系统构造企业的核心竞争力

系统构造企业的核心竞争力（一）核心竞争力企业的持续发展有赖于竞争优势，而其竞争优势的源泉是企业的核心竞争力。

为求生存，企业自然要具备一定的生存能力。

在竞争环境中，不具备生存能力的企业是不能够长久立足的。

蒂斯（Teece，1997）把决定公司主业基础的能力定义为企业生存和发展的核心因素。

事实上，在竞争的环境中，从根本上决定并制约企业自身生存和持续发展以及持久竞争优势的能力就是核心竞争力。

这样的竞争力具有独特性、独占性和不可仿效性，是企业独有的特殊资源。

一个公司的核心竞争力是由技术能力（硬件或有形部分）和组织能力（软件或无形部分）两部分组成的，两者是企业生存与发展的根本力量。

许多学者对技术能力和组织能力做过不同的诠释。

在我们的研究中，“技术能力”一词主要指以下几个方面：（1）利用现有的成熟技术生产用户需要的产品或服务的能力；（2）获取和创造新技术的能力；（3）培育和利用工程技能和生产作业技能的能力。

“组织能力”一词主要指的是：（1）制定战略决策的能力；（2）有效地集中、组合、配置和重组资源的能力；（3）营造、适应和改善环境的能力；（4）学习和完善组织自身的能力。

总而言之，技术能力代表着一家公司在产业技术方面的实力，而组织能力则反映了公司在管理技术方面的实力。

一般来说，当谈及企业的竞争优势时，人们往往注重企业的技术和技术能力而较少考虑管理和组织能力。

实际上，技术和组织是唇齿相依、血肉相连的。

技术在真空中没有任何价值。

只有扎根在组织（企业）之中，并支撑组织发展，技术才体现出价值。

此外，相同的技术在不同的组织中体现出不同价值，技术的价值大小和重要与否完全取决于组织。

技术的作用在于为组织实现其效率和效益提供了潜在的方式、方法、可能性和压倒对方的竞争优势，而组织的作用在于采用适当的方式方法去具体地实现其效率、效益和竞争优势。

简言之，技术的价值体现在组织的效率、效益和组织自身的发展中。

（二）技术方面一个企业的核心竞争力是由若干要素构成的，而这些要素各自具有独特的作用。

我们不能说哪个要素重要，哪个要素不重要。

同样的要素对于不同的组织具有不同的价值。

从技术方面讲，我们无须强调先进而独特的产业技术的重要性，如Sony公司的微型化技术和Honda 公司的汽油发动机技术，它们的确是企业核心竞争力的重要组成部分。

下面我们想要着重讨论的是支撑公司竞争优势的生产制造系统和生产现场作业技能的作用。

今天，当谈到核心竞争力时，我们容易或者仅仅想到先进的生产技术（即硬技术），而对那些真正基础性的东西并没有给以足够的重视。

例如，当研究日本企业的竞争优势时，我们往往把注意力集中在日本企业所拥有的先进技术上。

因而，考察日本企业的技术进步过程，我们也往往把研究的重点放在与日本企业R＆D有关的问题上。

的确，先进的产业技术是日本企业在全球范围内与对手抗争占领市场的“利剑”。

然而，先进的产业技术必须体现在企业的产品（或服务）上，而这些产品来自于企业的生产系统和制造过程，产品的质量、成本和交货期都必须由生产现场、制造过程和具有良好技能的现场工人来保证。

笔者认为，这些是企业竞争优势的基石，是企业持续竞争优势的最根本的源泉。

当分析日本和美国的生产力时，有人曾指出，日本企业与美国企业的明显区别在于，日本人把经济范围向下推延到了生产现场。

长期以来，日本企业投资战略的一个重点就是在生产系统内培育并发展工程技能和生产现场作业技能。

事实表明，日本企业之所以能够成功地战胜英国企业，正是由于自19世纪70年代日本开始注重培育工程技能，并将这种工程技能与新技术紧密结合于生产现场。

20世纪40年代以后，日本企业之所以又成功地向美国企业发起了挑战，也是由于日本企业把工程技能的培育和生产现场作业技能的培养融为一体。

经验表明，工程师与生产现场作业工人的双重作用和相互结合，是日本企业在制造业中成功引入并有效使用先进制造技术的最重要基础。

拉瑟尼克和韦斯特（Lazonick＆West，1998）的研究证实，在美国，由于忽视了培育现场工人的作业技能，并且严格细分了工程师和生产工人的职能，从而严重阻碍了先进技术和设备在企业中的实际应用。

例如，美国汽车制造商在80年代末和90年代初新型车从开发到投入市场需要5－8年的时间，而同期日本汽车生产商完成同样的工作只需要3年时间。

现在，美国制造商已把新型车的开发周期缩短为36－45个月，而日本丰田公司的最新记录仅为15个月。

如此的成功来自于丰田公司的生产集成体系、精心培育的组织管理知识、以及独特的工程技能与生产现场作业技能的完美结合。

我们有何理由忽视工程技能与生产现场的作业技能呢？事实表明，当今美国企业受到日本企业的竞争挑战，就是因为美国企业在60年代和70年代曾一度忽视了制造战略和加工技术。

当时美国的企业经理和企业管理学者把注意力集中在了市场营销、金融财务和公司战略等方面。

自80年代起，出于受到日本产业成功的刺激，并通过对生产性问题的透彻诊断，美国企业开始从根本上重新评价制造和生产现场的作用。

同时，生产管理和制造问题（如质量、生产性、灵活性和生产周期等）开始成为美国企业战略管理的中心议题。

当今时代，经济环境的动荡和市场竞争的加剧，无疑增加了不断创新的重要性和急迫性，同时要求企业把创新成果迅速推向市场。

显然，仅有创新是不够的。

企业创新的成功需要制造系统和生产现场作业技能的支持，因为制造系统和生产现场作业技能是把新产品迅速推向市场，并能地生产出满足顾客需求的产品的根本性保证。

我们知道，现代制造过程涉及到一揽子先进制造技术，如计算机集成制造系统（CIMS）、柔性制造系统（FMS）、计算机辅助制造（CAM）、计算机辅助设计（CAD）、成组技术（GT），以及MRP－II和JIT等现代管理技术。

而所有这些技术都离不开高级的工程技能和组织技能，以及训练有素并掌握现场作业技能的生产工人。

目前，我国企业在尚未建立起大量生产体系的情况下，却又遇到了以“多品种、小批量、低成本”为特征的现代生产方式的挑战。

我国企业生产体系的软弱无力难以支撑企业的竞争优势和企业的成长进步。

最令人感到忧虑的是，我国企业目前既缺乏先进的制造技术，又缺乏生产现场的作业技能。

我们不能想象，高质量的产品能够在杂乱无章的生产现场被缺乏生产技能的工人生产出来。

今天，离开了生产现场作业技能企业就无法生存，更何谈发展，即便是拥有先进的制造技术。

日本企业的成功就在于以生产现场作业技能不断完善为基础的持续的技术创新。

这种技术创新把现代制造技术与传统的工业工程（IE）技术完美地结合为一体。

日本企业的经验对中国企业发展具有重要的参考价值。

（三）组织方面如前所述，组织能力是企业核心竞争力的重要组成部分。

尽管组织能力是软性的，但通常它是企业发展与否的决定性因素。

组织能力会使企业的整体大于其部分之和，这是企业竞争优势的一个重要源泉，能为企业带来超常利益。

组织能力涉及许多方面，在这里我们着重强调管理过程和管理方法。

企业一旦成立，就成为人、财、物、知识和技能的集合体。

但是我们不能把企业仅视为个体要素的集合体。

企业是一个由多种要素和行为组成的体系，而这些要素和行为必须得到有效的组织和管理，以使企业（系统）的产出最大化，同时使其成本最小化，从而创造竞争优势。

管理过程和管理方法在很大程度上是竞争的关键因素。

管理具有切、调或组合的作用（Teece，1997）。

对于企业来说，实现有效的内外部协调或组合是非常重要的，这种重要性不可能被企业的资产和技术所取代。

例如，美国的北方电信公司（NorthernTelecom）和哈雷一大卫森公司（Harley。

Davidson）在没有对机器人和柔性自动化设备投资的情况下，利用现有的设备，仅通过重组生产过程和采用新的生产管理方法，就大大增强了公司产品的丰富化和顾客化程度，加快了产品的开发与生产。

又例如1983年，当Canon公司在全球复印机市场占有率超过美国施乐公司（Xerox）时，它在图像处理技术方面的R＆D预算仅是施乐公司预算的一小部分。

在过去的20余年中，NEC公司的R＆D支出占公司销售额的百分比一直小于几乎所有的欧美竞争对手。

当参观丰田公司时，我们会惊奇地发现，那里并没有人们想象的大量现代化机器设备。

事实上，日本汽车工业的优势并不是靠高水平的自动化设备和先进的技术达到的，造成产品质量和生产力方面差异的是管理。

很显然，正是管理的内部协调力产生了上述效果。

值得注意的是，日本公司已经把内部协调扩展到了公司外部。

如除了有效的内部切、调之外，Toyota公司、Hon－da公司、Nissan公司以及其他许多公司早就开始建立了公司外部的有效的协作关系，如长期的采购一供应关系。

研究表明，日本企业实力的一个主要力量来自于企业与供应商之间的密切关系。

正如有些学者指出的，丰田公司的战略优势在很大程度上取决于它的供应商网络的力量。

拉瑟尼克（Lazonick，1990）的研究表明了日本企业管理之协调或组合的另一个特点是，通过对生产现场工人的组织，使企业管理部门与生产现场结合为一体。

日本公司认为，企业员工作为一个整体成为企业所拥有的独特的竞争资本。

这种独特的资本（包括生产现场工人的作业技能）使得日本企业以大多数美国企业无法比拟的组织方式开发和利用物料和设备。

我们应该强调，促进企业创新发展与业绩改善的根本性动力来自于组织管理能力，而并非技术能力。

技术革新的努力是必要的，但这并不足以成为成功地开发全新技术的基础。

企业的最高管理者应该通过组织创新和组织学习，创造一整套全新的管理方法和管理技能。

蒂斯（Teece，1997）曾经指出，管理过程实际上包含着学习。

组织的学习对于保持企业持续竞争优势是必不可少的。

埃德温（Edwin，1995）等人把组织学习定义为，在组织内部为保持和改善基于经验的绩效的能力和过程。

学习是一个不断反复和不断体验的过程，通过这种过程，组织将变得更富有效率和效益，并且能够发现新的发展机会。

总而言之，先进的技术可以从外部获得，而组织的“软”资源，如知识、技能、经验、文化、声誉、价值观、社会关系、独特能力等，通常是买不到的，它们必须由组织自身通过其独特的管理方式和管理技能构筑于组织内部。

（四）结论我们可以从日本和美国企业的实践中得到以下四个基本结论。

第一，培育和构造中国企业的核心竞争力，必须把持续不断的技术创新与日常的工程技能（ES）改善和生产现场作业技能（SS）改善紧密结合起来。

第二，中国企业必须采取循序渐进的方式实现技术进步和技术高级化。

事实上，重大的技术进步都是逐渐积累的结果。

第三，中国企业在经营过程中和制造技术的开发方面，必须更加重视改善生产系统及其性能，而不能片面强调引进高精尖的技术和设备。

第四，企业管理组织和管理技能（MS）的不断完善，是中国企业生存和发展的关键，这是企业核心竞争力赖以存在的基础。