17 万科成本优化与控制作业指引
(策)万科成本控制指导书
本钱控制指导书编制人：邵剑审核人：编制时间：年月日目录第一章本钱测算总说明第二章本钱控制职责划分准那么第三章本钱控制管理准那么附件: 本钱测算(方案阶段)第一章本钱测算总说明一、本钱测算测算本钱总价为25496万元；建筑面积为51330M2，其中:地上建筑面积43780m2，地下商铺建筑面积7550m2；建筑面积单价:4967元/M2：二、本钱测算依据本次本钱测算根据设计部9月7日提供的经济指标进展测算。
第二章本钱控制管理职责划分准那么一、组织管理责任划分为三个层面◆本钱总负责中心公司总经理层◆本钱费用发生中心a.地价费用中心：项目开展部b.设计费用中心：设计部c.主体建安费用中心：项目部d.营销费用中心：销售部、企划部e.期间费用中心：财务部◆本钱费用审核与监控中心本钱管理委员会：本钱管理部、财务部二、根本职责划分◆本钱费用发生中心的根本职责a.按照测算本钱的目标，遵照相关规X和制度开展业务活动。
b.对施工现场、设计单位或经手的每单业务，在总经理授权X围内代表公司履行项目本钱费用监控职责，并对其本钱费用失控承当直接和主要责任。
c.配合并承受本钱费用指导监控中心按章行使的指导监控职责。
◆本钱费用指导与监控中心的根本职责a.组织编制开发项目的测算本钱、目标本钱费用总指标。
b.组织分解开发项目的具体明细目标本钱费用指标。
c.组织编制开发项目的本钱费用控制管理方案，并连同明细指标落实到专业部门和专业负责人。
d.跟踪监控和分析评估目标本钱费用执行情况，并提出可操作的指导性意见。
e.建立健全目标本钱费用管理体系，制定、修改、解释、培训目标本钱管理通那么与其相关规X、制度。
三、《本钱信息月报》的管理准那么每月7日前完成该项目的《本钱信息月报》的编制，必须包括：本月本钱与上月本钱的差异；第三章本钱控制管理准那么一、开发前期费用的控制管理准那么（一）内容（二）控制管理准那么1．应注意勘察工作的实效性，防止重复测量定位；2．设计部应注意设计费的合理使用，由于设计合同较多且工作相互关联，应分清各份设计合同的工作内容与工作X围，如##未与时完成工作应开扣款单；3．项目部合理应布置临时道路、临时水电位置，选取经济方案施工；二、主体建安费用控制管理准那么（一）内容包括〔二〕控制管理准那么1.充分进展施工准备：1)招投标选择优秀而可信的施工队伍；2)制定严密的施工合同，特别是以下几方面：A、明确承包工程X围、甲供X围、限价X围和预结算方法；B、封死预算外施工组织措施费；C、明确无定额项目的费用计算方法；D、配合费、采保费，在总包合同中明确；E、明确要求乙方承当保修责任和业主质量索赔；F、明确设计变更与现场签证的操作方法；3)工程管理部组织完成施工组织设计方案，确保方案的可靠性、经济性；4)进展施工图预算，并严格审查确认中介机构提交的预算报告；2.加强图纸会审的力度，特别是各专业图纸的配合与穿插工作，尽可能在施工图会审时发现问题，减少设计变更，防止现场的返工；3.加强现场管理，减少现场签证；现场工程师与监理加强对签证中隐蔽工程的工作量的审核；4.在目标造价指标控制X围内，选用公共部位和室内装饰性材料与设备；1)甲供材料、设备的采购原那么上必须实行招投标；三、公共管网配套费用（一）内容〔二〕控制管理准那么1.尽可能减少或消灭政府垄断工程本钱中不合理的成分;对于不属于四大配套公司X围内的工程原那么上不让其施工。
万科城成本控制指导书
万科城成本控制指导书成本控制指导书———期沈阳万科房地产开发有限公司成本管理部年月日成本控制指导书——期目的：明确项目成本控制目标及责任，指导项目开发决策；说明：1.2.3.4.目标成本：附表一：报批报建费用明细附表三：销售费用成本控制目标项目成本控制要点（二）———总控、期营销费用沈阳万科房地产开发有限公司成本管理部年月日项目成本控制要点（二）——总控、期营销费用为提高营销企划水平，有效控制项目销售费用成本，特制定本成本控制要点。
一、适用范围：1.二、计划控制目标1.四季花城项目销售费用总额度为万元。
综合销售成交均价元/M2，销售率％，销售成交合同总额的％，另加销售卖场包装、样板间费用万元）；2.销售费用实行分年独立总额控制，各年之间原则上不得结转；三、控制方式及要求1.销售费用控制责任部门为销售部，成本管理部负有监督执行、超支预警的责任；2.销售部应对花园新城项目销售费用作细化总结，报公司管理层、成本管理部，用以指导四季花城项目销售费用控制，避免费用计划与售楼进度脱节；3.销售部应指定专人负责销售费用管理，分期建立台帐；4.在各年销售费用总额之内，由销售部在当年开始之前提出使用项目的预算和计划，报公司讨论通过后报成本管理部备案，作为当年销售费用成本控制依据；5.销售部在各年计划执行过程中，可在总额控制范围内灵活调整使用单项费用额度，但单项计划超出％以上，无论当期营销费用总额有无结余，都应当书面报告成本管理部，经公司销售主管领导和总经理批准后方可实施；6.由设计或工程等其他部门具体操作的营销性质工程项目（如红线外道路绿化改造、临时性销售用房建造、卖场装修、样板间装修（包括家私及展示用品）、接待厅装修、售楼处装修、广告牌等），费用项目目标的控制由销售部负责，单项造价控制由操作部门负责。
7.对于某些销售、工程、设计等费用划分模糊的项目，由成本管理部负责划分，报公司批准后确定；8.示范单位家私、装饰用品、生活用品，设计部应在采购前确定回收方法和回收残值计划，待公司批准后方可实施；9.在现楼内装修样板间，销售部应事先制定展示时间、装修销售价格的计划，待公司批准后方可实施；10.如确因销售需要，销售费用需超出当年销售费用总额度，须报公司销售主管领导和总经理批准后方可实施。
万科成本控制指导书
成本控制指导书编制人：邵剑审查人：编制时间：年月日目录第一章成本测算总说明第二章成本控制职责划分准则第三章成本控制管理准则附件 :成本测算(方案阶段)第一章成本测算总说明一、成本测算测算成本总价为25496 万元；建筑面积为 51330M2，其中 :地上建筑面积 43780m2，地下商铺建筑面积7550m2；建筑面积单价 :4967 元/M2：项目序号项目总价单价（万元）（元 /M2）1土地成本2开发先期成本3建安成本4公共管网配套成本5绿化景观成本6配套成本7开发间接成本合计二、成本测算依照本次成本测算依照设计部9 月 7 日供应的经济指标进行测算。
第二章成本控制管理职责划分准则一、组织管理责任划分为三个层面成本总负责中心公司总经理层成本花销发生中心a.地价花销中心：项目发展部b.设计花销中心：设计部c.主体建安花销中心：项目部d.营销花销中心：销售部、企划部e.期间花销中心：财务部成本花销审查与监控中心成本管理委员会：成本管理部、财务部二、基本职责划分成本花销发生中心的基本职责a.依照测算成本的目标，依照有关规和制度睁开业务活动。
b.对施工现场、设计单位或经手的每单业务，在总经理授权围代表公司执行项目成本花销监控职责，并对其成本花销失控肩负直接和主要责任。
c.配合并接受成本花销指导监控中心按章执行的指导监控职责。
成本花销指导与监控中心的基本职责a.组织编制开发项目的测算成本、目标成本花销总指标。
b.组织分解开发项目的详尽明详目标成本花销指标。
c.组织编制开发项目的成本花销控制管理方案，并连同明细指标落实到专业部门和专业负责人。
d.追踪监控和解析评估目标成本花销执行情况，并提出可操作的指导性建议。
e.建立健全目标成本花销管理系统，拟定、更正、讲解、培训目标成本管理公则及其有关规、制度。
三、《成本信息月报》的管理准则每个月 7 日前完成该项目的《成本信息月报》的编制，必定包括：本月成本与上月成本的差异；第三章成本控制管理准则一、开发先期花销的控制管理准则（一）容项目明细分类总价单价主要容责任部门（万元）( 元 /M2)水文、地质、文物和地基勘探费，沉降察看费，1、勘探费7日照测试费、拔地钉桩验线费、复线费、定线项目部费、放线费、土地丈量测绘费方案招标费、规划设计模型制作费、方案评审2、设计费70费、收效图设计费、整体规划设计费；施工图设计部设计费、更正设计费等；可行性研究费、制图、晒图费、赶图费3、报批报建费76政府报批报建费、人防费项目部4、三通一平费包括施工现场的临时水、电、施工便道等项目部5、临时设施费9包括临时围墙、围板工程；项目部临时办公室项目部装修等6、零星工程项目部（二）控制管理准则1．应注意勘探工作的实效性，防备重复丈量定位；2．设计部应注意设计费的合理使用，由于设计合同很多且工作互有关系，应分清各份设计合同的工作容及工作围，如未及时完成工作应开扣款单；3．项目部合理应部署临时道路、临时水电地址，采用经济方案施工；二、主体建安花销控制管理准则（一）容包括项目主要容责任部门明细分类总价单价（万元）( 元 /M2)1、单体土包括工程桩、单体土建、设计改正、现场签证项目部和门窗、栏杆、涂料、地砖等甲供的装修性材建花销工程管理部料2、单体安包括消防、水电、智能化管线和中庭商业广场项目部工程管理部装花销空调3、电梯设包括电梯设施项目部200工程管理部备花销4、土方开项目部340挖花销5、地下商包括工程桩、单体土建、单体安装、设计改正、项目部1510铺花销现场签证等花销（二）控制管理准则1.充分进行施工准备：1)招招标选择优秀而可信的施工队伍；2)拟定严实的施工合同，特别是以下几方面：A、明确承包工程围、甲供围、限价围和预结算方法；B、封死估量外施工组织措施费；C、明确无定额项目的花销计算方法；D、配合费、采保费，在总包合同中明确；E、明确要求乙方肩负保修责任和业主质量索赔；F、明确设计改正及现场签证的操作方法；3)工程管理部组织完成施工组织设计方案，保证方案的可靠性、经济性；4)进行施工图估量，并严格审查确认中介机构提交的估量报告；2.加强图纸会审的力度，特别是各专业图纸的配合及交织工作，尽可能在施工图会审时发现问题，减少设计改正，防备现场的返工；3.加强现场管理，减少现场签证；现场工程师及监理加强对签证中隐蔽工程的工作量的审查；4.在目标造价指标控制围，采用公共部位和室装修性资料及设施；1)甲供资料、设施的采买原则上必定实行招招标；三、公共管网配套花销（一）容明细分类主要容责任部门1、下水道排污费小区雨、污水管道；污水排放费项目部用2、室外供水花销小区上水管线铺设、水泵房建设及按规定应缴纳的有关花销项目部3、供电配套花销包括高低压设施、小区高低压电缆敷设、配电间的建设及按规项目部定应缴纳的有关配套花销；4、通讯工程小区通讯管线铺设及按规定应缴纳的有关花销（含宽带室外管项目部线）5、电视工程小区有线电视管线铺设及按规定应缴纳的有关花销项目部6、安保工程闭路监控系统、门禁系统、楼宇及住院大门保安对讲系统安装、项目部停车管理系统、电子显示屏、紧急联动对讲及电梯联动对讲、工程管理部保安线、周界防越及联动照明系统。
万科集团责任成本管理体系指引
1.目的为提高集团成本管理水平，形成分工负责、有机协调的成本管理体系，特制定本管理指引。
2.范围本管理指引旨在为集团所属各地产公司建立责任成本体系，适用于万科集团所属各地产公司。
3.职责3.1 万科集团总部财务管理部成本审算中心负责本管理指引的制订、修改、指导、解释与检查落实，并负责有关具体对接事宜。
3.2 万科集团所属各地产公司负责贯彻实施本管理指引。
4.方法与过程控制4.1 责任成本体系释义4.1.1 房地产业务操作过程是程序性很强的专业合作过程，各个专业过程所确定、形成的经济支出的迭加构成了房地产成本。
4.1.2 房地产成本管理效果依赖于各环节自身的良好运作,房地产成本管理依赖于各环节之间有机协调与配合。
4.1.3 万科责任成本体系旨在明确专业职能部门的成本管理职责，并借助技术经济指标反馈、考核评价其职责履行情况。
4.1.4 万科责任成本体系旨在加强不同专业、不同流程之间的合作和沟通，形成分工负责、有机协调的责任成本体系。
4.2 责任成本体系组成要素4.2.1 责任主体：以公司设计、工程、项目经理部、销售等职能部门为责任主体，在各业务环节区分主导部门和配合部门。
4.2.2 责任范围：建造成本按发生程序划分责任部门，建造成本以外按成本项目划分责任范围。
4.2.3 责任目标：按公司成本管理宗旨：以经济合理性最大的成本提升产品的竞争力，并形成行业成本优势。
各个责任范围内成本管理目标应以经济合理性、产品竞争力、行业成本优势为追求目标。
4.2.4 反馈指标：以定量指标为主。
反馈指标的系列数值反映项目成本特性，单一反馈指标高低并不能如实反映成本理性。
4.2.5 评价部门：及时计算并提供反馈指标。
在各部门发表自我评价的基础上，就各责任成本管理结果是否经济合理，是否符合成本管理宗旨，发表评价意见，并形成系统的项目责任成本分析报告。
4.3 责任成本体系的范例万科集团房地产有限公司责任成本体系表上表供各公司建立责任成本体系参考用，其中：责任成本范围至少应包括上述划分范围，但可作更明细的划分。
万科全套成本制度-成本核算指引
万科全套成本制度-成本核算指引----e8567e74-7154-11ec-abc7-7cb59b590d7d1.目的：加强成本管理，规范集团房地产开发企业成本核算，正确计算开发产品成本，便于成本资料的比较和分析。
2、范围：适用于集团内全资、控股、委托非控股房地产开发企业。
3、职责：总部财务管理部负责本规范的执行、解释、修改和检查；集团内各房地产开发企业负责严格按照国家以及集团成本管理的要求，正确组织成本核算工作，建立成本核算责任制，完善成本核算基础工作，改进成本核算办法，合理确定成本计算对象，正确归集和分配开发成本及费用，及时、准确、完整地提供成本核算资料，并及时发现成本管理中存在的问题，不断寻求降低成本的途径，同时对在本规范实施过程中发生的问题及时向总部财务管理部反馈。
4.方法和过程控制4.1成本核算的基本程序成本核算的一般步骤依次如下：4.1.1根据成本核算对象的确定原则和项目特点确定成本核算对象。
4.1.2建立相关成本核算台账，核算和归集开发成本和费用。
4.1.3按受益原则和配比原则，确定应分摊成本费用在各成本核算对象之间的分配方法、标准。
4.1.4按照确定的方法和标准，将收回的开发成本分摊到成本核算对象之间。
4.1.5编制项目开发成本计算表，计算各成本核算对象的总开发成本。
4.1.6正确划分已完工和在建开发产品之间的开发成本，分别结转完工开发产品成本。
4.1.7正确划分可售面积、不可售面积(由主管部门划分提供)，根据有关规定分别计算可售面积、不可售面积应负担的成本，正确结转完工开发产品的销售成本。
4.1.8根据成本核算和管理要求，编制成本报表，综合反映各成本核算对象的成本。
4.2成本核算对象的确定4.2.1成本核算对象的确定原则4.2.1.1满足成本计算的需要；4.2.1.2便于成本费用的归集；4.2.1.3利于成本的及时结算；4.2.1.4适应成本监控的要求。
4.2.2成本核算对象的确定方法各公司可根据确定成本核算对象的原则，结合项目实际情况，确定具体的成本核算对象。
〖万科成本〗设计阶段成本管理作业指引
〖万科成本〗设计阶段成本管理作业指引一.指引概况二.工作程序2.1建立成本数据库2.1.1原片区新项目，城市造价采购部根据市场调查情况、信息收集情况和项目资料完成建立成本模型和数据库，提出项目工程成本估算报告，城市副总经理进行审核。
2.1.2新片区新项目，集团运营管理部根据市场调查情况、信息收集情况和项目资料完成建立成本模型和数据库，提出项目工程成本估算报告，集团副总裁进行审核。
2.2概念设计阶段规划方案设计阶段成本管理2.2.1城市设计部组织概念设计，并会同城市营销策划部确定产品组合及成本分配、产品配置标准（参见《产品组合及成本分配表》、《产品配置标准建议书》、《项目产品建造标准》）。
2.2.2城市造价采购部会同城市设计部、城市营销策划部对概念设计进行项目成本测算，主要对项目产品组合进行成本分析、动态调整，积极采取新材料新技术、并根据市场材料价格进行评估。
城市分管副总、城市总经理、片区总经理、集团运营管理部、分管副总裁对成本估算和测算进行审核,由总裁进行审批。
2.2.3城市设计部根据工程成本测算要求，进行方案设计并将成本要求建议落实在《方案设计任务书》中提交设计单位进行方案设计。
2.3方案设计匡算及设计限额成本指标2.2.1方案设计完成后，城市造价采购部进行“项目成本匡算”编制，并对比概念设计项目成本测算，对成本影响较大或成本容易流失的单项工程需做专项成本分析，形成分析报告。
2.2.2“项目成本匡算”及成本分析报告完成后同步进行“设计限额成本指标”编制，由城市分管副总、城市总经理、片区总经理、集团运营管理部、分管副总裁进行审核,报总裁进行审批,并报城市项目负责人备案,进入下一步流程。
2.2.3城市造价采购部会同城市开发部、城市营销策划部、城市设计部、城市财务部、人力资源部、进行“初步目标成本”编制,根据初步目标成本开始进行。
由城市分管副总、城市总经理、片区总经理、集团运营管理部、成本分管副总裁审核，报总裁进行审批,并报城市项目负责人备案,进入下一步流程。
万科集团设计阶段成本管制工作指引1.doc
万科集团设计阶段成本管理工作指引1集团设计阶段成本管理工作指引1.目的提高设计阶段的成本意识，明确在设计阶段进行成本管理的基本方法。
2.范围概念设计、实施方案设计、施工图设计三个阶段；建筑、结构、安装、景观、室内设计五个专业。
3.原则：3.1.以客户价值为核心：在设计阶段应选择客户认可价值与支付代价最大差值的方案与部品，不宜单纯追求效果，也不宜片面追求低成本。
公司可结合成本收益等综合情况，选择应用一定的新产品、新技术，但从中长期看不降低选择常规产品和技术时的项目利润率，在应用新产品、新技术的同时，应作好市场培育和客户引导工作，增加品牌价值并尽早让客户认同。
3.2.方案优化：在各阶段设计和单项设计中，都应持续地开展方案优化工作，比较不同设计方案的所带来品质、效果、成本、效益等方面的差异，同时还要考虑物业维护成本、客户使用成本，从中选择最优设计方案，兼顾长期利益和短期利益的平衡。
3.3.动态测算、及时反馈：成本管理部门在概念设计、实施方案设计、施工图设计等决策过程中，都应全面测算项目成本，及时计算出单位可售面积成本等指标，并联合财务部门测算项目效益水平，提供给设计部门和公司决策层调整设计，使之满足公司的经营要求作为最后设计决策的必备资料。
3.4.取得设计单位配合：公司应作好与设计单位沟通工作，着力取得设计单位在成本控制方面给予最好的配合，并在设计合同中，将需要设计单位给予的工作配合事项和技术经济指标要求，清晰、明确地表述在设计合同中，可设置一定的履约奖惩措施。
4.组织与分工4.1.集团成本中心、规划设计部、工程管理部负责本指引的编写、修订、解释和培训。
4.2.项目一经确定，进入设计阶段后，分公司设计部应牵头设立一非常设性组织——项目设计工作小组。
小组成员应覆盖设计、成本、工程、物业四个职能部门，并必须包括建筑、结构、安装、景观、室内设计等各个专业，公司设计部项目负责人组织工作的开展。
4.3.小组可根据自身能力，外聘专家，协同做好设计阶段的成本管理工作。
万科9大阶段成本控制要点指南
万科9大阶段成本控制要点指南一、立项成本控制要点应用指南立项环节的成本控制根据项目开发方式的不同而有所区别。
该环节由于有国家多项法规政策的限制,运作时灵活度较小，基本原则是在国家规定范围内最大限度地控制企业的费用。
项目部在项目开发前期起主要作用，因此，这一环节成本控制的主要任务由项目部来承担。
1.开发形式2。
买断项目3。
合作开发二、规划环节规划环节的成本控制所占权重最大,具有“一锤定音”的地位和作用：在规划环节进行成本控制是实现事前控制的关键，可以最大限度的减少事后变动带来的成本。
所以该环节控制要点和控制内容相当复杂，基本原则是，周密规划，科学讨论,严格审批。
设计部和各类评审委员会在该环节承担主要的职能.1.规划方案（1)可行性规划设计：市场信息搜集和分析市政状况信息分析，规划要点确立，可行性研究设计任务书，可行性设计变更。
由设计部负责，项目、审算、销售部配合。
(2)方案评审：组成可行性规划评审委员会,对方案进行评审、确定。
未通过的方案进入可行性设计变更环节，再重新评审。
由项目、设计、工程、审算、财务、销售等各部门组成评审委员会，总经理负责。
（3)设计成果：对可行性规划设计根据实际情况进行细节调整设备选型方案提前确定.设计部负责,工程部配合.（4）根据提交的设计成果进行投资估算，审算部负责，设计部配合。
2。
报批设计（1)设计方案：根据项目前期运营的情况和市场分析制订设计任务书，设计部负责，项目部、销售部协作。
方案设计招投标由设计部负责，方案设计评审由招投标评审委员会负责。
（2)报批:注意市政设计注意相关法规，完善自身报批规范性、材料完整,由项目部负责，设计部配合。
3.扩初设计(1）扩初设计要求：对报批设计进一步调整设计要求内部审核，设计部负责,知会各部门。
(2）成本概算:根据扩初设计招投标方案和设备选型、实体研究、环境方案等因素对总成本作出概算，设计部与工程部负责.(3）制订经营指导书：审算部负责.(4）扩初设计图：根据扩初设计要求招标专家评审内部评审,招投标评审委员会.（5）设计调整：设计部负责。
万科集团设计阶段成本控制
万科集团设计阶段：控制成本的65条强条■部分建筑专业总评布置1.室外场地竖向标高不合理，造成回填过高.2.非常重要的一点，控制每一款户型的数量总量，及总平楼型的适当复制，是规划与设计上降低前期费用的主要手段。
3•总平上变配电间等机房与服务的区域距离过长，走线不合理.4.地下顶板上覆土建筑为1~1.5m （即结构计算按平均1.5米）内为主，可部分缓坡适当升高，但该区域＞1.5米左右覆土区域应做轻质构造（土建构筑物、空盒子或泡沫板、假山塑石）过渡，景观设计反馈建筑设计单位；一般为控制造价及土方，起坡最高点区域也控制在3m左右,个别高4m及以上要方案阶段论证；景观中泳池、亭子、廊架、2m以上景墙（从地面起）等重型元素也要作为条件反馈。
5.消防车道、登高场地或车行道近可能在一跨地库柱网内。
大树布置在柱点。
当然消防通道、登高场地或车行道尽量不在地下室顶板上。
建筑平面功能：1.防火分区过多，造成楼梯、门、设备增加.2.人防设计:--防护面积过少造成单元增多.---相邻单元未连接造成临空墙过长.---一框二门的人防门过多（部分可用临战封堵替代）---进人防前的防倒塌范围过大（按现规范6级人员掩蔽所主要室外出入口的楼梯，坡道及走道做即可）---室外顶板下的人防面积过大（应尽量将人防做在建筑投影范围下） ---人防门型号不合理（钢门造价高，所以除主要通道上外尽量做混凝土人防门•同时尽量避免汽车通道坡道上做双开的钢防火门）----人防功能不合理（如争取做部分物资库）---平战转换方案不合理，应尽量平时通风系统与战时系统、用房合用•人防主要出入口外的人防污水洗消井可与消防电梯集水井合用•有条件时防爆波电井可与平时电缆井合用•----室内非人防区域、人防顶板上无直接管线的可取消夹层•即利用局部夹层或管沟•3•地下室层高及埋深过大（每埋深增10cm,地下室钢筋增3~4KG/m2,覆土每厚10CM,地下室钢筋增1.5~2KG/m2,故覆土原则上1200mm 左右,大乔用局部堆土、树池处理）；层高无人防3.6M,有人防3.8m,机械车库4.2m.地下室面积过大--尽可能增加车位利用率，相关设备辅助用房先考虑利用主楼空间；多层尽量不做全地下室.了解各地的汽车库尺寸、通道的要求（必须写入设计任务书），查询其地方规范或参用的市、省或国标，杜绝浪费。
万科成本控制指导、要点、措施
1-3 各房地产开发企业，建立成本核算责任制，不断完善成本核算基础工作，改进成本核算办法，严格按照国家以及集团成本管理的要求，正确组织成本核算工作，并自觉接受集团的监督。
第二章 成本核算的基本程序
成本核算的一般步骤：
第一步：根据成本核算对象的确定原则和项目特点，确定成本核算对象。
第二步：按成本核算及管理的要求，设置有关成本核算会计科目和帐簿，按成本核算对象归集开发成本费用。
本核算对象 。
度—会计科目和会计报表》及其附件三“房地产开发业务会计处理规定”与我国具体会管理规则》的要求，制定本指导。
1-2 集团房地产开发企业成本核算的任务是：建立和完善成本核算基础工作，严格遵守成本开支范围，合理确定成本计算对象，正确归集和分配开发成本及费用，及时、准确、完整地提供成本核算资料，及时发现成本管理中存在的问题，以便寻求降低成本的途径。
施工队伍等因素和管理需要等当地实际情况，确定具体成本核算对象。
(1) 单体开发项目，一般以每一独立编制设计概算或施工图预算所列的单项开发工程为成本核算对象。
(2) 在同一开发地点、结构类型相同、开竣工时间相近、由同一施工单位施工或总包的群体开发项目，可以合并为一个成本核算对
象。
(3) 对于开发规模较大、工期较长的开发项目，可以结合项目特点和成本管理的需要，按开发项目的一定区域或部位或周期划分成
第三步：按受益原则和配比原则，确定应分摊成本费用在各成本核算对象之间的分配方法、标准。
第四步：将归集的开发成本费用按确定的方法、标准在各成本核算对象之间进行分配。
第五步：编制项目开发成本计算表，计算各成本核算对象的开发总成本。
第六步：正确划分完工和在建开发产品之间的开发成本，分别结转完工开发产品成本，按建筑面积计算完工产品单位成本。 第七步：正确划分可售面积、不可售面积(由主管部门划分提供)，根据有关规定分别计算可售面积、不可售面积应负担的成本，按与结算销售收入配比的原则正确结转完工开发产品的销售成本。
万科设计阶段成本优化与控制
房地产设计阶段成本优化与控制（Ⅳ）【Ⅰ】目标与措施‡基本原则【Ⅱ】设计管控关键路径‡概念设计‡实施方案‡初步设计与施工图【Ⅱ】启示与建议基本原则：基于客户细分省钱等于赚钱成本控制不等于省钱合理规划有效成本严格控制无效成本之一：成本规划①确定盈利模式②可售比③产品附送率④停车率与停车方式⑤商业及业态⑥会所及配套⑦人防及分区之二：成本级配①建筑模块②精装模块③景观模块④电梯模块⑤智能化模块之三：成本对标①标准层含钢量②标准层混凝土含量③窗地比④地下室层高⑤地下停车面积⑥地下室钢筋含量⑦景观软硬景比例‡概念设计‡实施方案‡初步设计与施工图【设计前期】1权设计部“1/2 主角”；但工作量繁重项目事务部项目部2事核心：精准定位,产品决策设计任务：概念设计预测成本2事在对土地认知的基础上，通过多方案分析比较，确定1、指标产品定位指标2、方案确定规划草案事2•确定指标•盈利模式•确定规划结构•预估成本•目标客户•预估利润•营销策略人三步骤1基础分析2强排方案34两大前提一、项目：土地规划要点确定红线；容积率；限高；退线；配套二、营销：项目定位及户型配比商业；产品类型及配比；住宅面积及配比；会所。
两个案例：分解强排方案盈利模式选择？精准定位；预测成本①精准市场分析②重视设计前提③做好强排方案④掌握基本盈利模式⑤注意积累固化1 1.1.竞品选择标准标杆楼盘：3个“最”区位社区竞争楼盘：3个“同”户型装修1.2竞争格局分析细分市场的竞争格局：‡清晰市场及竞争事态‡精准定位‡总价及产品结构两个分类要素1.3竞品分析表：主力产品信息分析竞品名称销售情况户型面积单价总价项目优势项目劣势楼盘A楼盘B楼盘C楼盘D楼盘E2重视设计前提土地要点项目定位政府政策？①精准市场分析②重视设计前提③做好强排方案④掌握基本盈利模式⑤注意积累固化强排方案三步法第一步第二步第三步Google ★草模1、不要轻易否定前期对宗地分析的结论2、强排方案的目的确定盈利模式①精准市场分析②重视设计前提③做好强排方案？④掌握基本盈利模式⑤注意积累固化【掏干挖净】容积率建筑密度①用足容积率：用足“高货值”产品容积率②用足建筑密度：用足溢价空间①景观资源最大化：②拉高拍低③丰富产品形态塑造高端形态①锦上添花--赠绿规划、底层挖掘②雪中送炭--底商寸土寸金③政策红利--抬高车库？①精准市场分析②重视设计前提③做好强排方案④掌握基本盈利模式⑤注意积累固化5拿来主义“走出去！引进来！‡从“盈利模式”角度，对规划模式：调研、认知、积累、固化案例分解【实施方案】权营销部项目事务部项目部事规划方案道路地下室与停车景观意向户型与意向立面物业管理模式成本测算指标一、规划结构深化‡规划‡结构‡物业模式二、主要产品确定‡立面风格选择‡精装修级配确定‡景观风格初选案例分解①可售比②产品附送率③停车率与停车方式④商业及业态⑤会所及配套⑥人防及分区1可售比‡架空层：被遗忘的角落‡地下室：定时炸弹or地下黄金‡寸土寸金：会所、管理用房、设备用房、不可分摊的走廊2产品附加值1、综合楼面地价、销售均价、建安成本三者关系确定赠送价值比例2、高地价一般采取高附加值、高售价策略低地价一般采取低附加值、平均售价策略3停车率与车库形式A. 营销定位‡各种产品车位配置比例B. 规划要点：数量测算C. 停车方式‡地上/地下比例‡架空？‡半地下？‡地下？4…商业面积与位置…业态：租or售；主力店…餐饮？…层高：4.5？5？…商业地下室应用5【削减龙套】‡严格控制物管用房、垃圾站、居委会等配套建筑面积‡会所配置、架空层设置要和项目定位一致6人防人防地下室面积、等级及布置方式充分考虑报建及分区充分利用人防规范：2000平米防护单元①建筑模块②精装模块③景观模块④电梯模块⑤智能化模块案例说明标准化产品线整合为成本及配实施提供标准平台案例说明产品线整合。
万科结构成本控制全过程的方法及措施
万科结构成本控制全过程的方法及措施一、万科结构成本控制的管理思路及方法1、结构成本的管理状况及存在的误区大多开发商仅从经济指标上对结构成本进行控制，极端强调结构成本的控制——含钢量、含混凝土量越低，结构设计越优秀。
但结构成本的降低必然会导致结构安全储备的下降。
那么如何在中间找到一个有效的平衡点使得成本得到有效控制的同时使得建筑品质达标？结构成本—必须是房地产商最应关注的成本！2、对结构成本进行全过程管理的必要性及原因分析设计过程中必须控制的几个关键环节结构体系的确定及主要平面布置图基础的选型及设计图电算模型及计算系数的取值标准单元的样板截面及配筋图地下室的布置及样板配筋图结构转换层的布置及配筋图3、设计院、专业负责人的选择思路1）设计院的考察与选择：设计院态度上要重视我方项目，其公司理念要和我方一致，要容易沟通。
其服务要好，可从侧面了解其口碑。
设计水平要可靠，管理要完善，后期服务到位。
其擅长项目类型要和我方匹配。
规模和名气也是一方面。
2）专业负责人的选择一看其业绩和经验二看其市场反馈---图纸质量、责任意识、成本意识、服务意识三看其配合---图纸修改、专业协调、工地现场配合四看其影响力和控制力---要有行政权力，室主任、总工选人重要还是选公司重要？答：都重要，要选择最佳团队。
4、项目策划阶段、规划阶段结构成本的影响5、设计周期基准设计周期的合理取值：设计周期对总成本的影响资金的时间价值结构成本控制的管理思路和技术方法(转帖)市场风险的变化产品的实际价值时间成本曲线保证质量、不增加成本的前提下缩短设计周期组织的重视及措施工序的前置及搭接标准化设计的推广6、项目限额设计合同的内同及效果限额设计合同的引入和使用意义---对设计质量的必要约束，不可缺少限额的内容---可以控制的指标，如钢含量、砼含量等；对易离散指标可给出范围限额的数值—比当地平均水平略低，要让设计经过努力可以达到。
限额要有弹性，允许特殊建筑局部调整双赢思路---要有奖惩措施设计的限额问题设计的服务问题----改图、现场服务；指定甲方认可的服务人员设计费的合理取值必须比市场平均水平偏高，高于设计院的心理预期，要设置质量奖金，由甲方分配质量奖金（采取明或暗的方式）设计费支付的时间和对象---设计团队，甲方认为贡献大服务好的个人7、项目结构设计的技术原则8、地产公司结构设计的管理流程设计过程中如何对设计院进行管理？各专业中间检查点的设置，出现问题要沟通使之符合要求实际进度与计划的关系，出现问题，发函预警团队成员的水平与数量校核调整---保证有足够的力量在做我的项目设计院校审时间的保证---建议采用第三方校对各专业接口及外部接口的协调管控---如室外综合管线，最好由设计院总管。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
成本优化与控制作业指引1.流程要素1.1 流程目标：创造性价比最高的产品，提升产品竞争力，动态成本及时调整与反馈。
1.2 流程主要责任部门:成本管理部。
2.1万科各项目设计阶段、施工阶段方案优化与成本反馈工作。
3.术语与定义4.职责权限4.1. 成本管理部：编制计划并检查计划执行情况，进行具体测算并根据测算结果提出优化建议，需要时进行部门间的协调，跟进优化建议后的测算并编制结果报告，测算结果复核发布，每月动态成本调整并反馈。
4.2. 设计管理部：提供各设计阶段的规划、建筑、景观方案、图纸以供测算并优化，负责基础选型、结构、外电、智能化系统方案的优化选择。
4.3. 工程管理部：负责特种设计的优化选择。
5.工作程序：5.2.1. 设计前期A）开始设计前找发展、设计和营销整理出政府规划要点、土地属性（用地分析）市场定位三方面信息。
政府规划要点：根据政府规划要点批复，得出如附件《政府规划要点设计指标》数据：⏹土地属性：通过勘查现场，询问发展部、项目部等相关部门，对土地属性信息分析，得出《土地属性信息统计分析表》：⏹市场定位：通过询问营销/设计部，清楚了解项目市场定位，产品组成，得出产品组成表：B）以上信息整理完成后，成本需要关注的重点是：⏹第一：场地内的特殊地形，如果出现河流、箱涵。
高压线等问题需要仔细分析，了解清楚其处理办法以及影响并估算其改造成本，注意需要预留部分不可预见费用：⏹第二：车位要重点关注其建造方式（地下、半地下、露天），是否计算容积率，会所是否可售；⏹第三：外电需要重点关注距离、是否已经有电缆沟、是否需要破路等费用，注意考察周边楼盘是否可以合作以便降低部分成本。
5.2.2. 概念、规划设计阶段成本控制重点：A）建筑、结构方面：⏹设计前，同设计、营销一起探讨产品类型布置方案，作单一产品测算以及组合方案的成本测算，形成较为详尽、准确的最优产品组合（已确定）方案的成本测算，用以指导概念、规划设计。
⏹结合周边环境、用地景观资源，合理确定不同地域的不同产品布置；让产品销售利润、土地价值最大化。
⏹成本部应就土地价值与建筑产品的组合向设计、营销提出建议（注意：重点是通过产品容积率来区分不同产品间成本差异）B）路网布置：⏹道路设计应在满足消防及道路交通相关规范的前提下：1）路网应合理简洁（减少路网的不合理曲线、弯折）2）优化出入口布置，（优化建议时成本人员需要考虑周边环境以及客户使用需求，不能够减少出入口后引起客户投诉，导致后期整改而增加成本）3）道路宽度（设置双车道或单车道加会车区）C）停车布置（综合销售建议、规划要求、停车效率、成本等因素选定停车方式）：⏹土地利用1）地面露天车位最大化2）地面停车按照最大边线原则布置⏹停车方式1）车位平面布置最优化：限定面积内停放量最大。
2）车位建造成本由低到高的顺序为：地面露天车位→首层架空车位→地上独立车库→半地下车位→地下车位，具体停车方式要结合容积率情况综合考虑。
⏹停车位体形控制：1）高度2）单独车位面积。
⏹车库设置1）车库宜集中设置，减少建造成本2）机械车位及地下车库高度预留。
⏹车库设置注意考虑客户使用要求，占地面积较大项目，车位数量需要合理分配，避免集中设置而引起业主投诉（示范区尤其需要注意）。
D）控制不可销售的公建及配套建设面积：⏹不可销售的公建及配套（含附加值多建面积）或不能整体转让经营的面积满足土地规划要求即可。
⏹提升附加值而多建的面积，要结合市场销售价格测算建设的必要性，注意提醒设计国家有了新的建设面积计算规范，偷面积而招致的政策风险需要注意避免。
⏹通过业态分析和市场调查合理确定商业面积。
E）综合物业管理成本、建造成本，合理布置组团大小，组团出入口布置相对集中，减少管理人员。
F）应结合项目周边道路、市政管网的情况，按照土方费用最小的原则确定场地标高：⏹：“因地制宜”⏹动土量最小⏹尽可能使场地内土方挖填平衡⏹降低排水坡度⏹山地建筑除考虑土方量以外设计需要尽可能减少挡土墙，护壁等设计⏹土方平衡需要在具体的工程设施前，推动设计和项目出一份现场的等高线图以及拟修建建筑的标高图纸，两者合二为一后，再由成本测算出整个项目的土方挖填工程量，以及挡土墙，护坡成本并将计算结果交给公司决策G）总图规划，综合考虑开发周期和永久建筑、园建、交通的合理布局，避免（临时办公室、施工生活区、项目临水、临电、临时道路）重复建设。
H）山地建筑应结合地形情况确定产品类型：⏹根据山体高差确定产品类型⏹控制土方开挖工程量及埋置在土方中的基础I）山地建筑必须比选边坡支护方式：⏹结合山体实际情况及高差明确边坡支护方式。
⏹边坡支护方式成本递增顺序一般是：自然土方放坡、预应力锚杆+喷设，毛石挡墙，挡墙。
山地建筑必须比选边坡支护方式（自然土方放坡、预应力锚杆+喷设，毛石挡墙，挡墙）。
J）确定赠送面积大小：⏹山地建设应该结合地形情况确定赠送面积大小。
、K）合理利用场地地形地貌⏹利用原有地形的起伏关系完成山水造型。
避免洼地堆山、水系开挖的大量土方施工费用和地下管线反刨以及大面积新作水系增加防水、补水费用（此项优化工作需要成本人员熟悉项目地形和设计意图，并对管网给排水等成本都有一定的了解）。
L）电梯布置方案选择：⏹从成本角度，超高层尽量选用两阶段提升布置方案。
⏹在市场无特殊要求下，采用一梯多户（或四户以上）方案。
⏹测算以及选定电梯轿厢装修标准（建议按照不同档次设计一至两个装修标准，以后每次套用即可）。
M）园林环境方面⏹充分考虑利用场地景观资源（天然景观及人造景观），提升产品品质：1）不用景观与建筑产品的合理搭配。
2）不同分期、不同产品与景观位置、特性的均衡组合。
⏹明确景观单位控制成本：1）根据公司已有产品系列将每种产品的景观成本总结出来，然后根据最新的市场价格和项目的特殊情况调整后，提交最新单位景观成本供设计、营销考虑，同时提供给设计院作为设计控制参考，注意根据景观重要程度区别对待。
⏹明确软硬景控制比例：1）统计已有项目软硬景面积比例，提供给设计部及设计院作为设计控制参考。
通常软景比硬景便宜，因此应该尽可能多的设置软景，少做硬景。
5.2.3. 方案设计阶段成本控制重点：A）建筑、结构方面：⏹建筑方案造型：1）评估平面、竖向等各方向的复杂程度，选择规则的建筑平面，尽可能减小建筑专业的不合理布置带来成本的增加。
1）、高层建筑单位应选择对称形式；考虑抗震及成本要求，外挑外挂构件宜减少；2）、控制屋顶造型。
2）注意事项：以上项目需要成本人员有一定的结构知识，因此平时要多参与相关结构方面的讨论和协商，提高结构方面的专业水平，积累经验，并形成一定之规。
⏹确定合理层高：1）结合销售、成本等因素确定层高，一般情况下，住宅层高2.8米性价比较优，层高每增加0.1米造价增加该层造价的3-5%。
⏹窗地比控制：1）通过节能测算指标来控制窗地比。
注意：节能控制主要窗墙比以及开启面积，要注意转化窗墙比和窗地比的关系，总体来说目前节能规范对成本控制窗地比是有利的，需要重点关注的是一旦节能通不过，成本提的优化建议首先是减少开窗面积，而不是保持开窗面积不变而去采取其他措施来满足节能要求。
特殊项目除外。
2）单体方案确定后，测算不同单体户型窗地比，合理控制产品窗地比（是否开窗或开窗大小需要与设计一道沟通），窗地比应不超过同类产品经验值。
⏹栏杆、栏板的限定：1）测算以往项目单体户型栏杆、栏板的单价，建议栏杆类型尽量少。
2）建议通过经验的积累将各种栏杆栏板的分类统计做成标准产品，以后栏杆的做法就不需要在测算单价成本只需要统计含量即可。
⏹外墙装饰设计优化方案的初步确定：1）提供目前不同产品外墙不同做法价格表，以便作为参考（平涂、质感涂料、劈开砖、釉面砖、石材等综合价格）。
2）提供目前各种产品外墙平涂、质感涂料、面砖、石材各自占有比率，以便设计合理确定外墙涂料、面砖、石材的面积比率。
3）提供常用外装材料适用性能。
4）关注外墙立面复杂程度，并提出改进建议。
5）优化比选阳台、露台、屋面等的具体做法：6）提供目前不同产品阳台、露台、屋面具体做法及价格表，以便设计作为参考选择，2）、优化比选阳台、露台、屋面等的具体做法；⏹节能方案：1）尽量采用体形系数满足节能要求的产品，以最优经济方式解决节能方案。
2）通过合理的窗墙比实现节能达标。
3）通过墙体材料来实现节能达标。
4）控制节能取值范围。
⏹结构方案优化：1）结构模板平面确定后，工程、成本一道审核柱网布置，结构形式，选择最优结构方案。
（结构形式的成本递增顺序：矩形柱框架、异形柱框架、框架短肢剪力墙、框架剪力墙、剪力墙；住宅一般较少采用框架筒体结构。
）2）减少挑板、外挂装饰钢构件数量⏹山地建筑应结合地形情况确定产品类型：1）结合山体高差确定产品类型。
2）控制土方开挖工程量及埋置在土方中的基础。
⏹山地建筑必须比选边坡支护方式：1）结合山体实际情况及高差明确边坡支护方式。
2）边坡支护方式成本递增顺序一般是：自然土方放坡、预应力锚杆——喷设，毛石挡墙，挡墙。
山地建筑必须选边坡支护方式（自然土方放坡、预应力锚杆——喷设，毛石挡墙，挡墙）。
注意：挡土高度超过3米以上时有可能挡墙成本比毛石挡土墙还便宜，因此高挡土墙需要进行方案测算比较。
⏹确定赠送面积大小：1）山地建筑应该结合地形情况确定赠送面积大小。
注意从客户角度衡量其是否需要并考虑是否可以不计建筑面积或者容积率，尽量规避政策风险。
⏹安装方面：1）测算配电设备（高压柜、变压器、低压柜、柴油发电机组）分期或分项目集中布置或分散布置不同方案的经济合理性；因为涉及供电等垄断行业，有可能成本拿到图纸时方案以及定案，因此成本人员一定要提前关注到此事，避免优化工作不到位。
需根据场地等实际情况分按不同方案计算测定。
2）所有供配电设备（除发电机组外的高压柜、变压器、低压柜）尽可能设在同一房间内，确保在符合规范要求下距离最短，以减少之间联接线路。
3）测算供电方案采用环网式或是开闭所式的综合经济性，提出优选方案。
➢一般情况环网式比开闭式经济。
➢合理布置开闭式所位置，使走线长度之和最短。
➢设置开闭所时，应尽可能考虑多期共用。
➢条件允许时，可考虑借用项目附近原有开闭所，避免新建。
4）供水方案中重点考虑建造水泵房的必要性：➢现阶段才用建设水泵房方式供水方式较省。
➢必须建造水泵房时应考虑建造位置及占用空间。
➢当选用负压供水方案时要与水泵房水池供水方案测算对比，确认实施的经济合理性。
5）合理设置消防分区：➢在符合消防规范的前提下，最大限度布置消防分区。
➢布置防火分区应注意住宅、商用、地下车库（单体、复式）的区别。
➢尽量利用建筑墙体设置防火墙，减少防火卷帘、防火门作为防火隔离等方法合理设置消防分区，减少消防喷淋系统的设置。
6）中水处理站与中水提升泵站：➢中水处理站应根据项目特征，选用设计规定的最小规模。