日本企业文化

谨慎的作风，将决策视为不得不进行的、 痛苦的选择。 决策后的怅然若失和沉重。 多层的人参与决策，集体负责。 年功序列制：管理者的职位不受威胁， 强调沟通和长远的发展。 强调相互帮助和集体协调。 相互依存的文化：鼓励融入集体。 强调压抑自我，以适应集体。 重视集体，强调对集体的忠诚。 重视工作时间外的非正式交往。 上下级关系不仅限于工作中，而是全面 的依附性关系， 在工作中承认人与人平等的重要性。温 情主义（拟制家族主义）
非专业化的事业历程
专业化的事业历程
扩大事业历程
决策系统
集体决策、集体负责
个人决策、个人负责
集体决策个人负责
控制制度
内部自律方式 含蓄的控制方法
外部控制方式 清楚的控制方法
信任、友谊、协力合 作
国别 项目
美国
日本
战略、结构、制度
因其理性主义传统，只重视硬性 3S 个人信仰生活和世俗生活的分离。 企业的使命仅限于经济方面，不 应伸向个人精神领域。
官僚作风、效率 低下，而被人诟 病。
类型 项目 工作方法
理性主义
卓越企业
分析一切，强调长期计划
乐于采取行动，雷厉风行、开门作风
工作重心
追求技术进步，控制成本
接近顾客，强调质量、服务和客户的要求
产品
严格制定和执行产品开发计划
支持创新迷和员工的个人企业家精神。
人事 方针 激励机制
将人视作生产要素，所谓人力成本。 根据需要雇佣、裁减员工 金钱刺激，物质惩罚
一、日本战后经济史概观
以电子产业和汽车产业为例
旧日本企业文化 过渡期 新日本企业文化 1950▬▬▬▬▬▬ 1960▬▬▬▬▬▬ 1970▬▬▬▬▬▬1980▬▬▬▬▬1990▬▬▬▬▬1997▬▬▬▬2001▬▬▬▬► 企业文化理论 泡沫崩溃 东南亚危机 小泉结构改革
孤注一掷型文化 （GE、杜邦） 要求研究和创新的 行业：石油勘探、 飞机设计、航空、 IT设计
按部就班型文化 （花旗、政府） 要求Leabharlann Baidu务性劳动 的行业：金融机 构日常业务、政 府、公共机构
价值观
追求短期收益和 个人成就 有精力的、勇敢 的年轻人。例如 各种明星 以明星人物为中 心打造。 追求时髦、时尚 和品味。网球
通过发挥人的积极性来提高生产率，尊重每一个人， 重视员工福利，不轻易裁员 精神鼓励和同事评议
企业目标
利润至上，财务为经营之本
价值原则，将利润视作副产品。
领导角色
经理作战略决策，严格的指挥
领导身体力行，坚持基层主义
发展模式
大比小好，热衷并购，多样经营
发挥优势，扬长避短。固守本业。
企业组织
严密的组织，矩阵组织
孤注一掷型文化 （GE、杜邦） 要求研究和创新的 行业：石油勘探、 飞机设计、航空、 IT设计
按部就班型文化 （花旗、政府） 要求事务性劳动 的行业：金融机 构日常业务、政 府、公共机构
价值观
追求短期收益和 个人成就 有精力的、勇敢 的年轻人。例如 各种明星 以明星人物为中 心打造。 追求时髦、时尚 和品味。网球
终身雇佣
短期雇佣
稳定雇用
绩效考核
缓慢的考核和升迁
迅速的考核与升迁
缓慢考核
工会制度
企业别工会
产业别或行业别工会
工会加入
岗位制度
非专业化的事业历程
专业化的事业历程
扩大事业历程
决策系统
集体决策、集体负责
个人决策、个人负责
集体决策个人负责
控制制度
内部自律方式 含蓄的控制方法
外部控制方式 清楚的控制方法
信任、友谊、协力合 作
将3S和4S综合应用
精神信仰
组织统治和意识形态统治结 合。 企业既提供世俗生活，也提 供个人的精神信仰。 承认不确定、不清楚和不完 善。 意图含糊、关系含糊、情况 含糊。 松下方式：强调和不清楚、 不确定、不完善情况打交道 的能力。 含蓄、暧昧
世界观
希望达到确定、清楚、完善
不同世界观所对应 的不同的做事方式
松下式的信任（内部自律方式） 主计长和产品部经理的相互帮助，主计 长如妻子般的作用。 大和银行井口俊英事件，是由于监督和 制约方的缺位。
[i]《日本企业管理艺术》，第134页。
文化类型 文化内容 企业环境
硬汉、胆识型 (利奥.伯内特) 不是全胜就是输 光的高风险行业： 建筑、咨询、广 告、电影
努力工作/尽情享乐 型（施乐） 要求推销的行业： 计算机销售、汽车 经销、快餐、办公 设备、化妆品
国别 项目
美国
日本
战略、结构、制度
因其理性主义传统，只重视硬性 3S 个人信仰生活和世俗生活的分离。 企业的使命仅限于经济方面，不 应伸向个人精神领域。
将3S和4S综合应用
精神信仰
组织统治和意识形态统治结 合。 企业既提供世俗生活，也提 供个人的精神信仰。 承认不确定、不清楚和不完 善。 意图含糊、关系含糊、情况 含糊。 松下方式：强调和不清楚、 不确定、不完善情况打交道 的能力。 含蓄、暧昧
英雄人物
礼节和仪式
部族习惯
追求简单、随便和 舒适。篮球等对抗
追求保守、奢侈和 秩序。高尔夫
文化网络
讲故事者、教士、幕后提词者、传小道消息者、秘书信息提供者、密谈
利弊点
能够承担高风险， 带来大成就，但 没有协作精神， 目光短浅
带来数量、但缺乏 创见、流动性强， 员工很难与企业共 渡难关
能够带来重大的发 明创造，可以享受 很长时间的成果。 但反馈慢
人际关系
上下级关系
下级对上级仅限于工作关系，工作结束后即 恢复对等的人格关系[i]。 工作中严峻而分明的上下级关系。卡尔森和 三角洲公司的家族化事例很少。
控制
吉宁式的严密控制（外部控制方式） 职能部门和参谋部门、工作小组等的制约平 衡机制。监督部门的揭发作用。 （权力腐败，绝对权力绝对腐败） 安然破产是由于制约各方相互勾结。
人际关系
上下级关系
下级对上级仅限于工作关系，工作结束后即 恢复对等的人格关系[i]。 工作中严峻而分明的上下级关系。卡尔森和 三角洲公司的家族化事例很少。
控制
吉宁式的严密控制（外部控制方式） 职能部门和参谋部门、工作小组等的制约平 衡机制。监督部门的揭发作用。 （权力腐败，绝对权力绝对腐败） 安然破产是由于制约各方相互勾结。
坚定、明确和果断。 吉宁方式：双重制约、严密控制 、强调数据以及正面的蛮横对质 。 清晰、系统、条理、逻辑
语言
交往
仅限于工作上的交往，正式和清晰的交往、 鲁莽直言、不避面子、“把牌亮在桌子上” 的直接对抗方式等。
迂回婉转、绕圈子、根回し、面子、女 性式的敏感、重感情。 模糊的回答、踢皮球、和稀泥。
坚持长期不懈的大 量的劳动服务。 超级销售员。善于 应酬的、亲近友好 的性格。 娱乐、相互竞争
勇于为公司的高风 险决策负责 经历过大项目考验 的老员工，负责企 业的高风险 对于权威的敬仰
不出丑，不犯错 误，不出风头 多年坚守在岗位 上的人。兢兢业 业的人。 重视各种烦杂的 仪式，等级繁多 符合身份的衣食 住行。慢跑游泳
松下式的信任（内部自律方式） 主计长和产品部经理的相互帮助，主计 长如妻子般的作用。 大和银行井口俊英事件，是由于监督和 制约方的缺位。
[i]《日本企业管理艺术》，第134页。
文化类型 文化内容 企业环境
硬汉、胆识型 (利奥.伯内特) 不是全胜就是输 光的高风险行业： 建筑、咨询、广 告、电影
努力工作/尽情享乐 型（施乐） 要求推销的行业： 计算机销售、汽车 经销、快餐、办公 设备、化妆品
决策
雷厉风行的作风，拿公司作赌注式的决策被 视作伟大经理传奇般的果断行为。 决策后的轻松和如释重负。 上层决策，下层执行。决策者单独负责。 职业经理人市场：经理人职位没有保障，强 调发布命令和快速变革。 强调独立判断和独立行动。 独立的文化传统：父母鼓励年轻人自立。 强调个性张扬和获胜。 重视个人的职务和工作中的正式交往。
图1、J型、A型和Z型
项目 种类 雇佣方式 绩效考核 J型 A型 Z型
工会制度
岗位制度 决策系统 控制制度 内部自律 方式 外部控制 方式
项目
J型 终身雇佣
A型 短期雇佣
Z型 稳定雇用
雇佣方式
绩效考核
缓慢的考核和升迁
迅速的考核与升迁
缓慢考核
工会制度
企业别工会
产业别或行业别工会
工会加入
岗位制度

独特的商业习惯：
财阀集团制度（ Enterprises Group ） 系列企业制度（ keiretu ） 主银行和相互持股制度
教学计划


PPT讲解与影像欣赏。
Ⅰ、日本战后经济史与日本企业文化论的变迁（四周） Ⅱ、日本企业文化：日本公司治理结构

Enterprises Group keiretu 企业别工会和全球化 终身雇佣制的功罪 成果主义取代年功序列制？ Ⅲ、从并购看日本企业文化的变化（待定）
谨慎的作风，将决策视为不得不进行的、 痛苦的选择。 决策后的怅然若失和沉重。 多层的人参与决策，集体负责。 年功序列制：管理者的职位不受威胁， 强调沟通和长远的发展。 强调相互帮助和集体协调。 相互依存的文化：鼓励融入集体。 强调压抑自我，以适应集体。 重视集体，强调对集体的忠诚。 重视工作时间外的非正式交往。 上下级关系不仅限于工作中，而是全面 的依附性关系， 在工作中承认人与人平等的重要性。温 情主义（拟制家族主义）
英雄人物
礼节和仪式
部族习惯
追求简单、随便和 舒适。篮球等对抗
追求保守、奢侈和 秩序。高尔夫
文化网络
讲故事者、教士、幕后提词者、传小道消息者、秘书信息提供者、密谈
利弊点
能够承担高风险， 带来大成就，但 没有协作精神， 目光短浅
带来数量、但缺乏 创见、流动性强， 员工很难与企业共 渡难关
能够带来重大的发 明创造，可以享受 很长时间的成果。 但反馈慢
通过发挥人的积极性来提高生产率，尊重每一个人， 重视员工福利，不轻易裁员 精神鼓励和同事评议
企业目标
利润至上，财务为经营之本
价值原则，将利润视作副产品。
领导角色
经理作战略决策，严格的指挥
领导身体力行，坚持基层主义
发展模式
大比小好，热衷并购，多样经营
发挥优势，扬长避短。固守本业。
企业组织
严密的组织，矩阵组织
日本企业文化
首都经济贸易大学 陈都伟
自由发言
关于日本、企业文化、日本企业文化
企业文化与日本

美国：NBC在1980年7月“If Japan can， why can’t we”。 四重奏：威廉.大内《Z理论》（1981）
（原著时间）
帕斯卡尔《日本企业管理艺术》（1981）
托马斯.彼得斯《追求卓越》（1982） 特伦斯.迪尔《企业文化》（1982）
世界观
希望达到确定、清楚、完善
不同世界观所对应 的不同的做事方式
坚定、明确和果断。 吉宁方式：双重制约、严密控制 、强调数据以及正面的蛮横对质 。 清晰、系统、条理、逻辑
语言
交往
仅限于工作上的交往，正式和清晰的交往、 鲁莽直言、不避面子、“把牌亮在桌子上” 的直接对抗方式等。
迂回婉转、绕圈子、根回し、面子、女 性式的敏感、重感情。 模糊的回答、踢皮球、和稀泥。
结构简单，组织精干
管理 模式
控制一切，依靠强迫命令进行质量检 验
宽严相济，在基本业务上强调员工自我管理的自主 精神，在价值原则上强调集中。
图1、J型、A型和Z型
项目 种类 雇佣方式 绩效考核 J型 A型 Z型
工会制度
岗位制度 决策系统 控制制度 内部自律 方式 外部控制 方式
项目
J型
A型
Z型
雇佣方式
决策
雷厉风行的作风，拿公司作赌注式的决策被 视作伟大经理传奇般的果断行为。 决策后的轻松和如释重负。 上层决策，下层执行。决策者单独负责。 职业经理人市场：经理人职位没有保障，强 调发布命令和快速变革。 强调独立判断和独立行动。 独立的文化传统：父母鼓励年轻人自立。 强调个性张扬和获胜。 重视个人的职务和工作中的正式交往。
坚持长期不懈的大 量的劳动服务。 超级销售员。善于 应酬的、亲近友好 的性格。 娱乐、相互竞争
勇于为公司的高风 险决策负责 经历过大项目考验 的老员工，负责企 业的高风险 对于权威的敬仰
不出丑，不犯错 误，不出风头 多年坚守在岗位 上的人。兢兢业 业的人。 重视各种烦杂的 仪式，等级繁多 符合身份的衣食 住行。慢跑游泳
结构简单，组织精干
管理 模式
控制一切，依靠强迫命令进行质量检 验
宽严相济，在基本业务上强调员工自我管理的自主 精神，在价值原则上强调集中。
日本企业文化的内容

协调的劳资关系：
终身雇用制 企业别工会 年功序列制

强大的国家统制经济和官民协调体制：
福利国家（劳动省、厚生省） 金融支撑（大藏省）、产业布局（通产省）
官僚作风、效率 低下，而被人诟 病。
类型 项目 工作方法
理性主义
卓越企业
分析一切，强调长期计划
乐于采取行动，雷厉风行、开门作风
工作重心
追求技术进步，控制成本
接近顾客，强调质量、服务和客户的要求
产品
严格制定和执行产品开发计划
支持创新迷和员工的个人企业家精神。
人事 方针 激励机制
将人视作生产要素，所谓人力成本。 根据需要雇佣、裁减员工 金钱刺激，物质惩罚