组织变革的动因

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《管理学原理》第九章考点手册

《管理学原理》第九章组织变革考点29 组织变革的动因与目标、方式与内容（★★★一级考点，一般单选、多选、论述）1.组织变革是组织根据内外环境的变化而进行的调整、改革和适应的过程。

组织变革的根本目的是提高组织的效能高。

2.组织变革的外部动因：（1）宏观社会经济环境的变化。

（2）科技进步的影响。

（3）环境资源的影响。

（4）竞争观念的改变。

（5）全球化。

3.组织变革的内部动因：（1）战略的调整。

（2）设备引进与技术的变化。

（3）员工受教育的提高。

（4）组织规模和范围扩大，原来的组织结构变得不适应。

4.组织变革的目标：使组织、管理者、员工更具环境适应性。

5.按照变革的程度与速度，可以分为渐进式变革和激进式变革。

6.渐进式变革是管理者逐步地修正和改正一些事情，以渐进的方式对变化做出反应。

激进式变革是管理者快速地抛弃传统的习惯做法，以激进的方式对变化做出反应。

7.组织变革的内容：（1）人员变革：组织成员在工作态度、期望、认知和行为上的改变。

（2）结构变革：对组织设计、权利的分配、分工与协调等方面进行的变革。

例如，可将几个部门合并在一起，或者减少管理层次、拓宽管理幅度使组织扁平化。

（3）技术变革：是对组织所使用的设备、工具、技术、工艺、方法等方面进行的变革。

（4）组织文化变革。

考点30 组织变革的过程与阻力、组织变革新举措（★三级考点，一般单选、多选）1.心理学家库尔特·卢因提出了一种三步骤变革过程分析方法。

他的“解冻—变革—再冻结”的模型被许多管理者所采用。

2.对于不确定性的恐惧、对于可能失去利益和权力的恐惧、保守的组织文化、缺乏竞争的市场环境等都可能影响变革。

3.克服组织变革阻力的方法：（1）开诚布公地与员工沟通。

（2）让员工参与到变革中。

（3）利用成功的变革模式。

（4）减少不确定性。

（5）谈判。

4.组织变革的动力则是发动、赞成和支持变革并努力去实施变革的驱动力。

5.组织变革新举措：（1）组织结构扁平化（2）组织运行柔性化（3）组织协作团队化（4）大企业内部的“小企业化经营”。

07组织变革

三、组织变革的策略
（一）变革的方针：
1）积极慎重的方针。主要是指组织做好宣传，积极推行。
2）综合治理的方针。包括任务变革、技术变革、人员变革。
（二）变革的模式：
1）改良式的变革。阻力较小，易于实施，但缺乏总体规划、头痛医头，脚痛医脚，带有权宜之计的性质。 2）爆破式的变革。往往会涉及公司组织结构重大的、根本性改变，且变革期限较短，会带来非常大的冲击。 3）计划式的变革。审慎规划、适合组织长期发展要求；组织
（二）未来组织的关键特征
1、反应机制高速度
2、组织结构扁平化 3、组织运行柔性化 4、组织协作团队化 5、组织管理人本化
4、对于人性的新关注
5、环境变化的频率加快
6、不断学习的需要
3C：变化、竞争、顾客
6、学习型组织出现
第二节组织变革的动因与阻力
一、组织变革的动因
1）敏感性训练
敏感性训练是使参加者深入地了解自己和其他人的感情和意见，并从中提高学习和认知的能力。敏感性训练通过解决自己与工作中的问题，以促进个人的价值观念，培养实际做出成绩的能力。敏感性训练的主要对象包括员工、中层管理人员、学生以及具有不同文化背景和不同民族的人员。
2）调查反馈
3）加强培训，主动适应
4）启用人才，排除阻力
松下幸之助中村邦夫
5）注意策略，相机而动
组织变革的抵制现象
常见的组织变革抵制现象有：
1、生产、销售量和经济效益持续下降。
2、消极怠工、办事拖拉、等待磨工。 3、缺勤、请假、离职的人数增加。 4、发生争吵与敌对行为，人事纠纷增多。 5、似是而非，列造反对变革的种种理由。组织变革阻力产生的原因，主要在于人们害怕变革的风险，认为变革不符合公司的最佳利益或是害怕变革给自己的利益带来冲击。

组织变革的原因及对策分析

组织变革的缘由及对策分析摘要：现代企业组织在市场经济的发展中对于企业功能的实现至关重要。

而在充溢激烈竞争的当今社会中，组织变革在企业的发展过程中扮演着至关重要的作用。

而许多在实践中对于组织变革存在着模糊相识，要么是缺乏组织变革的主动性，要么是盲目地进行组织变革。

因而本文旨在通过对组织变革概念、缘由及对策的分析，熟悉并且更好地学习组织变革的相关内容。

关键词：组织变革；企业；缘由；对策一、组织变革的相关概念（一）组织变革的含义及原理所谓组织，就是为达到某些目标而设计的集合体，是成员进行各种活动的基本框架。

它满足以下几个特点：（1）是社会实体；（3）有确定的目标；（3）有确定的结构和协调模式的动态系统；（4）和外部环境相联系。

而组织变革是指运用行为科学和相关管理方法，对组织的权利结构、组织规模、沟通渠道、角色设定、组织和其他组织之间的关系，以及对组织成员的观念、看法和行为，成员之间的合作精神等进行有目的的、系统的调整和革新，以适应组织所处的内外环境、技术特征和组织任务等方面的变更，提高组织效能。

企业的发展离不开组织变革，内外部环境的变更，企业资源的不断整合和变动，都给企业带来了机遇和挑战，这就要求企业关注组织变革。

组织是一个开放、困难的系统，这种系统和其多重环境发生着动态的相互影响。

多层次、多因素、困难多变的环境要求组织不断调整和完善自身的功能和结构，提高在变更的环境中求得生存和发展的灵敏性、适应性和快速反应实力，即要依据外在环境的变更，不断对组织进行变革。

组织变革就是指：组织依据外部环境变更和内部状况的变更，刚好调整和完善自身结构和功能，以提高适应环境、求得生存和发展须要的应变实力。

组织变革的基本动因有外在缘由和内在缘由两大缘由。

（二）组织变革的表现及征兆组织变革是有先兆的，西方组织管理学家已经进行了这方面的探究。

组织管理学家们认为组织是否必需变革，可从两个方面着手分析。

一方面，考擦组织机构是否健全，组织目标是否明确，工作效能是高是低；另一方面，要随着外部环境的变更进行组织变革。

管理学第十一章组织变革

第三篇组织
第十一章组织变革
内容提要
组织变革的定义及现实意义组织变革的动因组织变革的类型组织变革的目标组织变革的内容组织变革的过程与程序变革的阻力及应对策略组织变革的方法组织冲突及其管理
一、组织变革的定义及现实意义
组织变革就是组织根据内外环境的变化，及时对组织中的要素进行结构性变革，以适应未来组织发展的要求。
组建股份有限公司将组织结构改变为以市场部为主体的扁
平组织结构，企业的层次只有两个对管理机构实行精兵简政采用更加科学和有效的内部机构监管方
式
谢谢各位，下章见！
每一次的加油，每一次的努力都是为了下一次更好的自己。21.1.1021.1.10Sunday, January 10, 2021
哈默和钱皮认为：在影响市场竞争的三大力量（customers，competition， change）中，change 是首要力量。
二、组织变革的动因
科学技术突飞猛进市场需求瞬息万变经济全球化劳动力的性质社会趋势世界政治
三、组织变革的类型
按照变革的程度与速度
渐进式变革和激进式变革
天生我材必有用，千金散尽还复来。07:55:1507:55:1507:551/10/2021 7:55:15 AM
安全象只弓，不拉它就松，要想保安全，常把弓弦绷。21.1.1007:55:1507:55Jan-2110-J an-21
得道多助失道寡助，掌控人心方位上。07:55:1507:55:1507:55Sunday, January 10, 2021
的了解或正确理解和就会推动变革向前
分析
发展
参与和让企业内部员工融合参与变革设计
变革发起者缺乏对变人们会积极参与变

第13章《管理心理学》PPT课件

13.3.3 组织发展的方法
1）敏感性训练
也称交友小组训练或者ST团体训练等。其目的是通过受训者在共同学习环境中的相互影响，提高受训者对自己的感情和情绪、自己在组织中所扮演的角色、自己同别人的相互影响关系的敏感性，进而改变个人和团体的行为，达到提高工作效率和满足个人需求的目标。
2）调查反馈
13.2 组织发展理论 13.2.1 组织发展的概念组织发展就是指组织运用管理心理学的知识，有计划
地对组织系统，根据内外变化的需要，做出改变人的行为和人际关系为重点的变革，以保持和增加组织的生命力和效率的过程。组织发展主要包括以人为中心、以技术为中心和以组织结构为中心三方面的内容。
13.2.2 组织发展的特点 1）组织发展是一个相互作用的过程； 2）组织发展是以有计划的再教育手段实现变革
4）团队建设团队建设是有计划地帮助团队改善完成任务的方式，提升其人际交往和问题解决技能的一系列活动。
5）群体间关系开发群体间关系开发致力于改变群体间的态度、成见及群体之间的相互认知。
13.3.4 学习型组织的构建
1）学习型组织的内涵学习型组织是由西方学者赫钦斯在其著作《学习社会》中首次提出的。后来，圣吉（P. Senge）在其著作《第五项修炼》中进行理论化、系统化。学习型组织指个体、团队和组织在组织共同愿景的引导和激励下，不断学习新知识和新技能，并在学习的基础上不断创新，从而实现组织的可持续发展和个体的全面发展。
第十三章内容纲要
组织变革理论组织发展理论基于组织变革与发展理论的管理
13.1 组织变革理论 13.1.1 组织变革的概念所谓组织变革（organizational change）是指组织根据外部环境和内部情况的变化，及时改变自己的组织结构，以适应客观发展的需要。

管理学杨文士第三版第10章组织变革

•
• 6 sigma的中心思想是，如果你能“测除它们和尽可能地接近“零缺陷”。
• 六西格玛管理程序： • 1、质量的衡量与质量改进目标。 • 2、实现六西格玛目标的六步法。 • （1）明确产品或服务； • （2）明确顾客； • （3）向顾客提供满意的产品或服务； • （4）明确过程； • （5）纠正过程中的错误； • （6）对过程进行测量、分析、改进和控制。
② 花时间，分步骤 ③ 多层次综合深入变革 ④ 认识收获以理解痛苦
第2节面向过程的组织变革
一、纵向的职能碉堡的局限
两种组织观
职能观过程观
二、从过程的视角看组织
三、过程改进的典型方法论 • （一）对过程的描述（P202） • （二）六西格玛管理（见下页）
• 二、从过程的视角看组织（P200）
• （三）业务过程再造(BPR)
• 组织的过程本身存在着较大问题的场合，需要对组织业务过程的彻底变革。
• 强调通过过程管理实现质量、成本和生产率的改进。
• 20世纪80年代末产生
案例讨论1：p.209
案例讨论2：p.213
•
本章总结
• 本章主要介绍了组织变革中的若干问题，如怎样认识组织变革的动因，如何应对变革中的抵制和阻力，并着重介绍管理新的发展趋势，使我们对组织变革有了更加深入的了解。
（三）组织变革的领域
1、结构变革----对职权关系、协作机制、集权程度、职位设计、管理跨度等因素的变革
2、技术变革----对工作的流程、方法、设备、设施的变革
3、人员变革----对员工工作态度、期望、任职和行为的变革
二、应对变革中的抵制和阻力
（一）抵制变革的原因
对于不确定性的恐惧 ——不确定性对于可能失去个人利益的恐惧 ——失去个人利益不认为变革符合组织的最佳利益 ——正当性

《管理学》第十章重难点笔记

《管理学》第十章重难点笔记第十章组织变革与组织文化10.1 复习笔记【知识框架】【重点难点归纳】一、组织变革的一般规律1．组织变革的动因（1）组织变革的必要性组织变革是指组织根据内外环境的变化，及时明确组织活动的内容或重点，并据此对组织中的岗位、机构（岗位的组合）以及结构（机构间的权力配置）进行调整，以适应组织发展的要求。

（2）组织变革的动因①外部环境因素：a．宏观社会经济环境的变化；b．科技进步的影响；c．环境资源的影响；d．竞争观念的改变。

②内部环境因素：a．组织机构适时调整的要求；b．保障信息畅通的要求；c．克服组织低效率的要求；d．快速决策的要求；e．提高组织整体管理水平的要求。

2．组织变革的类型和目标（1）组织变革的类型①组织变革划分的标准及类型a．按照变革的程度和速度不同，分为渐进式变革和激进式变革；b．按照工作对象的不同，分为以组织为重点的变革、以人为重点的变革和以技术为重点的变革；c．按照组织所处的经营环境状况不同，分为主动性变革和被动性变革；②组织变革的主要类型a．战略性变革。

指组织对其长期发展战略或使命所做的变革。

b．结构性变革。

指组织需要根据环境的变化适时对组织的结构进行变革，并重新在组织中进行权力和责任的分配，使组织变得更为柔性灵活、易于合作。

c．流程主导性变革。

指组织紧密围绕其关键目标和核心能力，充分应用现代信息技术对业务流程进行重新构造。

这种变革会使组织结构、组织文化、用户服务、质量、成本等各个方面产生重大的改变。

d．以人为中心的变革。

指组织必须通过对员工的培训、教育等引导，使他们能够在观念、态度和行为方面与组织保持一致。

（2）组织变革的目标①使组织更具环境适应性。

组织要想在动荡的环境中生存并得以发展，就必须顺势变革自己的任务目标、组织结构、决策程序、人员配备、管理制度等。

这样，组织才能有效地把握各种机会，识别并应对各种威胁，使组织更具环境适应性。

②使管理者更具环境适应性。

第十章组织变革与组织文化

2、消除组织变革压力的策略变压力为动力；引导压力，减小动力；多想成功的事，
天天都有好心情
五、组织冲突及其管理
1、组织冲突的影响
冲突：组织内部成员之间、不同部门之间、个人与组织之间由于在工作方式、利益、性格、文化价值观等方面的不一致性所导致的彼此相抵触、争执甚至攻击等行为。竞争是导致团体内部或团体之间发生冲突的最直接因素，组织冲突是竞争的一种表现形式组织冲突会存在两种结果：建设性冲突，指组织成员从组织利益角度出发，对组织中存在的不合理之处所提出意见等等。破坏性冲突，指由于认识上的不一致、组织资源和利益分配方面的矛盾，员工发生相互抵触、争执甚至攻击等行为，从而导致组织效率下降，并最终影响到组织发展的冲突。
2、弗里蒙特· 卡斯特等人的观点Ｅ·
弗里蒙特· 卡斯特(Fremont E. Kast) 与詹姆斯· 罗森Ｅ· Ｅ· 茨韦克(James E. Rosenzweig)合著的《组织与管理－－系统方法与权变方法》一书中，把组织变革分为6个步骤。 1）对组织本身、组织取得的成就和缺陷进行回顾、反省和检查，分析研究组织所处的内外部环境，为组织变革作准备。 2）总结组织中存在的问题，明确进行变革的必要性。 3）拿组织的现状与所期望的状态比较，进一步探明问题，发现差距，明确变革的方向。 4）确定解决问题的方法。 5）试行变革。按照选定的方法进行变革的具体行动。 6）检查变革的成果，找出今后改进的途径，进而使变革过程又回到第一步，如此循环，以便使组织不断地得到完善。
五、组织文化的塑造途径（1）
1、选择合适的组织价值观标准
组织价值观是组织文化的核心，选择正确的组织价值观是塑造良好组织文化的首要战略问题选择组织价值观的前提：

组织行为学-第十五章组织变革

第十五章组织变革
组织变革
定义：组织根据外部环境和内部条件变化，主动
、有目的对其自身进行修正、改变和创新的活动与过程。
组织变革的动因
（1）组织外部环境动因（2）组织内部动因
技术变革 • 更快更好的沟通 • 更快更好的传递 • 联系全球人员的信息网络
国际经济一体化 • 关税更低（GATT） • 通过浮动汇率制联系起来的货币 • 更多全球资本流动
发达国家市场的成熟 • 更低国内增长 • 更多的雄心勃勃的出口商 • 更为不规则
社会制度的转变 • 更多国家与资本主义体系相联系 • 更为私有化
变革、竞争与市场
更多威胁更多机会
• 更多国内竞争
• 提高的速度 • 国际竞争
•更大的市场
•更少的壁垒 •更多国际市场
组织内更大规模的变革 •再造 •横向组织，团队，网络 •质量工程 •新技术新产品 • 兼并，合资企业，企业联合 •全球团队 •战略变革 •文化变革驱动重要组织变革需求的力量
对已有的资源分配的威胁
结构惯性
对已有的权力关系的威胁
组织抵制
有限的变革点
对专业知识的威胁
群体惯性
组织中抵制变革的原因
变革阻力的克服
1、教育和沟通 2、参与 3、促进与支持 4、谈判 5、操纵和收买 6、强制
组织变革的模型
1、勒温的三阶段模型 2、科特的八阶段模型 3、行动研究
勒温的三阶段模型
应该改变一下了！” 2 建立指导团队一支有能力来指导整个组织进行大规模变革的团队组建完毕，并准备开始工作 3 确立变革愿景指导团队开始为组织变革确立正确的愿景及战略 4 有效沟通愿景人们开始对变革的愿景和战略产生认同，并在他们的行动当中体现出这种认同

第9章组织变革 (《管理学》PPT课件)

的收益会大大超过成本。
16
第1节组织变革概述
四.营造促进变革的文化
要使变革取得成功，还必须注意以下方面: 1) 变革不会一蹴而就 2) 变革必须齐头并进,综合进行 3) 要使人们认识并体会到变革的收获
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第2节面向过程的组织变革
一. 职能碉堡的局限二. 从过程的视角看组织三. 管理跨职能过程的挑战四. 对过程的描述五. 业务过程再造
–这种认识更适合于当今以变化为主要特征的时代。
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第1节组织变革概述
组织变革的领域：
– 结构 – 技术 – 人员
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第1节组织变革概述
二.应对变革中的抵制和阻力
人们抵制变革的原因：
–对于不确定性的恐惧 –对于可能失去个人利益的恐惧 –不认为变革符合组织的最佳利益
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第1节组织变革概述
力场分析 10
第1节组织变革概述
减少变革阻力的方法：
– 确保达成共同的变革愿景 – 沟通变革的目的和重要性 – 认识到变革对情绪的影响 – 理解变革的各方面影响 – 沟通即将变革和不会变革的部分 – 树立理想的行为模式 – 提供有效的反馈、合理的报酬以及适当的结果 – 对阻力作出一致的反应 – 灵活、耐心和支持
12
第1节组织变革概述
直接与阻力打交道的方式：
–采用劝说的方式 –提供某种补偿以换取支持 –修改方案以满足特定的要求 –改变社会氛围使人们更容易接受变革 –有些情况下只能选择放弃，人不可能永远成功
13
第1节组织变革概述
打破僵局的系统化方法：
–明确对抗双方的“同”和“异”，分歧到底是什么
–双方就为什么“存异”达成一致 –决定为了解决“异见”必须做些什么

论组织变革动因及意义

论组织变革的动因与意义组织作为一个开放的系统，需要不断地与外界环境发生作用。

而现代市场环境变化迅速，以往组织所面临的环境正发生着巨大的变化，组织原有的稳定和平衡已经渐渐不能适应新形式变化的要求，必须进行组织变革。

（一）、组织变革的概念组织变革是指运用行为科学和相关管理方法，对组织的权利结构、组织规模、沟通渠道、角色设定、组织与其他组织之间的关系，以及对组织成员的观念、态度和行为，成员之间的合作精神等进行有目的的、系统的调整和革新，以适应组织所处的内外环境、技术特征和组织任务等方面的变化，提高组织效能。

它狭义上仅限于正式结构的变革，广义上还包括行为变革和技术变革。

打破原有的稳定和平衡不是组织变革本身的目的，组织变革的目的是建立新形势下新的稳定和平衡，把组织的变动性和稳定性有机地结合起来。

（二）、组织变革的动因1、外部环境一个组织要求生存、发展，就必须经常不断地与外界进行信息、人员、物资等方面的交换，使组织自身与外界环境取得平衡。

组织的外部环境大体上可以分为三个层次：科学技术、社会行为和社会制度。

科学技术的发展、社会行为价值观念的变迁以及社会的体制因素是外界环境变动的三个来源。

因此，组织要适应外部环境，就必须不断地进行自我变革。

2、组织内部因素创新的需要，创新是组织活力的源泉。

组织结构的创新可以提高组织的管理水平，提高组织的活力和灵活性，增强组织的核心竞争力；同时还可以推动组织其他方面（如过程、制度和政策等）的创新。

因此，要使组织激发和保持创新精神和活力，就需要组织结构的创新和变革，以充分发挥组织的创新潜能。

3、组织结构任何组织都有自己的结构，任何组织的结构也都有一个逐步完善的过程，结构的变化往往影响到整个系统。

组织结构本身的某些调整虽不直接引起组织本质的变化，但组织结构的重大变化必然导致组织的部分质变此外，权力结构的变化也与组织结构直接相关。

4、科学技术的发展科学技术是组织变革的另一个动因，它对组织结构和社会心理系统所产生的影响是重大的，以空前的深度和广度影响和变化着社会生产和生活的各个方面。

(完整版)论述组织变革的动因及意义。

一、组织变革的概念组织变革（Organizational Change）是指运用行为科学和相关管理方法，对组织的权利结构、组织规模、沟通渠道、角色设定、组织与其他组织之间的关系，以及对组织成员的观念、态度和行为，成员之间的合作精神等进行有目的的、系统的调整和革新，以适应组织所处的内外环境、技术特征和组织任务等方面的变化，提高组织效能。

组织变革的动力来自各方面，不仅来自组织的外部环境，而且来自组织内部。

二、发生组织变革的原因20世纪80年代以来，随着全球化的进程，企业组织和公共组织都面临全球化和知识经济的新情境，组织需要快速的发展，而组织间的竞争也日趋激烈。

原有的组织结构和组织传统已经显现出它的不适应性，越来越多的组织不得不变革其文化，重新设计其业务，重组组织机构，采用或创造新技术，向组织成员授予权力，消除组织障碍，寻求可持续发展的方法，创造高度参与的组织和管理制度。

因此，组织要想发展，就必须进行变革，所谓组织变革就必须针对组织发展需要，进行与时俱进，去除弊端，发扬优势，从而获得更多的竞争优势。

这些年，组织变革的理论也随之发展，越来越多，但这并不代表组织变革中存在的问题已经解决。

事实上，组织变革中仍然存在着许许多多的问题，这些问题也是在不断发展中才能逐步加以解决的。

所以组织要在诸多组织变革理论的基础上不断发展，不断创新，才能得到更好地发展。

总的分内外两种原因。

1、内部原因①组织目标的选择与修正。

组织的目标并不是一成不变的，当组织目标在实施过程中与环境不协调时，需要对目标进行修正。

②组织结构与职能的调整和改变。

组织会根据内、外环境的要求对自身的结构进行适时的调整与改变，如管理幅度和层次的重新划分、部门的重新组合、各部门工作的重新分配等。

同时，组织在发展的过程中，亦会不断抛弃旧的不适用的职能并不断承担新的职能，如社会福利事业、防止公害、保护消费者权益等。

这些均会促使组织进行不断的变革。

③组织员工的变化。

管理心理学案例分析1

1. 试述组织变革的动因。

答案：组织变革的动因来自于外部环境与内部环境的变化。

(1)外部环境的变化①技术的不断进步。

科学技术的发展对社会生产产生巨大的影响，它促使产品结构、生产技术和生产方式的不断改变。

技术的进步带来了生产的现代化，机器越来越多地代替了通常由中层管理人员所承担的常规性工作，这就使上层管理者对中层管理人员的依赖程度减少，使他们能更多地注意组织目标和计划的制定，以及组织与外部环境间关系的处理等。

技术的进步还对组织成员的知识和技能水平提出了更高的要求。

这一切都客观上要求组织不断进行变革。

②价值观念的变化。

随着社会的发展，人们的价值观念也在不断改变。

企业组织作为一个开放系统，其价值观也应反映出社会价值观的变迁。

③竞争的加剧。

商品经济的进一步发展，竞争也日益激烈。

企业组织的生产和经营面临比以往更多的竞争对手。

在这种情况下，企业组织不进行变革，则随时都有被淘汰的危险。

④国家政策的变化。

政府实施新的政策，必然引起组织外部环境的改变，从而客观上要求组织内部也要相应进行变革。

总而言之，一个组织要求得生存和发展，就必须与外部环境取得平衡。

组织对外部环境无法控制，因此只有从组织内部进行变革，才能保持与外界环境相适应。

(2)内部条件的变化组织内部条件的变化包括组织成员的工作态度、期望、价值观念等方面的变化。

当内部条件发生这些变化时，如果组织目标、结构及权力系统与之不相适应，就必须对组织作相应的变革。

一般而言，出现以下几种状况时，组织就应该进行变革。

①成员要求在工作中有个人发展的机会，但组织仍然倾向于简单化、专业化的管理方式，从而限制了成员的发展机会。

②组织成员民主思想增强，要求参与管理，希望在经济上、政治上得到公平待遇，受到尊重，但组织仍然是等级分明、地位差别大，对组织成员进行严格控制。

③当组织成员的工作责任感增强，通过工作赢得尊重时，组织却仍然只靠奖惩手段推动成员工作。

④当组织成员期望从工作中尽快获得当前需要的满足时，组织满足其成员的奖励、晋升等方式却仍然是缓慢的、延期的。

第9章组织变革

13
（三）减少阻力的方法
• 确保达成共同的变革愿景 • 沟通变革的目的和重要性 • 认识到变革对情绪的影响 • 理解变革的各方面影响 • 沟通即将变革和不会变革
的部分
树立理想的行为模式提供有效的反馈、合理的报酬以及适当的结果对阻力作出一致反应灵活、耐心、支持
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（四）处理文化阻力的例行规则
• 工业经济时代，这是一种有效的组织社会活动的方式——能够发挥规模经济效益，有利于专门知识积累、同行之间的交流和专业人才的培养。
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一、职能碉堡的局限
研生市售究产场后开制销服发造售务
顾客需要
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28
一、职能碉堡的局限
• 这种方式的最大缺陷在于横向的协调性差，各职能部门犹如林立的“碉堡”，其中的人们常常具有所谓的“隧道视野”，每个部门都只关注自己所分担的那一块任务，每个部门中的人都努力追求本部门利益的最大化，但没有人为整体负责，没有人为顾客的需要负责——比较适合于相对稳定、以短缺为主要特征的经济环境。
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流程在传统组织中的陷阱
一个常用公式计算被浪费掉的时间，就是VT除以ET，即有价值时间除以流逝的时间。
一个大保险公司，其处理一个新申请的 VT是26分钟，那么流逝的时间呢（ET）？28 天。也就是花了近一个月的时间做了一个半小时的工作。
一个大的电子公司，其产品开发的VT与 ET之比是0.001，即99.9％是浪费掉的时间。
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（五）打破僵局的系统化方法
• （1）明确对抗双方的“同”和 “异”，了解分歧所在。
• （2）双方就为什么“存异”达成一致。

组织变革动因的浅议

性／革新性之间保持一个动态平衡．既要保持组织整体的稳定协都会产生直接和具体的影响。而这种影响主要是由组织的管理和调发展．又不失组织的自我改造和进取的活力：既要最大程度地保机构运作系统对外部信息的感知和处理，进而影响组织决策。组
持人们的稳定感，要最大限度地去实现人们生产活动的有效性。织内部的变革压力首先自下而上传递．后在成为自上而下的改又然
分析组织变革的动因可以实际地指导组织变革的过程，有极革动力．最后达于组织的基层单位和成员。大的现实意义。这包括外因，内因和直接驱动力。
的需求
在组织的发展过程中，会有适应一定生产力水平的组织关系式合理化的任何努力必然牵涉到职权、位和结构的变化。组职就
理进步的标准。种任务的承担者是诸如政府的信访部门．业这企的公共关系部门或市场调查部门。
２
．
的的。从学者到企业家都认识到加强组织文化建设的重要性。组
只有切实在组织中树立勇于变革．于创新的组织文化并渗敢
４组织变革在精神层面的直接动九进取的组织气候即组织
组织气候是由组织成员的态度、思想、情感所形成的或所表
对改革的欲望和朝向改革的氛围在现代社会中，组织成功的概率与组织和环境之间的一致性成员的革新态度、然而又是普遍而持续的行为风气、理的基本因素，如价值观、、资源等等。人每～个组织都想充分现出的该机构单位所特有的．利用环境来维系自己的生存和发展，而环境的可利用总量又有精神面貌。它是组织生活的精神层面。限，于是便出现竞争。这种竞争便形成环境对组织的 “ 压力 ” 。