企业战略与组织架构匹配

企业战略与组织架构匹配

【摘要】中国企业的一个普遍现象是：机会的来临大于能力的成长，业务增长的速度快于组织发育的速度。市场机会潮水般地涌来了，企业领袖管理好一个大公司的理念、知识、能力和心理还没有准备好，业务规模已经足够体量甚至疯长了，组织功能体系却还依然处在稚拙甚至是洪荒的阶段。这是很多中国企业在高速成长过程中的一种深层次“反差”。一切管理混乱和组织危机，都不过是这种深层次反差的表征和结果。

企业战略是指为确立企业的根本长期目标并为实现目标而采取必需的行动序列和资源配置。而组织结构表明组织各部分排列顺序、空间位置以及各部分之间相互关系，体现工作的专业化、部门化集权与分权，是整个管理系统的“框架”。

本文的写作，希望从一个例子来说明企业战略与组织架构匹配之间的价值和意义！

【关键词】企业战略组织架构市场空间与趋势运营成本

一、公司背景

某软件公司，2000年成立，从成立到2007年是其起步和高速发展阶段，营收规模在八年间增长到5000万左右，这一阶段，企业以卖产品为主；产品导向，前端各分公司以销售为主，软件实施和产品升级依赖总部。企业的组织架构如图一所示。

进入2008年后，来自于市场的压力和客户的需求，产品需要越

来越贴近客户所在的行业，源自企业的个性化管理需求越来越多，原来产品导向的企业战略的执行上碰到很多困难，公司在2008年中在内部决定公司由产品导向的战略向解决方案导向的战略转移！原来的组织架构分公司只是做营销，总部管产品的标准化和创新。战略做了调整，如果让原来的组织架构来适应现在的战略，显然是不匹配的，所以整个架构做了比较大的调整。广州总部，下设产品研发中心，研究院，人力行政中心，和他们平行的有广州分公司，北京分公司，上海分公司，成都分公司，每个分公司下设营销部、实施部、研究分院；这时候企业的组织架构如图二所示。

这样的调整，把实施和服务放到各个分公司；分公司的项目实施第一时间回收客户的个性化管理需求后，先在各自的研究分院进行提炼，传递回总部研究院一起包装成新的解决方案，交由产品研发中心进行开发，研发出来后的成果再传递回各个分公司进行市场推广销售。这样的组织架构使得总部和分公司之间有良好的互动和知识传递。从2008年到现在，在短暂的停滞之后又得到了高速的成长！

二、思考与启示

2.1变还是不变。很多企业随着企业的业务发展速度也飞快，原来很好的组织架构、管理流程、管理制度都变得不那么匹配！而业务的快速增长会蒙蔽了核心管理层的眼睛！这个时候，变还是不变？不变，那么一切依旧，如果业务还能这么高速的增长，那问题也许还不大，一旦业务的增长陷入停滞，企业的问题就会如雨后春

笋。变，那怎么变？首先，企业领袖要先变，改变自己的视角，增补不足的知识，调整企业战略！在这个基础上，再来思考，原来的组织架构是否匹配目前的企业发展需要？原来的人才是否合适现在的企业发展要求？发育组织功能，提升管理能力，让业务的展开实现从基于个人能力到基于组织体系的转型和升级。

2.2组织架构的设计的几个前提

2.2.1企业战略。任何企业在一定时间段内都有自己的战略规划和战略目标，战略规划和战略目标决定了企业一定时间段内的主要发展方向和发展重点，是指导组织结构设计的首要前提指导要素。组织结构本质上是体现企业一定时间段内战略规划和战略目标实现的组织保障组合形式。

2.2.2市场空间与趋势。客户是企业的衣食父母，企业是以市场和客户为导向得以生存和发展的组织形式，一定时间段内市场空间与趋势的任何重大变化因素，都会影响企业管理模式产生相应变化，所以企业必须以市场空间和趋势为前提指导因素来确定运营管理系统和组织结构设计模式，促进市场空间的持续稳定和扩大，顺应一定时间段内市场空间和趋势发展变化的需要，促进企业效益的稳定、持续提升。

2.2.3运营成本。组织结构设计中对运营成本的考量因素是企业成本管控的基本体现之一。责任明确、因责设岗，依据企业所处的发展阶段和行业特征确保每个责任都由具体岗位承担，是企业运营成本考量的重要步骤。

2.2.4企业文化/价值观。企业的文化/价值观是一个企业组织设计需要考虑的一个重要因素，不同的企业文化和价值观，决定了不同的企业家、员工、客户、股东的价值取向，也会在组织结构设计中而得以体现出来。

2.3组织架构的设计的一些要素

组织结构是企业运营管理系统的外在表现形式。如何实现企业运营管理系统的有序运转，体现企业运营管理系统的内在运营机制，有以下几个要素需要关注。

2.3.1是否匹配。组织结构设计的匹配原则表现在多个方面，首先要匹配企业定性的五个要素，其次要匹配责权利到岗到部门，还要匹配资源到岗到部门，还要注意人才和岗位之间的匹配，因人设岗，即使组织架构调整了，但人才和岗位的不匹配，会使得整个组织的协同效率不高，阻碍新员工的融入，导致企业发展停滞不前。

2.3.2能否促进。为了促成企业战略、市场空间与趋势、运营成本、企业文化/价值观的时间段发展目标和标准，组织结构设计中要有促进要素存在。体现在对某些关键性岗位职责和部门设计的重视和倾斜，通过组织结构设计“弥补”运营管理系统中存在的管理短板，促使企业运营管理系统产生系统合力和系统竞争力。

2.3.3怎么拉动。无论是自上而下的垂直管理体系的纵向价值链拉动，还有自左至右的部门之间的横向价值链拉动，还有由我及他的自我价值链拉动，每一个岗位、每一个部门、整体组织架构，都要有体现这三种价值链拉动力的职责内容和表现形式，使整个企业

的运营管理成为一个整体，成为一个动车组管理系统，取代“火车跑得快全靠车头带”。

2.3.4如何管控。组织结构设计体现管控要素是组织管理的核心职能之一。管控主要通过部门内部管控、部门间流程管控、整体目标与价值观管控等多种方式来实现。在组织结构设计中要体现出多种管控方式的内容和形式，在设计组织的管控模式的时候，也要梳理出企业的权责体系，明晰岗位的工作内容！

参考文献：

［1］《新东方战略转型和组织再造》和君咨询.2008.