三株口服液

三株口服液三株在中国企业群雄榜上，三株是一个绕不过去的名字。

1994年8月当吴炳新、吴思伟父子在山东济南创立三株公司的时候，怎么也不会料到自己会创造出中国保健品行业最辉煌的历史。

今天，三株的辉煌传奇和其瞬间衰落瓦解的故事一样，仍然为人们津津乐道。

三株的辉煌时刻从1994至1996年的短短三年间，三株销售额从1个多亿跃至80亿元；从1993年底30万元的注册资金到1997年底48亿元的公司净资产。

三株在全国所有大城市、省会城市和绝大部分地级市注册了600个子公司，在县、乡、镇有2000个办事处，吸纳了15万销售人员。

迅速崛起的三株不仅达到了自身发展的顶峰时刻，更创造了中国保健品行业史上的记录，其年销售额80亿的业绩至今在业内仍然无人可及。

三株帝国的没落正如其迅速崛起一样，三株的失败，来得是那样突然。

时至今日，人们仍然为之唏嘘不已。

正如之前我们提到，危机伴随着任何一个组织的发展和个人的成长，从企业成立之日起它便形影不离。

危机管理水平的差异，便导致了不同组织和个人结局的不同。

三株的决策失误和管理失控，播下了日后衰落的种子。

而在危机事件管理中一味强调自身利益、忽略公众感情和消费者权益的态度和行为，更直接引发了三株帝国的迅速崩溃。

1、盲目扩张和多元化战略1995年10月17日，吴炳新在新华社的一次年会上宣读了《争做中国第一纳税人》的报告。

设想到20世纪末，完成900亿元到1000亿元销售额，成为中国第一纳税人，其勃勃雄心溢于言表。

为了实现这一理想，三株公司开始实施全面多元化发展战略，向医疗电子、精细化工、生物工程、材料工程、物理电子及化妆品等6个行业渗透。

与此同时，三株在全国范围内收购、并购几十家亏损医药企业，令企业担负期严重的债务压力。

这种过分乐观的态度和盲目扩张的战略，无疑助长了从管理层到普通员工的骄傲自满情绪，也成为三株危机意识淡薄和忽略公众利益的诱因。

2、机构的爆炸式膨胀和管理失控四年间，三株集团及期下属机构的管理层扩大了100倍，到1997年三株共有300多家子公司，2000多家县级办事处和13000多家乡镇工作站。

三株所崇尚的高度集权的管理体制造成了种种类似“国企病”的症状，各个部门之间划地为牢，形成壁垒，程序复杂，官僚主义盛行，令企业对市场信号反应严重迟钝。

为了统一协调全国市场，总部设计了十多种报表，以便及时掌握各个环节的动态。

但具体到一个基层办事处，哪来那么多变化需要填，上面要报，下面就造假。

与此同时，机构臃肿和管理失控造成工作效率低下，浪费了1/3的广告投放，基层宣传品投放到位率不足20%。

3、高速发展阶段的产品虚假宣传在三株的高速发展阶段，产品宣传开始出现大量冒用专家名义、夸大功效、诋毁同行的言语。

种种夸大功效、无中生有、诋毁对手的事件频频发生，总部到最后已疲于奔命而无可奈何。

单在1997年上半年，三株公司就因“虚假广告”等原因而遭到起诉10余起。

三株也因此被部分地方卫生部门吊销药品批准文号，1995年5月，三株因虚假广告宣传而被广东省卫生厅专门发出了《关于吊销三株口服液药品广告批准文号的通知》。

4、忽视公众利益最终导致三株帝国瓦解成都事件成都市场部人员在编写宣传材料时，未经患者同意，就把其作为典型病例进行大范围宣传，结果导致纠纷，并经新闻界曝光，敏感的中央电视台焦点访谈节目也飞进了报道，事件由成都波及到全国，产生了极大负面影响。

常德事件在为风光无限的三株钦佩不已的同时，不少人开始思考这样一个问题：三株的冬天何时将会到来？谁又将是三株的终结者？没有人能料到最终的答案竟是湖南常德一个叫陈伯顺的普通老汉。

1996年6月，湖南常德汉寿县退休老人陈伯顺在喝完三株口服液后去世，其家属随后向三株公司提出索赔，财大气粗的三株则拒绝给予任何赔偿，坚决声称是消费者自身问题。

遭到拒绝后陈伯顺家属一张状纸将三株公司告上法院。

1998年3月，法院一审宣判三株败诉后，20多家媒体炮轰三株，引发了三株口服液的销售地震，4月份（即审判后的第二个月）的三株口服液销售额就从上年的月销售额2亿元下降至几百万元，15万人的营销大军，被迫削减为不足2万人，生产经营陷入空前灾难之中，总裁吴炳新也被重重击倒。

据三株公司介绍，官司给三株造成的直接经济损失达40多亿元，国家税收损失了6亿元。

1999年3月，法院终审判决三株公司获胜，但此时三株帝国已经陷入全面瘫痪状态。

三株的200多个子公司停止，绝大多数工作站和办事处全部关闭，全国销售基本停止。

创造中国保健品奇迹的三株公司，在危机应对中的表现却极其不成熟：就事论事，陷于局部谁是谁非，与消费者争论不休却忽视危机公关。

最终三株为其忽视公众利益、不愿主动承担责任而付出巨大代价。

危机公关分析三株集团网站的三株大事记里面记录了两条时间:1998年3月，常德事件发生，三株口服液销售受到重大影响。

1999年3月，湖南省高级人民法院终审判决，常德事件三株公司胜诉。

但是这两段轻描淡写的大事记,怎么能淡化掉三株集团心头致命之痛?1996年6月，湖南常德市陈伯顺购买了10瓶三株口服液，服用后引起高蛋白过敏反应，两个月后死亡。

第二年，其子陈然之状告三株药业，要求其赔偿经济损失和精神损失共300万元。

1998年3月31日，湖南常德中级人民法院一审判决，责成三株药业集团向死者属赔偿29.8万元，并没收三株非法收入1000万元。

一审过后，许多新闻媒介进行了广泛报道，并更进一步对三株和管理机制进行了深入剖析与探讨，一时间沸沸扬扬，谣言四起。

经销商与消费者纷纷退货索赔，三株口服液及其系列产品的销售陷入瘫痪状态。

继而三株提出上诉，最终由湖南省高级人民法院作出终审判决。

1999年3月25日，持续了一年的官司以三株胜诉告终。

但是，法律上的胜诉，却不能挽回三株帝国倾覆的命运。

依据由知名危机公关专家游昌乔先生创导的危机公关5S原则进行分析：违背承担责任原则：既然消费者已经受了误导，三株公司不应该采取回避的态度，而应该从负责任的角度，主动停止三株口服液的销售，配合司法机关的调查。

违背真诚沟通的原则：在事件发生后，三株公司对内瞒骗员工，对外视媒体为敌人，结果公众无法了解事实真相，致使谣言四起。

违背速度第一原则：危机发生后，企业既没有立即派出得力人员调查事故起因、安抚受害者、尽力缩小事态范围，也没有主动与政府部门和新闻媒体进行沟通、说明事实真相。

违背系统运行原则：公司仅仅凭一时之勇去对薄公堂，而没有采取其他相应的措施，致使事态扩大。

违背权威证实原则：三株公司反复念叨自己的产品好，却没有主动邀请权威机构对其进行检测，消费者当然宁愿信其有，不愿信其无。

如果当时三株公司能在北京召开新闻发布会，并由卫生部相关专家对三株口服液的功效进行论证，可能就不会是这样的结局了。

三株口服液与史玉柱史玉柱是巨人集团总裁,吴柄新是三株集团总裁,他们各自创造的“巨人脑黄金”和“三株口服液”的神话已为世人所公认,但是两位营销巨匠的秘密交往则鲜为人知。

我们把时针拨回到1996年春。

1996年春,“巨人”遇到了多方面的困难,在巨人大厦搁浅的同时,巨人系列电脑产品、巨人系列保健品和巨人系列药品也进入销售低谷。

巨人汉卡和巨人脑黄金等拳头产品相继进入衰退期,巨人多媒体电脑、巨人巨不肥等30多个新产品,也在1995年5月18日开始的冠以“巨人大行动”的集群式市场导入行动中,遭到前所未有的惨败。

所以,1995年的冬天成为“巨人”创业7年以来最寒冷的冬天。

“巨人”年轻的决策者们进行了深刻的反思,从管理、营销、开发、生产等多个方面进行了系统的分析,同时聘请大批全国著名的专家学者到珠海“会诊”。

但是众说纷纭,最终没能找到一个有效的解决方案。

然而世界就是那么丰富多彩。

一年前还被包括“巨人”在内的保健品同行们不屑一顾的三株公司，1995年则过了一个非常温暖的冬天。

三株口服液单产品的年销售额达到22.8亿元,创造了中国保健品年销售额的新记录。

三株公司仿佛在一夜之间成为中国保健品产业当之无愧的龙头老大。

史玉柱的眼前顿时一亮：吴柄新这位半生坎坷、比自己年长近30岁的营销巨匠才是使“巨人”摆脱困境的希望。

于是史玉柱决定到三株集团考察,登门求教,求得医治“巨人”沉疴的良方。

巨人从三株学到了什么？两位营销巨匠是如何秘密接触并安排访问已超出本文的主题,但是双方都能摒弃“同行是冤家”的陈腐观念,站在市场营销的最前沿,共同探讨中国市场营销的最新问题,充分体现了两位巨匠博大的胸怀,无疑也为所有的营销人树立了一个好的榜样。

巨人高层三株之行后,迅速拟定了调整方针：一、以消费者为中心，把消费者的需求始终放到第一位。

忽视消费者是“巨人”最大的失误。

这个问题看上去有些奇怪。

难道“巨人”以前没有研究消费需求吗?如果是这样的话,又如何解释巨人汉卡和巨人脑黄金的巨大成功呢?其实并不奇怪。

“巨人”总结出的这一条经验实际上有更深层的含义:即策划要从“黄金法则"向“白金法则"转变,市场操作要从“引导消费”向“追踪消费”转变。

心理学上著名的黄金法则曰:如果你希望别人怎样对待你,那么你就应该怎样对待别人。

运用黄金法则把握消费者的心理,无疑吻合于“己所不欲,勿施于人”的中国传统文化观念,也是“巨人”早期营销策划成功的基础。

然成也萧何败也萧何,正是这种策划的“黄金法则”导致了“巨人”后期策划的主观主义,导致产品策划逐渐远离消费者的真实需求。

因为生活在珠海特区的“巨人”高层企划人员的生活观念和消费尺度,和广大内地消费者的现实需求之间的距离,毕竟是越来越大,企划人员“不欲的",却往往是广大消费者“所需的”。

所以,应用黄金法则策划出来的“巨人大行动",自然不为绝大多数的消费者所接受。

白金法则日：必须按照对方所希望的方式去对待他。

企划人员在进行策划时,必须忘掉自我,要百分之百地按照消费者需要的和希望的方式去创意和创作。

策划从“黄金法则"向“白金法则”转变是“以消费者为中心"的第一层含义,第二层含义则是市场操作要从“引导消费”向“追踪消费”转变。

“引导消费"是太阳神的发明”。

太阳神开创了中国健康产业现代营销的“南派模式”。

“南派模式”认为,只要广告做得漂亮,企业Cl做得有档次，即使把棺材板烧成灰,消费者也会抢着去买”。

巨人脑黄金的成功就得益于南派“引导消费"的模式,而恰恰是这同一模式导致了“臣人大行动”的彻底失败。

消费者已日趋成熟,市场也从卖方市场不知不觉中变成了买方市场。

策划还是依照曾经成功的“黄金法则",市场操作还是依照曾经辉煌的''引导消费"式的狂轰滥炸,可是消费者却不再像从前那么容易激动,他们开始不买账了。

星星还是那颗星星,月亮还是那个月亮,只是仰望天空的消费者,观念已经不一样。