺乏可供考核和量化的标准，常常是由评估者的主观印象和判断决定的；在考评制度上，没有建立在公开、公正、公平的基础上，因此不但不能起到监控、激励等作用，反而因为流于形式而导致员工不满意；（3）薪酬福利制度上，不少民企老板的观念是“员工是一种成本”，而且关注的是企业内部的平衡，因此，民企提供的薪酬福利往往缺乏外部竞争性，薪酬结构也不合理；（4）培训方面，民企老板口头对于培训是重视的，但是这种培训多是技能方面的培训，而很少针对员工开展综合素质方面的培训，因此员工的素质整体水平一般偏低。
浅谈——民营企业管理存在的问题及对策
浅谈——民营企业管理存在的问题及对策社会工作系班级：人管0933班学号：0921053319姓名：林姣姣【摘要】改革开放初期，中国民营经济刚刚开始发展，而今它已成社会主义市场经济的重要组成部分。
伴随着中国改革开放迅速成长起来的中国民营企业，规模小却数量多、市场行为直接、信息回馈及时、产品调整迅速，这是最突出特征。
改革开放30年来,我国民营企业在市场竞争中尽管已向世人展示了自己的创业奇迹,但在自身管理机制及经济运转等方面仍然存在非常突出的问题,必须不断提升自己的核心竞争力。
【关键词】民营企业管理战略我国民营企业在30年里发生了巨大的改变，一大批民营企业迅速成长起来。
其中有像联想集团、海尔集团等产值数百亿的大型民营企业，也有一大批迅速崛起分布于各行各业的中小型民营企业。
民营企业在社会经济中表现活跃，在国民经济中地位不断提升，其优势日趋明显，在广东、浙江、福建等地区，民营企业对GDP增长的贡献率在60％，民营企业在整个国民经济中显示出巨大的活力。
民营企业在最近几年成为国家发展主力军，但是民营企业在管理之上还存在很多问题。
一、我国民营企业的发展历程我国民营企业从1978年开始逐步发展起来，至今已有30多年的历程。
首先是80年代个体经济的发展；到80年代中期，国家开始允许雇工8人以上的企业为私营经济，并将私营经济作为国有经济的补充。
1997年党的十五大要求完善所有制结构，将“非公有制经济作为我国社会主义市场经济的重要组成部分”，至此民营经济的地位和作用得以明确。
中共十六大提出的“毫不动摇地鼓励、支持和引导非公有制经济的发展”则无疑会对民营经济的发展产生重大的推动作用。
二、我国民营企业的现状改革开放30年来,民营经济克服了基础薄弱和先天不足等劣势,已成为国民经济的重要组成部分,已成为国民经济中最为活跃的经济增长点。
客观地说,民营企业的发展正从发展初期向发展中期转变,向着更合理、更科学的方向发展。
目前，中国的民营中小企业差不多都是由个体户、夫妻店和家庭作坊演变而来。
中国民营企业往哪走
中国民营企业往哪走作者：徐浩洵王三强滕樱君杨承肖璟来源：《销售与管理》2015年第05期中国民营企业在过去十年间实现的不断进阶和蓬勃发展，主要凭借的是企业家敏锐的商业触觉，成功找准了国内外宏观和行业机会。
此外，企业家作为民企的精神领袖与直接受益者，其个人的高效执行力也推动着企业迅速成长。
具体来看，中国民营企业的成功既得益于宏观发展环境，也离不开内部因素：乘势而上：从经济环境看，中国经济整体上处于高速发展期，民营企业凭借着先发优势和大量释放的国内外需求，顺势而上。
首先，中国从计划经济向市场经济的转轨过程中，早期市场参与者较少，先行者具有先发优势，面对广阔的市场空间较易取得成长机会。
其次，随着中国人均可支配收入逐年提高，加入WTO后中国亦渐渐成为国际供应链上不可或缺的一环，国内外需求强劲。
产业机遇：许多民企敏锐地捕捉到某个特定行业的特定机遇，实现了资源有效兑换。
一些行业有效利用了低成本生产要素，如制造、建筑等享有较低人工成本及原材料成本的传统行业；一些行业则充分利用了政策优惠，如房地产行业获得地方政府支持，部分制造业享有出口退税等优惠。
制度优势：对比国企和外企，当规模处于一定范围内、业务复杂度不高且容错空间较大的时候，民企的灵活性和执行力能够更好地适应市场的快速变化，因而具备了制度上的特殊优势：—执行高效：相较于当时国企的僵化低效和外企注重风控、注重请示总部的操作模式，民企可以迅速落实指令。
—决策灵活：民营企业组织架构一般较为扁平，决策链条短。
企业主个人决策灵活，且敢于承担风险，能够迅速找准供不应求或空白的高成长性领域。
例如，大批民营保险公司抓住中国车险的巨大市场需求，迅速在全国各地复制网点扩张，同时充分利用电商网销等跨地域销售渠道，短短五六年就全面占据了市场。
—激励到位：企业利润与企业主个人利益直接挂钩，企业主的较强执行力带动企业发展，这与改革前的国企相比优势非常明显。
中国民营企业进一步发展面临的挑战和机遇中国民企在取得长足发展的同时，其行业结构和规模仍有进一步提升的空间：行业集中：从行业结构上看，民企在众多高科技、制造、服务等行业均占有重要地位，但多集中于享受低成本资源、劳动力等简单成本优势的机会型领域，如房地产、餐饮旅游、建筑、制造、批发零售等行业。
中国民营企业五大通病
中国民营企业五大通病在中国改革开放的特殊历史阶段成长起来的中国民营企业，仍然停留在一个初生的发展阶段，但是它具有市场行为直接、信息反馈及时、决策效率快捷、产品调整迅速、规模相对较小等典型特征，使得它能在市场上更具独特的优势，一批批的民营企业更是如雨后春笋般涌现.然而,关于“民企的寿命一般高不过三五年”的说法也总是敲打着民营企业家的信心,民企经过一番努力,完成早期阶段的资本积累后,常常容易由于管理上的混乱而陷入“瓶颈”状态，表现出的典型“病症”往往阻碍了民企的继续成长与发展。
1、人力资源管理方面。
民营企业完成了第一阶段的创业之后，企业就面临着如何向第二阶段的创业转变的问题。
如果民企不进行相对应的改革，企业就会停滞。
事实上，不少民企到了发展的第二阶段，管理混乱等问题就冒出来了，其中一个重要的问题就是人力资源管理上的落后：（1）在职务分析上，组织内部往往缺少职务分工和职务分析体系，新聘的员工对自己的责权利经常搞不清楚。
同时，职务分析与人力资源管理各职能之间的关系非常密切，而民企的工作分析体系恰恰无法体现出其在这些职能中的作用；同时，企业在第二阶段的发展中，所需要的人才结构、素质能力、工作岗位与职能都会相应地发生变化，不建立科学的工作分析体系，必将阻碍企业的发展；（2）在考评上，不少民企也试图建立绩效考核制度，同时鼓励员工进行项目管理，但是缺乏可供考核和量化的标准，常常是由评估者的主观印象和判断决定的；在考评制度上，没有建立在公开、公正、公平的基础上，因此不但不能起到监控、激励等作用，反而因为流于形式而导致员工不满意；（3）薪酬福利制度上，不少民企老板的观念是“员工是一种成本”，而且关注的是企业内部的平衡，因此，民企提供的薪酬福利往往缺乏外部竞争性，薪酬结构也不合理；（4）培训方面，民企老板口头对于培训是重视的，但是这种培训多是技能方面的培训，而很少针对员工开展综合素质方面的培训，因此员工的素质整体水平一般偏低。
人力资源论文《探索适应我国企业(民营企业)的人力资源管理》
探索适应我国企业(民营企业)的人力资源管理摘要:人是决定一个组织,一个企业发展命运的关键,一个企业的成与败,繁荣与衰退,无不与人有关.作为企业内部的人力资源管理,地位举足轻重.适宜的就是最好的.因此,探索适应我国企业的人力资源管理之路,是眼下的一个重要课题.本文着重分析了我国民营企业的现状,与人力资源管理经验丰富的美国相比较,指出需改进之处,并提出了一些初具可行性的方案.关键词:我国企业,民营企业,人力资源管理,3P模式①一,导论在任何一个企业组织中,认识人和管理人都是相辅相成的.就是说,对人有什么样的认识,就有什么样的管理人的措施.循着人力资源管理的产生和演变的历史进程来看,它大致经历了三个阶段,由最初的科学管理阶段,到行为科学,人际关系阶段,直到现在的的组织科学阶段.科学管理阶段中的管理哲学对人性的基本看法是经济人的假设②.在这种人性假设下,相应的,就必须对工人实施严格的外部监督和运用物质激励手段来加强对工人的管理.正如泰勒所指出的那样:把人视为一头牛,采用"胡萝卜加大棒"的方法管理工人.1924年至1932年,著名的霍桑实验③促使了行为科学研究的兴起,其研究成果极大的丰富了管理的内容.梅奥在总结霍桑试验的基础上得出社会人假设④的结论,这一阶段对人性的看法基于此.与之相应的管理方法也有了较大调整,开始提倡大力改善工作氛围,建立良好的人际关系,实行有人情味的管理.但人事管理的出发点仍然是控制成本,并将人视为成本的一部分.直至近几十年来,行为科学发展到组织科学阶段,视人为资本的管理哲学也为越来越多的人所接受.因此,从以上的分析不难看出,没有一种适合于任何时代,任何人的可能管理方式.作为领导者,就得适人,适地,适时地提出相应的管理措施.这也是基于复杂人假设⑤的权变理论⑥的观点.适宜的就是最好的,这便是从历史得到的启迪.二,比较美国的人力资源管理及启示人力资源是存在于人身上的社会财富的创造力,亦是人类用于生产产品或提供服务的体力,技能和知识的综合反映.现在,美国的企业,尤其是成功的大型跨国公司,其人事管理已发展成全方位的人力资源管理.企业的人事部门已转变为人力资源管理与开发的战略性角色.从中美企业的比较看,两者之间存在着以下五大差异.一, 美国企业比我国企业更注重人力资源管理与企业的发展战略相结合美国企业对雇员的招聘雇佣和培训,使用,更注重与企业发展战略相结合.其工作重点不仅是对雇员问题的急救处理,而是从招聘开始就注重质量,要使所招聘的雇员一定符合企业发展战略的需要,在使用上积极鼓励雇员参与企业的经营发展战略的拟定,激励雇员工作的积极性,主动性,创造性和挑战性,满足其成就感,营造雇员和企业共同的企业价值观,经营理念和企业文化.旨在使雇员更有效地进行工作,帮助企业成功地实现战略目标.我国企业现有人事管理,大多数还是延用计划经济体制那套人事管理模式.这种管理与企业的发展战略相脱节,强调人事管理本身管理功能的发挥,着重规章管理,以解决企业当前的问题和执行交办事项.这种体系从50年代到80年代基本无变化.改革开放以来虽进行过一系列的改革,但企业人力资源管理仍处于传统的人事管理阶段,职能多为工资分配方案的制定和人员调配,晋升和培训等,还没有完全按照企业发展战略的需要将员工包括管理层作统一的规划,更未制定出符合国家政策的选择,培养,任用和激励等规定,以达到尽可能利用人的创造力,增加企业及社会财富的目的.传统的人事管理使我国企业人员很难做到人事相宜,人事配置手段较弱,形不成合理流动的优化配置的机制,企业的人事安排往往因人设岗,情大于法的人事管理仍然很普遍. 二, 美国企业比我国企业更重视人力资源的开发与员工素质的培养人力资源开发是通过有计划,持续性的组织实施培训,教育和开发计划,以改善员工和整个组织的工作绩效的活动.在美国,企业对雇员的培训并不仅仅是像我国企业进行的岗位技能培训,而是有计划,针对性强地实施系列培训项目,其目的是提高雇员岗位技能,更重要的是开发人的能力,培育有潜在能力的高级管理人才.摩托罗拉在中国推行管理本土化的战略,通过培训的手段,培训高素质高技能的员工,帮助将来有可能成为有才干的高级管理人员成长.目前,摩托罗拉公司在中国公司的大部分中层管理人员都是中国雇员.1997年在中国对中国雇员培训方面投入500万美元,项目有"中国雇员的管理计划"和"领导效率强化发展"计划,还派出300名雇员到海外受训.美国福特汽车公司的人力资源培训,其高层管理人员认为教育的关键是改变公司员工对公司的态度,要求他们以股东的心态对待工作.比如在职工培训中,一项"发展创造力"课程就是针对全公司在 100多个国家的5.5万名雇员为对象,以节省公司开支和增加收入为目的而提出的,结果员工提出的方案使公司的生产效率大幅度提高.其"管理人员培训"课程是针对有潜质的管理层雇员,派他们到高级管理人员和资深高层主管身边的学习至少8个星期,像影子一样陪伴.目的是使他们作为一个工商领导对经常遇到的挑战者有全方位的了解,尤其是资源调配问题在紧急情况和长远目标相冲突时的决策,在短时间内掌握跨部门处理问题的技巧及全局观.在我国,企业的培训工作通常是与人事部门分离的,一般都由各业务部门分别举办短期培训班,这种培训仅限于岗位培训,常着眼于当前.企业人事部门还没有从开发人的能力的角度,制定培养符合企业未来发展需要的,有潜质的经理人的规划.就目前国内企业人力资源现状看,职工自身素质不适应企业的发展需求,人才得不到发掘,企业的兴衰多系于主要领导人身上.三, 美国企业人事部门比我国企业人事部门更注重努力营造雇员的良好工作环境,构建企业发展所需的企业文化美国企业的人事管理部门具有沟通雇员与企业关系的职能.其工作人员常通过参与雇员的生日,聚会,向离开企业的雇员调查,倾听雇员对企业和人事管理的意见,引导雇员了解企业的发展目标,参与企业管理,满足雇员的成就感,使雇员感到自己的存在和对企业的影响力.人事部门人员还向各管理层反映雇员所关心的问题,提出解决问题的意见.帮助企业上下建立开诚布公,互相尊重,关心和协作的工作环境.美国摩托罗拉公司创始人保罗两兄弟就经常和人事部门的负责人参加雇员的聚会,婚礼,解决雇员关心的问题,不断满足员工实现自我发展的成就感,使公司积聚了许多优秀人才和忠实于企业的员工.美国西西航空公司总裁克莱赫就授权人事部雇佣那种服务意识强,能与他人和谐相处,有幽默感的人,公司的经理们也鼓励员工带配偶出席公司活动.这个公司形成很强的凝聚力.事实上人事部门的这些职能和工作,是在营造和推进企业文化的形成和发展.企业文化的核心内容,主要是指企业内部具有明确统一的思想,意识,精神,信仰和价值观.企业文化所蕴涵的管理哲学和企业核心价值形成的企业人格,对于企业的经营行为起着至关重要的作用.我国企业的人事管理部门对于营造和推进企业文化的形成和发展工作基本上很少过问.从而职工个人的价值取向与企业的经营理念,发展战略不易形成一致.事实上,我国国有企业人事部门未把企业文化纳入人力资源管理,使企业文化在一个企业中所具有的动力功能,导向功能,凝聚力功能,融合力功能和约束力功能没有被很好地挖掘出来,没有被作为经济发展本身的一种科学规律加以总结和应用,职工的主人翁责任感成了一句空话,人才难留.四, 美国企业比我国企业更注重不断地完善符合企业激励雇员,留住人才的激励机制在美国,企业的人事部门都能通过不断改进和完善工资福利来强化对雇员的激励.企业给雇员的工资不是一成不变的,而是逐年有所变化.同一职位都有上限下限的幅度工资.刚进入同一职位的人,无论能力怎样,都处于下限工资水平,每年有所上升,但升幅不一定相同.工作好的升幅大,反之则小.愈往上,则升幅愈大.达到上限则需要晋升才可能升资.这就不断地激励雇员向价值高的职位挑战.例如,美国国际商用机器公司(IBM)是一个拥有34万员工,520亿美元的巨型企业.该公司把员工的工资问题作为人事管理的根本工作.他们认为,在工资上有不合理的地方,会使员工对公司和上司感到失望,影响员工的积极性和创造性.公司根据各部门的不同情况,工作难度和重要性,将职务价值分为5个系列,各系列都规定了工资的最高额和最低额.每个系列的工作按其困难和复杂程度依次递增,其职务价值也愈高.低级系列的最高额并不是第二系列的是最低额,相当于第二系列中等偏上,而比第三系列最低额稍高.若做第一系列工作的只对本职工作感兴趣,那么他可以从低级系列最低额慢慢上升,只限于最高额.对于不满足本职工作的职工,当他们的工资水平超过第二系列的最低额时,就会提出"请给我做再难一点工作",向第二系列工作挑战.各部门的管理者也会向他建议,从而引导员工渐渐向价值高的工作挑战.员工个人的成绩大小是由考核评价来确定的,通常有直属上级负责对职工工作情况评定,上级领导进行调整.评价往往与做类似工作的其他员工相比较,评价指标大体分10-20个项目进行.对凭感觉评价的工作,如秘书,宣传,人事,总务等部门的评价,则设法把感觉量化.以宣传为例,他们把考核期内的报刊杂志上刊登的关于IBM的报道收集整理,把有利的报道与不利的报道进行比较,以便作为衡量一定时期宣传工作的尺度.在职工工资类别等级上,我国企业与之多有相似之处.但在职工升资上,却缺乏激励性.只要企业有效益,职工干好干坏都能升资;对职工的业绩考评,则更是情高于法,激励作用荡然无存.五, 美国企业人事部门工作人员比我国企业人事部门工作人员,更具有综合工作能力与传统的人事管理比较,人力资源管理更具有战略性.人力资源是国际竞争,企业竞争的最主要的资源.这就使人力资源成为企业管理方面最具有决定意义的内容,人力资源部门也就上升为战略部门.在美国,企业公司的人事副总裁已成为决策班子中举足轻重的成员.这就突出说明了美国企业对人才的重视,对人力资源的重视.新时代的人力资源需要以前瞻性的战略眼光来帮助企业提高经营效能,促进其成长与发展.这就要求人力资源部门的工作人员要具有较高的综合素质.据美国口香糖公司国际人事部门负责人Warren Barshas先生指出,当前美国大中型企业专业人事管理人员应具备的关键知识和能力主要有:1,具有善于交际的技巧,能够倾听和理解他人的需求和想法;2,具有较高的语言表达能力;3,具有协调解决问题的能力(即协调雇员关系);4,能运用统计技巧阐述劳动及相关状况;5,具有法规方面的知识(如劳工法雇佣标准法及相关法规);6,管理领导的能力(即能引导和培训各层管理者建设性地做好管理工作);7,对公司情况要熟悉,对企业的发展战略目标要了如指掌,并参与职能部门的目标制订工作.三,我国民营企业的发展现状及其改进措施本文重点分析的民营企业是在家族企业的基础上发展而来并向现代企业制度发展的典型民营企业,不包括非国有或公有的外资企业或国家控股的混合企业.当今美国90%的公司,包括一些大的跨国公司都是由家族经营,约有42%的大企业由一个家族控制.例如,德国保时捷汽车公司60%的股份由家族成员控制,美国杜邦公司家族控制持续了几代人至今仍具有跨国竞争的实力.事实上,家族企业是引导英国走出衰退的力量.相比而言,我国的民营企业为什么就显得那么弱小?从企业自身来分析,民营企业自身的局限性一直受到批评.比如,民营企业在第三次创业的过程中道路艰难,一方面要面临如何从传统的家族制向现代家族制转变,这其中人的转变比制度的转变更为困难,而这又是由民营企业家的素质决定的,体现为管理者不能随着企业的成长而成长,管理者和职员缺乏继续学习的能力和机制,企业家创新能力递减,不能适应现代企业发展的需要;家族文化本能地限制外来人才的使用,对外来职员的不信任和缺乏激励,所以民营企业的文化不是一种开放的文化,它不利于激发企业和职员的创新精神.另一方面,中国的民营企业在第三次创业过程中,恰逢知识经济和全球化时代的到来,尽管我国的民营企业从一开始就是在缺乏保护甚至是在歧视的环境下长大的,具有很强的生存能力和竞争力,但他们是在中国市场经济并不很完善和发达的大环境下成长的,有历史的机遇.所以,客观地讲,我国的民营企业远没有经历过像早期西方资本主义社会自由的而又残酷的大范围的激烈竞争的时代,直到现在,大多数民营企业还缺乏国际竞争的经验.从这个意义上讲,我国的民营企业还处在幼稚期或成长期,按照企业生命周期理论,这两个阶段是最容易遭遇挫折或失败的,遇到的主要问题有二:一是资本的困惑:不引入外资做不大,引入又丧失企业经营权;二是管理的困惑:家族管理不行,外人管理又不放心.企业的兴衰,背后是企业管理水平的兴衰,企业管理水平的兴衰,背后是企业人才危机的周期性变化.企业人才危机周期可以分为四个阶段"低—高—高—低",也就是:高级人才低位使用期,低级人才高位使用期,高级人才高位使用期,低级人才低位使用期.公司创业成立初期,为"高级人才低位使用期",创业者虽然是董事长,总经理职位,但为了生存而必须亲自上第一线,争客户订单,参与产品研发和生产制造.此时,是处于高级职位的优秀人才从事低职位工作,俗话称为"高低配置".这一阶段,如是传统产业,一般为3年,如是新兴产业,一般为2年.对于优秀创业团队的创业,在"高低配置"阶段,结果往往是企业迅速发展,对平庸创业团队来说,结果常常是艰难徘徊.经过了早期2—3年的初创阶段,就进入了"低级人才高位使用期"阶段:企业发展迅速,需要大批中高级管理人才,曾一起辛苦打天下的老功臣被逐一提到中高级管理岗位,俗称为"低高配置"阶段.由于不少高级职位的老职员并不一定具备团队管理能力,因此,这种"低高配置"就孕育了企业人才危机,也潜藏了企业的管理危机.这个使用期对一个成长中的企业危害十分巨大,表现形式为表面上营业收入增长缓慢,利润率不断下降,实质上企业管理的基础开始松懈,企业发展战略的实施逐渐塞滞,从而企业的竞争力开始出现下降.这一阶段一般传统产业可以有3年左右,而新兴产业一般承受不到2年即会出现严重问题.由此,企业不得不进入第三个阶段"高级人才高位使用期".第三阶段的一个主要特征是"空降"外部企业高层管理人员,甚至是重要领导者.由于对内部人员能力已经比较了解,在无法找到满意的管理人员情况下,董事会更倾向于从原有管理体系外物色相应的人选.由此企业进入新一轮"高高配置"阶段,带来的是企业大刀阔斧的调整.大部分原来被高位使用的低级人才会被调整岗位,新的一批外来高级管理人才进入企业,也带来新的理念和管理运作体系.企业在震荡中前进.这一阶段的主要风险是外来高级管理人员能否和企业融合.一般来讲,无论是传统产业还是新兴企业,都要一年甚至两年时间,才能度过这一时期."高级人才高位使用期"的结果,是企业进入企业人才危机周期的第四阶段"低级人才低级使用期".新的企业管理团队仅有中高级管理人员是不行的,必须从管理一线即各部门的管理主管起,重新建立一支年轻的有活力的管理队伍,即进入"低低配置".这一阶段的最重要的特征是,不同企业之间核心竞争力的差异,主要的不再是公司战略的高低,而是"基础管理"的优势,即基层管理队伍在水平,能力上的差异.这一阶段的企业,往往会出现两种不同的结果:企业进入新一轮发展期或者进入衰退期.这两种不同结果的企业在"力度"和"速度"上相差越来越大,企业人才危机周期从根本上影响了企业发展生命周期.很多企业,没有走完第一轮的企业人才危机周期,就失败而消亡了,这些企业的寿命在5—8年.很多迅速陨落的优秀企业,大都是没有认识和总结企业发展生命周期背后蕴涵的人才危机周期规律.所以,掌握并应用好这个规律,对于企业发展来讲,应该是大有裨益.随着我国加入WTO,民营企业今后将不但面临本国企业的竟争,还将面临国外先进企业的竟争.企业如何能平稳长远发展,如何能保持企业竟争优势,是摆在民营企业家面前的一大课题? 今后,我国民营企业的竞争焦点将主要集中在人才,客户,产品和服务方面,规根结底是人才的竟争.我国民营企业大多只有几年到十几年的历史,绝大多数还处在所有者和经营者二者合一的阶段.管理不规范,没有完善的系统和规章制度,经营受所有者个人影响严重,随意性较大.因此,需建立有利于所有者与经营者双方长期合作的内部机制——一,签定符合双方利益的合同,明确责权利关系.二,建立明确奖励,约束,评估和监督机制 .三,企业运作权和财务权分离.四,建立有利于双方长期合作的内部机制.五,建立长期发展的企业文化.六,建立系统化的企业制度.七,建立良好通畅的双向沟通机制.四,适应我国民营企业人力资源管理的3P模式企业要想获得较好发展,规范的人力资源管理(HRM)是不可或缺的要素.大量案例证明,"以人为中心,理性化团队管理"是一种有效的HRM方案.那些成功实行此方案的企业,HRM迈上了科学,有序的轨道,企业员工团结协作,积极主动,行为规范,不断创新,企业的发展前景较为看好.我国民营企业规范化的HRM方案应该从两个方面加以考虑:1,强化企业的人本管理理念.要在一切企业管理制度的设计及实施中充分体现现代HRM的理念和本质:认识人性,尊重人性,以人为本.2,以人为本只是一种理念和指导原则,而关键在于如何根据我国民营企业管理层次少,管理成本低,决策快,易于抓住市场机会等特点,来寻找适合企业的规范化的HRM可操作性方案和技术.现代HRM包括人力资源的获取,整合,保持与激励,控制与调整,开发等方面.就目前我国大部分中小企业的机构设置,人力,物力,财力的投入来看,都不可能建立如此全面,规范的HRM方案.为适合目前我国民营企业的现实特点,降低管理成本,我们认为,只要抓住HRM的关键,在岗位(Position)职责,工作绩效(Performance)考核,工资(Payment)分配等方面(简称3P模式),充分体现"认识人性,尊重人性,以人为本"的核心本质,就可以避免陷入管理困境,迈上较为规范化的轨道.3P模式的内涵及操作步骤为:1,根据企业生产经营特点进行职务分析,明确所有员工各自岗位(Position)职责.2,根据企业的岗位职责,设计人力资源的工作绩效(Performance)考核方案和工具.3,使用绩效考核方案和工具,对企业所有员工进行定期考核,并根据绩效考核结果,设计工资(Payment)福利,乃至奖金发放方案和工具.五,总结由于3P模式贯彻了"以人为本"的HRM理念,抓住了现代HRM的核心技术,所以它适合我国民营企业的特点,能降低管理成本,易于操作.具体表现在:1,3P模式中的岗位职责,绩效考核与工资分配三者是有机联系的统一体,这种有机联系可以充分体现公正,合理,科学,竞争的原则.2,这一模式能有效强调个人努力与团结协作的统一性,员工个人命运与公司命运一体化.3,不强调资历,只看重现实工作表现,定量评价与定性分析相结合,业绩考核与工资待遇,奖惩相互依存,考核是客观依据,待遇,奖惩是结果,工作报酬和工作奖惩统一.3P模式的有效实施将逐步使公司的管理走上"法制化"轨道,避免"人治",主观臆断等造成的不良后果.在公司这个大家庭中,对事不对人,充分调动各位员工的积极性和创造性,鼓励个人积极进取,努力奋斗,强调团结协作,促使公司和所有员工共同进步,发展.对3P模式的有效推行有较大影响的因素有:1,领导,特别是决策层领导的观念更新十分必要,在企业运行中应逐步导入一种"以人为本"的理念;2,推行3P模式的同时,应加强中层领导班子建设;3,3P模式的有效推行有赖于企业员工整体素质的提高.注释:①3P模式:即在岗位(Position)职责,工作绩效(Performance)考核,工资(Payment)分配,简称3P模式.②经济人假设:麦格雷戈提出,认为人的行为动机是为了满足自己的私利,追求自身物质利益的最大化.③霍桑实验:1924-1932年,美国哈佛大学教授,管理学家梅奥在西方电气公司所属的霍桑工厂为测定各种有关因素对生产效率的影响程度而进行一系列试验, 并由此提出了人际关系学说.试验分为四个阶段: ⑴照明试验;⑵继电气装配工人小组;⑶大规模访谈 2年时间对2万名职工进行访谈;⑷接线板接线工人小组试验.最后,得出结论:生产率的提高乃是由于有这样一种社会因素,如士气, 劳动集体成员之间满意的相互关系(一种归属感),以及有效的管理. 这种有效管理要求了解人的行为,特别是集体行为,并且通过这样一些个人之。
企业成长的战略规划c
四 战略联盟与企业并购
战略联盟的主要形式
1 合资经营
合资企业是指两家或更多的企业或经济组织共同投资 共同管理、 共同承担风险和共享利润的企业
利弊分析：优势互补 VS 协调成本
2. 相互持股
双方均持有对方一定数量的股份;形成你中有我，我中有你，但双 方资产、人员并不进行合并。日本企业中常见。
前向一体化战略：指企业的经营业务向销售方向终端用 户扩大。例如，自行车厂拥有自己的销售子公司；某印染企 业出资新建或收购服装厂。
横向一体化战略：指对同行业的竞争者进行联合或购并。
案例：美国福特汽车公司 后向一体化发展战略
美国福特汽车公司是一家后向一体化发展战略实施最早 最深入的企 业;它曾经将生产经营领域向后延伸至钢铁、矿山、轮胎、橡胶、玻璃等， 通过纵向一体化对原材料成本加以控制，并通过统一、严密的生产控制 系统而使其生产流程大大加快
三 企业成长战略的 主要形式及实现方式
引论：企业战略的层次
◆ 公司战略：又叫企业总体战略, 决定企业应该选择哪类经营 业务,进入哪些领域
◆ 竞争战略：又叫业务战略 事业部战略。它决定企业如何在 所选定的领域内与对手展开有效的竞争。
◆ 职能战略,包括:研发战略、财务战略、营销战略、生产战略、 人力资源战略等。它研究企业的职能部门如何更好地为各级 战略服务;以及提高组织效率的问题。
－多元化陷阱：“东方西方全不亮”。
多元化程度与企业绩效
实证研究表明：多元化程度
与企业效益水平之间存在倒
U曲线关系 即企业多元化扩
张可以提高效益;但多元化
达到一定水平后，效益就开
企 业
始下降。
民营企业集团的困境与出路
民营企业集团的困境与出路经过近30年的改革开放，随着中国市场经济的发展，越来越多经过市场洗礼的企业脱颖而出，一批民营企业迅猛成长，累积了巨大的财富和市场能量，成为市场上举足轻重的企业集团，华为、联想、奥康、新希望等就是它们之中的杰出代表。
但是，对于很多民营企业集团的管理者来说，随着企业规模的扩大，他们越发感觉到不能像原来那样得心应手地管理自己的企业了。
在他们看来，企业好像不再是那个自己曾经熟悉的企业，而是已经有了自己的生命，经常有执拗地脱离管理者的掌控而走自己的道路的倾向。
他们同时还发现，自己以前积累的管理理念和经营思路都因为企业规模的扩大而变得不那么有效，好像企业不但是规模“长”大了，而是随着规模的“长大”，内部同时也内生了一种力量和逻辑一般。
总结对民营企业的研究和咨询，仁达方略发现，一般来说，对于从“小舢板”的个体企业成长为“大船”的企业集团，将面临着这样一些困境。
困境一企业战略，机会导向型战略为何不再可行（从做生意到做企业）当企业小的时候，机会是最重要的，只要抓住一个机会，就可以使企业得以生存和运转下去，可谓是拣到篮子里的就是菜，企业领导者的重要作用就是要随时去寻找和抓住机会，并将这种机会转化成企业的业务。
但是，企业成长为集团了，机会却好像不如原来重要了，一个机会不再能够保证和维持企业运转，甚至，有的机会看起来是机会，抓住了也能赚钱，却对企业的整体发展产生了负面影响，原来那种机会导向型的做法不再可行，企业集团必须寻找新的发展途径和办法。
困境二企业文化，使创业成功的文化为何不再有效（创业型的进取与发展时的稳健）当企业小的时候，生存是第一大挑战，为了应对这个挑战，企业的领导和员工，都拼尽全力，不计艰辛，多方突破，以期活下来。
这种做法的最典型表现，就是因华为公司而广为人知的狼文化。
正是因为这种不达目的不罢休的狼文化，很多公司在创业初期赢得了生存的业务和空间，赢得了继续生存下去的资源和能力。
但是，企业成长为集团了，员工的“狼性”也淡下去了，虽经多种努力，效果还是很不理想，甚至还被员工认为是“洗脑”，产生抵触情绪。
中国民营企业的六大成长模式（4）
中国民营企业的六大成长模式(4)模式六：联合创业模式联合创业的主要形式是合伙制和股份制，一些志同道合的人共同创业。
这种模式在民营企业的创业初期和成长阶段是比较少见的，但在某些行业则是比较普遍的，如管理咨询行业等人力资本突出的行业。
在许多行业中，有一大批创业企业采取了这种形式，但最后往往走向分裂，能够存活较久的公司不是很多，而在服饰行业非常知名的庄吉服饰公司在家族企业林立的温州地区却显得格外引人注目。
庄吉一开始就建立了比较规范的治理结构，是社会自然人股东共同组建的有限责任公司。
如此现象在温州并不多见，有些企业尽管一开始试图建立这样的结构，因合作者之间的矛盾而夭折了。
庄吉的股东陈敏、郑元中、吴邦东三人组合在温州被成为“黄金三角”。
万通集团董事局主席老板冯仑曾说：民营企业跟水浒的组织机构很像，大家目标一致后，事业一开始就是“排座次，分经营，论荣辱”三关。
庄吉虽未能免俗，却很顺利地过了这三关。
熟悉庄吉的人在谈到庄吉时，都称道陈、郑、吴三人组合是“黄金三角”。
“黄金三角”这一美誉，就意味着对这三关的超越。
高度一致的共同创业愿景让三人走到了一起，并铸成了专长和性格都强强互补的“黄金三角”。
“谁当董事长”，这样一个在资本联合的民营企业中惯常要闹得鸡飞狗跳的问题，被这样的“黄金三角”很快地高姿态搞掂。
当时若论股份，郑是理所当然的董事长。
但就像他日后所说的一样：“服装该由懂服装的人来做，陈敏当时是温州服装界数得着的少帅，又是服装商会副会长，3个人里边，肯定他最行，而且也年轻”。
吴也有颇有同感。
于是，温州便有了一段“庄吉让贤”的佳话。
其实，在“黄金三角”看来，他们不是在分权力，而是在分责任，庄吉的权力在董事会。
庄吉实行的是董事会领导下的总裁负责制。
民主完善的董事会制度是庄吉获得成功的第一步也是最关键一步。
它体现出一个优秀团队的高度凝聚力和战斗活力。
随庄吉集团的组建成功而来的是庄吉品牌的大拓展。
可以说，以上品牌荣誉就是庄吉人打造品牌的心血和汗水付出的结果。
浅析桂林民营工业企业成长道路的选择问题_以桂林福达集团为分析范本_姜路
现代经济信息桂林作为国际旅游名城近几年来在旅游经济快速发展的同时，为加快现代化建设步伐，尽快提高居民生活水平和政府财政税收，不断加快了城镇化和工业化步伐，十一五期间全市工业发展每年都以平均25%左右的速度增长，2011年已达到1600亿工业总量的水平，已占到桂林国民生产总值(GDP)的40%左右，十二五期间力争达到3000亿以上的水平。
但要保持工业经济的快速增长，在桂林这样的中小城市必须要依靠民营工业企业，只有民营企业才能支撑这样的发展速度，目前桂林工业总量中非公有经济已经占到67%，十二五期间这一比例还将继续扩大。
这些民营工业企业如何才能在桂林这样一个资源相对有限，环保要求异常严格，产业选择非常慎重，政府财政不富裕，扶持力度不大的环境下得到快速、高效和有质量的发展是一个非常重要和现实的问题。
目前桂林民营企业中有一个非常典型的案例，它的发展道路能够得到社会广泛的认可和政府的肯定，可以成为桂林民营工业发展的一个范本和优秀实例，这就是桂林福达集团。
因此我们希望通过对福达集团发展道路的深入剖析和研究，为桂林其他民营工业企业的发展和即将进入桂林投资的民营企业提供参考和借鉴，为整个十二五期间桂林工业经济的发展，尤其是民营工业企业的发展发挥一定的作用。
桂林福达集团有限公司是桂林民营工业企业的优秀代表，是一家以生产销售发动机曲轴、汽车离合器、变速器等汽车零部件和低速汽车为主营业务的高新技术企业集团，广西企业50强之一。
集团组建于2000年，位于广西桂林市高新技术开发区，注册资金1亿元人民币。
资产总额8亿元，员工2600多人(其中聘用各类高级管理和技术人员360多人)。
福达集团是集研发，零部件加工，系统制造，整车生产的新型企业集团，现拥有7家生产、研发机构。
集团已形成年产发动机曲轴70万根、汽车离合器100万套、变速器3万台和低速汽车1万辆的生产能力，年产销规模达16亿元。
同时福达集团已经将未来的发展目标定义为第三次创业热潮：争取到2011年实现年产销值30亿元、2016年实现产销值50亿元，并成为具备独特文化的、持续竞争优势的国际化企业集团。
企业经营理念与经营战略
CI 案例介绍为把CI策划、CI管理的风气发扬光大，为加速我国广大企业跟上形势，与国际接轨，同时也让先进企业的形象有更多机会显现于社会，以下特介绍一些企业有关CI策划和管理的案例片段，以供读者们参考。
广东恒丰投资集团有限公司CI导入宣言97年10月12日目录CI导入宣言一、企业经营理念二、企业精神三、企业文化四、企业经营战略五、企业管理原则CI导入宣言我们广东恒丰投资集团有限公司，是在深圳经济改革中壮大起来的一家私营企业。
她的创业历程,经过全体员工的竭诚努力，现今已迈出了第五个年头，在过去披星戴月、惨淡经营的艰辛奋斗中，我们遵照国家经济体制改革的政策和深圳经济特区产业发展的方针，有效地吸引外资，充分借鉴国内外先进的管理方法和经验，迅速崛起为融房地产业、商业贸易、酒店娱乐业、工业为一体的多元化、外向型企业。
我们不断地接受挑战并获得成长，终能在同业中站稳脚步并嬴得掌声和喝采，这些辉煌的成果与纪录，均归功于全体恒丰人的努力与付出。
然而，我们也迫切地意识到,随着社会、政治、经济环境的转变与大众消费意识的更新，新的市场经济运行机制的建立、新的高科技项目的开发、新的国际化循环和集团化经营的实现，都向恒丰人提出了新的课题.许多问题也逐渐暴露出来，比如一直以来，恒丰企业形象的建设、管理，都缺乏统一和完整的规划，企业形象的宣传和展示显得零碎，项目的市场调研和广告定位还显得薄弱，各种招贴、宣传画在用语、字体、颜色、大小等各方面不统一，一些形象的基本元素标志已不能完满阐述企业的精神理念，不能起到鲜明的识别作用，恒丰的文化、理念、行为等，没有形成一个完善规范的体系，不能帮助我们应对未来更激烈的竞争与更无情的考验，必须来一次精致的美感的重组统一。
有鉴于此，恒丰集团大胆汲取国外一流成功企业的经验，决定投入巨资导入先进的、战略性的ＣＩ系统，以在新的起点上，重新审视和创建恒丰的企业精神、组织管理、文化品格、经营战略以及外部视觉形象，更好地维系和发扬恒丰的传统，力争把企业推向一个更高的层次和更高的境界，以嬴得社会的承认和嘉誉，获取进入二十一世纪的护照。
企业成长战略
企业成长战略企业成长战略是企业发展的重要一环，它涉及到企业的长远规划和方向。
在开展企业成长战略之前，首先需要对企业现状进行一个全面的、深入的分析，了解其内部环境和外部环境的各种因素，包括市场需求、竞争对手、人力资源、技术等等。
企业成长战略的制定主要包括以下几个方面：1.明确企业的目标和愿景企业的目标和愿景是企业成长战略的核心。
企业的目标应该明确、可衡量和可实现。
愿景则是对企业未来的美好愿景的描述。
只有明确企业的目标和愿景，才能制定出具体的成长战略。
2.分析市场和竞争对手企业的成长离不开市场的反应和竞争对手的行动。
市场分析是企业成长战略的前提，需要深入了解市场需求、消费者的行为习惯以及市场中各种价格和产品的变化等。
在了解了市场的基本情况之后，采取一些策略手段来应对竞争对手的行动也是非常必要的。
3.制定产品和服务的策略企业的产品和服务非常重要，对于企业的成长至关重要。
制定产品和服务的策略，需要深入了解客户需求，制定符合市场需求的产品和服务，并持续不断地进行优化和升级。
4.建立人才管理体系人才是企业最重要的资产之一，而建立一个有效的人才管理体系是企业成长战略中必不可少的一环。
需要做好招聘、培训和激励，通过各种方式吸引招聘优秀人才，并建立完善的培训计划来提升员工的综合素质。
5.运用科技创新科技创新是企业成长战略中非常重要的一环。
要想实现企业的长远发展，必须从科技创新方面入手。
通过技术创新，可以研发出符合客户需求、在市场中具有差异化竞争力的产品和服务。
6.优化企业流程和组织架构企业流程和组织架构的优化对于企业成长战略来说非常重要。
需要对企业流程和组织架构进行优化改进，在流程和组织中运用先进的管理方法和思维模式，让企业更加灵活和高效，提高企业的综合竞争力。
7.注重品牌建设品牌建设是企业成长战略中的重要环节。
品牌不仅是一个企业的形象代表，更是一个企业的核心竞争力所在。
需要注重品牌建设，通过品牌的价值传递、广告推广等手段来增强品牌的知名度和美誉度，以提高企业在市场中的竞争力。
我国民营企业的发展历史与现状
摘要(2字居左)改革开放以来,伴随着中国经济的高速增长,民营经济迅速崛起，在国民经济中的比重逐渐加大，并且已经成为中国国民经济增长的主要推动力。
作为国民经济中的重要组成,民营经济的持续、健康发展对我国社会经济稳定发展和国家竞争力的提升有着极其重要的战略地位。
相对于国有企业来说，民营企业更善于捕捉市场信息，具有更灵活的经营机制，能够适应外部环境的变化。
但是在辉煌的背后，我国民营企业在发展的过程中也遇到了一系列的困难和挫折。
大部分民营企业显示出了各领风骚三五年、不能持续发展的特点，从而严重影响了国民经济持续稳定的发展。
国企改革已经被公认为我国经济中最紧迫的问题之一，而且始终没有找到很好的出路.因此，本文首先从民营企业的理论内涵出发，研究了我国民营企业的发展历史与现状，回顾了不同时期民营企业的特征.然后在此基础上，分析了影响我国民营企业可持续发展的三大重要因素；并且针对不同的因素提出了促进我国民营企业可持续发展的对策及分析。
关键词：民营企业可持续发展对策分析目录摘要 (2)前言 (3)第1章文献综述 (4)1.1研究背景和意义 (4)1.2民营企业的定义与范围 (4)1.3中国民营企业发展历史与现状 (5)第2章我国民营企业可持续发展的影响因素 (6)2。
1民营企业家 (6)2。
2企业制度 (7)2。
3企业文化 (7)第3章民营企业可持续发展的对策分析 (8)3.1民营企业的人力资源管理 (8)3.2民营企业必须彻底摒弃家族化管理模式 (9)3.3民营企业应营造良好的企业文化 (10)第4章结论 (11)参考文献 (12)致谢辞 (13)目录不涉及摘要，序号应为1 2 3等，去掉章次。
前言如今，民营经济已成为我国经济的重要组成部分和推动经济增长的重要力量。
但是随着国家宏观经济结构的调整，市场竞争的日益激烈，大部分民营企业显示出了各领风骚三五年、不能持续发展的特点，从而严重影响了国民经济持续稳定的发展。
【战略】远东控股集团企业成长战略研究
【关键字】战略中央广播电视大学本科毕业论文远东控股集团企业成长战略研究作者：曹捷专业：工商管理年级：2007 春学号：0指导老师：宗爱生答辩日期：成绩：内容提要远东控股集团自创办以来一直坚持“全心全意为客户服务”的宗旨，发扬“永不满足，追求卓越”的企业精神，坚守“超越用户期望，创造世界名牌”的质量方针，视质量为企业的生命，强调市场导向和效益驱动下的永无止境的管理和技术创新，把客户、员工、股东、政府和社会满意作为企业永恒的追求目标，致力于在经营的领域取得世界领先地位，成为世界一流企业。
本文目的在于通过对远东集团企业成长过程的研究,进一步探索我国民营企业成长发展的一般规律。
本文首先概括性地总结了远东集团先后进行了四次改制，实现了企业的壮大发展。
第一次改制：转换经营机制，依托人才拓展市场；第二次改制：推行股份制，实现资本有效营运；第三次改制：探索混合型经济模式，走规模效益之路；第四次改制：明晰企业产权制度，完善法人治理结构。
然后对企业进一步发展所面临的困境，存在哪些困难因素进行了分析，发现企业的发展受到战略管理、系统观念、品牌意识、人才开发、合作比赛等方面因素的约束，同时面临着世界金融危机的影响，给企业带来新的挑战与机遇。
在困难面前不进则退，要消化危机，抓住机遇，促企业腾飞。
最后，为远东控股集团企业的发展提出了具体的策略，那就是要变革理念，加强人力资源开发，培育企业的核心比赛能力，创世界名品牌，走资本运营与战略联盟的发展之路，跨出国门，走向世界。
关键词：远东集团、企业改制、发展战略AbstractThe far east holding group since the origination persisted continuously wholeheartedly objective which serves for the customer, develops never satisfies, pursues the remarkable enterprise spirit, perseveres the surmounting user to expect, creation world name brand quality policy, quality regarding as enterprise's life, will emphasize under the market direction and the benefit actuation forever the without limits management and the technological innovation, the customer, the staff, the shareholder, the government and social satisfaction takes the enterprise eternal pursue goal, devotes in obtains the world leading status in the management domain, becomes the world first-class enterprise. This article goal lies in through to the far east group enterprise growth process research, further explores Our country Private enterprise growth development the general rule. This article first concisely summarized the far east group to carry on four remanufactures successively, has realized enterprise's strength development First remanufacture: The transformation management mechanism, depends on the talented person to develop the market; Second remanufacture:Carrying out joint stock system, realization capital effective transport business; Third remanufacture: The exploration mixed type economic type, walks road of the scale benefit; Fourth remanufacture: The defined enterprise property right system, the perfect legal person governs the structure. Then further develops the difficult position to the enterprise which faces, which difficult factors had to carry on the analysis,discovered the enterprise the development receives aspect factor and so on strategic management, system idea, brand consciousness, development of talent, cooperation competition restraints, simultaneously is facing the world financial crisis influence, brings the new challenge and the opportunity to the enterprise. Ifs unable to move forward, one will inevitably lag behind" in front of the difficulty, must digest the crisis, holds the opportunity, presses enterprise soaring. Finally, proposed the concrete strategy for the far east holding group enterprise's development, that is must transform the idea, the enhancement human resources development, cultivation enterprise's core competitive ability, creates the world name brand, walks the capital operation and the strategic alliance road of development, steps the entrance to a country, moves towards the world.Key words: Far east group, remanufacture, Developmental strategy目录（四）人力资源开发上的因素 (6)（五）缺乏合作比赛意识的因素 (6)三、正确应对金融危机的影响：动态关注，消化危机，抓住机遇促发展 (7)（四）营建企业的品牌意识 (8)（五）实施资本运营与组建战略联盟发展战略 (8)参考文献 (8)文档来源为:从网络收集整理.word版本可编辑.欢迎下载支持.远东控股集团企业发展策略研究远东控股集团有限公司创建于1990年，是以电线电缆、医药、房地产、投资为核心业务的大型民营股份制企业集团。
2023年华为跨国经营看中国民营跨国公司的成长路径模板
中国民营跨国公司
中国民营公司的成功经验
1.中国民营跨国公司：准确战略定位，抓住全球商机
战略定位：中国民营跨国公司在成功经验中，注重战略定位的准确性和敏锐度。这些公司通过深入了解市场需求和全球趋势，制定了与之相适应的发展战略。
2.抓住机遇，规避风险，持续优化战略定位，提升国际竞争力
他们善于抓住机遇、避开风险，并持续优化自身的战略定位，使得公司在国际市场中能够获得更大的竞争优势。
3.华为智能创造：开放合作推动创新
华为的智能创造也得益于公司的开放合作策略。华为与全球各地的合作伙伴合作，共同推动智能创新的发展。华 为与全球范围内的各类企业建立了广泛的合作关系，在研发、产业链等方面实现了良好的合作。这种开放合作的 模式不仅为华为自身提供了更多的创新资源，也有助于全球智能创造的推进。
跨国经营模式的创新特点
1.华为跨国经营模式：灵活定位、全球供应链、本地化管理
华为通过创新的跨国经营模式实现了快速的发展和全球化的扩张。首先，华为具有灵活的市场定位能力，能够根据不同 国家和地区的市场需求进行快速调整和定位，从而实现了产品和服务的差异化。其次，华为拥有全球化的供应链和生产网 络，通过在全球范围内建立合作伙伴关系，实现了资源的共享和优化，提高了产品的竞争力。最后，华为注重本地化管理 和人力资源开发，通过培养本地员工和管理团队，使得公司能够更好地适应不同国家和地区的文化和市场环境，实现了全 球化运营的成功。
以客户为中心，开拓新局面
1. 打造创新型产品和服务
华为作为中国民营跨国公司的代表，始终以客户需求为导向，通过持续创新，成功打造出一系列独具竞争力的产品和服务。华为秉承开放合作的理念，与全球合作伙伴共同研发创新技术，从而满足客户的多样化需求，并 不断推动产业发展。
加入WTO后我国民营企业的成长战略
第 １ ９卷 第 ３期
Ｖ ｏ．１ Ｎ０．３ １ ９
加 入 ＷＴ Ｏ后 我 国 民 营 企 业 的 成 长 战 略
刘 万 元
（ 庆 工 商大 学 管 理 学 系 。 庆 ４０ ２ 重 重 ０ ０ ０）
［ 摘要 加入 ＷＴ ， Ｏ 给我 国国民营企业的发展带来 了新的机遇， 同时也带来了新的挑战。 ［ 关键 词 ］ Ｏ 民营企业 ； ＷＴ ； 战略
正 值 中 国 经 济 新 世 纪 的 转 折 之 机 ， 国 又 于 ２０ 我 ０ １年
１ １月 ９ 日成 功 地加 入 了 ＷＴ 从 一 个长远 的战 略角 度去 思 Ｏ， 考 ， 无 疑 又给私 营 企业 带来 了新 的机 遇 。但 是 ， 世对 私 这 入
范”， 以摆 脱 家族 管理 模 式 ： 难
其 次 是 面 临 着 低 素 质 、 效 率 的 人 力 资 源 现 状 与 高 素 低 质 、 效率 的 人才 资源 需 求的 矛盾 。 高 在 中 国 的 私 营 企 业 中 ， 技 术 的不 懂 管 理 ， 员 技 能 单 懂 人
一
机 遇
我 国 的私 营 企 业 负 重 自 强 ， 历 经 半 个 世 纪 风 霜 雪 雨 在
才 、 术 领 先 人 才 、 外 公 关 、 协 调 沟 通 人 才 、 际 营 销 人 技 对 及 国
业 以年均 １ ％ 一１ ％ 的速 度 下 降 ， 多 数 国有 企 业 亏损 严 ０ ５ 大 重 ， 生 存都 步 履 难艰 的 同 时 ， 营 企 业 却 以年 均 ２ ％ 的 连 私 ０
闭”、 知 足 常乐 ” “ 分 守 己 ” 观 念 根 深蒂 固 ， 常 束缚 “ 、安 等 常
私 营 企 业 经 营 者 的 思 想 ， 现 代 文 化 中 的 一 切 方 面 茫 然 不 对
明确企业发展目标
3.1、全方位节能环保绿色企业 创建绿色环保企业既是国家产业政策的要求，也是整个 时代的呼唤，更是企业发展的必由之路。我们将从以下三个方 面打造节能环保绿色企业。 （1）我们将投资2400万元人民币利用于企业厂房和宿舍的屋顶 做2兆瓦光能发电项目，太阳能是目前已知的最巨大的可再生能 源，在光能电池板的作用下，它可以非常方便地将光能转换为 电能。尤其可贵的是，它还是最清洁的能源，在利用时不会排 放任何污染。特别是在地球矿物能源日渐短缺，我国以煤炭、 石油为主的污染比较严重的传统能源结构亟待转变的今天，太 阳能发电在2009年被我国列为“金太阳”项目，受到了广泛的 重视。我公司领导对此项目也抱有极大地热情和兴趣，正组织 现场班子进行考察，条件成熟时决定明年实施。依照我们所在 地区光照条件建设2兆瓦太阳能光伏发电，每年可节约用电成本 300万元左右。这对我们企业生产、宿舍照明和日常用电将提供 有益的补充。这不仅节约了能源消耗，也提高了企业的经济效 益，真可谓“一举两得”。
2、企业概况及投资计划 扬州天富龙科技纤维有限公司坐落于仪征市刘集镇盘古 工业集中区，是扬州天富龙汽车内饰纤维的产能扩建项目，扬州 天富龙汽车内饰纤维是新公司的投资主体。公司注册资本为2.2 亿元人民币。该项目总投资 10亿元人民币，项目规划建设用地 293.67亩。将新建生产及配套用房19.5万平方米，其中：一期建 设面积7.8万平方米，一期中的一号厂房及公共设施于2011年8月 20日开工，2012年2月底建成投产，一期工程的二号厂房及办公 楼将于2012年10月开工，2013年5月试生产。二期建设面积11.7 万平方米。建设周期为3年。二期预计在2016年10月前建成，项 目全部建成后预计年销售收入为18亿元人民币
3.2、可持续发展高新技术企业 可持续发展是一种注重长远发展的经济增长模式，它指既 满足当代人的需求，又不损害后代人满足其需求的能力，是科 学发展观的基本要求之一。在可持续发展方面，我们将努力做 好以下工作： （1）逐步建立规模较大、技术人员较多、发展能力较强的产 品研发中心和先进的产品检测中心，通过各种渠道引进大批专 业人才以高新技术为目标，从事一种或多种高新技术及其产品 的研究、开发、生产，检测和技术服务，不断推出适应市场需 求的新技术、新产品，成为天富龙公司发展的重要技术支持。 （2）逐步实现生产设备的自动化 。设备自动化的作用在于： ①生产自动化将大幅提高劳动生产率。也就是单位时间内能够 制造更多的产品，每个劳动力的投入能够创造更高的产值，而 且可以将劳动者从常规的手工劳动中解脱出来，转而从事更加 有创造性的工作；
企业向哪儿转：五个方向
炜 势， 或者说是某种商业模 式的优势。
方向三： 从被动不适应型组 织转 向主动适应型组织 。
东西， 它的消化系统比其他动物强大 ； 三是在鬣狗里并不 是所有 的母狗都 能怀孕 ， 而是只 有头狗 才能够 怀孕 ， 最优 秀的母狗才能去抚 育它的小狗 ， 时间长达 １ ８ 个 月。在精养 之下 ， 鬣狗 的成长非常好 ， 心智 、 体 魄成 长都 比其他 种类的 小动物好得多 ， 夭折率较低。 这给我们 一些启发。我们在 环境 中 ， 必 须主动适 应环境 ， 当然其中非 常重 要的是 我们 的文化选择， 我们的理念、 价值观、 基本思维方式和未来的
本栏 目以推 广先进 的营销 手段 、营 销理念 和 营销模 式为根本 ，以提升 行 业 内营 销 水平 为 宗 旨。欢 迎 来 稿 。
Ｅ — ｍ ａ ｉ ｌ ： ｓ ｙ ｓ ｃ ． ｚ ｎ ＠１ ６ ３ ． ｃ ｏ ｎ ｒ
企业 向哪儿转 ： 五个 方 向
施
【 中国企 业的优势通 常是一种策略 性优 势 ， 是不坚固 的， 企业需要形成一种有 支撑 的成 长， 有 源泉 的水 流。】 笔者认为中国企业的转型方向 ， 大体上有这么几个 。
潮流相一致。 方 向四： 从个人型组织转 向共 同体组织 中国大部分 民营企业 ， 包括 一些 上市公 司 ， 还只 是个 人型组织 。 其 中有几个标 志 ： 一股独大 ， 股 权上不 分散 、 不 共享 ； 权力集中 ， 没有分权 ， 一人决策 。 他们往往不仅担心大权旁 落， 而且对小权也十分在意。老板认为企业是 自己的 ， 不具 有公 共属性 ， 所 以随意性大 ， 这 也是为 何很 多职业 经理人 到 民营企业之 后很难适应 的原 因 ，关 键就是 老板变 化太 快。括 以下三个 层次 ： 首先是具 有广泛分享性 的一个利益共 同体 ； 其次是能够分工 明确 ， 相互协 同的一个事业共 同体 ； 最 后是使命一 致 、 宗 旨一 致 、 奋 斗精神 一致 的一个 使命共 同体 。 方 向五 ： 从 财富组织 变向社会组织 。 中国企业前 期大都 是在一 种混 沌的环 境中 发展起来 的， 浑水 摸鱼者 众 。在原 始积累 阶段 ， 挑战道 德底 线的人
“企业欲上市,管理先上市”之号脉中国企业成长的八大症状
随着中国民营企业数量的增加，未来中国的民营企业将成为中国经济的主力军。
但是中国民营企业发展3、5年宿命论似乎也经成了不争的事实。
Yintl(鹰腾咨询)在对民营企业发展过程所出现的种种现象和问题进行深入研究后，得出的结论总结概括为“缺少文化竞争力”，主要为以下八大症状：症状一：企业缺乏持续存在的理念依据，对未来没有完成系统思考（战略、核心竞争力）。
?中国某网络公司对浙江商人进行过调查。
调查显示，六成以上的浙商对自己企业未来发展缺少明确规划，下一步的方向不甚清晰，特别是企业未来持续存在没有理念依据。
从上世纪80年代开始，浙商这个群体就由小起家、顽强打拼、使企业不断地壮大。
发展至今，这些企业已经具备了相当的规模。
而且，他们的“发展”从未停止过。
今日的世界在为浙商提供了更多机会的同时，也对很多浙商提出了更高的要求，人才、资金、竞争、壁垒、政策。
这些要求从根本而言，也反映出浙商在理念与文化上的缺失。
Yintl(鹰腾咨询)药方：通过文化，促使企业完成系统思考，实现战略“落地”，正所谓“三流企业卖力气、二流企业卖产品、一流企业卖技术、超一流企业卖标准、卓越企业卖文化。
”症状二：企业高层与中基层之间没有共同语言，“鸟语”与“猪语”无法沟通，缺少共识，令执行力不足。
随着企业的壮大，企业高层与中基层之间之间反而越来越难以理解，这也是中国企业在成长发展过程中所面临的问题。
中国人力资源专家彭剑锋这样认为“创业时期老板是点对点、人盯人地沟通，是冲锋队队长、救火队队长。
华为在创业时期，任正非为了和大家打成一片，买两斤猪肉自己用辣椒炒成一盘菜，端到车间和技术人员一起吃。
TCL的李东生在做市场的时候，和大家打扑克，打输了钻桌子，钻不过去，大家就用脚踹老板的屁股。
但企业做大以后，就不可能再点对点沟通了，因为老板时间有限。
这时，中层经理就会产生上司不再帮助自己的想法。
” 因而，企业大了，一定要靠价值观来实施领导。
老板要从队长的位置上退下来充当领导者。
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治理结构问题—美国的家族企业制度
• 1.在股权开放中仍然保留高度的控制权 美国家族企业管理权基本上也掌握在家族成员中，2002年美国家族企业董事会中有3-4名
家族成员的比例达到87.5%，90.6%的家族企业董事会中至少有2名家族成员，63.6%的上 市家族 企业董事会中有5-6名家族成员，87.8%的家族企业仍将控制在本家族或其他家族手中。但是美国 家族对家族企业的管理控制也遭遇到越来越大的挑战：在过去的5年中有1名家族成员退出企业的 比例达到38.7%，且21%的家族企业中至少有1名家族成员离婚；在过去10年中35.7%的家族企业 有家族成员通过出售股份退出。 股权分散是所有权和权分散的结果；便于融资、实现成长；
中国民营企业成长战略： 理念、方向以及未来
治理结构问题—中国家族企业治理结构现状
• 所有权与经营权紧密结合，决策权和管理权高度集中
表1： 历次调查中家族企业权力结构（%）
中国民营企业成长战略： 理念、方向以及未来
治理结构问题—中国家族企业治理结构现状
• 设置“新三会”的家族企业比例在提高，但作用有限 在 我国，尽管受到《公司法》的约束，大多数的家族企业在形式上设有股东
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治理结构问题
• 家族企业是世界各国和地区普遍存在的企业制度形式 • 美国有2400万家家族企业，占所有企业的75%； • 美国500强企业中，约35%是家族企业； • 美国家族企业的产值占美国GDP的50%，家族企业提供的就业占全
国就业岗位的60%，占全国新增就业岗位的78%。 • 沃尔玛、杜邦、福特汽车、通用汽车、麦当劳、可口可乐等。
中国民营企业成长战略： 理念、方构现状
• 管理人员来源发生变化，但外部职业管理资源的介入程度仍然很低
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治理结构问题—中国家族企业治理结构现状
• 原始产权主体界定不清与其派生的产权平 均主义和产权主体超经济性；
• 产权结构单一导致个人财产所有权和企业 资产所有权不分和重物质资本、轻人力资 本倾向；
财产继承等权力转移方便。 2.职业化管理程度高
家族控制 ‡ 家族经营、家族管理 3.治理结构比较规范
美国家族企业则普遍设置了董事会，且34.1%的家族企业在董事会下设立了分支机构。在这些 设立董事会分支机构的家族企业中，29.6%设置了审计委员会，22.7%设立了报酬委员会，19.9% 设立了行政委员会，7.5%设立了人力资源委员会，6.60%设置了财金委员会，5%设置了战略规划 委员会。董事会批准重大的公司决策与战略，决定家族企业的接班人选以及最高管理层的报酬。 36%的家族企业认为董事会发挥了较好的作用，22%的家族企业认为董事会发挥了出色的作用，只 有25%的家族企业认为董事会没有发挥作用。
会甚至是董事会和监事会，而且通常看起来相当规范，但是其实际效果并不 理想。在家族企业中，由于股权的高度集中，企业主（一般是企业的创立者） 及其家族成员掌握了企业的几乎全部控制权。在大多数情况下，企业的董事 长和总经理都是由企业主自己担任，而股东会、董事会、监事会的成员基本 上都是由企业主的家族成员组成。董事会由大股东控制，形同虚设，没有形 成健全的独立的董事会来保证健全的经营机制。这样，在实际上，公司的经 营控制权是由企业主（总经理）一人掌握，股东会、董事会和监事会的委托 和监督功能被虚化，最终导致决策透明度低，缺乏良好的内部风险控制机制， 如果决策发生重大失误，将很难被有效地纠正过来。
企业的意义：中小企业
• 我国已于2002年6月29日颁布了《中华人民共和国中小企业促进法》这一中 小企业的根本大法，为了贯彻实施该法，国家经贸委等4个委部联合制订了 《中小企业标准暂行规定》(以下简称《暂行规定》)，并于2003年2月19日 公布实施。
• 新标准不分行业，根据工业企业的“职工人数”、“销售额”和“资产总额”三项指 标来对企业规模进行认定的。标准规定，中小企业须符合以下条件:
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企业的意义
“21世纪是中国人的世纪。在这个世纪 里，曾经在人类历史上一度遥遥领先的中 国将要恢复一个伟大的文明古国的荣光。 梦想变为现实的根基在于我们的企业，因 为企业是国民经济的微观基础，企业的强 盛与否决定了人民的幸福和国家的未 来……”
《虚拟企业》
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——解树江：
企业的意义
• 美国小镇与大唐袜业
佩恩堡镇
大唐镇
最高产量： 全球产量的1/8
开始时间：
1907年
员工工资： 10美元/小时
生产成本（厚底袜）：41美分/双
全球产量的1/3 1970年
70美分/小时 27美分/双
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企业的意义：中小企业
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• 所有权和经营权合一的家族化治理结构： 无法获得资本和管理分工带来的收益；
• 封闭化的管理规则：决策的经验性和随意 性、较强的封中理闭国念民、性营方企向和业以成及排长未他战来略性： 、激励效应弱
97000家
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企业成长中的核心问题
金融问题 企业管理问题 企业治理结构问题
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治理结构问题
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治理结构问题
• 家族企业的三环模式
2 所有权
4
1 家庭
5 7
6
3
企业
解释了家族企业中个人间的冲突、职责矛盾、首要着眼点及权力界限的来源。
职工人数2000人以下， 或销售额30000万元以下， 或资产总额为40000万元以下。 其中，中型企业须同时满足职工人数300人及以上，销售额3000万元及以上，资产
总额4000万元及以上； 其余为小型企业。
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企业的意义：中小企业
• 诸暨企业金子塔：
2家（>50亿元） 11家（>10亿元） 29家（>5亿元） 106家（>1亿元） 754家（>500万元）