系统构造企业的核心竞争力

系统构造企业的核心竞争力

（一）核心竞争力

企业的持续发展有赖于竞争优势，而其竞争优势的源泉是企业的核心竞争力。为求生存，企业自然要具备一定的生存能力。在竞争环境中，不具备生存能力的企业是不能够长久立足的。蒂斯（Teece，1997）把决定公司主业基础的能力定义为企业生存和发展的核心因素。事实上，在竞争的环境中，从根本上决定并制约企业自身生存和持续发展以及持久竞争优势的能力就是核心竞争力。这样的竞争力具有独特性、独占性和不可仿效性，是企业独有的特殊资源。

一个公司的核心竞争力是由技术能力（硬件或有形部分）和组织能力（软件或无形部分）两部分组成的，两者是企业生存与发展的根本力量。许多学者对技术能力和组织能力做过不同的诠释。在我们的研究中，“技术能力”一词主要指以下几个方面：（1）利用现有的成熟技术生产用户需要的产品或服务的能力；（2）获取和创造新技术的能力；（3）培育和利用工程技能和生产作业技能的能力。“组织能力”一词主要指的是：（1）制定战略决策的能力；（2）有效地集中、组合、配置和重组资源的能力；（3）营造、适应和改善环境的能力；（4）学习和完善组织自身的能力。总而言之，技术能力代表着一家公司在产业技术方面的实力，而组织能力则反映了公司在管理技术方面的实力。

一般来说，当谈及企业的竞争优势时，人们往往注重企业的技术和技术能力而较少考虑管理和组织能力。

实际上，技术和组织是唇齿相依、血肉相连的。技术在真空中没有任何价值。只有扎根在组织（企业）之中，并支撑组织发展，技术才体现出价值。此外，相同的技术在不同的组织中体现出不同价值，技术的价值大小和重要与否完全取决于组织。技术的作用在于为组织实现其效率和效益提供了潜在的方式、方法、可能性和压倒对方的竞争优势，而组织的作用在于采用适当的方式方法去具体地实现其效率、效益和竞争优势。简言之，技术的价值体现在组织的效率、效益和组织自身的发展中。

（二）技术方面

一个企业的核心竞争力是由若干要素构成的，而这些要素各自具有独特的作用。我们不能说哪个要素重要，哪个要素不重要。同样的要素对于不同的组织具有不同的价值。从技术方面讲，我们无须强调先进而独特的产业技术的重要性，如Sony公司的微型化技术和Honda 公司的汽油发动机技术，它们的确是企业核心竞争力的重要组成部分。下面我们想要着重讨论的是支撑公司竞争优势的生产制造系统和生产现场作业技能的作用。

今天，当谈到核心竞争力时，我们容易或者仅仅想到先进的生产技术（即硬技术），而对那些真正基础性的东西并没有给以足够的重视。例如，当研究日本企业的竞争优势时，我们往往把注意力集中在日本企业所拥有的先进技术上。因而，考察日本企业的技术进步过程，我们也往往把研究的重点放在与日本企业R＆D有关的问题上。的确，先进的产业技术是日本企业在全球范围内与对手抗争占领市场的“利剑”。然而，先进的产业技术必须体现在企业的产品（或服务）上，而这些产品来自于企业的生产系统和制造过程，产品的质量、成本和交货期都必须由生产现场、制造过程和具有良好技能的现场工人来保证。笔者认为，这些是企业竞争优势的基石，是企业持续竞争优势的最根本的源泉。

当分析日本和美国的生产力时，有人曾指出，日本企业与美国企业的明显区别在于，日本人把经济范围向下推延到了生产现场。长期以来，日本企业投资战略的一个重点就是在生产系统内培育并发展工程技能和生产现场作业技能。事实表明，日本企业之所以能够成功地战胜英国企业，正是由于自19世纪70年代日本开始注重培育工程技能，并将这种工程技能与新技术紧密结合于生产现场。20世纪40年代以后，日本企业之所以又成功地向美国企业发起了挑战，也是由于日本企业把工程技能的培育和生产现场作业技能的培养融为一体。经验表明，工程师与生产现场作业工人的双重作用和相互结合，是日本企业在制造业中成功引入并有效使用先进制造技术的最重要基础。拉瑟尼克和韦斯特（Lazonick＆West，1998）的研究证实，在美国，由于忽视了培育现场工人的作业技能，并且严格细分了工程师和生产工人的职能，从而严重阻碍了先进技术和设备在企业中的实际应用。

例如，美国汽车制造商在80年代末和90年代初新型车从开发到投入市场需要5－8年的时间，而同期日本汽车生产商完成同样的工作只需要3年时间。现在，美国制造商已把新型车的开发周期缩短为36－45个月，而日本丰田公司的最新记录仅为15个月。如此的成功来自于丰田公司的生产集成体系、精心培育的组织管理知识、以及独特的工程技能与生产现场作业技能的完美结合。我们有何理由忽视工程技能与生产现场的作业技能呢？

事实表明，当今美国企业受到日本企业的竞争挑战，就是因为美国企业在60年代和70年代曾一度忽视了制造战略和加工技术。当时美国的企业经理和企业管理学者把注意力集中在了市场营销、金融财务和公司战略等方面。自80年代起，出于受到日本产业成功的刺激，并通过对生产性问题的透彻诊断，美国企业开始从根本上重新评价制造和生产现场的作用。同时，生产管理和制造问题（如质量、生产性、灵活性和生产周期等）开始成为美国企业战略管理的中心议题。

当今时代，经济环境的动荡和市场竞争的加剧，无疑增加了不断创新的重要性和急迫性，同时要求企业把创新成果迅速推向市场。显然，仅有创新是不够的。企业创新的成功需要制造系统和生产现场作业技能的支持，因为制造系统和生产现场作业技能是把新产品迅速推向市场，并能地生产出满足顾客需求的产品的根本性保证。我们知道，现代制造过程涉及到一揽子先进制造技术，如计算机集成制造系统（CIMS）、柔性制造系统（FMS）、计算机辅助制造（CAM）、计算机辅助设计（CAD）、成组技术（GT），以及MRP－II和JIT等现代管理技术。而所有这些技术都离不开高级的工程技能和组织技能，以及训练有素并掌握现场作业技能的生产工人。

目前，我国企业在尚未建立起大量生产体系的情况下，却又遇到了以“多品种、小批量、低成本”为特征的现代生产方式的挑战。我国企业生产体系的软弱无力难以支撑企业的竞争优势和企业的成长进步。最令人感到忧虑的是，我国企业目前既缺乏先进的制造技术，又缺乏生产现场的作业技能。我们不能想象，高质量的产品能够在杂乱无章的生产现场被缺乏生产技能的工人生产出来。